Gestió cultural en el sector privat
PID_00232069
Índex
- Introducció
- Objectius
- 1.Les empreses culturals
- 1.1.Introducció
- 1.2.Els mercats d’avui en dia
- 1.3.Una empresa que s’adapti a la realitat actual: característiques i estructura
- 1.3.1.Una empresa enfocada
- 1.3.2.Una empresa innovadora
- 1.3.3.Una empresa que es reforça
- 1.3.4.Una empresa heteràrquica
- 1.4.L’inici: d’una idea a una empresa
- 1.4.1.La creació d’una empresa
- 1.4.2.El pla d’empresa
- 1.5.Dificultats en la creació d’una empresa
- 2.L’empresa davant d’un entorn competitiu
- 3.La gestió cultural, la gestió de serveis
- 4.Els nous reptes del màrqueting en les empreses culturals
- 5.Els artistes i l’empresa
- Bibliografia
Introducció
En els últims anys, moltes administracions públiques que manejaven majoritàriament
el sector cultural, han començat a externalitzar els serveis o a operar en col·laboració
amb el sector privat. A més, la cultura s’ha començat a entendre com a motor de desenvolupament,
i això ha donat peu a la creació de múltiples empreses relacionades amb la cultura.
En aquest sentit, les empreses culturals apareixen en el mercat com un agent vàlid
i immers en el món mercantil.
Els canvis que han patit els mercats i els avenços de les TIC no són aliens a les
empreses culturals i, per tant, aquestes han d’estar atentes a les noves possibilitats
i amenaces que regeixen els mercats mundials en l’actualitat. Aquest entorn ens porta
a proposar algunes característiques desitjables en una empresa cultural actual, que
majoritàriament tenen a veure amb la flexibilitat i capacitat de resposta als estímuls
i problemes que puguin aparèixer en el mercat.
La creació d’una empresa cultural s’ha de basar en almenys quatre elements bàsics:
comptar amb un producte o servei, comptar amb clients o usuaris, comptar amb recursos
econòmics i financers, i comptar amb un equip humà adequat. A partir d’aquí, el pla
d’empresa detalla exactament què és el que es vol fer i com es pensa aconseguir. A
més, una empresa es troba en un entorn competitiu, que està format per més elements
que la seva competència directa. L’empresa ha de ser capaç d’identificar i analitzar
no solament el nucli bàsic –és a dir, l’empresa mateixa–, sinó també el sector, l’àrea
i l’entorn global.
Les empreses culturals es poden entendre principalment com a empreses que gestionen
serveis. Un model proposat de gestió de serveis, que vincula des de la satisfacció
dels empleats fins a la fidelització de clients, redundarà en un enfortiment i creixement
de l’empresa. Finalment, fem referència a alguns aspectes del màrqueting actual, en
el qual el client té més poder en la relació amb l’empresa, i en el qual l’establiment
de xarxes de col·laboració amb socis és fonamental per al seu desenvolupament.
Objectius
Els objectius que l’estudiant haurà d’assolir amb l’estudi d’aquests materials són
els següents:
-
Emmarcar les empreses culturals dins d’un entorn cada vegada més canviant i globalitzat.
-
Identificar les bases per a la creació d’una empresa cultural.
-
Entendre la gestió cultural com la gestió de serveis i concretar algunes repercussions d’aquest enfocament.
-
Ser capaços de situar l’empresa cultural dins de l’entorn competitiu a què pertany, identificant els agents involucrats.
-
Identificar les oportunitats i els reptes a què s’enfronten les empreses culturals en relació amb l’avenç de les TIC.
1.Les empreses culturals
1.1.Introducció
L’empresa cultural, immersa en l’àmbit mercantil, fa front dia rere dia als canvis
vertiginosos en les estructures dels mercats i a la seva globalització creixent.
La cultura entesa com una activitat que promou el desenvolupament, i la cada vegada
major externalització de serveis públics vinculats amb la cultura han redundat –des
de ja fa alguns anys– en l’aparició de la figura de l’empresa cultural com un nou
agent en l’economia.
Els gestors culturals han d’adquirir els conceptes necessaris per a gestionar des
d’una empresa o col·laborant-hi. Per això és important que coneguin les característiques
que hauria de tenir una empresa en l’entorn actual i l’entorn competitiu a què s’enfronta.
En aquest tema es volen desenvolupar els conceptes bàsics d’una empresa, i emmarcar
les empreses culturals com a empreses que gestionen serveis en territoris concrets
i que fan front cada vegada a mercats més globals. En qualsevol cas, es pot destacar
que els temes aquí descrits s’adapten tant a una empresa cultural com a qualsevol
altra organització vinculada a la cultura.
Fins fa alguns anys s’identificava una empresa cultural exclusivament amb una indústria cultural. Tradicionalment, la característica principal
d’una indústria cultural és la reproducció massiva d’un producte cultural: un llibre,
un disc, una pel·lícula o un producte multimèdia. Tanmateix, el concepte d’empresa
cultural s’ha anat ampliant, i s’ha anat acceptant l’existència d’empreses que són
part de les cadenes de producció o distribució de béns culturals, encara que els seus
sistemes de producció siguin més artesans, o bé que són proveïdores de serveis culturals.
Actualment s’utilitza el terme indústria cultural entenent que es tracta d’una indústria
altament fragmentada i en la qual els agents –empreses– són moltes vegades pimes o
fins i tot empreses unipersonals, que treballen utilitzant sistemes de producció diversos.
El debat, de fet, s’ha traslladat cap a la diferenciació entre indústria cultural
i indústria creativa.
A l’hora de definir què és una indústria creativa, una de les definicions més citades
és la del Departament de Cultura, Mitjans i Esports del Regne Unit:
«[...] aquelles indústries que tenen el seu origen en la creativitat, talent i habilitats individuals que tenen un potencial per a la creació d’ocupació i riquesa mitjançant la generació i explotació de la propietat intel·lectual».
Encara que de vegades s’utilitza el terme indústria cultural com a sinònim d’indústria
creativa, es pot dir que la indústria cultural és una especialització de la indústria
creativa, ja que algunes activitats, com el disseny gràfic o la moda, no podrien considerar-se
com a cultura. De tota manera, moltes vegades les fronteres entre un terme i l’altre
són difuses i els plantejaments que s’exposen en aquest text s’apliquen tant a l’un
com a l’altre.
D’altra banda, la cessió progressiva de la gestió d’alguns serveis públics vinculats
a la cultura a entitats privades ha donat peu també a l’aparició d’empreses que ofereixen
aquest tipus de serveis.
La relació públic-privat és un tema que ha generat molt debat. La gestió privada de
serveis públics s’ha d’entendre, d’una banda, en un context d’especialització i, de
l’altra, en clau de col·laboració. Amb això volem dir que la gestió privada es fonamenta
en el fet que una empresa privada pot tenir més coneixements específics i més experiència
en determinats temes com, per exemple, determinats serveis culturals, i més capacitat
d’adaptar els perfils professionals necessaris de l’Administració pública. Per tant,
el fonament principal per a l’externalització és tècnic i de qualitat, i no econòmic.
D’altra banda, la clau de col·laboració implica tenir en compte que un servei públic
sempre serà de titularitat pública i que la implicació d’una empresa privada el que
cerca és donar un servei de qualitat, cosa que té una relació directa amb el resultat
del servei prestat. Així doncs, la relació públic-privat s’ha d’entendre com una aliança
estratègica, que podria existir de la mateixa manera entre privat-privat o públic-públic.
Les empreses culturals, enteses com qualsevol empresa privada que produeixi o distribueixi
un bé o servei cultural, independent de la seva forma de producció, s’han de considerar
com a agents privats fonamentals en el desenvolupament de les polítiques culturals,
i moltes vegades són o el connector entre la creació i els circuits culturals tant
locals com internacionals, o executors dels programes que deriven d’una política cultural
determinada, o bé proveïdors dels béns o serveis culturals que s’ofereixen i consumeixen
en un territori determinat.
1.2.Els mercats d’avui en dia
La dinàmica dels mercats d’avui ha canviat molt en relació amb la que hi havia fa
algunes dècades i fa tan sols alguns anys. L’obertura creixent dels mercats, l’evolució
de les TIC i la massificació progressiva del seu ús, entre altres factors, han influït
decisivament en la manera com les empreses es plantegen els negocis, i com s’estructuren
per a aconseguir els seus objectius.
Fa alguns anys els costos de comunicació i de mobilitat eren considerablement més
alts. Era més fàcil i barat per a una empresa pensar a funcionar només amb el personal
que tenia dins de l’empresa, i fins i tot produir les matèries primeres, que el que
podia costar la gestió de compra i trasllat de matèries primeres, la coordinació necessària
per a no quedar-se sense estoc, o la dependència d’altres empreses que podien funcionar
de maneres i amb temps diferents.
De fet, fins no fa gaires anys, les empreses tendien a integrar-se, de manera que
augmentava la mida de la companyia i es reduïen els costos aprofitant economies d’escala
i coordinant la producció de les diferents parts de l’empresa. Això va derivar en
l’aparició de grans empreses, amb milers d’empleats i estructures molt coordinades,
però summament rígides.
Avui, al contrari, ens enfrontem a una dinàmica del mercat molt flexible. Ja no és
necessari traslladar-se de continent per a tenir uns estudis específics, i vosaltres
en sou la prova. Ja no és necessari produir alguna cosa, si ho puc comprar a algú
que ho pensa, conceptualitza o fabrica millor i de manera més competitiva que la meva
organització en una altra part de món, ja que els costos d’informació, comunicació,
transacció i trasllat han disminuït considerablement. Ja no és necessari un espai
físic perquè treballin totes les persones relacionades amb el meu negoci en un sol
lloc: moltes tasques específiques es poden subcontractar, moltes persones poden col·laborar
treballant des de les seves llars, oficines o..., cafès internet.
De fet, amb l’evolució del web 2.0 i les xarxes socials distribuïdes s’ha enfortit
el concepte de creació col·lectiva, que pot implicar l’elaboració d’un producte cultural
per part de diversos artistes..., des de qualsevol part del món.
Les empreses culturals no són alienes a aquesta realitat del mercat en la qual funcionen
les empreses, sigui quina sigui la seva mida.
Una empresa cultural, independentment de quin sigui el producte a què es dediqui específicament
–producció artística, conservació de patrimoni, promoció cultural– o formi part d’una
indústria cultural com la discogràfica o l’editorial multimèdia, ha de tenir en compte
la manera com funcionen les dinàmiques i els sistemes en el seu entorn immediat i
en la resta del món.
És molt fàcil pensar que una empresa cultural centrarà la seva activitat en un punt
geogràfic petit (la nostra ciutat, per exemple) i que, per tant, els moviments del
mercat «global» no li incumbeixen directament. Podem pensar també que com a productors
d’alguna cosa tan «poc mercantil» com pot ser la cultura, ni tan sols ens toca entrar
en la dinàmica del mercat. Tanmateix, aquesta manera de pensar no té en compte que
hi ha altres empreses que sí que funcionen amb aquesta lògica, i que el tret avantatjós
de la velocitat de les comunicacions també té el desavantatge que augmenta la velocitat
de còpia dels productes i serveis; és a dir, que si ens sembla un projecte atractiu,
a d’altres també els ho pot semblar i poden aconseguir alguns avantatges de treballar
a escala global.
Pensem en una empresa X, l’única empresa cultural de la ciutat, que entre les activitats
més importants té el desenvolupament de l’espai dedicat a exposicions temporals del
museu més important de la ciutat. Aquest museu sol·licita a l’empresa X el muntatge
d’una exposició de gran format cada tants mesos. L’empresa, amb un concepte i eventualment
una obra donada pel museu, conceptualitza l’exposició en aquest espai, dissenya els
diferents suports i la senyalística, crea material addicional que pugui reforçar el
concepte de l’exposició i s’encarrega de produir tot el material necessari, incloent-hi
el material de difusió. Subcontracta la producció de material a una empresa de la
ciutat que es dedica a la producció de suports publicitaris, i encarrega el material
de difusió a una impremta petita de la ciutat. Aquesta activitat la duu a terme un
equip de dedicació exclusiva a la tasca esmentada, part de la plantilla de l’empresa.
En una altra ciutat, hi ha una empresa Y que ofereix el mateix producte acabat que
l’empresa X. Però funciona de manera diferent: en rebre un encàrrec d’una exposició,
des de qualsevol part del país, es posa en contacte amb algú expert en el tema, que
l’ajudarà a crear el concepte més adequat per al material o la idea existent. Treballa
amb una empresa de disseny que elaborarà el material d’acord amb el concepte acordat,
i també s’encarregarà de gestionar la producció del material directament amb els seus
proveïdors. Utilitza una impremta de molt bona qualitat i preus baixos perquè està
ubicada en una zona del país on hi ha molta oferta. I, a més, compta amb un equip
creatiu que proposa noves exposicions als diferents clients al voltant del país, fet
que dóna un valor afegit al seu servei. Què passarà si l’empresa Y descobreix que
el mercat de l’empresa X és atractiu? Si al museu arriba l’oferta d’aquesta empresa,
que opera amb costos més baixos, treballa amb especialistes i proveeix molts altres
museus del país, què farà el museu? La realitat és que ens trobem cada vegada més
projectes que funcionen en aquesta línia.
Significa això que l’empresa X funciona malament? No necessàriament. Hi ha molta informació
que estem obviant en aquesta anàlisi. Però suposant que la resta dels factors són
idèntics per a totes dues empreses, hi ha diverses opcions: l’empresa X pot modificar
la manera d’actuar, pot modificar els procediments, pot canviar de proveïdors, es
pot reestructurar, o pot... no fer res.
L’únic que s’intenta visualitzar amb aquest exemple és que, encara que treballem en
un sector tancat, amb clients que creiem «segurs», no som fora de la lògica del mercat
global. Que no podem ignorar la competència que pot significar l’empresa, i que hem
de tenir la capacitat de ser flexibles, de canviar, d’innovar. I que hem d’estar atents
al que passa al nostre voltant, perquè els canvis no solament es produeixen, sinó
que succeeixen d’una manera rapidíssima, i si la nostra estructura és molt rígida,
no serem capaços de respondre als canvis que ens presenta l’entorn.
Es pot esmentar que autors com Richard Florida sostenen que hi ha determinats entorns
–entorns urbans particularment atractius per les possibilitats culturals, d’entreteniment
i de tolerància– que atreuen les classes creatives, i que són aquestes classes creatives
les que generen un creixement econòmic més gran. Això dóna un pes important a les
condicions urbanes de les ciutats com una cosa fonamental per a poder atreure els
creatius, generar una concentració de «creativitat» i, per tant, d’indústries creatives
que proporcionin un creixement econòmic local més gran. Els mapes així ho demostren:
Aquesta posició quant a la «classe creativa» i la seva relació amb la regeneració
urbana i el desenvolupament econòmic ha generat molt debat. Tot i així, creiem que
les possibilitats d’empreses culturals reeixides no es troben només en aquests espais
de «concentració creativa», sinó que estan distribuïdes globalment i que l’èxit de
les iniciatives respon a altres factors, tal com s’explica al llarg d’aquest mòdul.
Al llarg d’aquest primer apartat, descriurem algunes de les característiques que ha
de tenir una empresa per poder treballar en un mercat ràpid i canviant com el d’avui.
Aquestes característiques són aplicables a les empreses culturals, i creiem que també
s’han d’aplicar a qualsevol tipus d’organització (pública o privada, cultural o no).
1.3.Una empresa que s’adapti a la realitat actual: característiques i estructura
Entenent l’entorn canviant, ràpid i global en el qual operen les empreses avui en
dia, hem de tenir en ment algunes característiques que li permetin ajustar-se a aquest
medi i sobreviure-hi.
Ridderstrale i Nordström fan referència als atributs que ha de tenir una empresa que
fa negocis en el món global per tal de poder fer front als nous temps. Una empresa
ha de ser enfocada, innovadora, reforçada i heteràrquica.
1.3.1.Una empresa enfocada
En el món d’avui tot es produeix en abundància i la competència és aclaparadora. En
un entorn tan competitiu, en què moltes empreses grans i petites produeixen tot l’imaginable,
quin ha de ser el plantejament d’una empresa?
Una empresa ha de ser enfocada, en el sentit d’incloure un o uns quants negocis. Això significa centrar-se en el
que realment sabem fer, i en allò que tenim avantatge respecte de la resta de les empreses, sense oblidar
que el nostre entorn no s’acaba on acaben els límits de la nostra ciutat. Ser enfocat
significa ser precís en el que oferim. Què és el que realment sabem fer? Això és el
que hem d’oferir, sense intentar incloure altres negocis que dispersin la nostra energia.
Ser enfocat significa també que allò que altres fan millor que nosaltres ho podem
subcontractar. Si no és realment el nostre negoci, si no és el que realment sabem
fer, deixem que ho faci qui realment té avantatges competitius per a això.
Finalment, ser enfocat també té a veure amb el nostre públic objectiu. Qui són els
nostres clients? Una empresa que vol sobreviure en l’entorn actual ha de tenir clar
qui és el seu públic. Saber què és realment el que vol, com viu, quines són les seves
necessitats. Hem de saber clarament a qui oferirem allò que sabem fer, a què dedicarem
el nostre negoci.
1.3.2.Una empresa innovadora
Una empresa que sobreviu en un medi tan competitiu, i en el qual és tan fàcil copiar
els productes o els serveis –aquests últims acostumen a ser fàcilment plagiables–,
necessàriament ha de preocupar-se per innovar.
Aquesta innovació pot estar relacionada amb el producte o servei que s’ofereix, però
també pot estar relacionada amb l’empresa en si mateixa. Podem innovar en la nostra
manera de treballar; podem innovar aplicant noves tecnologies que ens facilitin les
tasques, o que donin un valor agregat al client; podem innovar replantejant l’estructura
empresarial en l’àmbit de recursos humans; podem innovar en la nostra manera d’arribar
al client, podem innovar replantejant-nos l’estratègia, els processos, la manera de
comunicar..., la innovació ha de ser una manera de pensar de l’empresa, una manera
d’enfrontar-se a l’entorn.
En aquest sentit, una empresa cultural ha de plantejar la innovació com a part de
la seva estructura i pot crear projectes que facilitin o potenciïn la innovació en
altres organitzacions.
Projecte Dissonàncies
Un bon exemple és el projecte Dissonàncies, definit com una plataforma per a impulsar
la innovació oberta i col·laborativa entre artistes i empreses, i que ha donat com
a resultat tant prototips de nous productes com propostes de canvis en els processos
o en les estructures de les empreses que s’han implicat en el projecte.
Reflexió
Quan innovem hem de pensar a fer-ho en qualsevol àrea o procés, sigui intern o extern.
¿Fins a quin punt la venda d’entrades mitjançant acords amb entitats bancàries o per
internet ha representat una de les innovacions més importants dels nostres espectacles
en els últims anys?
L’empresa ha de buscar i retenir el «monopoli temporal» en algun aspecte, tant si
és un producte com un servei o un procés, que pot ser intern o extern a l’empresa.
L’indispensable és que l’empresa sigui conscient de la necessitat d’innovació (interna
o externa) constant. Ha de ser conscient que en l’entorn actual és difícil mantenir-se
sense canviar i, per tant, no ha de tenir por del canvi.
El Cirque du Soleil
El cas del Cirque du Soleil exemplifica la innovació. Podem dir que el Cirque du Soleil
és innovador tant en un pla intern com extern de l’empresa. Tanmateix, és realment
la innovació en l’interior de l’organització el que ha resultat significatiu en el
canvi que ha aconseguit.
1.3.3.Una empresa que es reforça
Si ja hem identificat què és el que fem realment bé, a què dedicarem la nostra empresa,
hem de reforçar-nos com a empresa. Què significa reforçar-nos? Significa fer-nos més
forts en els nostres aspectes clau.
Una forma de reforç és el reforç intern. Com? Gestionant el coneixement. Sabem realment
qui sap fer què a l’empresa? Estem aprofitant els nostres recursos humans o estem
malgastant part de les seves capacitats perquè les desconeixem?
Una empresa que es planteja competir en aquest entorn ha de tenir molt en compte que
els seus recursos humans són una part important del seu capital, són un dels seus
recursos clau, i que per tant ha de tenir-ne cura, formar-los, motivar-los. Ha de
ser capaç d’identificar on és el coneixement dins l’empresa, i ha d’idear maneres
eficients de transmetre’l.
«La capacitat d’una empresa per a aprendre i transformar el seu aprenentatge en acció amb rapidesa és el millor avantatge competitiu que existeix.»
Jack Welch, president de General Electrics. Citat per J. Ridderstrale; K. A. Nördstrom (2000). Funky Business. Estocolm: Book House Publishing.
Volem insistir en el concepte de transmissió (o transferència segons els autors citats).
Quantes vegades hem comentat amb companys del màster o de la feina una idea per a
un projecte? Però, quants d’aquests projectes som capaços de descriure en un format
intel·ligible per a altres persones de la nostra organització?
El reforç pot existir a altres nivells. També ens podem reforçar internacionalment.
Reforçar-se no significa necessàriament ser més grans. Ens pot interessar, per exemple,
ser més forts com a marca a l’estranger: què passa amb una empresa que treballa amb
projectes de cooperació internacional en altres països? ¿Pot interessar-li que el
seu nom estigui associat a una gestió ben portada, a projectes de cooperació reeixits?
I amb una productora d’espectacles que vol ampliar el seu mercat?
Tanmateix, la internacionalització també existeix a nivell conceptual, i és aquesta
la manera en què ens sembla que una empresa cultural ha d’estar present. Com a part
d’una empresa cultural hem de ser capaços d’estar vinculats conceptualment o emocionalment
a un projecte que pot estar a 10.000 km de distància de la nostra taula de treball.
Aquesta vinculació ens sembla que no solament és possible, sinó necessària. En un
món tecnològic com el d’avui, internacionalitzar-se no s’ha d’entendre només com «un
altre país», sinó més aviat com anar a territoris diferents. Aquests territoris no han de ser necessàriament lluny físicament..., de vegades
n’hi ha prou amb 100 km de distància del lloc de treball habitual per a apreciar el
canvi.
Un exemple d’internacionalització poden ser els diferents «actes poètics» (festivals,
trobades, setmanes...) que es vinculen per trobar nous poetes, noves formes de producció,
etc. Dins del camp de les produccions que tenen a veure amb la literatura, un bon
exemple és el Hay Festival, un festival d’arts i literatura nascut en un petit poble
a Gal·les, que actualment també s’ha fet a Espanya, Colòmbia, Brasil i Itàlia.
1.3.4.Una empresa heteràrquica
Les estructures jeràrquiques tradicionals de les empreses ja no s’adeqüen als nous
temps. No són capaces de respondre amb velocitat als problemes i als canvis necessaris.
Totes les empreses tenen tres sistemes sobreposats: el de posició, el de processos
i el de professionals. El sistema de posició està representat per l’organigrama (és
com la seva targeta de visita); el de processos està representat per les activitats
i els projectes (que se suposa que fan); el de professionals, per les habilitats dels
empleats (el que realment fan).
El que es proposa és canviar l’enfocament: donar menys importància a l’estructura
de posició, és a dir, a l’organigrama, i potenciar la intel·ligència col·lectiva d’una
organització. Les empreses necessiten líders de projectes forts i alhora amb coneixements
i habilitats. La idea és evitar la burocràcia que sorgeix de les estructures de posició
molt complexes i potenciar les persones.
Ridderstrale i Nordström suggereixen un tipus d’organització «espagueti». En una analogia
amb un plat d’espaguetis, on sembla imperar el caos, es pot agafar un espagueti i
seguir-lo de principi a fi. «Cada treballador pertany a una gamma de recursos. Tota
persona està lligada a un projecte, a una especialitat professional i a una dimensió
personal. És algú. Fa alguna cosa. Sap alguna cosa.» Si pensem en una empresa cultural
que funciona per projectes, aquest tipus d’organització pren sentit.
Un exemple és una companyia de teatre com la Fura dels Baus o Els Comediants. Aquest
tipus de companyies han de ser capaces d’organitzar-se de manera diferent després
de cada projecte. Pot ocórrer que estiguin combinant projectes de teatre amb happenings, amb inauguracions, diversos tipus de projecte que poden necessitar organitzacions
internes flexibles.
Entre els dos extrems d’estructura d’una organització, és a dir, entre el sistema
de posició rígid i el caos aparent d’una olla d’espaguetis, proposem una alternativa
intermèdia: l’organització matricial.
Una organització matricial té una certa estructura «fixa», transversal als diferents
projectes (director financer, director artístic...), que ha d’interactuar amb una
estructura «variable» o de treballadors eventuals a càrrec dels diferents projectes.
Aquesta forma d’organització, flexible en la mesura en què s’ajusta als projectes
existents, també obliga a la interacció dels «especialistes» directors de cada projecte
a treballar en equip amb perfils completament diferents però complementaris.
Organigrama matricial
En definitiva, una empresa que opera als nous mercats hauria de complir les característiques
següents:
-
Ser més plana, la qual cosa implica menys temps entre que sorgeix el problema i s’implementa la solució (tinc unes entrades per al teatre i vull canviar-les per a un altre dia).
-
Ser més petita, la qual cosa permet un treball en equip més creatiu, més eficaç i coordinat (quants membres té l’equip que dissenya i gestiona la festa de la música a Madrid o el centre cultural Palau de Tòquio a París?).
-
Ser temporal, és a dir, treballar per a projectes i en grups (els temps canvien i els reptes són diferents).
-
Ser horitzontal, el que implica que hi hagi més gent al mateix nivell i menys jerarquia (els museus d’avui en dia han incorporat figures de plantilla molt significatives: director/a de temporals, de comunicació, d’activitats didàctiques, etc.).
-
Ser circular, tenir una visió de 360 de l’entorn, fet que augmenta la capacitat d’autoorganització i la participació de tots els recursos humans (en quants centres culturals el primer que ens rep és un empleat de seguretat?).
-
Ser oberta, fet que implica generar aliances, xarxes de treball i acció (el projecte Desitjar-te pau, iniciat a Colòmbia el 2004, ha sabut generar xarxes i aliances a Iberoamèrica i evolucionar mantenint el projecte viu i en evolució; també hem pogut veure diverses exposicions que al Museu Thyssen-Bornemisza i a la Fundació Caja Madrid).
-
Ser mesurable, la qual cosa implica una fixació adequada de metes i objectius. Aquest últim punt és fonamental per poder avaluar cada canvi, per veure si realment estem complint el que ens proposem. Hem de tenir en compte que sempre s’avalua, tant qualitativament o quantitativament com de manera sistemàtica o puntual. Schiffrin (2000) explica com, en ser absorbida la seva editorial per una gran companyia, se li deixa la llibertat de continuar editant amb el criteri editorial que vulgui..., sempre que al final de l’any les seves edicions deixin un marge de beneficis determinat.
1.4.L’inici: d’una idea a una empresa
Ja hem parlat dels atributs que ha de tenir una empresa per a subsistir en l’entorn
actual tan competitiu. Però, abans que res, l’hem de crear.
En aquest apartat parlarem dels principis bàsics a tenir en compte a l’hora de crear
una empresa, sense oblidar-nos del fet que «Saber com funciona una màquina d’escriure
no ens converteix en escriptors», com diu Drucker (1995).
La creació d’una empresa implica comptar amb quatre components: una idea bàsica, capital,
infraestructura i recursos humans. Sense aquests quatre components és impossible que
l’empresa tingui èxit..., però tenir aquests quatre components tampoc no el garanteix.
Serà l’habilitat per a barrejar aquests quatre components la que determini el futur
de la nostra empresa.
Van demostrar la mateixa habilitat a barrejar aquests quatre components Walt Disney
o Pixar?
D’altra banda, hi ha exemples clars en els quals els components són molt diferents
i tanmateix els resultats són projectes reeixits, com el Museu Picasso de Barcelona
o el Festival Sónar, per exemple. Finalment, si pensem en el Fòrum Social de Porto
Alegre i el Fòrum de les Cultures, no eren molt similars els quatre components d’aquests
projectes al principi?
En definitiva, la creació d’una empresa requereix alguns coneixements i molt entusiasme,
ja que els uns sense l’altre condueix al fracàs. Es necessita un marc bàsic per a
impulsar el desenvolupament d’una organització, i no ha d’oblidar-se que, al cap i
a la fi, «el lloc del treball ha estat sempre l’autèntica escola de la vida. Ningú
no va aprendre a ser empresari a l’aula. L’escola és un espai de reflexió per a aprendre
a aprendre i aprendre a desaprendre».
1.4.1.La creació d’una empresa
Ja hem descrit anteriorment la complexitat i el dinamisme dels mercats actuals. No
hem de perdre de vista aquest marc a l’hora de pensar a crear una empresa, ja que
simplificar massa l’entorn ens pot portar a un fracàs dur a l’hora d’entrar a competir
en el mercat real.
Tenint això en ment, si es vol crear una empresa s’han de tenir presents els quatre
elements següents: comptar amb un producte o servei, tenir usuaris, disposar de recursos
i tenir un equip humà.
a) El producte o servei ha de ser nou i despertar l’interès suficient en el mercat. Així mateix, ha de ser
atractiu, ja que l’usuari l’ha de considerar beneficiós. No hem de perdre de vista
la sobreoferta de tot tipus de béns existents en l’actualitat. Si volem entrar a competir,
hem de tenir un producte realment innovador, o una manera de fer-lo realment innovadora.
L’eina plantejada per Porter en la pàgina 23, figura 3, pot ser d’ajuda per a visualitzar
el nostre producte en el context del sector en el qual es troba.
b) Tenir usuaris i/o clients significa comptar amb unes persones o entitats disposades a pagar pel producte. No
n’hi ha prou de saber a grans trets a qui es vol vendre el producte o servei. Tenir
clients implica conèixer-ne el perfil, les necessitats, els interessos, el nombre
aproximat i les possibilitats que hi ha d’ampliar-ne el nombre, i també la seva capacitat
econòmica i el lloc on es troben. Desconèixer qualsevol d’aquests aspectes pot representar
uns esforços i costos més elevats que els que es van preveure al principi. Hi ha escenaris
en els quals identificar clarament qui és el client no és fàcil i, tanmateix, és fonamental
per al bon desenvolupament del producte/servei. Si una administració pública ens encarrega
produir un festival, considerarem client el qui pagarà l’entrada per a veure l’espectacle?
A qui paga per la producció del festival, és a dir, a l’Administració pública? En
aquest cas, les dues parts estan pagant per un producte, qui és el nostre client?
c) Comptar amb recursos econòmics i financers. Una empresa necessita uns recursos físics, que signifiquen una gran quantitat de
costos que s’han de tenir en compte abans de començar la creació de l’empresa i de
començar a rebre beneficis. No solament s’ha de tenir en consideració la inversió
inicial que es requereix, sinó també els fluxos d’entrada i sortida de diners, que
moltes vegades no coincideixen i impliquen la necessitat de tenir fonts de finançament
alternatives per a manejar el flux de caixa. La possibilitat real d’accés a aquestes
fonts de finançament, i els costos financers associats, és una cosa que s’ha de tenir
en compte en el moment d’iniciar el projecte. El desconeixement d’aquest aspecte ha
estat i serà una de les causes de fallida principals de cents de petites i mitjanes
empreses culturals. És per això que qui decideix crear una empresa ha de considerar
acuradament aquest aspecte abans d’arriscar els seus recursos o els d’altres persones.
d) Comptar amb un equip humà. La selecció d’un equip de gran qualitat humana i professional és la base del desenvolupament
de l’organització. A més de l’empresari, es requereix que les persones que hi col·laboren
tinguin la responsabilitat, l’entusiasme i la flexibilitat necessaris per a desenvolupar
el projecte i adequar-lo a les contingències.
Per finalitzar aquest apartat només es pot recordar que, com diu Handy:
«El propòsit principal d’una empresa és aconseguir beneficis a fi de continuar les seves activitats per a fer-ho millor. Dir que els beneficis són un mitjà per a assolir altres finalitats socials i no un objectiu en si mateix no és un joc de paraules, és una qüestió de respecte a la societat.»
Sobre això, és interessant l’aportació que fa Schiffrin quant a les editorials. Aquest
autor en el seu llibre exposa que «la concentració massiva de l’edició mundial en
grups que controlen els mitjans clau... fa témer el pitjor». I afegeix:
«La cerca de grans beneficis, la consideració del llibre com una mercaderia més i el fet que la decisió de publicar o no un títol recaigui en els responsables financers o comercials ha convertit el mercat en un nou censor que fa difícil la supervivència del treball intel·lectual, la innovació i la qualitat».
Si bé ell es refereix exclusivament al món editorial, creiem que la seva aportació
es pot extrapolar a qualsevol indústria i empresa cultural.
1.4.2.El pla d’empresa
Una vegada que ja s’han definit els quatre punts anteriors, és l’hora de definir exactament
què és el que es vol fer i com es pensa aconseguir-ho. Definir acuradament i per escrit
les idees que s’han pensat desenvolupar és el que anomenem un pla d’empresa.
Hi ha diversos models per a desenvolupar un pla d’empresa, però en general tots apunten
als mateixos aspectes, amb variacions en l’ordre o en l’èmfasi d’aquests. El pla d’empresa
és més que un simple exercici acadèmic i permet aclarir els punts sobre els quals
es tenen dubtes i vacil·lacions, i reconèixer els punts forts i avaluar els febles.
Com diu Wagensberg: «Un pla és necessari encara que només sigui per a desviar-se’n».
Desenvolupar un pla d’empresa significa tenir presents i estudiar els aspectes següents:
1) El producte o servei. S’han de tenir en compte les seves característiques, la novetat del producte, la
importància que té en l’actualitat, la necessitat que representa i els seus usuaris
potencials. S’ha d’analitzar en quina mesura el producte o servei crea valor per al
client, ja que si no crea un valor real per al client, el nostre producte es perdrà
entre la gran oferta existent. La definició del producte idoni en les empreses culturals
està condicionada per l’especificitat del sector. En molts casos cal crear un producte
o servei que competeixi amb altres ofertes de lleure i que modifiqui les preferències
del client-consumidor de cultura. Un element com les noves tecnologies pot ampliar
la nostra visió sobre nous productes, els competidors i..., les idees obsoletes.
En aquest sentit, pot ser d’utilitat com a eina d’anàlisi el que Porter defineix com
a cadena de valor:
Cadena de valor
2) La promoció i el màrqueting. En aquest punt s’ha de definir quin ha de ser el lloc de les operacions, la forma
de distribució, els procediments més convenients i el grau d’èxit esperat, com també
les opcions davant el mercat o mercats: de destinataris, de recursos financers i de
reputació professional, les característiques dels usuaris, el nivell de competència
en l’entorn i la política de preus a seguir. Finalment, és fonamental comptar amb
un pla de contingències i de nous productes o serveis de cara al futur.
Si un espectacle que té un caixet molt alt vol presentar-se en un teatre alternatiu
és molt probable que no aconsegueixi ser programat en aquestes condicions, ja que
aquest tipus de teatres, ni omplint el 100% de l’aforament poden equilibrar el seu
compte de resultats. La decisió de distribució de l’espectacle és fonamental per a
aconseguir ser programat; la decisió de les condicions de programació per part del
teatre són fonamentals per a equilibrar-ne els resultats.
Bàsicament, l’empresa cultural ha de posar en pràctica les pròpies estratègies sobre
la manera d’arribar al client, competir amb altres ofertes de lleure, modificar el
consum cultural i de guiar l’accés al capital cultural d’un àmbit determinat...
Si ens fixem en la pàgina web clubcultura de la FNAC, veurem que és un portal de cultura
en què es poden trobar vincles a les pàgines d’autors, músics i directors de cinema,
notícies culturals i articles relacionats amb cultura. Amb això l’FNAC amplia el seu
concepte de botiga, realitza una acció definida de màrqueting donant un valor agregat
als clients, facilitant l’accés a la cultura, i alhora augmenta les possibilitats
de venda donant a conèixer productes culturals que es poden adquirir a les seves botigues
o per comerç electrònic. La web 2.0 ha també obert noves possibilitats en relació
amb la distribució i a la difusió, entre d’altres. En el cas de la distribució, per
exemple, Trama virtual, un projecte d’una de les discogràfiques independents més importants
del Brasil, incorpora una opció de descàrrega d’àudio gratuïta, que implica una remuneració
directa per a l’artista. Quant a la difusió i vinculat també a la distribució, Novica
és una plataforma oferta a artistes i artesans de zones amb poques possibilitats de
difusió perquè els seus productes puguin oferir-se en un mercat global.
3) L’elaboració o desenvolupament del producte o servei. El projecte o pla d’empresa ha d’aclarir el sistema de producció, els recursos humans
que es necessiten i els materials que es requereixen, com també el temps que s’ha
estipulat des de la producció fins a la venda. També ha de preveure la forma de conservació
i renovació de tots aquests elements.
4) L’estructura organitzativa. Resulta de màxima importància saber si es podrà comptar amb socis, quin tipus de
socis es necessiten, quins recursos humans es requereixen i a quins assessors externs
s’acudirà. A més, s’han de conèixer tots els procediments de les diferents modalitats
de contractació i el disseny dels programes de formació que puguin necessitar-se.
D’altra banda, en el camp de la gestió cultural, en pensar en els recursos humans
necessaris, es manegen molts termes les característiques dels quals no són completament
clares ni definides.
Director d’organitzacions culturals, director de programes culturals, director d’equipaments
culturals, assessor cultural, programador/planificador, tècnic/productor, animador/dinamitzador,
responsable de comunicació, especialista en TIC o informador, podríem considerar-los
com els perfils més comuns dins de l’àmbit professional de la gestió cultural. Però
en un sector en què les estructures acostumen a ser molt febles és habitual trobar
que un professional desenvolupa diverses tasques o funcions.
En l’àmbit iberoamericà és difícil trobar estructures empresarials de l’àmbit cultural
que explicitin els seus organigrames, i en general és més probable que el director
de comunicació també ho sigui de patrocinis (o procurador de fons), o que el responsable
de programes ho sigui també de determinats projectes.
Aquesta debilitat del sector privat implica que aquests diferents perfils no estan
«homologats» o com a mínim «catalogats», i aquesta falta de sistematització afecta
en molts aspectes el desenvolupament de les empreses i de les professions de la gestió
cultural.
5) La gestió econòmica. Abans d’iniciar un projecte, s’ha de conèixer amb claredat la quantitat de diners
de què es disposa, i també cal comptar amb un marge de previsió. La gestió econòmica
ha d’especificar molt bé la relació cost-benefici, i el sistema comptable a emprar,
encara que aquest últim és un punt que freqüentment s’oblida. La realització d’un
pla de viabilitat ens permetrà determinar el punt d’equilibri, és a dir, quantes unitats
o serveis hem de vendre per a començar a tenir beneficis. A continuació veurem un
exemple d’anàlisi de viabilitat de la producció d’un CD. D’altra banda, un quadre
de tresoreria ens permetrà preveure els moments en què necessitarem fonts addicionals
de finançament o els moments en què disposarem de «caixa» suficient per a fer front
a la gestió del projecte. Les fonts de finançament són d’especial importància en les
empreses culturals; qualsevol empresa que treballi en l’àmbit de la cultura –amb una
forta presència del sector públic– ha de considerar la diversificació de clients com
una estratègia absolutament necessària.
Exemple d’anàlisi de viabilitat de la producció d’un CD
A partir del pressupost detallat de producció del producte, podem fer una síntesi
identificant els costos fixos i els variables.
|
Costos fixos |
|
|---|---|
|
Producció |
18.000 |
|
Publicitat |
9.000 |
|
Promoció |
9.000 |
|
Dissenys-fotolits |
9.000 |
|
Total costos fixos |
45.000 |
|
Costos variables |
|
|---|---|
|
Fabricació |
0,9% |
|
SGAE |
9,06% |
|
Regalies |
12% |
|
Distribució i gestió |
12% |
D’altra banda, es considera el preu de venda unitari (incloent-hi els descomptes comercials
si correspon) per a saber el marge que deixa cada producte. És a dir, el preu de venda
unitari menys els costos variables unitaris.
El càlcul del punt mort
-
Punt mort = costos fixos / (preu unitari – costos variables unitaris).
-
Punt mort = 45.000 / (6,8 – 3,26).
1.5.Dificultats en la creació d’una empresa
La creació d’una empresa, a part del que pugui significar tenir la idea i els components
bàsics per a iniciar el projecte, pot passar per múltiples inconvenients. Aquests
inconvenients poden sorgir en els aspectes que hem de tenir en compte en desenvolupar
el pla d’empresa, però també poden sorgir de l’entorn i de nosaltres mateixos.
A continuació esmentarem alguns dels problemes que poden sorgir en crear una empresa,
problemes als quals hem de parar atenció, però que no han de desanimar-nos a l’hora
de continuar el projecte.
1) Dificultats d’ordre burocràtic. Depenent del lloc del planeta en el qual vulguem muntar una empresa, les condicions
poden resultar més o menys favorables per a fer-ho. En el cas d’Espanya, la quantitat
de «paperassa» que cal fer per a crear un negoci nou és aclaparadora. Segons un informe
de l’Organització de Cooperació i Desenvolupament Econòmic (OCDE), a Espanya, aquesta
immensa paperassa constitueix un dels inconvenients més greus amb què s’enfronten
les persones emprenedores. Tanmateix, l’adaptació de les administracions públiques
a les noves tecnologies ha fet que en alguns països les dificultats burocràtiques
disminueixin considerablement amb la possibilitat de realitzar-los en línia.
2) Dificultats d’ordre financer. No cal incórrer en l’error d’efectuar pressupostos sobre bases ideals, sense recórrer
a les fonts, i de no preveure les demores característiques ni ajornar els compromisos
fiscals.
En general, les empreses culturals es preocupen molt d’assegurar la relació amb els
vectors d’opinió cultural (artistes, mitjans de comunicació...) i descuiden la relació
que mantenen amb les entitats financeres (quan aquestes, a més, desconeixen totalment
el sector cultural). En el vostre cas, sabeu a quin tant per cent està el preu dels
diners al vostre país?
3) Dificultats del producte per si mateix. Els productes o serveis de baixa qualitat es veuen exclosos del mercat molt aviat.
La vella frase que diu que un «client satisfet porta més usuaris» continua essent
vigent en l’actualitat. Un servei que no respongui efectivament a les necessitats
i valors de la comunitat desapareix molt aviat, o, el que pot ser encara pitjor, es
manté dins d’uns marges poc desitjables.
4) Dificultats pròpies dels mercats. Com hem comentat abans, els mercats són cada vegada més canviants. Fluctuen no sols
amb l’aparició de noves tecnologies, nous productes, més competència, sinó també amb
els vaivens econòmics propis de cada país.
És necessari estar atent a aquestes variacions, observar acuradament l’entorn, i fer
estudis freqüents sobre el mercat i la satisfacció actual dels usuaris respecte dels
productes o serveis de la competència. A Espanya, les empreses culturals es divideixen
en dos grans grups: empreses petites quant al nombre de treballadors, facturació i
àmbit geogràfic, i grans indústries culturals. Per tant, estem parlant d’un sector
que ha de potenciar les pimes. En aquest sentit és interessant l’aportació de Bustamante
en el seu llibre Comunicación y cultura en la era digital. Industrias, mercados y diversidad en España (2002).
5) Dificultats d’ordre estructural. Com ja hem comentat, les organitzacions molt rígides, poc flexibles i amb sistemes
jeràrquics i burocràtics molt complexos produeixen grans despeses i solen ser poc
eficients. En les empreses culturals les estructures han d’adaptar-se a les exigències
que planteja la realitat en la qual es desenvolupen.
Des d’una perspectiva empresarial, el sector cultural està en un moment òptim per
a la creació d’estructures de «nova generació», d’«organigrames més plans». Si es
creen estructures partint de zero hem d’acceptar el compromís i l’oportunitat de pensar
en estructures noves i efectives.
6) Dificultats d’ordre personal. L’empresari ha de conèixer bé els seus punts forts i les seves debilitats per a
saber integrar en l’equip persones capaces de suplir les seves deficiències. No tenir
un coneixement suficient d’un mateix porta a sobrecarregar-se de feina, a no delegar
i, per tant, a incórrer en múltiples errors que segurament si s’estigués ben assessorat
no es cometrien.
L’empresari cultural ha passat de l’autoocupació a l’autoempresa. El primer planteja
una solució personal i a curt termini, mentre que el segon busca un benefici social
i més projecció.
2.L’empresa davant d’un entorn competitiu
Com ja s’ha afirmat anteriorment, les empreses culturals formen part de l’entorn en
què evolucionen. En aquest àmbit, a més de contribuir per mitjà de la promoció de
la cultura, les organitzacions han de garantir la seva supervivència i protegir-se
de la competència que plantegen les altres organitzacions o el propi entorn; no es
tracta d’una tasca fàcil d’aconseguir, ja que els factors que la dificulten són múltiples.
Lorange (1980) identifica dues dimensions vitals per a la competitivitat de l’empresa.
La primera, denominada procés de generalització adaptativa, consisteix en la preparació de l’empresa per a les condicions futures de l’entorn.
Aquest autor denomina la segona procés d’especialització adaptativa, i consisteix a afinar les condicions internes de l’organització perquè es pugui
ajustar a l’entorn actual.
L’excel·lència d’una empresa cultural es pot aconseguir articulant eficientment aquestes
dues dimensions; és a dir, adaptant-se a les condicions actuals i projectant-se cap
al futur. Per tant, moltes de les estratègies i processos emprats en l’actualitat
no seran estris en el futur; d’aquí la importància de conservar la memòria empresarial
com el poderós instrument capaç de reinventar els nous reptes que planteja el present.
Hauríem de reflexionar sobre l’aportació de Lorange i pensar si el projecte o projectes
a desenvolupar estan «equilibrats» en aquestes dues dimensions. En general, en cultura
estem més esbiaixats cap als processos d’especialització adaptativa i oblidem els
de generalització.
2.1.L’anàlisi del marc competitiu
Cabanelas (1997) proposa un marc competitiu en el qual distingeix cinc plans que se
superposen entre ells. En aquest apartat en suggerim quatre, els més adequats per
a les empreses culturals, ja que expliquen clarament el fenomen de la competència.
a) El nucli bàsic. Es denomina nucli bàsic l’empresa cultural en qüestió. És a dir, l’empresa que ha de participar en la gran
competència subsistint entre una infinitat d’empreses i factors associats.
L’empresa ha de competir amb les altres organitzacions del seu mateix sector, i amb
les que directament o indirectament afecten els seus objectius; així mateix, ha de
defensar-se davant dels canvis en les polítiques econòmiques i comercials que imposa
la seva regió o país, i, finalment, ha de respondre amb eficiència als vaivens propis
de la globalització del mercat.
Al llarg del text, exemples concrets ens ajudaran a visualitzar gràficament la interacció
entre els diferents plans de la competència.
Una editorial especialitzada i el seu nucli bàsic
Pensem en una empresa editorial l’objectiu de la qual està centrat en l’edició i publicació
de llibres especialitzats en literatura. Aquesta empresa es denomina nucli bàsic. Aquest nucli bàsic està condicionat a sobreviure i participar en un entorn de competència
elevada (com es pot apreciar en els apartats següents, els nivells de competència
adquireixen progressivament més complexitat).
b) El sector. Un sector inclou un grup d’empreses que obertament o no competeixen entre elles.
Michael Porter planteja que són cinc forces les que regeixen la competència en una
indústria o sector, com il·lustra la figura següent:
Noció de rivalitat ampliada
Font: M. Porter (1982). A: J. Mongay (2004), La dirección estratégica de la empresa: prácticas avanzadas. Madrid: Civitas.
c) Els competidors purs són organitzacions dedicades a fer les mateixes ofertes sense estar interrelacionades
comercialment.
d) Els productes substituts, o les organitzacions substitutes, és a dir, les que ofereixen productes que poden reemplaçar les ofertes del nucli
bàsic. Per exemple, en lloc de llibres editats en paper, avui es parla del llibre
digital.
Un videoclub
Per exemple, el consum de pel·lícules a casa en format DVD, hàbit que mantenia un
mercat de videoclubs actiu, ha derivat cap a nous formats que han fet entrar en crisi
el model tradicional de videoclub. Una raó pot ser la pirateria, una altra la visualització
de pel·lícules en línia.
e) L’amenaça d’entrada de nous competidors o competidors potencials que, coneixent les deficiències del mercat en el qual entren, es preparen per superar
les ofertes de les organitzacions existents. Aquestes empreses noves poden irrompre
en el mercat amb una nova imatge corporativa, «nous productes», noves propostes i
molt entusiasme. La seva aparició dependrà de com siguin d’altes les barreres d’entrada
en el sector.
f) Els proveïdors. Quant als proveïdors, no s’ha d’oblidar que aquests escullen les organitzacions
que els ofereixen el millor tracte comercial, les millors propostes de pagament, que
adquireixen un nombre més gran de productes, i que els donen més garanties i seguretat.
Mentre menys proveïdors hi hagi d’un producte determinat, més difícil serà per a l’empresa
negociar bones condicions. Per tant, el poder de negociació dels proveïdors serà determinant
en el nivell de competitivitat d’una empresa.
Una biblioteca d’un centre cultural en una ciutat mitjana
Un centre cultural d’una ciutat mitjana té una biblioteca. Si la compra de llibres
per a la biblioteca es fa de manera centralitzada des de la seu central en una altra
ciutat, el centre cultural no té cap poder de negociació amb el proveïdor.
D’altra banda, no hem d’oblidar que moltes vegades els artistes, en el cas d’empreses
vinculades a la cultura, són proveïdors. Així, doncs, la creació de marques blanques
en el món del llibre pot canviar el pes de la relació entre el proveïdor (artista)
i l’empresa: si una llibreria pot garantir un cert volum de vendes directament a l’escriptor
i editar el llibre sota la seva marca blanca, pot aconseguir unes condicions molt
diferents de si entra en el circuit tradicional per mitjà d’una editorial.
g) Els clients o usuaris, que són l’objectiu fonamental de qualsevol organització i que, al seu torn, es veuen
bombardejats amb centenars d’ofertes seductores que provenen dels competidors purs
i també dels substituts. El poder de negociació dels clients, igual com el dels proveïdors,
és una força que defineix clarament el nivell de competència del sector.
Una editorial especialitzada i els seus competidors
Continuant amb l’exemple de l’editorial especialitzada en llibres de literatura, trobem
que el sector de competidors està format pels competidors purs –el conjunt d’editorials
especialitzades en literatura– i les editorials grans i petites, que publiquen una
gran varietat de llibres, revistes, vídeos i altres articles per al lleure. Altres
rivals són les editorials que es dediquen a editar llibres a baix preu, els que editen
llibres digitals, sense oblidar les empreses els productes de les quals poden substituir
els llibres de literatura.
Un altre grup important de competidors del sector és l’integrat pels proveïdors del
paper, la tinta, la maquinària, la tecnologia –que inclou els programes informàtics
especialitzats en l’edició de textos. Superats tots aquests obstacles, l’editorial
haurà de fer-se un lloc entre els usuaris, als quals contínuament s’ofereixen centenars
d’opcions per a satisfer les seves necessitats de lleure. En l’exemple es pot advertir
la gran pressió que, en un mateix moment, rep el nucli bàsic per part de totes les
forces que integren el sector. Aquestes resistències tenen com a objectiu contenir
el creixement del nucli bàsic.
La competència és un incentiu per a desenvolupar respostes intel·ligents, desenvolupa
la creativitat i genera expectatives, especialment si les solucions que dóna l’equip
aconsegueixen una bona part dels resultats esperats. El problema pot sorgir quan generem
massa expectatives i la percepció final del resultat és menor. Això pot provocar frustració
en l’equip i en els directius. Tanmateix, no ha de desmotivar-nos a continuar proposant
idees per a competir dins del nostre mercat.
h) L’àrea. És un espai intermedi que pot assimilar-se amb un espai econòmic, nació o regió,
en el qual diverses cadenes empresarials desenvolupen la seva activitat i en què els
agents econòmics i, molt especialment en el sector cultural, les administracions públiques
exerceixen un paper important per al seu progrés.
L’àrea estableix un àmbit que, encara que no necessàriament engloba el sector ni es
relaciona directament amb les activitats empresarials, sí que afecta les seves decisions.
Com s’ha advertit anteriorment, és un fet que les empreses no estan aïllades de les
influències del lloc en el qual estan ubicades, i això és més evident quan es tracta
de la competència, ja que és més clar advertir la seva interacció amb el medi.
Una editorial especialitzada i la seva àrea
Per al nostre exemple, l’empresa editorial està clar que es veurà afectada per qualsevol
modificació de les polítiques regionals o nacionals que fan referència al transport,
els impostos, les vendes, la producció de paper o les matèries primeres. De la mateixa
manera, l’editorial es veurà afectada si s’ofereix alguna subvenció a altres empreses
del sector o relacionades amb aquest, o si l’Estat crea alguna empresa amb objectius
similars als de l’empresa a què ens referim. En el llibre d’Schiffrin, La edición sin editores (2000), es poden trobar diversos exemples.
Un estudi sobre indústries culturals i xarxes socials distribuïdes encarregat pel
BID l’any 2008 va evidenciar que al Brasil el telèfon mòbil té una penetració important
i un ús molt intensiu. Així, el telèfon mòbil és gairebé un terminal d’ordinador i
una font molt important de distribució de música. Aquest canvi en la funció de la
telefonia ha implicat que els artistes, les empreses de telefonia mòbil i les entitats
financeres s’hagin hagut d’enfrontar per a crear solucions que responguin a aquestes
noves formes de consum.
i) L’entorn global. La competitivitat en aquest pla està relacionada amb les influències macroeconòmiques
que es produeixen en un país determinat com a resultat de les variacions en el mercat
mundial. Les empreses culturals no queden exemptes d’aquest influx. Fenòmens com la
inflació, el dèficit públic, l’augment dels interessos i del cost dels diners, com
també el descens de la inversió nacional i estrangera produeixen uns efectes insospitats,
ja que cap empresa no es pot mantenir al marge d’aquestes variacions.
La crisi econòmica del 2009 n’és un exemple. Una crisi originada als Estats Units
ha fet variar de manera important les condicions en què es mouen les empreses, entre
elles les culturals, al voltant del món: disminució de contractacions, més dificultats
en l’accés al crèdit, canvis en el preu dels diners, aparició de nous competidors
disposats a baixar molt els preus per evitar tancaments o acomiadaments...
Una editorial especialitzada i el seu entorn global
Seguint amb l’exemple proposat abans, convé afegir que és evident que, encara que
l’editor desconegui el fenomen de l’obertura econòmica i dels efectes que produeix
la globalització del mercat, la seva editorial es veurà molt afectada per diverses
raons. En principi, es produirà una reducció dels costos de les matèries primeres,
una irrupció de les noves tecnologies i un increment en el nombre d’ofertes per a
la utilització del temps lliure. Aquests fets porten com a conseqüència la urgència
de reduir despeses i canviar les polítiques per a competir dins del mercat nacional.
Davant del fenomen de la globalització de mercats, les empreses han d’estar cada vegada
més ben preparades per a competir, no solament amb les organitzacions del seu sector
o àrea, sinó amb les demandes que efectuen els altres països a escala mundial. Es
requereixen, doncs, mercats diferents, polítiques comercials diverses i adaptades
als nous mercats i un major grau de coordinació empresarial.
En els últims anys, hem vist a moltes empreses «inaugurar» el seu lloc web en la xarxa.
Això pot representar una font d’ingressos important per als dissenyadors de pàgines
web. La utilització de les noves tecnologies i el canvi de paradigma cap al web 2.0
deixa molt enrere el debat sobre si tenir una pàgina web o no, i obre noves perspectives
en la transmissió de coneixement i informació per internet.
El web 2.0 és una manera d’entendre internet que promou que l’organització i el flux
d’informació depenguin del comportament de les persones que hi accedeixen, i no solament
els permet un accés molt més fàcil i centralitzat als continguts, sinó la seva pròpia
participació tant en la classificació d’aquests continguts com en la seva construcció,
mitjançant eines cada vegada més fàcils i intuïtives.
2.2.L’estratègia i l’estructura
Les organitzacions disposen d’estratègia i estructura per a desenvolupar-se i fer
front a la competència.
L’estratègia és el coneixement de com s’han de fer les coses, és el saber dels directius de l’organització;
és a dir, el resultat de profundes discussions derivades de l’anàlisi d’experiències
prèvies, de múltiples assajos encertats entre els diferents professionals de l’empresa.
L’estratègia és el conjunt de decisions relacionades amb la producció, el màrqueting
i les tecnologies emprades.
Segons Michael Porter, l’estratègia és la creació d’una posició única i valuosa que
comprèn un conjunt diferent d’activitats.
L’estructura correspon al conjunt de recursos humans i físics que permeten dur a terme
amb èxit l’estratègia.
Com ja se n’ha fet referència en un apartat anterior, els recursos humans estan relacionats
amb el capital intel·lectual, que inclou els coneixements, la informació, les capacitats,
els projectes i, en general, tots els arguments que poden transformar-se en capacitat
competitiva. Els recursos físics són tant els elements tangibles i observables com
els recursos financers amb què compta l’empresa.
Transformar les idees en fets –o, el que és igual, els objectius en resultats– s’assoleix
en combinar adequadament aquests dos elements: l’estratègia i l’estructura.
2.3.Aspectes sobre la competitivitat
Porter (1990) exposa que les nacions disposen de quatre elements que creen l’avantatge
competitiu. Els elements esmentats són els següents:
1) Les condicions dels factors tenen a veure amb la qualitat dels recursos disponibles, el capital intel·lectual
de l’empresa, el capital econòmic i els recursos físics.
2) Les condicions de la demanda estan relacionades amb les característiques del mercat: la seva mida, els processos
d’evolució, les estratègies de distribució, la quantitat d’usuaris/clients i de possibles
consumidors.
Aspectes sobre la competitivitat
Font: M. Porter (1990). La ventaja competitiva de las naciones. Barcelona: Plaza & Janés.
3) L’estratègia, l’estructura i la rivalitat de les empreses. Ja hem parlat de l’estratègia i l’estructura en apartats anteriors. Quant a la rivalitat,
cal tenir en compte, d’una banda, la qualitat del producte i els aspectes que marquen
la diferència respecte de les altres organitzacions. En segon lloc, convé considerar
quins costos implicarien el seu canvi, ja que alguns productes, per la seva complexitat
i per la infraestructura utilitzada, requereixen un esforç i un cost majúscul per
a ser modificats a curt termini i, en conseqüència, això dificulta la competitivitat.
En tercer lloc, la rivalitat està afectada per les pautes de creixement del sector:
un sector de ràpida expansió requereix una gran habilitat de resposta, guanys ràpids
i adaptació justa.
4) Els serveis connexos i de suport constitueixen el resultat de les accions provinents del sector públic orientades
a afavorir el desenvolupament i la competitivitat de les empreses. Els serveis connexos
també inclouen els processos de recerca, desenvolupament i innovació (R+D+I) propis
o de les empreses del sector.
2.4.Les condicions de l’entorn global per a competir
L’entorn global involucra múltiples aspectes que no poden passar inadvertits a l’hora
de competir. Esmentarem quatre aspectes que hem de tenir en compte independentment
d’on es trobi la nostra empresa cultural:
1) Les condicions de l’economia. Des del punt de vista macroeconòmic, l’economia tendeix a oscil·lar, de tal manera
que hi ha períodes altament favorables per al desenvolupament seguits d’èpoques de
recessió. Les empreses que saben llegir el punt en el qual es fonamenta l’economia
poden posar en marxa, amb un èxit relatiu, accions específiques davant de fenòmens
com la inflació, l’augment de l’atur, el descens de la inversió estrangera, etc. És
important que les empreses culturals estiguin informades adequadament sobre els indicadors
econòmics principals, com ara el preu del diner, la taxa d’inflació i l’IPC, entre
altres, a fi que puguin ubicar-se en l’àmbit macroeconòmic i efectuar els ajustos
necessaris.
En aquest punt, es pot esmentar el fet que els serveis es veuen menys afectats pels
cicles econòmics que altres indústries, mantenen un nivell de producció més constant
i, per tant, la intensitat de la fluctuació no sol ser tan forta.
Les condicions de l’economia ens porten a entreveure una nova etapa, en què les administracions
deixaran d’entendre la subvenció com a únic mitjà d’actuació en cultura. Ja s’ha començat
a parlar de crèdits tous, capital risc, crèdits en condicions favorables, empreses
mixtes, etc. Es pot trobar més informació sobre això en el web de l’Institut Català
de les Indústries Culturals, en l’apartat d’eines de finançament.
Al seu torn, els canvis tecnològics generen canvis en els procediments per a dur a
terme les activitats pròpies de l’empresa. En l’actualitat, el creixement vertiginós
de les noves tecnologies obliga les empreses a estar atentes als productes que surten
al mercat a fi de millorar els seus processos i formar adequadament els treballadors.
Les empreses que estiguin pendents de les ofertes esmentades podran comptar amb millors
eines per a respondre davant la competència.
És evident que la tecnologia agilita els processos interns de l’empresa i afavoreix
el control dels seus procediments. En aquest sentit, les empreses es troben més ben
habilitades per a realitzar eficientment les seves activitats. En conseqüència, és
necessari mantenir-se al dia quant a noves tecnologies que puguin afectar el funcionament
de l’empresa, ja que no n’hi ha prou a tenir productes de gran qualitat.
Difusió per telefonia mòbil
Posem un exemple: si l’any 2000 plantejàvem difondre un projecte cultural per mitjà
de la telefonia mòbil, segurament hauríem optat per utilitzar WAP i no SMS... Quants
missatges de SMS heu enviat l’últim any i quants minuts heu navegat en WAP?
Avui, d’altra banda, potser ens plantejaríem utilitzar el Bluetooth...
2) Política i societat. L’actitud general de la societat influeix significativament en la posició competitiva.
Els hàbits culturals arriben a convertir-se en polítiques que regulen el mercat.
Els efectes de la globalització dels mitjans de comunicació permeten homogeneïtzar
les preferències i el nivell d’exigència dels usuaris. Per competir internacionalment
es requereix demostrar una alta qualitat, aspecte que incrementa els costos i obliga
les empreses a respondre a aquesta mesura.
Campanyes ecològiques
Les campanyes ecològiques, per exemple, han tingut un fort impacte en la societat,
fins al punt que les empreses cada vegada més tracten de desenvolupar una responsabilitat
major en aquest camp. En els últims anys, les empreses culturals han començat a aplicar
el «màrqueting amb causa» com a via per a apropar-se als clients, o han aprofitat
les estratègies de responsabilitat social corporativa d’empreses comercials per a
distribuir o col·locar els productes culturals.
D’altra banda, a Espanya es parla d’indústries culturals; tanmateix, encara hi ha
moltes administracions que no disposen de programes concrets d’ajuda i/o foment d’aquestes
indústries.
3) Diversificació de les activitats. Es diversifiquen les activitats a fi d’ampliar la gamma d’oportunitats en el mercat;
la diversificació facilita la maximització dels recursos, i del capital humà i financer.
Les barreres freqüents que planteja el mercat s’aconsegueixen superar quan les organitzacions
tenen diferents ofertes comercials gràcies a la diversificació de les activitats i
dels productes. Els usuaris esperen productes i serveis nous i la diversificació satisfà
aquesta expectativa.
Quan una empresa es diversifica no solament renova la imatge corporativa, sinó que
projecta una imatge de solidesa i creixement. Alhora, amb això es propicia que els
treballadors tinguin l’oportunitat de renovar-se intel·lectualment, ja que, en trobar
nous desafiaments en la vida professional i un sentit de pertinença a l’organització,
causat per l’interès que desperta la possibilitat de desenvolupar treballs en equip
d’importància per a la seva empresa, se senten més motivats.
Moltes empreses culturals neixen per poder desenvolupar un producte molt definit,
específic. Aquestes empreses tenen més possibilitats de fracàs que les que diversifiquen
i consideren una gamma més àmplia de possibilitats, dins del que realment saben fer.
2.5.Components bàsics de l’estratègia
Sense ànim de ser exhaustius ni aprofundir en les diferents escoles de l’estratègia,
considerem important assenyalar breument els components bàsics de la planificació
estratègica: visió, missió, valors i objectius. La definició d’aquests conceptes,
una vegada fet un diagnòstic de la situació, fixa les bases del que s’acabarà concretant
en línies estratègiques o les accions concretes que haurem de dur a terme per a arribar
fins a on volem arribar com a organització.
Definim la visió com les aspiracions de l’organització. Què volem arribar a ser en el futur? Com ens
visualitzem? Quina és la nostra imatge ideal? La visió normalment és molt concisa:
un parell de frases que defineixin què i on vol ser l’organització en el futur i la
imatge que vol transmetre a l’exterior.
D’altra banda, la definició de la missió és més funcional: qui som?, què busquem?, per què ho fem?, per a qui treballem? Delimitant
la missió definim el propòsit genèric de l’organització d’acord amb els valors o expectatives
de les parts interessades (stakeholders).
També hem de definir els valors fonamentals de l’organització, allò en què creiem i que ha d’impregnar tota l’organització:
des de la definició de les formes de treball fins a l’oferta específica del nostre
producte cultural.
Finalment, definir els objectius és una manera de concretar i fer mesurable el que hem exposat anteriorment. Per tant,
han d’estar supeditats a la missió i visió abans definides i han de ser concrets,
realistes (encara que no exempts d’una certa ambició) i en la mesura del possible
quantificables.
2.6.L’estratègia de l’oceà blau
En aquest apartat fem menció del que es coneix com a estratègia de l’oceà blau, una
alternativa a les idees tradicionals d’estratègia que es pot aplicar amb èxit, i els
resultats així ho demostren, en les indústries culturals.
Encara que el terme oceans blaus és relativament nou, la seva existència no ho és. El que fa aquesta estratègia bàsicament
és diferenciar, dins de l’univers competitiu, dos tipus d’oceans: els oceans vermells
representen totes les indústries existents en l’actualitat, l’espai conegut de mercat;
els oceans blaus representen totes les indústries que no hi ha actualment en el mercat,
l’espai desconegut del mercat.
D’aquesta manera, en els oceans vermells, les empreses intenten superar els rivals
per emportar-se una part més gran de la demanda. En canvi, els oceans blaus són espais
de mercat no aprofitats i, per tant, la competència inexistent obre oportunitats de
creixement molt rendibles. L’estratègia és identificar aquests espais sense competència
i tenir el monopoli temporal d’alguna cosa.
L’estratègia de l’oceà blau és un enfocament que intenta sistematitzar la manera d’aconseguir
monopolis temporals que impliquen enfrontar-se temporalment a una competència irrellevant.
Cirque du Soleil
El cas del Cirque du Soleil ho exemplifica clarament: quan la indústria tradicional
del circ semblava difícil de salvar a causa del seu nivell de deteriorament, sorgeix
la proposta del Cirque du Soleil i triomfa no guanyant la competència, sinó perquè no intenta guanyar-la. Innovant busca un espai en un mercat no aprofitat per altres empreses.
Troba un oceà blau, en què la competència perd la validesa perquè les regles del joc
no existeixen.
3.La gestió cultural, la gestió de serveis
Avui en dia és cada vegada més difícil pensar en un producte aïllat d’un servei. Tant
si el que produeix l’empresa és un servei en si mateix com si el que ven és un producte,
és fàcil imaginar-se una sèrie de serveis associats a la producció i la venda.
Les empreses culturals i els qui les gestionen han de reconèixer i tenir en compte
la importància que té la percepció de l’usuari sobre les propostes que se li ofereixen.
A continuació, intentarem definir el concepte de servei com una manera de treballar
que engloba les empreses que venen «només productes», si és que aquestes existeixen.
3.1.Els serveis més enllà de la percepció
Trobem diferents maneres de concebre allò que ofereixen les empreses als usuaris.
Alguns ho conceben com a producte i d’altres com a servei. Els qui ho conceben com
a producte afirmen que l’objecte en si, un cotxe o una targeta de crèdit, és el resultat
d’un engranatge complex de totes les accions que ha realitzat l’empresa per satisfer
l’usuari. En canvi, els qui conceben l’objecte com un servei consideren que tot objecte
que arriba a les mans de l’usuari té alguna utilitat o, el que és el mateix, és un
servei. En certa mesura, els conceptes de producte o servei s’entrecreuen.
Les empreses generen el significat de l’obra que venen, i després el comuniquen a
l’usuari. Per la seva part, els usuaris o clients dels serveis agafen aquesta informació
i la reinterpreten segons els seus propis valors, necessitats i interessos.
Per tant, en el moment de qualificar una oferta comercial com a producte o servei
hi ha una àmplia gamma d’opinions: com qualificaríem en tant que usuaris una obra
de teatre?, i un llibre o un disc?, el situaríem més com un producte o com un servei?,
i si pensem en un llibre que hem comprat en línia i sobre el qual hem obtingut informació
addicional al lloc de compra? Aspectes com l’on o com comprem un llibre també determinen
si aquest es qualifica com a producte o servei. Probablement cada individu situï de
manera diferent cada ítem en el pla producte/servei, i això és merament un tema de
com es percep cada un, no solament com a producte per si mateix, sinó també com una
sèrie de serveis que hi estan associats.
3.2.Un model de serveis
Com a projecte o empresa cultural, hem de ser capaços de buscar una relació de llarg
termini amb els nostres usuaris, hem de buscar crear un vincle per mantenir-los fidels
a la nostra organització.
En aquest apartat s’explica un model de serveis, que proposem com una forma per arribar
a vincular els nostres usuaris/clients amb la nostra empresa o projecte.
D’aquesta manera, tal com mostra la figura següent, el projecte ha d’intentar allargar
la vida mitjana dels clients per a ampliar la relació amb ells.
Els serveis es poden dividir en genèrics i perifèrics. El servei genèric constitueix
la part troncal de les prestacions d’una empresa. Són totes les comoditats que troba
l’usuari en entrar en l’organització. Els serveis perifèrics, sovint oblidats en els
projectes culturals, són els sistemes de pagament (crèdit, autoservei, automàtic),
la informació (tota la comunicació externa que orienta l’usuari), el consell (diagnòstic
i recomanacions), la facturació (estat de comptes, resums), les excepcions (acceptació
de peticions, suggeriments, restitucions), la custòdia (pertinences del client, objectes
que compra), la recepció de comandes (inscripcions, reserves) i l’hospitalitat (àpats,
lavabos) (Lovelock, 1994).
El model que desenvoluparem en aquest apartat es basa en la proposta de Service Interest
Group esmentada per Huete (2003). S’hi destaca que l’èxit d’una empresa és un procés
de contínua retroalimentació de diversos elements, cada un dels quals és propulsor
i alhora receptor.
El model de serveis i beneficis de gestió dels negocis
Font: L. M. Huete (2003). Servicios y beneficios. Bilbao: Deusto.
3.2.1.La satisfacció dels treballadors
El grau d’identificació i compromís dels treballadors envers l’organització constitueix
un eix fonamental per a assolir els objectius i mantenir un bon ritme de producció.
En aquest tema és imprescindible que el treballador conegui a fons i comparteixi plenament,
com a mínim, la missió de l’organització. És a dir, ha de conèixer bé quins són els
fonaments filosòfics i pràctics que mobilitzen l’empresa cultural.
Així mateix, és necessari que estigui d’acord amb els objectius que persegueix l’organització
–tant els de curt com llarg termini–, que els prengui com un repte interessant a satisfer
i que sàpiga en el dia a dia quins objectius pot assolir. En definitiva, que entengui
quines són les estratègies en què s’articulen les diferents activitats de l’organització.
A més, és molt important que l’empleat se senti –i tant de bo ho sigui– una part important
de la creació de propostes o que se senti vinculat a projectes empresarials importants.
Quan algú està orgullós de la seva empresa, si sent que hi confien, que es pot comunicar
lliurement, que rep comunicacions i instruccions precises, que se li encomanen tasques
de responsabilitat i se’l té en compte en moltes decisions, experimenta satisfacció,
percep solidesa i troba possibilitats de desenvolupament personal i professional.
La satisfacció dels empleats també depèn de la qualitat del clima que hi ha en l’organització,
de les possibilitats de compartir, de treballar en equip, de sentir-se valorat, de
comptar amb la possibilitat d’ampliar les relacions socials i afectives. Els treballadors
satisfets perceben que l’empresa és la seva organització i que, a més de productes
i funcions, hi ha sentiments i emocions en joc.
Itd és una consultora en gestió cultural que en acabar un projecte desenvolupa els
close-out, que són «avaluacions de tancament» de cada projecte. Diferents professionals de
l’organització (hagin participat en el projecte o no) es reuneixen i analitzen la
feina amb la finalitat següent:
-
Obtenir una globalitat de les tasques dutes a terme per uns i altres.
-
Identificar possibles sinergies: bones pràctiques, possibles proveïdors per a altres projectes, etc.
-
Analitzar els errors comesos per a aprendre i desenvolupar solucions de futur.
3.2.2.El salari emocional
El salari emocional s’aconsegueix a partir dels sentiments de benestar, compromís,
identificació i tracte amb els membres de l’organització. Aquests aspectes s’observen:
-
Quan el professional se sent escoltat en proposar noves idees (un element essencial en les empreses culturals amb alt grau de creativitat).
-
Quan expressa els seus dubtes.
-
Quan el professional detecta que l’empresa li ofereix l’estabilitat econòmica i laboral suficient i afavoreix el seu creixement professional.
-
Quan percep transparència en els processos de decisió en què es veu afectat.
-
Quan compta amb la possibilitat de participar en equips per solucionar les dificultats que tenen una certa importància per a l’organització, etc.
Si el que s’ha dit en els apartats anteriors és beneficiós per a qualsevol organització,
és en les de l’àmbit cultural on cada un dels apartats pren més importància.
3.2.3.La vinculació dels treballadors
El compromís dels treballadors amb l’organització comporta en si mateix més bons resultats
en el mercat. Els sentiments de gratitud i satisfacció són expressats pel treballador
de múltiples maneres, com, per exemple, amb uns resultats millors en el compliment
dels objectius, més compromís envers l’organització, o un augment de les propostes
de solucions davant de les dificultats quotidianes.
El treballador que se sent vinculat a la seva empresa ofereix més suport a l’organització,
la qual cosa es reflecteix en un bon tracte als usuaris o clients. És a dir, la satisfacció
produeix la vinculació o motivació envers el treball. A més, en aquest últim cas és
comú que la seva activitat es prolongui més enllà del temps de treball establert.
Així mateix, la vinculació o compromís per part del treballador beneficia l’entorn
laboral i alhora es projecta cap a l’exterior. La major resistència contra les organitzacions
de la competència rau en la quantitat i qualitat dels empleats que se senten realment
vinculats a la seva organització.
Hem de considerar que els processos per a aconseguir o perseguir aquest tipus de política
sempre són a mitjà o llarg termini. Per tant, per als projectes de temporalitat reduïda
això pot ser un handicap. Podem trobar un exemple del que hem exposat anteriorment
en el Fòrum de les Cultures 2004, que es va dur a terme a Barcelona. Una de les majors
dificultats, al nostre criteri, que va haver d’afrontar l’equip directiu del Fòrum
va ser poder no solament coordinar sinó a més vincular un conjunt de professionals
molt nombrós per al projecte en només dos anys (el projecte es va desenvolupar en
més temps, però un percentatge molt elevat de professionals sols va treballar durant
dos anys).
3.2.4.L’increment del valor o l’esforç dels clients
Una empresa que aconsegueixi satisfactòriament la vinculació dels clients té molt
garantida la qualitat dels seus productes o serveis. La millor manera de retenir els clients és millorar-ne el nivell de satisfacció.
Un client/usuari espera que un producte o servei tinguin una qualitat òptima, que
l’atenció sigui agradable (l’usuari espera ser ben atès, ser tractat amb respecte,
sentir que la seva opinió és tinguda en compte per a mantenir o millorar la qualitat
de l’oferta), que l’empresa compleixi amb les seves ofertes (quan una empresa és àgil
en el moment d’interactuar amb els clients, aquests senten el desig de tornar a sol·licitar
els seus serveis o adquirir els seus productes; la puntualitat en els compromisos
adquirits és fonamental per a mantenir una bona imatge corporativa), que pugui comptar
amb garantia o suport en cas d’algun problema, o que el servei o producte resulti
diferent dels ja coneguts (cal reconèixer que les necessitats i demandes culturals
són canviants i que, per tant, requereixen productes o serveis igualment nous; a més,
com que la curiositat és lleugerament inherent en l’ésser humà, tot indici de varietat
en les ofertes desperta la motivació cap al consum).
Finalment, cal recordar que els usuaris atribueixen més valor al producte quan perceben
que l’organització que se’ls ofereix és molt competent, té gran qualitat humana i
presenta una imatge corporativa sòlida, ja que el que sent l’usuari no és solament
el producte per si mateix, sinó que té entre les mans el símbol d’una gran empresa.
El significat d’un producte o un servei varia en funció de la imatge del lloc on s’adquireix.
L’increment de valor influirà en un futur pròxim, especialment en el sector cultural,
en el concepte de propietat empresarial. Fins ara es valoraven els actius de l’empresa
«pel que tenia», però la tendència és cada vegada més a valorar-los «pel que és capaç
de fer».
Per exemplificar aquest últim punt, recomanem reflexionar sobre la trajectòria en
els últims anys de Pixar i Walt Disney.
3.2.5.La satisfacció del client
El client satisfet és el que pensa que ha fet un bon negoci amb l’empresa en adquirir
un servei determinat. Aquest grau de satisfacció influeix en el seu comportament i
en les relacions futures amb l’empresa.
Si s’analitza el perfil de client d’ahir, es pot millorar el servei per al client
d’avui, i el negoci amb el client de demà.
No obstant això, com no totes les reaccions dels clients són iguals, convé deixar
de «comptar-los» i començar a «pesar-los». A Espanya hi ha nombroses estadístiques
sobre el nombre de visitants dels seus museus. Però, quantes d’aquestes estadístiques
diferencien entre turistes, escolars, ciutadans o visitants que repeteixen?
Es tracta de creuar en una matriu de dos per dos les variables de satisfacció i vinculació
dels clients, perquè no tots els sentiments de satisfacció impliquen fidelització,
ni tots els d’insatisfacció impliquen deserció. En construir la matriu de dos per
dos amb els eixos de satisfacció i vinculació, i els valors de les variables alt i
baix, s’obtenen les quatre opcions de clients amb què compta una empresa.
Els clients amb baixa satisfacció i baixa vinculació es denominen terroristes. Són els que es queixen, protesten, fan un mal gest, prefereixen la competència,
parlen malament del servei i, fins i tot, posen nerviosos els professionals que hi
treballen. En el cas del Fòrum de les Cultures de Barcelona, hi va haver un percentatge
de terroristes que ni va sortir satisfet ni se sentia vinculat a l’esdeveniment.
Tipus de clients segons el grau de satisfacció i vinculació
Font: adaptació d’HBS Service Interest Group.
Els clients amb baixa satisfacció i alta vinculació es denominen ostatges. Són els que hi són, però que volen marxar i no poden. Se senten incòmodes i tradueixen
la seva frustració en el seu comportament. Malgrat que aquests clients produeixen
diners, també causen un desgast en l’organització.
Podem pensar en una espècie de «monopoli» del servei per part de l’empresa. Imaginem
la biblioteca d’un poble petit, en la qual encara que el servei no sigui satisfactori,
com que no hi ha cap altra alternativa, el client es manté. Un altre exemple pot ser
una administració pública que treballa amb una determinada empresa cultural perquè
és l’única que hi ha per a donar-li el servei que necessita.
Els clients que estan satisfets però que no estan vinculats es denominen mercenaris. Aquests clients són on hi ha les millors ofertes, preus millors i majors promocions.
Se’n van a una altra organització si els ofereixen qualsevol incentiu.
Podem veure un exemple en el cas següent: molts professors de tallers literaris privats
són també professors de tallers en centres cívics o centres culturals públics. Normalment,
els preus d’aquests tallers en centres públics són inferiors als d’un taller literari
privat. No és poc freqüent l’èxode d’alumnes dels tallers privats cap als centres
cívics, en veure la mateixa oferta però més econòmica.
Els clients amb alta satisfacció i alta vinculació es denominen apòstols. Són clients satisfets, que porten coneguts seus, fan suggeriments, informen sobre
la competència i passen per alt les equivocacions de l’organització. En definitiva,
són els clients que ha de buscar l’empresa perquè constitueixen la garantia que es
progressarà d’una manera estable (Huete, 2003).
El creixement de festivals com Benicàssim o Sónar es deu en gran manera a la capacitat
de satisfer i vincular els «clients» d’edicions anteriors.
Podem aplicar aquesta mateixa matriu als empleats, creuant satisfacció i retenció,
i els resultats seran els mateixos que amb els clients: terroristes, ostatges, mercenaris
i apòstols. És freqüent la relació entre la tipologia dels empleats d’una empresa
i la tipologia de clients. Empleats «terroristes» transmetran la seva insatisfacció
als clients; empleats «apòstols» faran el mateix amb la seva visió positiva.
Veiem, així, la relació directa que hi pot haver entre la satisfacció i la vinculació
dels empleats i la dels clients.
3.2.6.La vinculació dels clients
Les organitzacions es poden mantenir vives mentre mantinguin actives les relacions
amb els usuaris. No n’hi ha prou de vendre el producte o servei a l’usuari, ni de
retenir-lo temporalment, sinó que és necessari buscar la seva vinculació; és a dir,
convertir-lo en part de l’empresa. Les organitzacions culturals hauran de dissenyar
les estratègies de vinculació dels clients, mitjançant programes de màrqueting relacional i de fidelització. Els primers són els processos socials i directius per a establir i conrear les relacions
amb els usuaris, creant vincles amb beneficis per a cada una de les parts, incloent-hi
comercials, creatius i cada un dels interlocutors, a fi de mantenir i treure un benefici
de la relació.
Les característiques del màrqueting relacional són les següents:
a) Identificar i qualificar els usuaris actuals i potencials i actualitzar contínuament
la base de dades emmagatzemant informació rellevant (consums, necessitats i demandes
culturals dels usuaris d’un centre cultural).
En l’estudi esmentat sobre visitants a museus a Espanya trobem molta informació quantitativa
i poca de qualitativa o rellevant.
b) Adaptar els programes de màrqueting i els productes i serveis perquè s’adeqüin a
aquestes necessitats individuals i específiques, integrant un pla de comunicacions
dirigides al consumidor i establint així un diàleg eficaç.
El nou MOMA, durant el període immediat a la seva inauguració, va destinar un conjunt
de professionals a observar i retenir informació sobre els desfasaments entre l’ús
que feia el públic dels diferents serveis i el servei tal com estava plantejat.
c) Controlar i gestionar la relació amb cada usuari al llarg de la seva vida, augmentar
la seva lleialtat i millorar el seu valor per a l’empresa. S’insisteix a crear vincles
amb els usuaris a partir de la comunicació externa. Veurem un increment en els programes
de fidelització.
Els Amics del Prado o del Reina Sofia són programes nuclears per a la fidelització.
Fa alguns anys van tenir una gran acceptació les targetes de fidelització de clients, que oferien als titulars diferents premis o regals a mesura que les utilitzaven.
No obstant això, moltes vegades aquestes promocions exigien més consum per part de
l’usuari, és a dir, l’incitaven a gastar més. Aquesta pràctica continua vigent en
alguns sectors i per això s’ha de tenir la precaució de plantejar un sistema de recompenses
que sigui raonablement assequible, ja que altrament l’usuari perdrà la motivació pel
premi i abandonarà el pla de fidelització. En el camp cultural, podem trobar una adaptació
a aquesta figura en la relació entre el carnet del Fòrum de les Cultures de Barcelona
i alguns esdeveniments culturals i botigues, que ofereixen descomptes en presentar
el carnet. Aquest cas, encara que no exemplifica exactament la figura de la targeta
de fidelització, és un exemple clar dels serveis associats que poden augmentar el
valor i la vinculació d’un usuari a un determinat servei o empresa cultural.
Les empreses culturals han de desenvolupar altres noves estratègies de fidelització
del client; l’exemple d’Amazon.com és clar: en registrar-se ja compta amb una certa informació base de l’usuari. Tanmateix,
cada vegada que es realitza una compra, aquesta informació s’emmagatzema, de manera
que poden definir un perfil més específic. Això fa que la informació que arriba a
l’usuari estigui molt personalitzada. Però Amazon.com ha aconseguit implicar encara
més els clients. Ells poden participar fent crítiques sobre llibres. Amazon.com premia
amb un important val de compra en llibres el millor crític aficionat. Amb aquest tipus
d’accions el que s’està fent és màrqueting relacional, és a dir, s’està fidelitzant aquest client, ja que no solament se li facilita la
cerca de la seva demanda, sinó que es discrimina la informació que se li remet, i
se’l fa partícip de les activitats de l’empresa.
Una altra estratègia que també s’usa en la xarxa es basa en el fet que l’empresa proveïdora
de serveis culturals (per exemple, la gestió del patrimoni) organitza i gestiona una
llista de distribució entre els seus clients en què circula la informació de les activitats,
actes o esdeveniments que fan els mateixos clients: inauguració d’una exposició, itineraris
culturals, entre els altres.
No obstant això, hem de tenir en ment que la fidelització dels clients en l’entorn
del web 2.0 va per altres camins. La fidelització digital no passa necessàriament
per un augment de vendes, sinó per un augment de reputació i, per tant, de la presència d’una organització en el món digital. En aquest sentit, la fidelització està relacionada
amb aspectes que vinculen els clients fent-los participar. Per tant, el que hem d’identificar és què motiva els nostres usuaris. Temes com
la reputació, la reciprocitat, la sensació de propietat sobre els continguts són només
algunes de les motivacions, cap d’elles econòmica, que tenen les persones per a participar.
3.2.7.El creixement i la rendibilitat econòmica
Tots dos paràmetres són resultat de la gestió realitzada eficaçment en cada un dels
elements anteriors. Aquest creixement es tradueix en més solidesa per a l’organització
i, conseqüentment, repercuteix en el benestar dels empleats i clients. El creixement
de l’empresa està representat no solament pels guanys econòmics a curt termini, sinó
també pel perfeccionament intel·lectual que es produeix amb cada acció nova. El capital
intel·lectual es conforma gradualment de manera que, si se’n garanteix la permanència,
els resultats futurs de l’organització tindran el benefici de l’experiència.
Segons Huete hi ha sis cables que connecten la fidelització dels clients amb la rendibilitat
de l’empresa. Així, una empresa que té clients fidelitzats:
-
Augmenta les vendes de repetició, en no tenir el client raons per a canviar d’empresa (visitaré més vegades un museu determinat).
-
Augmenta les vendes creuades, si oferim més d’un servei valorat pel client (m’animaré a veure l’exposició temporal i compraré el catàleg).
-
Augmenta les referències que puguin fer els nostres clients sobre el nostre servei a clients potencials (recomanaré la botiga del museu a un amic que busca un regal).
-
Augmenta el sobrepreu, és a dir, el client està disposat a pagar una mica més pel servei que coneix i el satisfà, abans d’acceptar ofertes de preu però de qualitat desconeguda (podré competir en l’àmbit de preu amb altres ofertes més barates com ara galeries o sales d’art).
-
Disminueix els costos d’adquisició de clients, com poden ser els de la publicitat, aprofitant i potenciant les vendes de repetició i la publicitat que poden significar les referències positives.
-
Disminueix els costos de servir, ja que mentre més temps el client hagi estat rebent el nostre servei, millor l’entén. Els costos d’explicar el servei, entendre què vol el client i atendre’l es redueixen en la mesura que l’empresa i l’usuari es coneixen millor. Clients fidels fins i tot poden arribar a ajudar en el servei a nous usuaris (si està tancada una sala o falta una peça perquè està en una exposició itinerant, ho lamentaré, però tornaré).
Un centre cultural amb una alta fidelització dels usuaris
Pensem en l’exemple d’un centre cultural que té una alta fidelització dels usuaris.
Si aquest centre ofereix dins dels serveis cursos de curta durada, és probable que
l’usuari fidel repeteixi un curs en el període següent, cosa que equivaldria a augmentar
les vendes de repetició, i començarien a disminuir els costos de servir, ja que l’usuari
ja sabria quin tipus d’activitat s’ofereix i com funciona. En canvi, si està satisfet
amb el centre, i se li comuniquen correctament les activitats, probablement assistirà
a un altre tipus d’activitats programades com, per exemple, un petit concert, i així
augmentarien les vendes creuades. Els bons comentaris que faci en el seu cercle poden
atreure nous clients (referències i disminució del cost d’adquisició de clients),
i si es conrea correctament la relació, probablement no vulgui canviar de centre cultural
encara que rebi ofertes de preus més reduïts.
Serà tasca del centre fomentar la fidelització i crear una cartera més gran de clients
fidels. Encara que a l’inici el procés pot significar un augment en les despeses del
servei, al final s’obtindrà més rendibilitat.
4.Els nous reptes del màrqueting en les empreses culturals
Ens hem referit a la importància que té el màrqueting i la fidelització de clients
en el marc de la gestió cultural com a gestió de serveis. En aquest apartat ens referirem
específicament a alguns dels nous reptes que enfronta el màrqueting en els nous mercats,
i als avantatges que representen les noves tecnologies per a poder fer-hi front.
En el marc dels nous mercats, el model de màrqueting tradicional ha patit alguns canvis.
Com ja hem comentat al llarg d’aquest tema, avui els consumidors s’enfronten a una
multitud d’ofertes. En l’actualitat el problema és la saturació de productes en moltes
indústries i, per tant, ens enfrontem a una escassetat de clients, no de productes.
Ja no són les empreses les que van després del client per aconseguir una venda, sinó
el client qui busca l’oferta que li reporta més valor.
En aquest sentit, les noves tecnologies i els nous models de distribució associats
fan que ja no sigui necessari focalitzar el negoci en pocs productes d’èxit (els best sellers), sinó que la suma de moltes vendes petites de molts productes poden superar en volum
de negoci les supervendes. Això permet la creació de productes específics i personalitzats
que busquen donar el màxim valor al client, sense necessitat de buscar «els grans
mercats» per a garantir la viabilitat de l’organització.
Segons Kotler i altres (2002) les companyies necessiten deixar de concentrar-se en
les carteres de productes per a concentrar-se en les carteres de clients.
El model de màrqueting com una part aïllada de l’empresa la funció de la qual era
augmentar la venda dels productes existents deixa de ser vàlid, i hem de començar
a entendre el màrqueting com una estratègia que ha d’influir a diferents nivells de
l’empresa.
Si entenem que la tasca del màrqueting és crear i lliurar valor al client, veiem com
aquest hauria d’incidir des de la creació del producte fins a la gestió d’una relació
futura amb el client. Si som capaços de captar el que vol el client podrem adaptar
el producte, augmentar-ne el nivell de satisfacció i promoure una relació de llarg
termini.
Com ja hem comentat en l’apartat anterior, un dels canvis que ha patit el màrqueting
és el desplaçament des de l’adquisició de nous clients cap a la retenció i lleialtat
dels clients existents.
Tanmateix, una de les diferències més fortes des de l’accés massiu a les noves tecnologies
és que el client o usuari passa a tenir molta més informació i poder en la relació
entre l’empresa i el client. El poder es veu transferit del venedor al comprador.
Kotler fa referència al fet de la nova relació de poder entre l’empresa i el client
com el màrqueting invers. Destaquem aquí algunes de les característiques que el defineixen, aplicables a les
empreses culturals:
1) El disseny invers del producte. Molts llocs permeten al comprador dissenyar el producte que volen comprar, tant
si són aquests ordinadors com roba, sense oferir un producte estàndard per a tothom.
És el client qui contacta amb l’empresa i li sol·licita exactament el producte que
necessita. Hi ha tantes opcions en el mercat que el client té la capacitat i l’opció
de sol·licitar un producte a mida.
En aquest sentit, el web 2.0 i les xarxes socials distribuïdes obren noves possibilitats,
tant al consumidor com a l’artista, per a la creació de continguts i de productes,
la creació col·lectiva, a noves formes de distribució evitant mitjancers...
Empreses que presten serveis pedagògics a museus
En el cas de les empreses que ofereixen serveis culturals, l’adaptació del servei
a les demandes del client és, en molts casos, fonamental. Pensem en una empresa que
ofereix serveis pedagògics a museus. El museu d’art contemporani pot tenir un tipus
de demanda de servei pedagògic completament diferent del museu de ciències naturals.
El disseny de l’oferta ha d’estar adaptat a les necessitats de cada client.
El mateix podem veure en el cas de les diverses companyies de teatre, que han començat
a crear productes específics a petició d’agències de publicitat com, per exemple,
representacions teatrals en espais públics per cridar l’atenció del client potencial.
2) La publicitat inversa. La publicitat massiva s’està reemplaçant per missatges dirigits a clients amb més
probabilitat de resposta. D’aquesta manera es rendibilitza l’esforç en publicitat
i s’estalvien recursos. Tanmateix, cada vegada més són els clients els que han d’autoritzar
la recepció d’un missatge publicitari. Això és evident en la publicitat per correu
electrònic, en la qual el client pot autoritzar o no que l’empresa enviï informació
sobre els seus productes. El mateix passa amb les pàgines web: és el client qui sol·licita
que se li enviï informació addicional en cas de necessitar-la. Com diu Kotler, s’està
passant de l’era de la interrupció (per mitjà de la publicitat) a l’era del permís.
D’altra banda, amb l’evolució del web 2.0 veiem com han sorgit altres maneres «voluntàries»
de mantenir-se informat del que ens interessa: Facebook, Tweeter i altres xarxes socials
són exemples de mitjans que utilitzen els clients per a estar informats constantment
del que passa..., amb tots (incloent-hi competidors). Això també ha portat a un canvi
de dimensió sobre a qui arribem amb la informació: actualment el màrqueting és viral,
i les xarxes socials funcionen a velocitats sorprenents distribuint la informació
de manera exponencial.
Difusió per mitjans electrònics
Els centres culturals i museus que utilitzen el correu electrònic com a mitjà de difusió
han de ser acurats en la seva utilització, atractius en la forma i adequats en el
lliurament d’informació, de manera que el client percebi el correu electrònic com
una cosa valuosa i no com «un correu brossa».
A més, qui tinguin un grup a Facebook o un blog ha de ser capaç de generar informació
atractiva suficient per a mantenir el client pendent dels canvis i noves propostes...
Poques coses donen una imatge pitjor que un blog que no s’ha actualitzat des de fa
un any.
3) Els canals de distribució inversa. Els canals de distribució tradicionals han augmentat enormement. Molts productes
es poden comprar en una gran varietat de comerços. Pensem en un llibre, que fins fa
alguns anys només es trobava en llibreries. Avui en molts països es poden comprar
llibres en estacions de servei, farmàcies i aeroports. El mercat digital també ofereix
noves vies de distribució, i les empreses hi han d’estar amatents, ja que poden convertir-se
en un dels seus canals de distribució més importants.
El disc o el cinema
En el cas d’indústries culturals com el disc o el cinema, la possibilitat de descarregar
els productes directament a l’ordinador fan d’aquest canal tant un risc –pel que pot
significar la pirateria– com una oportunitat si es creen vies legals de compra o de
descàrrega de la informació.
4) La fixació de preus inversa. Hi ha múltiples llocs a la xarxa que permeten al comprador fixar el preu que està
disposat a pagar per un producte o servei. El preu ja no ve donat pel venedor, ja
que el comprador també hi pot influir. Són moltes les obres d’art que avui en dia
es venen per la xarxa, en portals de subhasta. Avui un client interessat a comprar
un gravat original d’un artista determinat té més recursos que si simplement es dirigís
a una galeria d’art. I també té més poder en la determinació del preu. Portals de
subhastes com ebay.com permeten un accés al mercat de l’art sense mitjancers.
Les característiques que hem descrit ens presenten un client molt més «exigent» en
la seva relació amb les empreses, fet que implica un esforç més gran per part de l’empresa
per a aconseguir la seva satisfacció. L’altra cara de la moneda és que el client lliura
tanta informació sobre si mateix i les seves preferències que l’empresa té múltiples
possibilitats d’oferir el que busca i aconseguir una relació a llarg termini amb el
client.
Si l’empresa aprofita adequadament les noves tecnologies pot aconseguir una relació
realment particular amb els clients, una relació un-a-un, intentant donar sempre un
valor afegit que la distingeixi de la competència i amb la vista posada a mantenir
una relació a llarg termini amb els clients o usuaris.
Un altre aspecte que el màrqueting actual ha de tenir en compte és la relació amb
els socis. Com hem esmentat al començament del tema, les empreses s’han de concentrar
en el que realment saben fer, i la resta adquirir-ho en altres empreses. En aquest
sentit, la fortalesa d’una empresa estarà a establir xarxes de col·laboració.
Les alternatives que les noves tecnologies ens presenten per fer efectives aquestes
xarxes són múltiples. Un exemple n’és l’ús que fa Amazon.com: ha establert contacte
amb llocs relacionats, de manera que direcciona les compres cap a Amazon.com, i lliura
un percentatge del preu de venda al lloc d’origen. Així, per exemple, estableix relacions
amb llocs especialitzats en cuina. Si l’usuari del lloc de cuina vol comprar algun
dels llibres recomanats per aquest lloc, és redirigit directament a Amazon.com, que
fa la venda i lliura un percentatge de la venda al lloc de cuina.
Pensem en la col·laboració en empreses culturals no lligades directament al comerç
electrònic. Imaginem una companyia de teatre que té el seu lloc web de difusió. No
és raonable tenir vinculada la pàgina a la de la sala de teatre on es representa una
obra? I a un sistema de venda d’entrades per a l’espectacle? Evidentment, cada un
dels participants només fa el que sap fer, i establir xarxes i compartir recursos
comporta un benefici per al client, ja que, a part de proporcionar-li informació sobre
l’obra en qüestió, li permet veure la programació futura del teatre, les seves característiques,
i adquirir l’entrada.
En síntesi, les TIC obren possibilitats infinites tant per al client com per a l’empresa.
Són, sens dubte, una eina molt forta (i molt econòmica) per al desenvolupament d’una
relació amb el client. Tanmateix, hem de pensar que moltes companyies de tot el món
competeixen per fidelitzar els clients.
Per tant, el repte rau a aprofitar creativament les possibilitats que ens ofereixen
les TIC, reforçant-se internament com a empresa i intentant donar sempre més valor
al client, amb vista a una relació de llarg termini que redundi en més rendibilitat.
5.Els artistes i l’empresa
En estudiar la condició de l’artista hem vist que sovint està a cavall entre el treballador
autònom i l’assalariat. Les condicions i situacions laborals dels artistes individuals
i dels col·lectius artístics tenen característiques pròpies dels dos models i també
especificitats pròpies.
Quan pensem en empreses culturals imaginem productores de cinema, editorials o distribuïdores
de continguts a internet. Poques vegades pensem que una companyia de teatre, un grup
de música, un espai d’art amb galeria i bar, un grup d’escriptors que s’autoediten
o un portal digital que distribueix continguts dels propis creadors també són empreses
culturals.
Aquest tipus d’empresa que pertany als mateixos creadors i és gestionada pels ells
es caracteritza per un alt component vocacional sovint per sobre de l’objectiu de
rendiment econòmic. Per aquest motiu de vegades resulta difícil distingir l’empresa
de l’associació cultural, que no té afany de lucre; o diferenciar la missió empresarial
de la vocació pública que estudiàvem en el mòdul anterior.
Quin model escau millor a una companyia de dansa contemporània, el de l’associació
o el de l’empresa? En realitat cap dels dos completament. El de l’associació no és
del tot escaient perquè la companyia pretén obtenir uns ingressos que li permetran
tirar endavant el projecte coreogràfic que porta entre mans i no tan sols administrar-se
com ho faria una comunitat de veïns o un club esportiu, que també són associacions.
És veritat que el grup d’artistes no busca beneficis sinó la sostenibilitat del projecte,
però moltes empreses també s’acontentarien si poguessin pagar un sou a tots els seus
treballadors i assegurar un manteniment adequat dels recursos que es necessiten per
treballar, encara que no hi hagués cap benefici empresarial suplementari. El model
de l’empresa en molts casos tampoc s’ajusta del tot: la companyia el que vol és crear
l’obra, difondre-la, mostrar-la, seguir investigant. Si obté beneficis, tant de bo;
és molt probable que els reinverteixi en més recerca i noves propostes creatives.
L’afany de lucre de les empreses culturals sovint queda molt per sota de la vocació
creativa.
La majoria dels petits col·lectius d’artistes a Catalunya i a l’Estat espanyol han
legalitzat les seves iniciatives de creació mitjançant una associació, per la senzilla
raó que és un model més barat, més flexible i més fàcil de gestionar que el de l’empresa.
Això dóna lloc a microassociacions de tres, cinc o mitja dotzena de socis que no creixen
amb el temps, ja que si l’associació creixés els que l’han creada per treballar-hi
podrien perdre, en unes eleccions assembleàries, el control sobre el seu treball.
A canvi, però, les associacions han estat lliures de pagar impost de societats i la
seva comptabilitat ha estat més simple. Aquesta prerrogativa s’ha acabat i a partir
de 2016 totes les associacions hauran de presentar declaració, pagar, si s’escau,
impost de societats i portar comptabilitat per partida doble. De manera que en el
futur no hi haurà gaires avantatges per a les associacions en matèria de treball creatiu
i, tant per tant, és possible que la seva formalització legal normal sigui l’empresa
cultural.
Això està en la mateixa línia del que sembla que serà el futur de les empreses creatives:
autonomia administrativa, independència de les institucions públiques, diversificació
de les fonts de finançament, agilitat i disponibilitat, treball en xarxa i poques
infraestructures. Els temps que vénen apunten també la necessitat de tornar a fórmules
de creació mixtes que no fan tantes diferències entre art i disseny, art i artesania,
belles arts i arts aplicades, creativitat en estat pur i encàrrecs específics, treball
artístic i treball industrial. I finalment l’emprenedoria creativa també convergeix
amb una idea més desdibuixada de l’artista, on l’autoria i el treball independent
es combinen amb els encàrrecs i el treball en equip i on ja no hi ha tanta diferència
entre arts pures i arts aplicades.
Dit tot això, que és general per a totes les iniciatives creatives, hi ha especificitats
que dibuixen un futur diferent per a cada sector artístic.
Trànsit Projectes
Abans d’entrar-hi, però, fem una mirada a una empresa «generalista». Trànsit Projectes és una empresa cultural que gestiona centres cívics, centres d’art, projectes escènics,
fa formació i treballa en xarxa a nivell internacional.
5.1.Empresa i mercat de les arts visuals
Els museus i les galeries han estat tradicionalment els centres on s’han mostrat les
arts visuals. A diferència del museu, que generalment és de titularitat pública o
institucional i es finança amb recursos públics, la galeria és de titularitat privada
i només pot sobreviure com a negoci. Encara que alguns artistes venen la seva obra
directament al públic, la majoria ho fan mitjançant una galeria d’art o un marxant
que s’encarrega de la difusió i de la venda de l’obra. El contracte entre l’artista
i el galerista ha adoptat moltes formes diferents: l’artista pot ser un assalariat
de la galeria i lliurar tota la seva obra o una quantitat d’obra estipulada anualment
a la galeria a canvi d’un sou. Val a dir que aquesta modalitat ha desaparegut pràcticament
avui dia, on fins i tot trobem galeries que cobren els artistes per exposar. Es pot
establir, també, una relació sense salari, en què l’artista diposita les seves obres
a la galeria durant el temps d’una exposició per posar-les a la venda.
De l’import de les obres venudes, que és per a l’artista, el galerista té una comissió
important (generalment, entre el 30% i el 60% del preu de venda), amb la qual afronta
totes les despeses de promoció; les derivades de l’espai, el treball de promoció,
les despeses de representació, etc. Les galeries d’art són de vegades les primeres
clientes dels seus artistes, comprant obra a preus inferiors als del mercat i creant
així un fons que s’hauria de revaloritzar amb els anys i que constitueix el patrimoni
de l’empresa, el que s’anomena Fons de la Galeria o la col·lecció realitzada a poc
a poc al llarg dels anys. Els galeristes que encerten amb les seves apostes poden
guanyar a llarg termini molts diners, amb artistes emergent que a la llarga cotitzaran
molt alt. Ara, però, aquesta possibilitat és molt incerta perquè el mercat de l’art
depèn de massa variables a nivell mundial, i moltes d’elles no tenen res a veure amb
la qualitat de les obres: fires i mercat internacional, blanqueig de capital, promocions
de grans inversors i cotitzacions de les obres més cares, etc.
Les galeries d’art es van crear al segle xix i van tenir el moment àlgid en diversos períodes del segle xx, segons els llocs del món. Encara avui continuen essent una peça essencial de l’economia
de l’art i un instrument fonamental per a la difusió de la cultura. Tanmateix, moltes
passen crisis molt profundes, per moltes raons. Amb les transformacions de l’art que
s’han produït al llarg de l’últim segle, l’obra dels artistes ha deixat de ser en
molts casos objecte de transacció. Hi ha moltes obres conceptuals, i altres d’efímeres,
que transmeten una idea, una emoció, però els materials de les quals no són sòlids
ni duradors; per tant, són difícils de conservar i de vendre al preu que mereix la
feina de l’artista i de la galeria, i encara més difícils de vendre a un client particular.
Moltes pintures i escultures tenen formats i dimensions que no permeten integrar-les
a les llars per molt espai que tinguin, per no parlar de les instal·lacions i de l’art
conceptual o el land art. A més, avui dia el col·leccionisme d’art comparteix protagonisme entre les classes
altes i les empreses, amb alternatives de mecenatge: festivals d’arts escèniques,
projectes educatius, esport.
D’altra banda, els valors del mercat de l’art s’han mundialitzat i han sofert canvis
dràstics els últims vint anys. A conseqüència d’això, molta gent que havia invertit
la seva fortuna en art –de vegades amb poc criteri, encara que assessorats per crítics
i marxants professionals– la va perdre en poc temps. L’art va deixar de ser un valor
segur en les carteres d’inversions. Si bé el mercat de l’art continua movent molts
diners arreu del món, la seva evolució en el sector privat és cada vegada més difícil
i el seu futur està cada vegada més unit al dels museus i centres d’art, en què les
inversions estan menys subjectes a la rendibilització estrictament monetària. El futur
del model és, per tant, incert.
Els artistes visuals busquen noves sortides per al seu treball. Els artistes que tenen
produccions immaterials (instal·lacions, intervencions en l’espai públic, performance, etc.) ho tenen molt difícil en el món comercial, perquè vendre quan no existeix
un objecte de transacció resulta molt contradictori. Aquests artistes són els que
més depenen dels programes de recerca, les beques i els ajuts que poden atorgar les
institucions públiques i les fundacions privades. Per a aquestes arts, només una millora
en la llei de mecenatge i una política institucional generosa pot allunyar el fantasma
de la desaparició.
Altres artistes –pintors, dibuixants, escultors, fotògrafs– tendeixen a alternar el
seu treball de recerca amb noves tasques aplicades al món de la imatge i el disseny.
En el sector audiovisual alguns artistes han creat les seves pròpies productores i
distribuïdores:
Hamaca
Hamaca és una distribuïdora de videocreacions que inclou produccions espanyoles i internacionals.
Va ser creada per l’Associació d’Artistes Visuals de Catalunya. Val la pena visitar
una distribuïdora l’objectiu principal de la qual és la difusió de les videocreacions.
5.2.Empresa i mercat a les arts escèniques
L’empresa escènica més nuclear és el grup de música o la companyia de teatre, circ
o dansa, com hem vist al principi del capítol. Aquestes agrupacions d’artistes són
necessàries per a la concepció i la creació de l’obra. De vegades també són suficients
per a la producció de les obres. El que resulta més difícil a les companyies és atendre
amb eficàcia a la distribució. Això vol dir que és molt possible que una companyia
arribi a estrenar una obra o a fer un concert i fins i tot a gravar un CD pels seus
propis mitjans, però que si després vol continuar, fer una gira i rendibilitzar el
seu treball necessitarà molt probablement una dedicació suplementària de promoció
o distribució, el que es diu managing. Hi ha excepcions a aquesta regla, com els grups que han saltat a la fama només per
posar el seu clip a YouTube, però són casos comptats, i quan han assolit la fama només
l’han pogut mantenir amb el suport d’intermediaris, perquè la promoció és cara i representa
molta feina.
Les empreses de gestió i promoció cultural són més grans que les companyies artístiques
i estan registrades com a societats i no com a associacions. Generalment tenen una
cartera important d’artistes i grups i treballen per aconseguir les presentacions
del seu treball a diferents escenaris: festivals, programacions escèniques públiques
i privades, gires, programació internacional, etc. Per a un representant resulta més
fàcil rendibilitzar aquest màrqueting si té un nombre suficient d’artistes a oferir
als programadors. Pot assistir a fires d’espectacles, fer presentacions especials
o visites a programadors, mantenir una pàgina web ben documentada, relacionar-se regularment
amb crítics i premsa d’espectacles, fer promocions, etc. Sovint també les empreses
d’arts escèniques donen cobertura social als artistes: contractació, tràmits fiscals
i laborals, seguretat social i de vegades també crèdits i ajuts a la producció. En
alguns casos ho fan de manera cooperativa partint de l’autogestió del col·lectiu artístic.
5.3.Creació i empresa editorial
El sistema editorial, com la xarxa escènica, és una estructura tradicional i antiga
que funciona des de fa uns cinc segles. En aquesta estructura, el creador literari
té un paper solitari: l’autor escriu i acaba el text en solitari abans que s’enceti
tot el procés editorial que portarà a la publicació del llibre.
Durant molt temps, l’esforç principal per a obtenir un llibre va ser el procés d’edició
i impressió. Fins fa només trenta anys, editar, maquetar i imprimir tenien uns costos
molt alts, davant els quals retribuir l’autor o distribuir la publicació eren despeses
petites. Això significa que en el passat es publicaven molts menys llibres que ara.
Distribuir els llibres no representava un problema tan important, ja que els punts
de venda –les llibreries– eren també relativament escassos. Els llibres competien
amb menys rivals en el mercat i alguns tenien moltes reedicions. A més, no existien
les fotocòpies, ni les formes electròniques de pirateria, de manera que amb un petit
percentatge sobre el preu de venda de les obres n’hi havia prou per a satisfer l’escriptor.
Avui dia, els costos d’editar i imprimir un llibre són molt baixos. Tanmateix, aconseguir
que algú llegeixi un llibre, un en concret, és molt difícil. L’esforç més important
del sector editorial contemporani és la distribució. És molt car que els llibres arribin
a les llibreries, i com que hi ha tantes publicacions, les llibreries amb prou feines
poden tenir les novetats a la vista unes setmanes. Moltes publicacions que arriben
no es poden emmagatzemar i es tornen a les editorials al cap d’uns mesos. Sovint es
destrueixen i el paper es recicla per a una altra edició diferent.
Tot això significa que la situació de l’autor literari és molt diferent en aquest
escenari que en l’anterior. Un autor pot esperar anys a veure la seva obra publicada
en una editorial professional i, una vegada ho aconsegueix, també sap que té amb prou
feines uns quants mesos per a triomfar. Si en aquest temps ven prou còpies de la seva
obra, tindrà l’oportunitat de reeditar o de publicar-ne una altra; si no, les possibilitats
que tindrà de publicar un altre llibre els anys següents seran molt baixes.
D’altra banda, avui dia les institucions públiques i privades publiquen molts més
llibres que abans. No es tracta tant de literatura com de llibres d’art, llibres de
música, fotografia, teatre o dansa. D’aquests llibres, només se’n ven una petita part,
ja que molts es regalen a biblioteques o a altres institucions i personalitats, o
es lliuren a l’autor perquè els distribueixi gratuïtament. Això també representa una
competència.
Amb aquest panorama la retribució del creador és un assumpte complicat. Sembla com
si pel fet de veure la seva obra publicada, l’autor ja hagi estat prou gratificat.
En alguns casos, això és fins i tot cert; per exemple, quan un pintor que ja és reconegut
i té un mercat i una clientela aconsegueix publicar a compte d’una institució un llibre
ben editat amb textos de crítics reconeguts i fotografies a tot color. O quan a una
companyia de teatre se li publica un llibre en DVD, ben dissenyat i atractiu. Però
en altres casos no és així. En aquest moment hi ha moltes oportunitats noves a internet
per als autors literaris, però ningú no sap quines porten a l’èxit, ni quins resultats
s’obtenen amb cadascuna.
Els blogs, les webs dels escriptors, les novel·les per capítols i altres projectes
al web han obtingut en alguns casos una fortuna enorme, però no sempre, i en general
els resultats són bastant imprevisibles. Veiem alguns exemples:
Generación Blog és una plataforma constituïda per diversos escriptors joves que difonen la seva obra
directament a internet i que busca promocionar l’obra dels autors que utilitzen internet
com a hàbitat creatiu o com a suport per a donar-se a conèixer.
Letralia és una revista literària publicada a internet des de Veneçuela, que utilitza una
mica més enllà la xarxa per a escriure una novel·la col·lectiva, és a dir, a partir
de la col·laboració de molts escriptors. Sens dubte, són només petits assajos previs,
però obren la porta a altres formes de distribució, i fins i tot de creació, de la
literatura tradicional.
Aquest panorama, molt resumit, ens dóna una idea del que és l’emprenedoria cultural
i del que pot ser en els pròxims anys: un camí prometedor però difícil amb moltes
incerteses, especialment per a les creacions menys comercials o menys comercialitzables.
A canvi, l’empresa ofereix llibertat per a crear i imaginar, i moltes petites produccions
avui seran els grans pilars de la cultura demà si sabem gestionar-les amb creativitat
i encert.
Bibliografia
Bustamante, E. (coord.) (2002). Comunicación y cultura en la era digital. Industrias, mercados y diversidad en España. Barcelona: Gedisa.
Cabanelas, J. (1997). Dirección de empresas. Madrid: Pirámide.
Casacuberta, D; Mestres, A. (2008). Industrias culturales y redes sociales distribuidas. Banco Interamericano de Desarrollo BID.
Castañer, X. (1997). «Les especificitats de la gestió d’organitzacions artístiques i culturals».
Revista Econòmica de Catalunya (núm. 31, pàg. 84-101).
Castells, M. (1998). La era de la información. Madrid: Alianza.
Chan Kim, W.; Mauborgne, R. (2008). «La estrategia del océano azul. Cómo crear en el mercado espacios no disputados
en
los que la competencia sea irrelevante». Barcelona: Verticales de Bolsillo.
Cornella, A. (1999). Entrega 455. <infonomia.com>.
Esteban, I. (2007). El efecto Guggenheim: del espacio basura al ornamento. Barcelona: Anagrama.
Huete, L. M. (2003). Servicios & Beneficios. Bilbao: Deusto.
Huete, L. M.; Debaig, M. (1995). Hacia un nuevo paradigma de gestión. Madrid: McGraw-Hill.
Husenman, S.; Sepúlveda, P.; Mur, I. (1997). El plan de empresa. Barcelona: Marcombo.
Kotler, P.; Jain, D.; Maesincee, S. (2002). El marketing se mueve. Barcelona: Paidós.
Lorange (1980). Corporative Planing; an executive viewpoint. Nova Jersey: Prentice-Hall, Englewod Cliffs.
Magretta, J. (2003). Qué es el management. Barcelona: Urano.
Marcé, X.; Martinell, A. (1995). Perfil y formación de gestores culturales en España. Madrid: Ministerio de Cultura.
McClelland, D.; Goleman, D. (1997). La inteligencia emocional. Barcelona: Kairós.
Mongay, J. (2004). La dirección estratégica de la empresa: prácticas avanzadas. Madrid: Civitas.
Ollé, M. (1997). El plan de empresa. Barcelona: Marcombo.
Ollé, M.; Planellas, M.; Molina, J.; Torres, D.; Alfonso, J. M.; Trigo, J.; Drudis,
A. (1999). Alianzas estratégicas. Barcelona: Gestión 2000.
Porter, M. (1982). La estrategia competitiva. Mèxic: Cesa.
Porter, M. (1987). Ventaja competitiva. Mèxic: Cesa
Porter, M. (1990). La ventaja competitiva de las naciones. Barcelona: Plaza & Janés.
Ridderstrale, J.; Nördstrom, K. A. (2000). Funky Business. Estocolm: Book House Publishing.
Riddestrale, J.; Nordstrom, K. A. (2004). Karaoke Capitalism: management para la humanidad. Madrid: Pearson Education.
Riddestrale, J.; Nordstrom, K. (2008). Funky Business Forever. Madrid: Pearson Education.
Rifkin, J. (2000). La era del acceso. La revolución de la nueva economía. Barcelona: Paidós.
Rosselló, D. (2007). Diseño y evaluación de proyectos culturales. Barcelona: Ariel.
Schiffrin, A. (2000). La edición sin editores. Barcelona: Destino.
Soler, C. (1995). «Cómo elaborar un plan estratégico en la empresa». Esade (núm. 3, pàg. 194-195).