La función de gestionar a personas: ¿qué es?, ¿de dónde viene?, ¿hacia dónde va?

  • Mireia Valverde Aparicio

    Mireia Valverde Aparicio

    Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Barcelona y bachelors en Ciencias Empresariales (Gestión de Personal) por la Universidad de Limerick (Irlanda). Máster en Estudios Empresariales (Gestión de Recursos Humanos) por la Universidad de Limerick, donde ha sido profesora. Profesora de la Universidad Rovira i Virgili. Colaboradora en el proyecto internacional Cranfield de investigación en gestión estratégica de recursos humanos.

  • María Tatiana Gorjup

    María Tatiana Gorjup

    Licenciada en Economía por la Universidad Nacional del Sur (UNS, Bahía Blanca, Argentina). Doctora con mención de Doctorado Europeo por la Universidad Rovira i Virgili, donde es profesora lectora en el ámbito de la gestión de recursos humanos. Docente a nivel de grado y posgrado en la UNS y URV. Investigadora del grupo de investigación emergente Factor Humà, Organitzacions i Mercats, reconocido por la Generalitat de Cataluña.

  • Diana Calabuig Córcoles

    Diana Calabuig Córcoles

    Licenciada en Administración y Dirección de Empresas y en Economía por la Universidad Rovira i Virgili, programa de Dirección General por la UOC, especialista universitaria en Dirección de Marketing por la FURV. Responsable del Departamento de Gestión y Finanzas durante más de cuatro años en una agencia de publicidad.

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Introducción

Actualmente, cuando hablamos de gestión de recursos humanos seguramente ya tenemos una percepción general de lo que este término comprende: gestión de las personas hacia la consecución de los objetivos de una organización, o conjunto de actividades que se llevan a cabo desde el departamento de recursos humanos. Este es un buen comienzo pero, si seguimos profundizando un poco más allá, nos podemos preguntar: ¿Por qué es importante la gestión de personas en la organización? ¿Qué es realmente gestionar a personas? ¿Qué actividades comprende la gestión de personas? ¿Quién lleva a cabo estas actividades y quién gestiona a las personas en las organizaciones? ¿Siempre se ha gestionado a las personas de la misma manera? ¿Cómo se gestionan hoy en día las personas en las organizaciones?
A lo largo de este módulo didáctico, iremos dando respuestas a estas preguntas. Con el objetivo de hacerlo, el primer apartado de este módulo se centra en aportar una visión estratégica de la gestión de recursos humanos, partiendo de la consideración de las personas como recursos de la organización y analizando la forma en la que estos recursos se pueden convertir en una ventaja competitiva. Esta visión resalta la importancia de la contribución de las personas en las organizaciones y es de especial utilidad para enmarcar la perspectiva desde la que entender el resto de los módulos de esta asignatura, así como la asignatura en el contexto del estudio de las organizaciones. De esta manera, la gestión de recursos humanos tendrá más sentido si se la considera como una parte plenamente integrada en las estrategias corporativas en busca de la eficiencia organizativa.
A continuación, los apartados 2 y 3 comprenden las características y los elementos propios de la gestión de recursos humanos. En primer lugar, nos centraremos en la perspectiva conceptual de la gestión de recursos humanos (apartado 2), a partir de la definición y los elementos de la gestión de personas, así como en las diferentes funciones y actividades propias de esta función empresarial dentro de la organización. En el apartado 3, haremos referencia a los agentes responsables de la gestión de personas en la organización.
En el apartado 4, observaremos el desarrollo de las actividades de recursos humanos desde la Revolución Industrial como precedente necesario para llegar a entender la razón de ser de la función de personal tal y como lo entendemos hoy en día. Y a partir de aquí, estaremos preparados para comprender hacia dónde va la gestión de personas en las organizaciones, sus desarrollos recientes y los retos que se plantean para los próximos años (apartado 5).
Hay que tener en cuenta que en este módulo utilizaremos indistintamente las terminologías gestión de personas, gestión de personal y gestión de recursos humanos, excepto en los apartados donde específicamente hablamos de las connotaciones que una u otra nomenclatura comporta. También utilizaremos indistintamente, aunque somos conscientes de las diferencias conceptuales, las palabras empresa y organización, así como trabajador y empleado.

Objetivos

Este módulo didáctico intenta proporcionar al estudiante una serie de conocimientos y competencias para que alcance los objetivos siguientes:

  1. Reconocer la importancia y la contribución de las personas y de su adecuada gestión en la consecución de ventajas competitivas.

  2. Comprender qué es la gestión de personas y el lugar que ocupa entre las áreas funcionales de la organización.

  3. Conocer cuáles son las funciones y actividades de la gestión de personas.

  4. Distinguir a los agentes responsables de la gestión de personas.

  5. Analizar el rol que se otorga a la gestión de personas y sus especialistas en diferentes organizaciones.

  6. Conocer el desarrollo histórico de la función de personas dentro de la organización, desde sus orígenes hasta la actualidad.

  7. Identificar las tendencias y los retos de la gestión de RR. HH. que tienen que asumir las organizaciones del siglo xxi.

1.Una visión estratégica de la gestión de recursos humanos

Hoy en día, existe un acuerdo común con respecto a la idea de que "las personas son el factor clave en las organizaciones" o de que "los recursos humanos marcan la diferencia". Estas afirmaciones contemplan una estrecha relación con la idea de que el éxito de las organizaciones descansa sobre las personas que las componen.
Sin embargo, si se otorga tanta importancia a la actuación de las personas en el éxito de la organización, ¿cómo se puede explicar que un número considerable de empresas no tengan éxito o incluso fracasen rotundamente precisamente por la actuación de su personal? Una primera explicación que emerge ante estos resultados es que no sólo la mera presencia de las personas en la empresa determina su éxito, sino también las maneras específicas de conseguir maximizar el provecho obtenido de su trabajo a partir de su gestión.
En este primer apartado, enmarcaremos la gestión de recursos humanos en el proceso estratégico de la organización, analizando dónde se ubican las personas en el contexto de los recursos de la organización y cómo pueden pasar a ser una ventaja competitiva. Más adelante nos centraremos en la gestión de las personas y en la forma en que esta puede convertirse en la ventaja competitiva de la organización.

1.1.Las personas como recursos

A pesar de que el debate sobre si la función de recursos humanos tendría que poner el énfasis en recursos o en humanos continúa vigente (por ejemplo, podéis ver Bolton y Houlihan, 2007), lo cierto es que las organizaciones funcionan en clave de eficiencia, y sólo pueden conseguir sus objetivos si utilizan los recursos (humanos, materiales, financieros, etc.) de los que disponen con el fin de obtener ventajas competitivas (Grant, 1991). Esto hace que la gestión de recursos humanos tenga que estar plenamente integrada en los aspectos estratégicos de la organización.
Tradicionalmente, la gestión estratégica había considerado primordial la búsqueda de sus ventajas competitivas fuera de la empresa, es decir, en las oportunidades presentadas por el mercado (por ejemplo, con modelos como el de Porter). Aun así, en las últimas décadas se ha llevado a cabo un giro de atención hacia los elementos internos de las organizaciones. Una de las principales aportaciones en este sentido es la teoría de recursos y capacidades (1) , que afirma que la ventaja competitiva se origina en los recursos que posee la organización. Sin embargo, para que esto suceda los recursos deben tener una serie de atributos o características para ser capaces de crear esta ventaja:

  • Valiosos, en el sentido de añadir valor.

  • Únicos o raros.

  • Difíciles de imitar.

  • Difíciles de sustituir.

Pero, ¿cuáles son estos recursos? Siguiendo la revisión propuesta por Fahy (2000), los recursos que constituyen una fuente de ventaja competitiva se dividen en tres grupos:
1) Activos tangibles: en este primer grupo se encuentran las instalaciones, los equipos, la tierra, otros bienes de capital, depósitos bancarios; es decir, los recursos físicos y financieros. La empresa tiene el derecho de propiedad sobre estos recursos y su valor es fácil de medir mediante los sistemas de contabilidad. A la vez, son susceptibles de duplicación: son fácilmente imitables y sustituibles.
2) Activos intangibles: en este grupo se incluye la propiedad intelectual, como por ejemplo las patentes, marcas y reputación de la empresa, networks y bases de datos, etc. Estos activos marcan la diferencia en el valor de la empresa, tienen capacidad ilimitada y las empresas pueden explotar su valor utilizándolos internamente, alquilándolos (en el caso de licencias) o vendiéndolos (como puede ser el caso de una marca). Al mismo tiempo, se resisten a la duplicación, imitación o sustitución en el corto plazo.
3) Capacidades: en este grupo se incluyen los conocimientos y las habilidades de las personas y los grupos, la cultura de la organización, y el nivel de relaciones entre el management y los empleados, incluyendo la motivación de éstos. Las capacidades no tienen un derecho de propiedad claramente definido, dificultando la medición del valor que representan para la organización. Además, dada su naturaleza generalmente tácita, son muy difíciles de imitar, sustituir o duplicar.
Hay que destacar que dos de estos tres grupos de recursos tienen su base en la contribución que las personas hacen a la organización, lo que pone el factor humano en el centro de la ventaja competitiva que puede conseguir una organización.
Es decir, la teoría de recursos y capacidades proporciona una visión de los recursos humanos como generadores de ventaja competitiva en la organización.

1.2.Convirtiendo a las personas en recursos estratégicos

La cuestión que emerge a partir de estas consideraciones es: ¿qué pueden hacer las organizaciones para aprovechar los recursos derivados de las personas? En este sentido, varios autores han identificado y clasificado los principios básicos para un uso óptimo del trabajo de las personas. Una de las clasificaciones más intuitivas es la que considera los tres factores siguientes (las tres C), que juntos contribuirán a generar la ventaja competitiva de la empresa a partir de las personas (Mazo, 1996).

  • Competencia: la organización cuenta con las personas preparadas y adecuadas para desarrollar las actividades empresariales. Para conseguir ser competente, la empresa debe actualizar de manera permanente las competencias y los conocimientos de su personal, así como vincular el aprendizaje individual con el aprendizaje organizativo.

  • Coordinación: habrá que conseguir una coordinación eficiente de los distintos procesos que se llevan a cabo en la empresa para no incurrir en costes de transacciones internas. La coordinación empieza a partir del conocimiento de la estructura de la empresa, así como de los procedimientos y los itinerarios de los diferentes procesos que tienen lugar en la organización; y se consigue plenamente con una visión compartida de los objetivos organizativos por parte de todos los empleados.

  • Compromiso: el compromiso es el grado de lealtad y unión del empleado con la empresa. Normalmente, se mide en términos del deseo que tiene el empleado de permanecer en la organización, su aceptación de los objetivos y valores que ésta propone y la disposición a ejercer un nivel de esfuerzo considerable para conseguir estos objetivos comunes.

Hasta aquí hemos visto que en los mismos empleados de la empresa se encuentran las capacidades para conseguir ventajas competitivas sostenibles. También hemos observado que estos potenciales se tienen que materializar en competencias, coordinación y compromiso para alcanzar los rasgos distintivos y diferenciadores que posibilitarán la ventaja competitiva de la organización. Es precisamente este proceso de actualización de potenciales la función principal de la gestión de personas. A continuación, analizaremos la forma en que la gestión de las personas contribuye a la creación de una ventaja competitiva sostenible.

1.3.Convirtiendo la gestión de personas en recurso estratégico

¿Qué características asume la gestión de recursos humanos en las organizaciones donde las personas son un recurso estratégico y, por lo tanto, una fuente de ventaja competitiva sostenible? La respuesta a esta pregunta es compleja, dado que depende de cada organización en particular. Aun así, podemos acercarnos a una respuesta mediante el análisis de los aspectos que varios autores han destacado en el momento de gestionar a las personas y potenciar en ellas las capacidades que constituyen la fuente de ventaja competitiva en la organización.
1) Integración y consistencia entre las políticas de recursos humanos
En términos generales, la gestión de recursos humanos comprende el conjunto de decisiones sobre el qué, el cómo y el quién para conseguir la utilización óptima de los recursos humanos de la empresa para la consecución de los objetivos organizacionales.
Estas decisiones se materializan en políticas y procesos de recursos humanos que consisten en las actividades que determinan los movimientos de las personas en la organización (2) . Y estas actividades comprenden: el reclutamiento, la selección, contrataciones y socialización, formación y desarrollo, promociones y transferencias, sistemas de evaluación del desempeño, retribución y compensación, prácticas de motivación y de participación, sistemas de comunicación, gestión de la desvinculación, etc. (todas estas actividades de la función de recursos humanos serán analizadas en mayor profundidad en los módulos siguientes).
En general, se puede afirmar que no hay ninguna estrategia ni política de personal que, por sí misma, se pueda considerar buena o mala. Tampoco hay ninguna estrategia que sea efectiva en todos los casos. El éxito dependerá de la situación o el contexto donde se implante cada política, así como de la integración y la coherencia de esta política con las otras que se lleven a cabo en la empresa. Es necesario, pues, que las diferentes políticas y procesos de recursos humanos obedezcan a unos mismos principios rectores para conseguir que los efectos de unas contribuyan a reforzar positivamente los de los otros.
En la realidad, sin embargo, no son raros los casos de empresas que intentan alentar el trabajo en grupo, pero en cambio ofrecen incentivos económicos individuales, o las que pretenden agilizar la comunicación entre empleados y supervisores mientras que la dirección es totalmente cerrada. Este tipo de incongruencias no sólo impiden un aumento de eficiencia, sino que crean reticencias para próximas iniciativas o políticas que se quieran implantar.
2) La alineación de las políticas de recursos humanos con la estrategia corporativa
En este punto, se plantea la coherencia entre las políticas de recursos humanos y las estrategias generales o corporativas.
Implica alinear el plan de acción del área funcional de recursos humanos con el plan de acción general de la organización.
En otras palabras, consiste en encaminar todos los esfuerzos en la misma dirección.
Sin embargo, el grado de integración entre las dos estrategias depende en realidad de las características de cada organización, así como de la importancia que se le atribuya a los recursos humanos en la consecución de la ventaja competitiva. La figura 1 ilustra las situaciones diametralmente opuestas en las que se pueden encontrar relacionadas la estrategia corporativa y la de recursos humanos:
Figura 1. Extremos en la relación entre la estrategia corporativa y la estrategia de recursos humanos
Figura 1. Extremos en la relación entre la estrategia corporativa y la estrategia de recursos humanos
a) En la relación de la izquierda, las estrategias corporativas y las de personal, si es que las hay, no están en absoluto relacionadas. En este supuesto, la estrategia corporativa marca el plan de actuación al que se tendrán que ajustar las actividades de la función de personas. Este sería el caso de empresas en las que la función de personal es más bien administrativa o en las que la dirección de la organización no reconoce el potencial de la gestión de recursos humanos.
b) En la relación de la derecha, se representa a las organizaciones que reconocen a las personas como pieza clave de su ventaja competitiva más que como herramientas de implantación de la estrategia corporativa. En este caso, estrategia corporativa y de recursos humanos están íntimamente relacionadas y se informan mutuamente, de modo que una no tiene sentido sin la otra.
Aunque esta última situación sería la más deseable, no es del todo común encontrar esta relación entre estrategias en las organizaciones. Evidentemente, en la realidad se da todo un abanico de grados de intersección entre las dos estrategias.
3) La alineación de las políticas de recursos humanos con el entorno externo de la organización
El entorno socioeconómico presenta a las empresas unos escenarios permanentemente cambiantes. Si hay algo común para las empresas en la mayoría de los sectores económicos y por todo el mundo, es el cambio.
Por este motivo, uno de los factores determinantes del éxito, o meramente de la subsistencia, de las organizaciones es su capacidad para adaptarse al entorno en el que actúa la empresa.
Entre los factores del entorno que afectan a las organizaciones en general y a la gestión de recursos humanos en particular, destacan, según Albizu-Galastegui y Landeta Rodríguez (2001), los siguientes:

  • Factores económicos: la evolución del coste de la vida, el crecimiento económico (variación del PIB), la tasa de ocupación, el nivel de actividad de otras empresas del sector (competencia), etc.

  • Factores politicolegales: comprenden las leyes o normativas que afectan a la actividad laboral, las modificaciones en los convenios colectivos, etc.

  • Factores socioculturales: la consideración de estos factores tenderá a analizar a las personas que actualmente no pertenecen a la organización, pero que son potenciales candidatos. En este grupo se consideran las características del mercado de trabajo, los cambios demográficos, la oferta educativa, los valores culturales, etc.

  • Factores tecnológicos: bajo este conjunto de factores se engloba el desarrollo general de nuevas tecnologías de proceso, de producto y de gestión. Estos factores mantienen una estrecha relación con las personas, que se verán afectadas por la introducción de estas nuevas tecnologías, ya sea por tener que actualizar sus conocimientos para utilizarlas o por que sus puestos de trabajo se vean modificados a partir de su introducción en la empresa.

La adaptación continua al entorno se intenta conseguir mediante una amplia gama de estrategias, políticas y acciones concretas. Al mismo tiempo, la alineación de las políticas de recursos humanos con el entorno en el que actúa la organización otorga una mayor flexibilidad para responder a los cambios que se le plantean. En este contexto, una de las principales tareas de los directivos de recursos humanos es tener en consideración las tendencias y alteraciones del entorno, identificar aquellas que presentan oportunidades o amenazas para la gestión de las personas, evaluar sus repercusiones y diseñar respuestas o iniciativas al respecto.

2.Una visión conceptual de la gestión de recursos humanos: ¿qué es gestionar personas?

En este apartado nos centraremos en conocer qué entendemos hoy por gestión de personas y cuáles son sus funciones y actividades específicas.

2.1.Denominación

Antes de definir la función que estamos estudiando, es importante destacar que su propio nombre ha estado sujeto a cambios a lo largo de la historia (tal y como se verá en el apartado 4), tanto para definir la función en general como para intentar diferenciar enfoques o aproximaciones a ésta.
Si bien en la actualidad estas denominaciones se utilizan indistintamente, cada una de ellas engloba un conjunto de particularidades que consideraremos brevemente en este apartado. Son las siguientes (Bancaleiro, 2007):

  • Gestión o administración de personal, término que nos remite a una función de recursos humanos operativa. Su uso ha tendido a disminuir.

  • Gestión o dirección de recursos humanos, término aparecido a principios de los años ochenta para diferenciar una manera específica de implementar la función de personal, convirtiéndola en una función estratégica. Es una de las denominaciones más utilizadas actualmente.

  • Gestión de personas, término aparecido en los años noventa que refleja el componente humano de la gestión. Algunos autores se muestran reticentes a utilizar este término, dado que consideran que no incorpora el componente organizacional.

  • Gestión del capital humano, término utilizado tanto en el mundo de la gestión como en el de la economía, y en el que se refuerza la importancia de las personas en la organización considerándolas como recursos estratégicos.

El nombre que recibe la función en cada organización resalta la importancia que se otorga a las personas en la misma y, como se puede ver en el apartado 4, cada una de estas denominaciones responde a una etapa histórica de la evolución de la función de recursos humanos Por lo tanto, también hay un elemento de "tendencia" o "moda" en la propia nomenclatura de la función.
En todo caso, para el resto de este módulo se utilizarán estas denominaciones indistintamente, excepto en los lugares donde se destaque una denominación específica (como, por ejemplo, en el apartado 4 sobre la evolución histórica de la función).

2.2.¿Qué es la gestión de personas?

A lo largo de la segunda mitad del siglo xx y, especialmente, con el desarrollo de los departamentos y los estudios especializados en la gestión de personas, se han generado un gran número de definiciones que pretenden describir el tema que tratamos.
Muchas de estas definiciones intentan destacar no sólo aspectos descriptivos, sino también prescriptivos, es decir, tienden a hacer una propuesta de una "mejor manera" de conceptualizar e implantar la gestión de personas y, por lo tanto, son avaladoras de una orientación concreta.
En este apartado analizaremos la definición propuesta por Fowler. Si bien esta definición data de los años setenta, resalta e integra de manera general todos los aspectos que forman parte de la gestión de personas, y constituye de este modo una de las definiciones más integradoras y, sobre todo, neutras de la función.

"La gestión de personal es aquella parte de la gestión empresarial que se dedica a las personas en el trabajo y, por lo tanto, se preocupa por las relaciones entre persona y trabajo, persona y persona (de manera individual y colectiva) y entre empleado y empresario (y las instituciones que los representan).

Como cualquier otra área de la gestión de empresas, el objetivo de la gestión de personal debe ser la promoción de la eficiencia de la organización, pero con la premisa de que esta eficiencia está directamente relacionada con el bienestar físico y psicológico de los empleados."

Fowler (1975, traducción de la autora)

A partir de la definición de Fowler, se pueden destacar distintos aspectos importantes:
1) La gestión de personal (o recursos humanos, o personas, o capital humano) se define como una parte de la dirección de la empresa, es decir, podemos considerarla como una de sus áreas funcionales.
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Obviamente, los organigramas de las empresas pueden adoptar formas muy variadas y, dependiendo de su tamaño y actividad, unas áreas funcionales tendrán más peso que otras.
2) La triple vertiente objeto de la actividad de la gestión de personas. De este modo, es necesario destacar que la tarea simplificada en la expresión dirigir personas no implica sólo un tipo de relación vertical (de superior a subordinado), sino que comprende tres relaciones diferenciadas e igualmente importantes, que son:
a) Relación persona-trabajo: comprende la adecuación de las habilidades, los conocimientos y las responsabilidades de cada individuo con el trabajo que desarrolla y sus características, el entorno físico del trabajo, su diseño y la organización de tareas, etc.
b) Relación persona-persona: hace referencia a las relaciones interpersonales en el entorno laboral, en dirección vertical (superior-subordinado) y horizontal (entre empleados del mismo departamento o de departamentos diferentes), estilos de supervisión y relaciones informales.
c) Relación empleado-empresario: abarca las relaciones contractuales, condiciones de trabajo, representación de los colectivos de trabajadores y empresarios, negociación, etc.
3) Reafirmar el objetivo principal de la gestión de personas, es decir, la consecución de los fines y los objetivos de la organización, ya sean éstos de carácter económico, social o ambiental.
4) Y finalmente, la premisa de que la eficiencia organizativa será más fácil de conseguir si se proporcionan las condiciones necesarias para el bienestar físico y psicológico de los miembros de la organización (relación bienestar-eficiencia). Aunque esta afirmación puede parecer simplista y de sentido común, ha sido objeto de numerosos estudios y debates continuados.

2.3.Funciones y actividades de la gestión de personas

En concreto, ¿a qué se dedican los responsables de la gestión del personal de la empresa? O en otras palabras, ¿qué actividades comprende la función de recursos humanos?
De manera general, podemos afirmar que el rol principal de los responsables de la gestión de recursos humanos consiste en desarrollar una estrategia de personal en concordancia con los objetivos globales de la organización, diseñar unas políticas congruentes con esta estrategia y crear las condiciones para llevar a cabo las actividades seleccionadas para hacer realidad estas políticas.
Dentro de la gestión de recursos humanos, pues, podemos distinguir tres niveles de actuación, de más genérico a más concreto. La diferencia entre los niveles recae en el tipo de decisiones que se asume en cada uno, así como el grado de puesta en práctica de las políticas de recursos humanos.
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1) Nivel estratégico: aquí se establecen los valores y las creencias o filosofía corporativa que guiarán la actuación de todo el personal. Se determinan los objetivos a largo plazo y se diseñan las estrategias de personal en concordancia con las de la empresa.
2) Nivel político: se determinan los vínculos entre los valores más abstractos y las prácticas diarias. Es el punto donde se diseñan las políticas de personal principales: contratación, diseño y organización del trabajo, apertura a la participación, orientación de las relaciones laborales, principios de compensación, etc.
3) Nivel de acción u operativo: se desarrollan las actividades concretas de personal diseñadas en el nivel político, y se explicitan sus procedimientos. Algunas de estas actividades son reclutar a potenciales candidatos, seleccionar a las personas que cuenten con el perfil requerido para cubrir el puesto de trabajo vacante, planificar actividades de formación, etc.
La materialización de estos niveles de actuación se encuentra en toda una serie de funciones o actividades de la dirección de recursos humanos, que se presentan (no de manera exhaustiva) en la tabla siguiente:

Función de empleo

Función de administración de personal

  • Planificación de plantillas

  • Descripción de puestos de trabajo

  • Búsqueda de fuentes de reclutamiento

  • Procesos de selección

  • Procesos de socialización

  • Procesos de desvinculación

  • Sistemas de recolocación

  • etc.

  • Cumplimentación, firma y tramitación de contratos

  • Elaboración de nóminas

  • Documentación de la Seguridad Social, IRPF y liquidaciones

  • Calendarios laborales

  • Control de turnos y asistencia (absentismo laboral)

  • Control de permisos

  • Vacaciones

  • Bajas laborales, excedencias

  • etc.

Función de compensación

Función de desarrollo de los RR. HH.

  • Criterios de retribución

  • Componentes del paquete retributivo

  • Incidencia sobre la motivación

  • Incentivos

  • etc.

  • Comunicación y participación

  • Formación

  • Promoción y desarrollo

  • Evaluación del desempeño

  • Establecimiento de planes de carrera

  • Motivación

  • Diagnosis e intervención sobre el clima laboral

  • Desarrollo del liderazgo

  • etc.

Función de relaciones laborales

Función de servicios sociales

  • Negociación de convenios colectivos

  • Resolución de conflictos colectivos e individuales

  • Gestión de huelgas

  • Inspecciones de trabajo

  • Representación y defensa de la empresa

  • etc.

  • Comedores, guarderías, etc.

  • Becas

  • Fondos de pensiones

  • Asesoramiento jurídico

  • Asesoramiento psicológico

  • Médico de empresa

  • Ayudas económicas y sociales

  • Convenios con fundaciones

  • etc.
En este punto es importante destacar el hecho de que cualquiera de las actividades, puestas en la práctica de manera aislada, puede no tener ningún resultado positivo para la empresa ni su personal.
Como hemos visto en el apartado 1, si bien es cierto que todas las empresas reclutan, seleccionan, retribuyen, etc. a sus empleados, también es verdad que la integración de estas prácticas entre sí, con las políticas y las estrategias de personal a las cuales obedecen y con el resto de las políticas de la empresa, es indispensable para conseguir unos buenos resultados que contribuyan al éxito de la organización.

3.Los agentes de la función de recursos humanos: ¿quiénes son los responsables de la gestión de personas?

En el apartado anterior hemos visto en qué consiste la gestión de personas, tanto en el ámbito general como de tareas y actividades concretas. No obstante, ¿a quién corresponde la responsabilidad de llevar a cabo esta gestión? La respuesta inmediata que suscita esta pregunta es, probablemente, el departamento o la dirección de personal / recursos humanos. Sin embargo, ¿qué ocurre en las empresas donde no hay un departamento ni tampoco un solo encargado dedicado exclusivamente a esta tarea? ¿No se gestionan los recursos humanos? Ciertamente que sí.
Lo que pasa es que, a diferencia de otras áreas funcionales de la empresa donde la actividad se centra en un departamento concreto, la responsabilidad para la gestión de las personas se extiende a diferentes departamentos, ámbitos y niveles, y tanto desde dentro como desde fuera de la organización. En concreto, podemos identificar a los agentes que muestra la figura 2. Estos agentes se pueden clasificar entre:

  • Especialistas, es decir, aquellos que se dedican exclusivamente a tareas y responsabilidades relacionadas con la gestión de personas (en concreto, el departamento de recursos humanos y las agencias externas).

  • Generalistas, o aquellos cuya función principal no es la de gestionar personas, sino que tienen otras responsabilidades (la alta dirección y la línea de mando).

    El papel de cada uno de estos agentes en la gestión de personas se describe a continuación.

Figura 2. Los agentes de la función de recursos humanos
Figura 2. Los agentes de la función de recursos humanos

3.1.La alta dirección

La alta dirección de la empresa incide en la gestión de personas desde un nivel corporativo. En este nivel se establecen las estrategias y los objetivos generales de la organización, y éstos al mismo tiempo tienen su correspondiente impacto en las personas y en cómo se gestionan.
Sin embargo, el papel de la alta dirección en la gestión de personas no se limita al impacto de las grandes decisiones estratégicas. También, de manera directa, el establecimiento de un sistema de valores y creencias –en definitiva, la influencia que la alta dirección tiene sobre la generación de una cultura de empresa concreta– definirá cuál es la aproximación a la gestión de sus empleados. También está en manos de la alta dirección establecer el marco general de las relaciones laborales en la empresa, con las correspondientes consecuencias para el grado de participación que se otorgará a los trabajadores, así como en el modelo de su representación.
Finalmente, uno de los inputs clave de la alta dirección en el modelo de gestión de personas que acabará teniendo una organización radica en el papel e importancia que estos directivos generales adjudiquen a los especialistas de recursos humanos de la empresa. Así, en función de si la dirección de la empresa considera que la función de recursos humanos es poco más que la gestión de nóminas, o en cambio comprende la aportación estratégica con la que los especialistas en recursos humanos pueden contribuir, tendremos escenarios totalmente diferentes de gestión de personas en cada empresa.

3.2.La línea de mando

La línea de mando (3) , es decir, todas aquellas personas que tienen a alguien a su cargo en una organización, tiene también un papel clave en la gestión de personas: son ellas las que se encuentran más cerca de los equipos que dirigen, de manera que está en sus manos la toma de decisiones y las actividades más operativas de la gestión de personas. De este modo, la línea de mando se encarga del día a día del seguimiento de sus empleados, de su motivación y, en definitiva, del liderazgo de los equipos. De la misma manera, los directivos de línea juegan un papel muy importante en los procesos de comunicación organizativa, tanto en sentido ascendente como descendente. Además, los directivos de línea se involucran también en la ejecución de algunos aspectos de las políticas de selección (4) , formación (5) , evaluación del cumplimiento, retribución y compensación, etc.
El papel de los directivos de línea en la función de gestionar a personas, sin embargo, puede ser muy diferente en cada organización, desde tener una actuación muy limitada hasta involucrarse en muchas actividades y con un alto grado de responsabilidad. Cuando se da el segundo caso, hablamos de un alto grado de devolución de la función de recursos humanos a la línea directiva. Para que haya una verdadera devolución, sin embargo, consideramos que los directivos de línea no sólo tienen que participar en diferentes actividades de recursos humanos, sino que también deben tener suficiente poder de decisión respecto a éstas, así como el control del presupuesto correspondiente, y los conocimientos y las competencias necesarios para tomar estas decisiones.
El grado de devolución, pues, nos dice cómo se distribuyen algunas de las tareas y decisiones de recursos humanos entre la línea directiva y el departamento de recursos humanos, tal y como ilustra la tabla 1. La relación entre estos dos agentes se considera de gran relevancia para la eficiencia de la gestión de personas en las organizaciones, y los mandos son tanto ejecutores de las políticas de recursos humanos como clientes del departamento de recursos humanos.
Tabla 1. Distribución de responsabilidades entre línea directiva y departamento de recursos humanos en las empresas españolas de más de 200 empleados

Agentes

Compensación

Reclutamiento y selección

Formación y desarrollo

Relaciones laborales

Mandos intermedios

17,2

7,5

7,4

6,7

Mandos en consulta con Dept. RR. HH.

35,4

29,3

27,8

14,1

Dept. RR. HH. en consulta con mandos

31,7

44,4

48,9

31,2

Dept. RR. HH.

15,7

18,8

15,9

48,0

Fuente: Valverde y Gorjup (2005).

3.3.El departamento de recursos humanos

El departamento de recursos humanos (en el caso de que exista en una organización) se materializa en diferentes lugares dentro del organigrama empresarial, adopta distintos roles y asume, por lo tanto, diferentes grados de responsabilidad. A continuación se presentan tres estilos de organigramas (Albizu-Galastegui y Landeta Rodríguez, 2001) que ilustran de manera general algunos de los lugares que puede ocupar la función de recursos humanos en las diferentes empresas (figura 3).
Figura 3. El Departamento de Recursos Humanos en la estructura de la organización
Fuente: basado en Albizu-Galastegui y Landeta Rodríguez, 2001.
Fuente: basado en Albizu-Galastegui y Landeta Rodríguez, 2001.
De este modo, es difícil encontrar dos empresas en las que se dé exactamente el mismo papel (y a veces incluso el mismo nombre, tal y como se ha comentado en el apartado 2.1) a los especialistas internos encargados de la gestión de personas.
Una clasificación que puede resultar ilustrativa, siguiendo una analogía con las responsabilidades en el sector de la construcción, es la que llevó a cabo Shaun Tyson (1987) sobre datos empíricos, diferenciando el papel que el departamento de recursos humanos adopta en diferentes organizaciones. Este papel puede quedar clasificado entre las siguientes tres categorías o modelos:
1) El administrador del trabajo: modelo administrativo o de apoyo
En este modelo, el departamento de recursos humanos (de manera más específica, deberíamos considerarlo de Administración de Personal) se encuentra en un nivel bajo de la jerarquía organizativa. Las tareas que se desarrollan son de apoyo administrativo a la línea de mando. Su responsabilidad se limita a una administración básica y, por lo tanto, todo lo que se le pide es rigor y puntualidad en unas tareas predefinidas y limitadas, con poco o nulo poder de decisión.
2) El contratista: modelo reactivo o de sistemas
Bajo este modelo, el departamento de recursos humanos es de alto nivel dentro de la empresa y está formado por especialistas cualificados. Aquí el departamento y sus directivos tienen un papel clave en la gestión de las relaciones laborales, especialmente en la negociación colectiva, actuando como representantes de la empresa. También desarrollan políticas y procedimientos en otras áreas tradicionales de la gestión de personal (sistemas de reclutamiento y selección, políticas de retribución, administración disciplinaria, etc.). Es un papel reactivo, en el que se valora su capacidad de actuación rápida y eficaz ante una situación determinada, ya sea organizando los dispositivos para gestionar las implicaciones para el personal de una gran decisión tomada a nivel corporativo (ampliación del negocio, traslado o cierre de unidades de negocio, etc.), ya sea reaccionando ante situaciones conflictivas en las relaciones laborales, etc.
3) El arquitecto: modelo del directivo de empresa o business partner
En este modelo, la función de personal se encuentra en lo alto de la pirámide organizativa y, por lo tanto, está plenamente involucrada en el establecimiento y la fijación de estrategias corporativas para cumplir objetivos a largo plazo. Bajo esta concepción, los temas de recursos humanos están considerados como uno de los ingredientes clave del éxito de la empresa. Las actividades administrativas y rutinarias se delegan a niveles inferiores del propio departamento de recursos humanos o a otros centros administrativos de dentro o fuera de la empresa. El papel de los directivos de este departamento es proactivo, es decir, se valora no tanto la reacción rápida ante una situación conflictiva dada, sino saber crear las condiciones adecuadas de cara a evitar tal situación.
Entre los factores que determinan qué modelo de departamento de recursos humanos nos podemos encontrar en las organizaciones, se encuentran las características del entorno, las de la propia empresa (sector, tamaño, etc.), la presencia o ausencia de sindicatos o influencia de la representación de los trabajadores, la filosofía corporativa (tal y como se ha dicho, principalmente determinada por la alta dirección) y las características personales y profesionales de los directivos de recursos humanos, que con su bagaje podrán hacer un tipo u otro de aportación a la organización.
Otros autores proponen que los departamentos de recursos humanos no tendrían que ubicarse en ninguno de estos papeles en concreto, sino ofrecer lo mejor de cada uno en todos los casos. Por ejemplo, Dave Ulrich (1998) considera que cualquier departamento de recursos humanos tendría que poder considerarse:

  • Un socio de la alta dirección, reflejando el rol estratégico de la función.

  • Un experto administrativo, asegurando la eficiencia, calidad y minimización de costes en la ejecución de tareas administrativas.

  • Un employee champion o representante de las preocupaciones de los trabajadores, con el objetivo de hacerlas llegar a la alta dirección y así conseguir su compromiso y esfuerzo con la organización.

  • Un agente de cambio, asegurando que los procesos y la cultura de la organización se orientan hacia las necesidades de cada momento.

Más recientemente, y en parte para dar respuesta a las dificultades de aplicación de este modelo, Ulrich y otros (2008) han ajustado su propuesta poniendo énfasis en que la forma, la estructura y los papeles del departamento de recursos humanos tienen que ajustarse a las características de la empresa.

3.4.Las agencias externas

Algunas de las tareas de la función de recursos humanos a veces se llevan a cabo mediante especialistas externos. Esta externalización u outsourcing de la función de recursos humanos se hace por diferentes razones dependiendo de la empresa, desde no contar con suficiente personal experto (6) en distintos aspectos de la función, hasta tener unas dimensiones que no requieren la dedicación de todo un especialista (7) , querer proteger a los miembros del departamento de recursos humanos en procesos potencialmente traumáticos (8) o simplemente considerar que una tarea en concreto no constituye parte principal (core-business) de la función.
Las actividades de la función de recursos humanos que tienden a externalizarse pueden agruparse en dos grandes ámbitos.
1) Servicios administrativos: gestión de nóminas, gestión de las bases de datos del personal, reclutamiento y selección para posiciones puntuales o temporales, contrataciones, altas y bajas, etc. Estos servicios normalmente se encargan a gestorías o bien a grandes consultoras que, por su dimensión, pueden obtener economías de escala en la gestión de estos procesos.
2) Soluciones profesionales: dentro de este ámbito se incluye la externalización de actividades que requieren un cierto grado de personalización, y se tienden a encargar a consultoras especializadas. Se incluyen actividades como formación y desarrollo de profesionales y directivos, reclutamiento y selección de posiciones clave de la empresa, diseño e implantación de sistemas y políticas, reingeniería o rediseño de puestos de trabajo, diagnóstico e intervenciones en estructura, cultura y clima, gestión del cambio, servicios de recolocación (outplacement), etc.
Una vez vistas las actividades que llevan a cabo los diferentes agentes de la función de recursos humanos, hay que extraer unas conclusiones sobre su intervención en la función:

  • La gestión de recursos humanos es responsabilidad de todas y cada una de las personas de la empresa a partir del momento en el que tienen a alguien a su cargo.

  • Los papeles de cada uno de estos agentes no son iguales en todas las organizaciones, ni hay tareas exclusivas de un agente u otro, sino que, tal y como ilustra la figura 2, tienen muchos puntos de intersección (Valverde y otros, 2006).

  • La gestión de recursos humanos no es una actividad exclusiva de las grandes corporaciones o empresas sofisticadas, sino que se encuentra en organizaciones de todo tipo: grandes, medianas o pequeñas, con finalidad de lucro o sin la misma.

4.Evolución histórica de la función de recursos humanos: ¿de dónde viene la gestión de personas?

Lo que hoy día denominamos gestión de personas o gestión de recursos humanos es el producto de la evolución de toda una serie de prácticas y de la manera de entender una de las funciones empresariales a lo largo del tiempo. En este apartado, observaremos cómo se originaron y desarrollaron las funciones que incluye este concepto.
Paralelamente, la legislación laboral se ha ido ampliando y modificando poco a poco en relación con la actividad sindical y los conflictos sociales.
Estas regulaciones permiten, por un lado, equilibrar las condiciones del mercado laboral, al mismo tiempo que impiden la competencia salvaje a costa de los trabajadores.
Se trata de un proceso evolutivo que, según la situación de cada país, ha avanzado de una manera u otra, dependiendo del nivel de industrialización, regímenes políticos y desarrollo económico, con una tendencia a la homogeneización de prácticas en la actual era de globalización.

4.1.Orígenes

Las condiciones que hicieron sentir la necesidad y, consiguientemente, propiciar la aparición de los primeros encargados del personal se dieron, como muchos otros hechos y procesos dentro del mundo laboral, durante la época de la Revolución Industrial en la Inglaterra de finales del siglo xviii. Esta primera etapa todavía no cuenta con unos agentes concretos ni desarrollos específicos en materia de gestión de personas, pero crea las condiciones para que éstos empiecen a tener lugar. Entre los elementos de este nuevo escenario está el éxodo del mundo rural al mundo urbano, que no sólo da lugar a nuevas divisiones sociales, sino que también provoca un fenómeno de concentración de los puestos de trabajo. De esta manera, la cantidad de personas trabajando en un mismo espacio creció exponencialmente.
Un segundo factor que hay que tener en cuenta es el crecimiento del tamaño de las empresas, así como su complejidad. Con los orígenes de la administración moderna de la empresa, no sólo queda clara la distinción tradicional entre las tareas de planificación, organización, dirección y control, sino que se hace patente la necesidad de especialización tanto con respecto a las tareas manuales como a las administrativas.
Finalmente, las bien conocidas paupérrimas condiciones de trabajo y la falta de condiciones y beneficios que hoy día consideramos básicos (iluminación y ventilación adecuadas, vacaciones pagadas, seguridad social, etc.) eran un rasgo común de la mayoría de las empresas de la época.

4.2.La fase del bienestar

De hecho, la causa inmediata de las primeras iniciativas fue esta insuficiencia patente en las condiciones de trabajo. De este modo, algunas empresas emprendieron iniciativas de carácter voluntario con el objetivo de generar mejoras en las condiciones de los trabajadores industriales.
Estas iniciativas se materializaron con el nombramiento de encargados de bienestar por parte de los propietarios de algunas fábricas. Estos encargados se acercaban a las plantas de producción para conocer los problemas más graves de los trabajadores, y hacían propuestas a la dirección para solucionar algunos de ellos. Todavía no podemos hablar de políticas empresariales, sino de meras acciones de carácter humanístico e incluso caritativo.
La etapa del bienestar tuvo su punto álgido durante la Primera Guerra Mundial (1914-1918). Con la crisis de finales de los años veinte, se sufrió una fase de regresión e incluso abandono de estas prácticas de bienestar. Sin embargo, los encargados de bienestar no llegaron a representar una figura ampliamente extendida, sino que sólo se encontraban en algunas grandes empresas.
Durante la etapa del bienestar, pues, el objetivo que se perseguía era proporcionar un cierto nivel de atención y cuidado a los trabajadores. La naturaleza del papel de los encargados de bienestar es más bien confusa, en el sentido de que su tarea consistía en velar por la salud y las condiciones de los trabajadores, pero en cambio eran pagados por la empresa y, por lo tanto, también tenían que velar por los intereses de ésta. Así, su papel era el de un intermediario.

4.3.La administración científica

Paralelamente, el crecimiento mencionado del tamaño y la complejidad de las empresas generó el desarrollo de toda una serie de investigaciones sobre la organización del trabajo con el fin de encontrar maneras de mejorar la producción, tanto en cantidad como en calidad.
Con el objetivo de maximizar la eficiencia y la rentabilidad de los procesos productivos, se empezaron a aplicar los resultados de estas investigaciones. Frederick Winslow Taylor fue el exponente máximo de la aplicación de los principios científicos del trabajo. Quizá el más conocido es el principio de estandarización, es decir, la producción de un gran número de outputs que se ajustan a las mismas características. De este modo, se establecerán métodos y procedimientos para la producción en masa.
Además, hay que destacar otras áreas donde la administración científica hizo aportaciones que, de una forma u otra, todavía perduran en la gestión de hoy en día:

  • Mejora del diseño del trabajo, que, en tiempos de Taylor, se materializó básicamente en la fragmentación de tareas.

  • Los trabajadores se eligen y contratan en función de la adecuación de sus habilidades con las que serán requeridas en la tarea concreta que el trabajador llevará a cabo. Son los principios de la actual selección.

  • Se entrena a los trabajadores para que lleven a cabo sus tareas eficientemente. Es el principio de la formación.

  • Se crean los primeros sistemas de incentivos de pago. Dado que los trabajos estaban fragmentados y estandarizados, el sistema más común de incentivo era el pago a destajo.

Aunque Taylor empezó a aplicar los principios científicos a principios del siglo xx, la fase de esplendor de la administración científica no se dio hasta el periodo de entreguerras.
Queda claro que los objetivos de la administración científica eran radicalmente diferentes de los de la fase del bienestar: se busca eficiencia y rendimiento. Así pues, se vela por los intereses del empresario. En consecuencia, la naturaleza del papel de los científicos del trabajo es totalmente directiva, normalmente en calidad de asesores de las empresas. La administración científica se ha considerado como un estilo calculador, cuya herencia principal ha sido la división entre la planificación del trabajo y su ejecución.

4.4.Las ciencias del comportamiento

La administración mecanicista y calculadora de Taylor se vio redireccionada, hasta cierto punto, con el desarrollo y los descubrimientos de las ciencias del comportamiento. Por primera vez, la administración de empresas reconoció, aceptó e intentó entender la complejidad humana con el fin de ponerla al servicio de la empresa.
El amplio cuerpo de literatura desarrollado por especialistas de distintas áreas (principalmente psicólogos y sociólogos) se denominó movimiento de las relaciones humanas, y se centró en los problemas creados por la organización del trabajo en las grandes fábricas industriales, como la fatiga, la monotonía y la falta de motivación.
Los primeros descubrimientos en este sentido se dieron casi por casualidad, y todavía dentro del marco de las investigaciones de la administración científica. Durante los experimentos de Hawthorne, llevados a cabo entre 1927 y 1932 en la Western Electric Company de Chicago, buscando los niveles de iluminación adecuados para un rendimiento óptimo, se observó que el rendimiento de los trabajadores elegidos para participar en los experimentos no variaba en función de la mayor o menor iluminación, sino que aumentaba constantemente. Esto hizo pensar en explicaciones alternativas a la iluminación u otras condiciones físicas, como el sentido de orgullo de los participantes por haber sido elegidos de entre todos los trabajadores, el hecho de que trabajaban en grupo, etc. Los resultados de los experimentos de Hawthorne tuvieron un gran impacto en la práctica empresarial.
De manera resumida, podemos sintetizar las conclusiones de los experimentos de Hawthorne en los puntos siguientes:

  • Los empleados no sólo están motivados por la paga y las condiciones físicas del trabajo, sino también por otros factores, tangibles e intangibles.

  • Importancia del reconocimiento del trabajo de cada individuo, así como el sentido de pertenencia a un grupo y a la organización.

  • La actitud de una persona hacia su trabajo está afectada por el grupo concreto al que pertenece dentro de la empresa. Asimismo, no se puede menospreciar la habilidad de los grupos informales para motivar a los individuos en el trabajo.

A partir de aquí se generaron toda una serie de estudios sobre los factores de la naturaleza humana que afectaban al rendimiento en el puesto de trabajo. De entre estos factores destacan los diferentes rasgos de la personalidad de trabajadores y directivos, la importancia de los grupos informales en la empresa, los estilos de supervisión, las necesidades de los individuos y cómo satisfacerlas en el entorno laboral, la cohesión de los grupos, etc.
Sin embargo, uno de los descubrimientos principales del movimiento de las relaciones humanas fue el concepto de necesidades intrínsecas, es decir, aquellas que no se satisfacen con ningún tipo de incentivo, sino sólo mediante la satisfacción personal que pueda proporcionar el trabajo por sí mismo.
Esto daba un fuerte golpe a la fragmentación de tareas y a la monotonía generadas por los principios de la administración científica.
Las ciencias del comportamiento, al establecer un cuerpo de conocimiento considerable, dieron ímpetu a la gestión de personal, especialmente con respecto al desarrollo de políticas de selección, formación, relaciones laborales y sistemas de remuneración. El objetivo era conseguir la motivación de los trabajadores.
Aunque las ciencias del comportamiento se han calificado de idealistas, su contribución a la gestión de personas ha sido, y continúa siendo, importante y definitiva: desde el mantenimiento de unos estándares del entorno físico del trabajo hasta el intento de conseguir la implicación y el compromiso del personal con los objetivos de la empresa, el reconocimiento de la centralidad de los individuos y los grupos ha cambiado un número significativo de prácticas organizativas.

4.5.Etapa de control

De manera coetánea a los desarrollos de los científicos sociales en el marco del movimiento de las relaciones humanas, aparece la primera figura directamente vinculada con los directivos de recursos humanos de la actualidad: el jefe de personal.
Aunque por su nombre el vínculo es más o menos directo, la misión de estos primeros especialistas consistía principalmente en hacer cumplir normas y reglamentos de la empresa.
Desde los años treinta podemos identificar empresas en las que se nombraban a jefes de personal que se dedicaban a tareas administrativas clásicas, como la generación y gestión de contratos y el control de presencia, así como a la administración disciplinaria, en un papel casi policial dentro de la empresa; se trataba de un rol muy alejado de los desarrollos incipientes que se estaban dando en paralelo en las ciencias del comportamiento. El poder que fueron adquiriendo estos jefes de personal creció, en detrimento de las decisiones que hasta entonces había tomado la línea de mando.

4.6.Etapa jurídica

Por toda Europa (a excepción de países como España, con un régimen dictatorial), el final de la Segunda Guerra Mundial configuró un nuevo marco en las relaciones laborales. Este nuevo escenario estuvo marcado por el desarrollo de los derechos de los trabajadores que, por primera vez, quedaron recogidos en legislaciones nacionales y supranacionales. Por este motivo, desde los años cuarenta y cincuenta las relaciones entre trabajadores y empresa ya no quedaban a la libre elección de la directiva de la empresa, sino que se articulaban en torno a una normativa impuesta externamente.
Por ello surge la necesidad de un especialista que conozca el mundo jurídico. Aparece así una nueva figura en el denominado administrador de personal que, a diferencia del rol anterior, era un especialista, mayoritariamente jurídico.
En esta etapa se amplía, por lo tanto, el rol anterior de jefe de personal con toda una serie de atribuciones relacionadas con la representación de la empresa en las relaciones laborales.
De manera tímida, al menos en los libros de texto, empiezan también a incorporarse en las funciones del administrador de personal algunas de las tareas y técnicas desarrolladas en torno a las políticas de selección, formación, evaluación, etc. (por ejemplo, en textos seminales como Calhoon, 1949, y Mosher y otros, 1950).

4.7.Integración de políticas de personal

A partir de mediados del siglo xx y durante las décadas de los sesenta y los setenta, se continúan desarrollando las diferentes prácticas y actividades relacionadas con el personal hasta convertirse en verdaderas políticas empresariales, de más o menos complejidad, pero bien articuladas y dotadas de unos objetivos claros. Además, entre 1960 y 1970 se inicia un proceso de integración de estas políticas de personal al haber suficientes conocimientos conceptuales y prácticos, aportados por el mundo de la gestión y de las ciencias del comportamiento, como para relacionar coherentemente las diferentes políticas.
El departamento de personal ya es una realidad común en muchas empresas, y su actividad se profesionaliza con los directores de personal, que son verdaderos especialistas con formación sobre la gestión de personal y se consideran parte de un colectivo de profesionales.

4.8.La gestión de recursos humanos

El concepto de gestión de recursos humanos apareció en Estados Unidos a finales de los años setenta. Se desarrolló y exportó a Europa durante la década de los ochenta. Algunas de las razones que se han aducido como causantes de esta nueva aproximación a la gestión de personas son:

  • La competencia internacional creciente, que obligó a las empresas norteamericanas a aumentar su competitividad con iniciativas como la calidad total.

  • La creciente educación y capacitación de la fuerza de trabajo, que obligaron a las empresas a replantearse algunos de sus supuestos sobre la capacidad de los empleados y la cantidad y el tipo de responsabilidades que se les puede otorgar.

  • Las preferencias de los diferentes mercados por modelos organizativos descentralizados.

  • La pérdida de poder de los sindicatos.

  • Interés y creencia en la satisfacción y el compromiso de los empleados como medios para conseguir una mayor eficiencia.

Estas condiciones dieron lugar a una nueva conceptualización en la gestión de personas. Una de las definiciones más conocidas que refleja esta nueva manera de entender la gestión de personas es la de Armstrong:

"La gestión de recursos humanos se puede definir como una postura estratégica y coherente en la administración y el desarrollo de los recursos humanos de la organización. Desde esta postura, cada aspecto del proceso de gestión está plenamente integrado con la administración general de la organización."

Armstrong (1992, pág. 9, traducción de las autoras).

En todo caso, sí que podemos considerar la gestión de recursos humanos como una filosofía o postura concreta y específica de la gestión de personas. Esta filosofía establece los siguientes supuestos importantes:

  • Los trabajadores son considerados recursos valiosos en los que vale la pena invertir, y no costes variables que se deben afrontar.

  • Todos los aspectos (estrategias, políticas y prácticas) de la gestión de personas están completamente integrados con las estrategias generales de la dirección de la organización.

  • La cultura de la empresa tiene influencia en sus resultados y, por lo tanto, deberá cambiarse cuando no se obtengan los resultados deseados por la dirección.

  • La utilización óptima de los recursos humanos pasa por conseguir resultados mediante el compromiso de los trabajadores en lugar de su obediencia o condescendencia.

Estos supuestos, una vez puestos en práctica, dieron lugar a unas políticas de personal complejas e integradas en la estrategia empresarial, que enfatizan el compromiso a largo plazo y la comunidad de intereses entre personal y empresa.
Por lo tanto, la gestión de recursos humanos, como movimiento, presenta diferencias respecto a las anteriores formas de abordar la gestión de personal, tal y como se muestra en la tabla 2:
Tabla 2. Diferenciación entre gestión de recursos humanos y gestión de personal

Gestión de personal

Gestión de recursos humanos

Input de la actuación del departamento en la planificación corporativa

Específico

Integrado

Perspectiva temporal y de planificación

Corto plazo

Reacción

Largo plazo

Proacción y estrategia

Contrato psicológico

Control-obediencia

Compromiso

Perspectiva en las relaciones laborales

Pluralista

Colectiva

Adversaria-poca confianza

Adversarios

Unitarista

Individual

Colaboradora-mucha confianza

Mutualidad

Estructuras y sistemas preferidos

Burocráticas y mecanicistas

Papeles definidos

Orgánicas

Papeles flexibles

Rol de la gestión de personas

Desarrollado por el especialista-profesional

Integrado en la línea de mando, el especialista como agente de cambio

Cliente de los gestores de personal

La dirección

La dirección y los empleados

Referentes de comportamiento

Normas, costumbres y prácticas

Valores, misión corporativa

Habilidades directivas apreciadas

Negociación

Facilitación

Criterios de evaluación

Minimización de costes

Máxima utilización de los recursos humanos
Aunque actualmente no se preste mucha atención a la nomenclatura que se utiliza, hay que tener en cuenta los principios que rigen la función de recursos humanos, y no es tan importante el nombre del departamento en sí como las funciones que realmente se llevan a cabo en él y la filosofía que se predica y se aplica. Llegados a este punto, en el que conviven diferentes nomenclaturas y distintas visiones sobre la gestión de personas, pasamos a plantear, en el último apartado (apartado 5) de este módulo, los retos a los que se enfrenta la función de Recursos humanos a partir del siglo xxi.

4.9.Desarrollo histórico de la función de recursos humanos en el Estado español

Es importante recordar que el desarrollo de la función de recursos humanos no fue homogéneo hasta finales del siglo xx, y se dieron diferencias importantes entre países tanto en lo que respecta a los responsables de la función como a su propio enfoque y naturaleza. Por ejemplo, el caso del Estado español estuvo muy vinculado a los regímenes políticos (que pasaron de una dictadura de cuatro décadas a una democracia). En este sentido, la tabla 3 refleja el cierto retraso o desencaje con respecto a lo que se ha explicado en general a lo largo de los subapartados anteriores.
Tabla 3. Desarrollo de la función de recursos humanos en el Estado español

Hasta los años sesenta

Años setenta

Años ochenta

Años noventa

Denominación de la función principal

Dirección de personal, dirección social

Dirección de personal, de relaciones industriales, de relaciones laborales

Dirección de personal, dirección de recursos humanos

Dirección de recursos humanos

Papel

Administrativo y de control

Social y logístico

Estratégico y logístico

Estratégico y de organización

Objeto

Administración de salarios y disciplinario

Jurídico y de clima laboral

Jurídico, formativo y de eficacia organizativa

Desarrollo de la organización y las personas

Contenido básico

Aplicación normativa

Negociación de condiciones de trabajo

Formación y comunicación con la organización

Desarrollo del personal y organizativo

Influencia de las escuelas

Administración científica, relaciones humanas

Recursos humanos

Recursos humanos y sistemas

Recusos humanos, sistemas y neoclásica

Fuente: Porret (2000).

Recursos humanos las diferencias en el progreso de la función también pueden haber estado vinculadas a los cambios en los regímenes políticos (como por ejemplo, China), o bien con su grado de desarrollo económico y modelo industrial (como por ejemplo, la India).

5.Personas y organizaciones en el siglo XXI: ¿hacia dónde va la gestión de personas?

En este apartado se hace una breve mención a los desarrollos más recientes en la conceptualización de la función de recursos humanos, así como a los retos que se plantean actualmente en la gestión de personas, como manera de vincular la evolución histórica de esta función con su desarrollo en el futuro, que se podrá evaluar con más detalle a lo largo de la asignatura.

5.1.Convergencia y divergencia en la función de gestionar a personas

En este punto es importante destacar que, así como el siglo xx vino marcado por las diferencias en los modelos de gestión de personas, tal y como se ha mencionado en el apartado 4.8, por el contrario el siglo xxi viene marcado por una serie de factores comunes/aspectos comunes en las prácticas de recursos humanos o, al menos, en el conocimiento de éstas por parte de los especialistas de la función por todo el planeta. En un ámbito global, este acercamiento de posiciones en la propia existencia de una función de recursos humanos y sus características se debe principalmente a tres fenómenos que afectan a la gestión de empresas en general:
1) La existencia de un gran número de multinacionales que, al operar en diferentes países, necesitan tener un mínimo grado de homogeneidad en sus estructuras y prácticas.
2) Los desarrollos tecnológicos, que han facilitado no sólo las comunicaciones empresariales entre cualquier lugar, sino que también han permitido ubicar algunas operaciones y servicios de la empresa (incluyendo la sede del departamento de recursos humanos) en una única localización para dar servicio a toda la empresa multinacional. Igualmente, las nuevas tecnologías permiten que las empresas externas proveedoras de servicios de recursos humanos puedan operar con empresas clientes de países muy diferentes y con sistemas muy similares, ayudando, por lo tanto, a este proceso de homogeneización de prácticas. En este sentido, hablamos de E-HRM (gestión de recursos humanos electrónica) cuando aplicamos las nuevas tecnologías a la gestión de recursos humanos.
3) El proceso de globalización en general, que nos sitúa en un mundo interconectado, interdependiente y conocedor de lo que ocurre en otros lugares, de manera que las empresas pueden tomar ejemplo y adoptar las prácticas de recursos humanos que crean más adecuadas a su situación.
A pesar de este proceso general de homogeneización entre algunas prácticas de recursos humanos, debemos destacar que hay modelos diferenciados, sobre todo con respecto a los supuestos básicos sobre cómo se gestiona una empresa y a los condicionantes que sus gestores deben tener en cuenta. De este modo, Brewster y otros (2004) han identificado que las premisas básicas del modelo de gestión de recursos humanos en Estados Unidos incluyen una mayor prerrogativa empresarial en las decisiones que afectan al personal que en los sistemas europeos; es decir, la gerencia de la empresa tiene mayor libertad para tomar decisiones de contratación y despido en cualquier momento, fijación de salarios y compensaciones, etc., en comparación con los sistemas europeos, en los que por normativa, existencia de representación de los trabajadores (sindicatos), etc. hay toda una serie de restricciones (normalmente para proteger los derechos de los trabajadores) que limitan las decisiones sobre estos temas.
Esta principal divergencia también va acompañada de otro supuesto de base, que es el que distingue entre un paradigma universalista, en el que se da por entendido que si identificamos unas buenas prácticas de recursos humanos las podremos implantar en cualquier organización de cualquier país, y un paradigma contextual, en el que se cree que cada práctica será más o menos aplicable según el contexto (nacional, sectorial, de tamaño, estructura de la propiedad, etc.) de cada organización (Harris y otros, 2003) y, por lo tanto, será necesario adaptar y adoptar diferentes prácticas de recursos humanos según lo que sea más adecuado para cada situación y contexto.

5.2.Desarrollos recientes en la función de gestionar personas

Hemos acabado el apartado de desarrollo histórico con la aportación del movimiento de gestión de recursos humanos. Sin embargo, ¿cómo ha funcionado esta aportación? Su aparente coherencia interna (vínculo con la estrategia empresarial, preocupación por el compromiso de los trabajadores, etc.) parecía dar paso a un estado final óptimo en el desarrollo de la función de gestionar a personas. Aun así, la primera década del 2000, en unos momentos de bonanza en el ciclo económico, aportó el concepto de dirección de personas, que ponía un énfasis todavía mayor en la parte "humana" de la ecuación de "recursos + humanos". De este modo, se añadía una visión más humanista de la experiencia de las personas en su participación en la empresa (podéis ver, por ejemplo, Bolton y Houlihan, 2007) y, aunque las ciencias del comportamiento no han conseguido demostrar de forma concluyente que una mayor satisfacción de los trabajadores se traduce en mejores rendimientos para la empresa, se proponía que se priorizara el bienestar de los trabajadores como premisa gerencial.
Sin embargo, las recesiones y crisis económicas, la punzante competencia de los países asiáticos con productos de bajo coste y la generalización del desempleo como algunos de los problemas principales para resolver en toda Europa configuran un escenario donde el modelo de pedir a los trabajadores compromiso con la empresa (en forma de permanencia, esfuerzo, etc.) a cambio de que la empresa aporte compromiso con los trabajadores (en forma de contratos de larga duración, servicios sociales, inversión en formación, etc.) ha llegado al límite de sus posibilidades: por un lado, las empresas no pueden ofrecer este compromiso y por otro, disponen de recursos muy limitados, con poco margen para hacer inversiones en personal. Consiguientemente, la tarea de gestionar a personas debe modificar sus sistemas.
Como respuesta a esta situación, la segunda década del 2000 nos ofrece dos principales aportaciones, de alguna manera contrapuestas:
1) La gestión del talento
Este es un concepto que ya se avanzó en los años noventa y que actualmente está en pleno vigor. La principal idea que aporta la gestión del talento es la identificación de los miembros clave de la organización que pueden potenciar el negocio (por sus competencias o conocimientos únicos y sus habilidades de valor superior para la empresa) y, a partir de aquí, invertir fuertemente en atraerlos, desarrollarlos y retenerlos (Iles, 2007). El compromiso entre empresa y trabajadores de alto talento se establece no sólo mediante buenos contratos de larga duración, sino por medio de un importante contrato psicológico, que incluye aspectos relacionales e ideológicos. Aparte de la sofisticación de las políticas de gestión de personas que se utilizan en este contexto, es importante la gestión de la cultura, para que vincule e inspire a los trabajadores con talento de la empresa. No está claro, sin embargo, cuál es el curso de actuación y gestión que hay que seguir con respecto a los trabajadores no identificados como "talentos" y los posibles impactos que una gestión diferenciada puede llegar a tener sobre la totalidad de la plantilla de la organización.
2) La gestión del capital humano
Este concepto nació en el seno del mundo académico de la economía de los años setenta, pero hasta recientemente, como respuesta a las situaciones de crisis, no ha encontrado lugar de manera abierta en las prácticas de gestión de personas. Aunque la principal idea del capital humano es que la diferencia en productividad entre empresas (o entre países) se debe a una "caja negra" que determina una mayor calidad en la contribución de las personas, las principales prácticas en la gestión del capital humano tienen que ver con un énfasis importante en la productividad, con la medida de costes y beneficios de la actividad de los trabajadores y con la consideración del capital humano como cualquier otro factor de producción, que hay que adquirir o del que se debe prescindir según las necesidades de la empresa.
Tabla 4. Posiciones para gestionar al personal en la segunda década del 2000

Gestión del talento

Capital humano

Valor de las personas

Son el talento de la organización. Potenciadores del negocio (aquellos que forman parte del core-business).

Inversión con retorno. Factor de producción para los objetivos del negocio.

Liderazgo

Inspirado en la energía y la creatividad de cada miembro y equipo.

Basado en instrumentos técnicos. Orientado a procesos y resultados.

Estructura organizativa

Flexible. Descentralizada para respetar las individualidades.

Flexible (lean and mean) para ajustarse a los objetivos de los accionistas.

Misión del departamento

Cultura "inspiradora" que contribuya a lograr los objetivos de diferentes grupos de interés (stakeholders).

Proporcionar herramientas técnicas para mejorar los resultados.

Problemas de la aportación

Definir qué es el talento, y si gestionarlo es diferente que gestionar recursos humanos.

Gestionar las repercusiones de la división entre personal "talento" y "no talento"

Identificar cuáles son las cualidades que constituyen capital humano, y si son diferentes de los principios de la administración científica de Taylor, la reingeniería de procesos u otras propuestas basadas en la productividad.

Fuente: elaboración propia, basándose en Bancaleiro (2007).

Aunque las dos propuestas aportan puntos de vista y herramientas interesantes para la gestión de personas, el principal problema que presentan, para poder demostrar su aportación, radica en la dificultad para definir e identificar sus conceptos clave (talento y capital humano) con el objetivo de que las organizaciones puedan utilizarlos e incorporarlos en sus prácticas. Más allá, la principal crítica que se plantea a estas dos aproximaciones a la gestión de personas es si realmente están proponiendo ideas diferentes de las que ya habían sugerido movimientos anteriores. En el caso de la gestión del talento, el movimiento de recursos humanos de los años setenta y ochenta ya planteaba la necesidad de identificar a empleados altamente cualificados, atraerlos y gestionarlos con políticas de alto compromiso; y en el caso de la gestión del capital humano, hace ya un siglo que Taylor proponía elementos de cambios y mejora en los procesos organizativos y productivos con el fin de mejorar la productividad, al igual que hicieron movimientos posteriores como la reingeniería de los años noventa. En todo caso, habrá que ver cómo estos nuevos movimientos se desarrollan conceptual y prácticamente y, en definitiva, cuál es su capacidad para informar e inspirar las prácticas organizativas que serán necesarias para conseguir el éxito de las empresas y el bienestar de los trabajadores.

5.3.Conclusión: retos

En este contexto, las nuevas aportaciones a la gestión de personas deberán tener en cuenta los retos siguientes:
1) La posición y papel del departamento de recursos humanos y sus directivos en la estructura y el ámbito de influencia de la organización.
2) El vínculo de la gestión de personas con la estrategia corporativa, y cómo conseguir que una de apoyo a la otra.
3) El vínculo de los especialistas en recursos humanos con los empleados de la organización. Esta dualidad sobre si el principal cliente de los departamentos de recursos humanos es la dirección de la organización o sus empleados es ya histórica, pero su difícil resolución hace que se mantenga como uno de los principales retos de estos especialistas.
4) La tensión generada por las dificultades de las organizaciones para ofrecer compromiso a los trabajadores (a partir de contratos estables, etc.), cuando es justamente compromiso lo que les piden a éstos. Cuando este postulado de intercambio de compromisos no es posible, hay que encontrar elementos alternativos que la organización pueda aportar a los trabajadores para conseguir su esfuerzo como, por ejemplo, formación y desarrollo para mantenerles empleables (aunque no sea en la misma empresa) en el futuro.
5) Diversidad de la plantilla. El tema de la diversidad es clave en las actuales organizaciones. Las prácticas organizativas vigentes suelen centrarse en cómo gestionar diferentes colectivos en términos de cultura nacional, edad, género, etc. Sin embargo, también es importante considerar diferentes colectivos en función de otros aspectos como, por ejemplo, las distintas relaciones contractuales con la empresa (9) , así como las expectativas heterogéneas de los distintos colectivos de trabajadores sobre el propio significado e importancia del trabajo.
(9) Empleados con talento, con contrato indefinido y a jornada completa, que forman el core-business de la organización, frente a otras formas de vinculación con la empresa, como jornadas parciales, contratos temporales o la presencia de subcontratación o outsourcing (individuos que aportan trabajo a la empresa pero están contratados por un tercero), etc.
6) Para acabar, creemos que el gran reto de la función de recursos humanos no se encuentra en el propio departamento de recursos humanos, sino que justamente reside en los gestores de personas no especialistas en recursos humanos: la línea directiva o de mando. Tal y como se ha explicado en el apartado 3.2, son ellos los que llevan la gestión de personas en el día a día y, por lo tanto, su capacidad de influir sobre el esfuerzo que están dispuestos a ejercer es primordial. No obstante, la realidad es que esta responsabilidad de tanta importancia está actualmente correspondida con recursos muy escasos, tanto materiales como en términos de poder de decisión y formación en las habilidades necesarias para ejercer este papel. Por lo tanto, para mejorar la gestión de las personas en las organizaciones se deben dirigir unos esfuerzos importantes a la concienciación y ayuda hacia estos directivos de línea.

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