Planificació de l'estratègia de màrqueting
-
Inma Rodríguez-Ardura
Professora agregada de Comercialització i Investigació de Mercats a la Universitat Oberta de Catalunya, on també dirigeix el grup de recerca Digital Business Research Group. A més, col·labora com a professora a la University of Miami School of Business. Ha estat professora associada de la Universitat de Barcelona, Visiting Fellow a la Universitat d'Oxford i Visiting Professor a Babson College, a Boston. És doctora en Ciències Econòmiques i Empresarials per la Universitat de Barcelona, i desenvolupa projectes de recerca competitiva finançats per institucions europees i internacionals. Les seves recerques se situen en els camps del màrqueting digital i el comportament del consumidor en línia, i han estat publicades en múltiples revistes científiques d'impacte. És autora del llibre Marketing digital y comercio electrónico (Pirámide), entre d'altres.
-
Gisela Ammetller
Professora agregada de Comercialització i Investigació de Mercats a la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). És llicenciada en Administració i Direcció d'Empreses i en Investigació i Tècniques de Mercat per la Universitat de Barcelona, i doctora en Societat de la Informació i el Coneixement per la Universitat Oberta de Catalunya. La seva recerca se centra en la dinàmica màrqueting-emprenedoria i les experiències immersives d'educació en línia. Ha col·laborat en diversos projectes de recerca, ha presentat ponències en congressos científics i ha publicat treballs en revistes científiques d'impacte. És membre del grup de recerca Digital Business Research Group.
PID_00263227
Segona edició: febrer 2019
© Inma Rodríguez-Ardura, Gisela Ammetller
Tots els drets reservats
© d'aquesta edició, FUOC, 2019
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Disseny: Manel Andreu
Realització editorial: Oberta UOC Publishing, SL
© Inma Rodríguez-Ardura, Gisela Ammetller
Tots els drets reservats
© d'aquesta edició, FUOC, 2019
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Disseny: Manel Andreu
Realització editorial: Oberta UOC Publishing, SL
Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no
pot ser copiada,
reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si
és elèctric com
químic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense
l'autorització
prèvia per escrit dels titulars del copyright.
Índex
- Introducció
- Objectius
- 1.La funció directiva en màrqueting
- 2.L'estratègia de màrqueting
- 3.El màrqueting mix per al mercat objectiu
- 4.Estratègies per a proporcionar valor
- 5.El pla de màrqueting i el programa de màrqueting
- 6.El procés del pla de màrqueting
- 6.1.La definició de la missió, la visió i els objectius de negoci
- 6.2.L'anàlisi de la situació
- 6.3.Oportunitats de mercat i objectius del pla de màrqueting
- 6.3.1.Segmentació del mercat
- 6.3.2.Selecció del mercat objectiu
- 6.3.3.Posicionament al mercat
- 6.4.Programa de màrqueting i pressupost
- 6.5.L'avaluació de resultats
- 7.Estructura i continguts del pla de màrqueting
- 8.Alternatives de creixement
- Resum
- Activitats
- Glossari
- Bibliografia
Introducció
Nike no es conforma amb ser la primera empresa de roba i equipament esportiu, sinó
que aspira a aportar contínuament un valor superior als consumidors. La marca es proposa
que els productes serveixin d'inspiració i siguin font d'innovació en la pràctica
esportiva, i que ajudin els seus consumidors a aconseguir el seu potencial físic.
La innovació és a l'ADN de Nike i constitueix el seu principal avantatge competitiu.
Nike està compromesa a proporcionar productes amb prestacions mai imaginades i el
millor rendiment. La seva primera sabatilla esportiva va ser un gran èxit precisament
pel seu disseny innovador: incorporava una sola de cautxú amb relleu que la feia especialment
lleugera i, alhora, li conferia tracció. Poc després va introduir la tecnologia Nike
Air, amb la qual les vambes de la marca es van dotar d'una cambra d'aire visible que
les feia especialment originals i atractives. I encara més important: la cambra d'aire
esmorteïa millor l'impacte de la trepitjada, ja que absorbia el cop que reben les
articulacions quan es practica esport i, per tant, prevenia lesions.
En els últims anys l'orientació de Nike a la innovació s'ha reforçat amb la seva aliança
amb Apple, fet que ha donat com a resultat productes innovadors, adaptats a l'entorn
digital i integrables amb les xarxes socials personals de l'usuari. És el cas del
Nike + iPod, que es col·loca a la vamba i transmet als dispositius mòbils d'Apple
en mans de l'usuari, com l'iPod o l'iPhone, mètriques sobre la seva activitat física
(ritme, distància recorreguda, calories consumides, etc.). D'altra banda, els dispositius
d'Apple poden emetre una veu d'ànim que informi de la distància que queda per recórrer,
o fins i tot una cançó motivadora, si es requereix un esforç físic important. També
permeten compartir les dades dels entrenaments amb amics, ja sigui a través del lloc
web o bé a les xarxes socials de Twitter i Facebook. D'altra banda, el rellotge d'Apple
Watch Nike+ s'ha dotat d'un disseny atractiu i còmode, GPS, lectors que informen del
ritme, la distància i la ruta recorreguda, i el sistema Siri (una aplicació d'Apple
amb funcions d'assistent personal); i a més s'integra amb l'aplicació mòbil Nike+
Run Club. Aquesta aplicació ofereix informació i consells per córrer més i de manera
més intel·ligent: programes d'entrenament que s'adapten al progrés de l'usuari i l'ajuden
a aconseguir els seus objectius, i recomanacions d'entrenadors i d'atletes reconeguts.
A més, permet compartir amb amics les dades dels entrenaments, juntament amb les fotos
que s'hagin fet; comparar els entrenaments o competir amb els amics.
Però el destacat paper de Nike en el desenvolupament de productes innovadors no ha
impedit que desenvolupi una estratègia potent i reeixida de comunicació de màrqueting.
Des de ben aviat els programes de comunicació de Nike es van concretar en fórmules
d'èxit, que combinaven el patrocini d'esportistes d'elit amb campanyes publicitàries
destinades a grans audiències. El seu primer contracte de patrocini va ser amb Michael
Jordan, aleshores figura jove del bàsquet als Estats Units, i va tenir un impacte
tan gran que va fer que la marca es convertís en líder mundial de l'equipament esportiu
–posició de la qual ja no es va moure. Aquesta iniciativa va anar seguida del patrocini
de la selecció brasilera de futbol, del golfista Tiger Woods i d'una infinitat més
d'esportistes.
L'icònic eslògan Just do it, acompanyat d'una forta inversió publicitària i la presència d'atletes notables,
ha apropat Nike tant als professionals de l'esport com als consumidors de carrer.
Amb el canvi de segle Nike ha reduït gradualment els seus esforços en publicitat tradicional
i ha anat substituint-la per iniciatives de comunicació en canals digitals i mitjans
socials, entre les quals s'inclou una plataforma social pròpia (Nike+). Aquí l'estratègia
és desenvolupar una conversa amb els consumidors que vinculi el producte amb la seva
experiència i els animi a participar i a implicar-se amb la marca.
Nike respon les mencions a Twitter i els comentaris a Facebook amb consells i textos
amables i divertits, que fan que els consumidors se sentin valorats.
Font: captures de pantalla de Twitter i Facebook
Traducció
Nike UK
@NikeUK
@NikeUK
Perri Shakes-Drayton sobre Air. Inspirada per LDN, l'AM1 preferida de Perri li recorda
la seva llar. Mostra'ns la teva preferida.
Traducció
Nike+ Run Club ha actualitzat la seva foto de portada
Presentant l'app Nike+ Run Club. El teu company perfecte per córrer.
Celebra la teva carrera compartint fotos personalitzades i etiquetes – està tot a
l'abast dels teus dits. Pren els teus amics i fes que la teva propera carrera sigui
encara millor.
Descarrega't l'aplicació ara:
Nike+ Run Club Ottilia – Agraïm els seus comentaris. Aquests són els passos per competir
en els nous reptes de la taula de classificació:
1) Obre la pantalla del Club
2) Tecleja “COMMUNITY”… Veure'n més
1) Obre la pantalla del Club
2) Tecleja “COMMUNITY”… Veure'n més
Veure les respostes prèvies
Nike+ Run Club Sienna – Informarem el nostre equip que t'agradaria tornar a veure
els reptes tal com eren a l'app NRC. Fes-nos saber si et podem ajudar amb alguna cosa
més.
Veure més respostes
Nike+ Run Club Nicole – Hem sentit els teus comentaris. Aquí tens un PDF dels teus
plans d'entrenament previs.
NikePlusRunningAppCoachingPlans.
Nike.com
Nike.com
Veure 34 respostes més
Nike+ Run Club Kimberlee – El nostre equip és conscient d'aquest tema i s'ho està
mirant. Espera i agraïm la teva paciència.
En el mòdul «La creació de valor i relacions amb el client: una visió general del
màrqueting» vam aprendre que el màrqueting és una filosofia que orienta l'empresa
a satisfer les necessitats dels consumidors i a aportar-los valor d'una manera rendible.
El cas de Nike deixa clar que les decisions de màrqueting determinen l'èxit de l'empresa.
En aquest mòdul analitzarem amb deteniment el procés pel qual es prenen aquestes decisions.
Començarem estudiant les funcions directives de planificació, organització i control
en màrqueting. També veurem que en les estratègies de màrqueting es concreta el mercat
objectiu, el màrqueting mix i l'avantatge competitiu sostenible de l'empresa. També
estudiarem les fases que duen al desenvolupament d'un pla de màrqueting i la diferència
entre l'estratègia de màrqueting, el pla de màrqueting i el programa de màrqueting.
Finalment, identificarem les principals oportunitats que cal aprofitar per fer créixer
el negoci.
Objectius
Després d'haver estudiat i treballat aquest mòdul, haureu après a:
-
Comprendre quines són les principals funcions del directiu de màrqueting.
-
Saber què és el procés de planificació estratègica.
-
Identificar els components de l'estratègia de màrqueting.
-
Familiaritzar-se amb les quatre pes del màrqueting mix.
-
Diferenciar l'estratègia de màrqueting del pla de màrqueting i el programa de màrqueting.
-
Conèixer les fases de desenvolupament del pla de màrqueting.
-
Realitzar anàlisis DAFO.
-
Aplicar els conceptes de valor de capital del client i valor del temps de vida del client.
-
Saber com es pot fer créixer el negoci.
1.La funció directiva en màrqueting
La direcció de màrqueting és aquell procés pel qual primerament es planifiquen les activitats de màrqueting,
després s'organitza l'execució d'aquestes activitats, seguidament s'assegura que les
activitats s'han realitzat tal com s'havia previst i, finalment i en cas que sigui
necessari, s'introdueixen ajustos i canvis en els plans.
Les principals funcions de la direcció en màrqueting són tres: planificar, organitzar
l'execució i controlar.
Les tres funcions de la direcció de màrqueting estan estretament relacionades i es
duen a terme de manera successiva. En l'etapa de planificació els directius de màrqueting
identifiquen oportunitats, defineixen les guies sobre les quals es realitzaran les
activitats de màrqueting i estableixen els objectius que caldrà assolir. Els objectius
serviran més endavant per avaluar si, efectivament, les activitats s'han desplegat
tal com s'havia ideat. A més, el coneixement dels resultats assolits serà útil per
introduir canvis en els plans inicials o per dissenyar nous plans.
Figura 1. El procés de direcció de màrqueting
Font: adaptat de Perreault et al. (2017)
Els directius no poden donar per completada la seva tasca limitant-se a planificar
activitats de màrqueting amb què atendre el mercat actual. Els mercats canvien ràpidament, les necessitats i els desitjos dels consumidors
evolucionen, i la competència es mou a gran velocitat. Per aquest motiu han de buscar
noves oportunitats de negoci. Les bones oportunitats de negoci seran aquelles que encaixin amb la missió de l'empresa,
amb els seus recursos i amb el que aquesta sap fer millor.
Exemple
Qui no coneix o no ha tingut l'ocasió de jugar amb My Little Pony, Transformers, G.I. Joe, o Mr Potato, i els jocs de taula Monopoly, Trivial Pursuit, ¿Quién es quién? (també comercialitzat amb el nom Adivina quién) i Scrabble? No obstant això, la posició de lideratge que en temps passats gaudien aquests productes
de la multinacional Hasbro s'ha vist seriosament amenaçada amb la proliferació, entre
els nens i els joves, de les consoles de videojocs (Wii, PlayStation, Nintendo, Xbox)
i els jocs en línia (Minecraft, Pokémon Go, etc.)
Com a resposta a aquests canvis, Hasbro ha desenvolupat noves oportunitats de negoci
mitjançant acords amb Marvel i Disney, dels quals n'ha obtingut els drets per comercialitzar
les joguines dels superherois Spiderman, Capità Amèrica i els personatges de la Guerra de les galàxies; ha arrabassat a Mattel, el seu rival més directe, els drets dels personatges de
Barri Sèsam; i ha adquirit els drets de Frozen i d'altres princeses de Disney, que també estaven
en mans de Mattel. A més, ha creat els Hasbro Studios, que produeixen sèries basades
en les seves joguines més emblemàtiques per al canal Discovery Family; s'ha fet soci
majoritari dels Backflip Studios, dedicats als videojocs per a mòbils; i ha llançat
versions digitals dels jocs de taula tradicionals de l'empresa (Scrabble, Monopoly, Risk, etc.).
Hasbro ha trobat grans oportunitats de negoci en les nines de les princeses de Disney
i les figures de la Guerra de les galàxies, que ara li generen grans ingressos.
Font: captures de pantalla de Hasbro
La planificació estratègica de màrqueting és un procés de decisió que duu a terme la direcció de màrqueting i amb el qual es
proposa que l'empresa estigui permanentment adaptada a l'entorn. Per mitjà d'aquest
procés, la direcció de màrqueting analitza la situació interna i externa de l'empresa
i busca anticipar-se i respondre a temps als canvis de l'entorn. Per a fer-ho dissenya
estratègies de màrqueting que s'adeqüen als recursos i a les capacitats internes de
l'empresa.
2.L'estratègia de màrqueting
L'estratègia de màrqueting defineix a grans trets el que farà l'empresa en un determinat
mercat: concreta tant el mercat objectiu al qual es dirigirà, com el màrqueting mix
que utilitzarà per satisfer les necessitats dels consumidors que integren el seu mercat
objectiu. A més, estableix com l'empresa preveu construir un avantatge competitiu
difícilment imitable per la competència i que, per tant, serà defensable durant un
període de temps llarg (Grewal i Levy, 2018).
L'estratègia de màrqueting especifica l'ús que es farà de les quatre pes que integren
el màrqueting mix per adaptar-se a les necessitats concretes del mercat objectiu a
partir d'un avantatge sostenible sobre la competència.
Exemple
L'estratègia de màrqueting de Nike gravita entorn d'una estratègia competitiva clau:
la innovació. Sobre la base d'aquesta, Nike desenvolupa productes de qualitat i innovadors,
construeix una marca sòlida i prestigiosa, i desenvolupa un paper central en el mercat
de l'esport.
Els productes de la marca solen ser una de les primeres opcions de compra que es plantegen
tant els esportistes experts com els principiants de disciplines molt diverses, i
fins i tot els consumidors de carrer que desitgen adquirir un calçat còmode. Això
és fruit de l'esforç de màrqueting que realitza Nike, que porta la marca a destinar
importants recursos a recerca i desenvolupament per dissenyar productes nous i assegurar-se
que són còmodes i que permeten als usuaris donar el millor de si mateixos quan practiquen
esport o en la seva vida diària. La cartera de productes de Nike és molt extensa i
cobreix vambes, roba i equipament especialitzat per a la pràctica d'atletisme, bàsquet,
hoquei, tennis, golf, futbol i un llarg etcètera d'especialitats esportives. Les innovacions
tecnològiques incorporades els últims anys completen aquest catàleg amb aplicacions,
plataformes i serveis que motiven l'esportista i li faciliten l'entrenament (Apple
Watch Nike+, Nike + iPod, Nike+). Per si no n'hi hagués prou, també facilita el disseny
de vambes personalitzades (Nike ID).
Els nivells de preus són molt variats, encara que solen situar-se per sobre dels de
molts productes rivals. Les versions bàsiques solen tenir preus molt competitius,
mentre que les versions més tècniques i prestigioses –moltes vegades associades a
atletes reconeguts– tenen preus elevats. Els productes es venen pràcticament a tots
els països del món i estan presents tant en botigues multimarca (en mans de cadenes
de distribució i comerços independents), com en les mateixes botigues Nike i en el
lloc web Nike.com.
La comunicació de màrqueting integrada requereix inversions molt importants, tant
en la creació del missatge com en la seva difusió, i s'ha mostrat especialment efectiva
atraient nous clients i retenint la sòlida base de clients ja lleials a la marca.
Els programes de comunicació han fet que el logotip de Nike sigui un dels signes més
reconeguts al món i solen utilitzar grans noms de l'esport per aconseguir, d'aquesta
manera, el màxim impacte entre el públic objectiu. Nike s'adapta, a més, a les particularitats
de cada mitjà social i compta amb la seva pròpia plataforma social (Nike+). Amb aquestes
iniciatives, es proposa inspirar els consumidors perquè siguin actius físicament,
aconsegueixin el seu màxim rendiment i s'impliquin en el seu entorn.
El fet que l'empresa es dirigeixi a un mercat objectiu determinat no implica necessàriament
que aquest sigui un segment petit del mercat. Pot tractar-se d'un mercat objectiu
de grans dimensions, la qual cosa sol ser habitual, per exemple, per a les empreses
que comercialitzen productes de gran consum. L'important aquí és que els consumidors
que integren el mercat objectiu reuneixin algunes característiques comunes que facin
que aquest grup o segment de consumidors sigui relativament homogeni. D'aquesta manera,
el màrqueting mix que se'ls dissenyi estarà realment adaptat a les seves característiques
i necessitats específiques.
Exemple
Una empresa amb una orientació a la producció que operés en el sector dels bolquers
d'un sol ús podria fabricar i comercialitzar de manera massiva aquest producte per
a totes les capes de la població que el necessitessin. No obstant això, per a les
empreses amb orientació de màrqueting, l'estratègia de negoci és ben diferent. El
mercat objectiu de les marques Dodot i Huggies (comercialitzades per les multinacionals
Procter & Gamble i Kimberly-Clark, respectivament) són els pares i les mares de nadons
i nens petits. Als integrants d'aquest grup de població, tot i que tinguin característiques
demogràfiques i socioeconòmiques diverses, els uneix la seva preocupació per la higiene
del nadó i la protecció de la seva pell. D'altra banda, aquelles persones adultes
que per motius de salut han d'usar bolquers tenen necessitats i preferències ben diferents.
Com que aquest grup de la població constitueix un públic objectiu diferenciat, requerirà
un màrqueting mix que s'hi ajusti. Per aquest motiu són altres marques (com per exemple
Tena, de l'empresa SCA) les que s'orienten a aquest mercat objectiu.
Els bolquers per a nadons destaquen per la seva suavitat, la seva capacitat d'absorció
i la sensació de sequedat del nadó. En la protecció d'adults s'apel·la a la discreció.
Font: http://www.capraboacasa.com/catalogImages/306377_3.jpg, http://vivesanord.blogspot.com.es/2015/11/nuevo-huggies-active-sec-ahora-con.html i captura de pantalla de Tena
3.El màrqueting mix per al mercat objectiu
Sol haver-hi un ventall molt ampli d'opcions per satisfer les necessitats dels consumidors
que integren el mercat objectiu i proporcionar-los valor. El nivell de qualitat i
de prestacions del producte pot ser molt variat; els preus i les promocions amb què
oferir el producte poden ser molt diferents; i també pot haver-hi una infinitat d'alternatives
disponibles d'envasament, etiquetatge o embalatge del producte, com també pel que
fa al nivell de garantia i al servei postvenda que cal proporcionar al consumidor.
El producte pot vendre's únicament en botigues amb localitzacions preferents, en exclusiva
en un establiment en línia, o en nombrosos i diversos punts de venda, físics i virtuals.
Es poden utilitzar internet i les xarxes socials com a únics mitjans de comunicació
del producte, o poden combinar-se diferents mitjans, tradicionals i en línia.
El màrqueting mix és el conjunt de decisions sobre el producte, el preu, els canals
de distribució i les comunicacions (o promoció) amb què es desenvolupa l'estratègia
de màrqueting. Se sol conèixer com les quatre pes de màrqueting, per les seves inicials
en anglès (product, price, place i promotion) i els seus components estan interconnectats.
Figura 2. El màrqueting mix s'adapta al mercat objectiu
Font: adaptat de Perreault et al. (2017)
3.1.Les decisions de producte
Amb les decisions de producte es pretén dissenyar el producte més apropiat per al
mercat objectiu. La qüestió clau aquí és que el producte realment satisfaci les necessitats
dels consumidors i que els consumidors el percebin com a quelcom suficientment valuós
com perquè valgui la pena comprar-lo.
Les decisions de producte versen també sobre el desenvolupament de la identitat i
la imatge de la marca; l'etiquetatge, envàs o embalatge del producte; la garantia
que l'acompanya; el seu servei de postvenda, etc. També caldrà dedicar esforços a
desenvolupar productes relacionats o complementaris, a gestionar línies senceres de
productes de la mateixa família, etc.
Les primeres decisions del màrqueting mix solen ser decisions de producte, ja que
difícilment podrà concretar-se una estratègia de preus, distribució o comunicació
sense abans haver definit quin producte s'oferirà.
Exemple
La nova fragància Nº 5 L’Eau de Chanel constitueix una reinvenció del clàssic, opulent
i sofisticat perfum Nº 5 que va promocionar Marilyn Monroe. Va dirigida a un públic
molt més jove que la seva predecessora, i ha estat desenvolupada per Olivier Polge
amb la idea de proporcionar una interpretació delicada, dinàmica i moderna del Nº
5.
Oliver Polve ens explica què va inspirar-lo a desenvolupar Nº 5 L’Eau i els atributs
amb els quals l'ha dotat.
Per als consumidors, el nou perfum és fidel a l'original tot i que és molt més lleuger
i fresc. En paraules de la bloguera Ruth Crilly (2016): «Mai podria portar el Nº 5,
és… excessiu, em veig com una nena jugant a disfresses amb roba massa elegant i que
em queda gran. Però amb L’Eau em sento a gust –s'emmotlla molt més a mi i em fa sentir
increïblement distingida».
3.2.Les decisions de preu
El preu constitueix una eina competitiva poderosa i és, a més, l'única pe del màrqueting
mix que aporta ingressos a l'empresa. No només consisteix en la quantitat de diners
que el consumidor paga per comprar el producte, sinó que també inclou tot allò que
el consumidor sacrifica per adquirir-lo, com els seus esforços per obtenir informació
sobre productes alternatius i comparar-los, el temps i les molèsties que li suposa
desplaçar-se fins a l'establiment físic on es compra, l'espera d'uns dies per rebre
el producte quan ha estat comprat per internet, el temps i les energies invertits
a muntar el producte o a aprendre a utilitzar-lo, etc.
El preu és potser la pe del màrqueting mix més flexible: constitueix un element de
l'oferta fàcilment i ràpidament modificable. Els responsables de màrqueting poden
modificar el nivell de preus segons l'època de l'any, les promocions de la competència,
els canvis en els costos d'aprovisionament de les matèries primeres que s'utilitzen
en la fabricació, etc.
Les decisions sobre el preu no són senzilles. Convé estudiar la proposta de valor
de la competència per al mercat objectiu; el cost de produir, distribuir i comunicar
el producte; i també les possibles reaccions dels consumidors i els competidors al
nivell de preus que s'estableixi.
La importància de fixar el preu adequat
Un preu massa alt proporcionarà un marge elevat per a l'empresa, tot i que podrà desanimar
molts consumidors del mercat objectiu que desitjaven comprar el producte, i per això
probablement acabaran adquirint-ne un de més barat de la competència. Per contra,
un preu massa baix pot facilitar que un ampli col·lectiu compri el producte, però
potser es perd l'oportunitat d'ingressar un marge significatiu per cada unitat del
producte venuda. És essencial, per tant, que el preu es correspongui amb el valor
que el consumidor atribueix al producte.
3.3.Les decisions de distribució
Les decisions de distribució s'encaminen a assegurar que el producte desitjat pels
consumidors del mercat objectiu estarà a la seva disposició on i quan el necessitin.
Aquestes decisions suposen seleccionar les empreses que integraran el canal de distribució,
i també integrar i coordinar les activitats que duen a terme. Una part important d'aquestes
decisions es refereix a la distribució física del producte, que engloba aquelles activitats
de negoci vinculades amb l'emmagatzamatge i transport del producte.
Formen part del canal de distribució totes aquelles empreses que faciliten el flux del producte, des de l'empresa que
el fabrica o produeix fins al consumidor final.
Poden formar part del canal de distribució diverses organitzacions externes, com majoristes,
minoristes, operadors logístics, etc. En altres casos, tanmateix, el canal de distribució
és molt curt i està format únicament pel fabricant o productor, ja que és ell mateix
qui assumeix les funcions de servir el producte al consumidor final. Això succeeix
freqüentment, per exemple, als mercats industrials i en el màrqueting de serveis.
Els bancs i les asseguradores solen col·locar directament els seus productes entre
els consumidors finals.
Les decisions sobre els canals de distribució són complexes i de llarg abast. En primer
lloc, perquè solen involucrar terceres parts, com majoristes i minoristes, que exerceixen
un paper clau en la comercialització del producte; i en segon lloc, perquè no són
decisions que es puguin desenvolupar i canviar ràpidament.
Exemple
Per a moltes marques consolidades en el sector dels cosmètics i la perfumeria, les
cadenes de grans magatzems tenen una importància fonamental, ja que generen una part
molt considerable del seu volum de negoci. Una decisió que suposés la substitució
d'aquests intermediaris en el canal seria de gran abast i requeriria un termini de
temps llarg per ser duta a terme.
El Corte Inglés a Espanya, Debenhams al Regne Unit, les Galeries Lafayette a França
o Saks Fifth Avenue als Estats Units són exemples de cadenes de grans magatzems que
comercialitzen amb èxit les primeres marques de cosmètics i perfumeria.
3.4.Les decisions de comunicació
La comunicació de màrqueting es refereix a aquelles decisions amb què es pretén difondre
la proposta de valor entre el mercat objectiu, que és el valor únic i diferenciat
que ofereix el producte i que el distingeix dels de la competència.
Els instruments de comunicació de màrqueting que cal utilitzar són molt variats (venda
personal, publicitat, promocions de vendes, màrqueting directe, relacions públiques,
etc.), com també ho són els mitjans o vehicles concrets amb els quals es difonen els
missatges i s'interacciona amb l'audiència (llocs web, xarxes socials, aplicacions
mòbils, televisió, premsa, revistes, ràdio, panels exteriors…). Per això és important
que, independentment dels instruments i mitjans de comunicació que s'utilitzin, aquests
s'emprin d'una manera coordinada i integrada que permeti transmetre una experiència
de consum única, clara, consistent i amb el màxim impacte. Aquesta aproximació estratègica
es coneix com a comunicació de màrqueting integrada.
Quan es tracta de promoure l'adopció de productes nous en el mercat objectiu, es requereix
una comunicació amb una orientació predominantment informativa, amb la qual es doni
a conèixer la proposta de valor, es destaquin els avantatges del producte i la marca
guanyi notorietat i reputació.
La comunicació del nou assecador de cabells Dyson Supersonic adopta un to eminentment
informatiu per donar a conèixer els seus principals avantatges.
La comunicació persuasiva i la de record, en canvi, són més habituals quan el mercat
objectiu ja està familiaritzat amb la proposta de valor. Aquí es requereix generar
desig cap a la proposta de valor, o convèncer i reforçar la idea que el producte constitueix
una bona elecció.
Les peces de comunicació per a la tònica Schweppes i la salsa quètxup de Heinz són
intel·ligents recordatoris dels seus atributs: el punt amarg de Schweppes i la frescor
dels tomàquets de Heinz.
4.Estratègies per a proporcionar valor
Podem distingir quatre macroestratègies que utilitzen el màrqueting mix per a crear i lliurar valor al consumidor sobre la
base d'un avantatge competitiu sostenible –amb el qual l'empresa desitja brillar especialment
(Grewal i Levy, 2018):
-
Per mitjà del producte: oferint béns i serveis que són percebuts amb un valor molt alt, amb una marca prestigiosa i un posicionament superior.
-
Per mitjà de la relació amb el client: bolcant-se a assegurar la lleialtat dels consumidors o proporcionant un exquisit servei d'atenció al client.
-
Per mitjà de la ubicació: posant els productes a l'abast del mercat objectiu en establiments amb ubicacions preferents i a internet.
-
Per mitjà de les operacions: gestionant els recursos humans, les operacions i la cadena de subministrament de manera extraordinàriament eficient.
Figura 3. Macroestratègies de màrqueting per a crear valor
Font: Grewal i Levy (2018)
4.1.Excel·lència en el producte
Una estratègia de màrqueting molt efectiva per aconseguir un avantatge competitiu
sostenible consisteix a comercialitzar productes que aconsegueixen ser percebuts pels
consumidors amb un alt valor, que s'ofereixen sota un nom de marca prestigiós i que
compten amb un posicionament clar, sòlid i destacat en comparació amb els dels competidors.
Aquí l'empresa treballa per a que els seus productes siguin atractius i únics als
ulls dels consumidors del mercat objectiu, inverteix en iniciatives de comunicació
de màrqueting integrades amb les quals reforça la imatge de la marca i s'assegura
que aquesta imatge estigui en sintonia amb el nivell de servei prestat al client i
l'alt valor que els consumidors atribueixen al producte.
El lideratge que han aconseguit algunes marques globals es deu a la seva reputació
i a un posicionament clar i consistent.
Font: logotips d'Apple, Google, Microsoft, Coca-Cola, Facebook, Toyota, IBM, Disney, McDonald's i General Electric
4.2.Excel·lència en la relació amb el client
Una altra estratègia de màrqueting és la que se centra a desenvolupar un avantatge
competitiu sostenible atraient i mantenint una sòlida base de clients fidels.
Per a això es requereix comptar amb un producte diferenciat, una marca establerta
i un servei al client de qualitat. Però també s'ha de treballar per construir i mantenir
vincles sòlids amb els consumidors. Aquests vincles es poden llaurar mitjançant programes
de lleialtat, que incentiven la fidelitat del consumidor i construeixen connexions
emocionals amb la marca.
Construint relacions
És habitual que els programes de lleialtat s'integrin en els sistemes CRM i es despleguin
amb l'ajuda d'una targeta de fidelització o amb la mera identificació del consumidor
com a usuari de l'empresa. Amb l'ajuda d'aquesta targeta o de la identificació del
client l'empresa construeix el seu historial de compres i sap com ajustar la seva
proposta de valor perquè es correspongui encara millor amb les seves necessitats.
L'avantatge principal dels programes de lleialtat no rau en l'augment de la freqüència
i el volum de compres (encara que també ho aconsegueixi), sinó en el fet que permet
conèixer el perfil del consumidor, la qual cosa resulta útil per proporcionar-li més
valor mitjançant comunicacions i serveis individualitzats.
També cal fomentar les relacions amb l'ajuda d'un servei d'atenció al client excel·lent.
En aquests casos es busca construir una experiència única i memorable per als clients,
i destacar de la competència fins i tot en els detalls més petits. Això requereix
un esforç important per part de l'empresa: en la formació i la motivació dels empleats
en contacte amb el client i a fer que l'orientació i l'obstinació dels empleats per
satisfer el client siguin un tret més de la cultura organitzativa.
Construint relacions
Fins i tot en un negoci com el del transport aeri transoceànic, en què els usuaris
estan pràcticament atrapats en una cabina durant moltes hores, sense ni tan sols un
paisatge atractiu per mirar, es donen oportunitats per presentar un servei excel·lent
al consumidor i cultivar els seus vincles amb la marca.
Amb el lema No hi ha cap detall que sigui massa petit, Singapore Airlines fa que l'experiència de viatge dels clients sigui memorable mitjançant
un tracte exquisit abans i durant el vol, uns seients confortables, menús de qualitat
acuradament servits, telèfon als seients, i fins i tot pastissos d'aniversari per
a sorprendre els passatgers el dia del seu aniversari.
4.3.Excel·lència en la ubicació
El desenvolupament d'un avantatge competitiu sostenible centrat en la ubicació té
una gran importància per a les empreses que operen com a detallistes i per a les empreses
que presten serveis. Resulta clau que se situïn en llocs molt transitats, accessibles
per al seu mercat objectiu, perquè requereixen que els seus béns i serveis estiguin
fàcilment a l'abast quan es necessiten. També ho és comptar amb establiments i aplicacions
en línia que aportin comoditat i flexibilitat en les compres o que agilitin la prestació
del servei.
Una ubicació preferent pot ser molt costosa i difícil de replicar per la competència,
la qual cosa la converteix en un avantatge sostenible.
4.4.Excel·lència en les operacions
Una via alternativa per desenvolupar un avantatge competitiu consisteix a desenvolupar
les operacions amb nivells d'excel·lència: sobre la base de relacions sòlides amb
els proveïdors i els distribuïdors, mitjançant una gestió extraordinàriament eficient
de la cadena de subministrament, etc.
Encara que totes les empreses s'esforcen a gestionar les operacions de manera eficient
i a assegurar que el producte es proporciona en les condicions desitjades i amb els
mínims costos possibles, algunes aconsegueixen nivells d'eficiència extraordinaris
dotant-se d'avançats sistemes d'informació i de complexos sistemes de distribució.
Creant valor
Zara ha desenvolupat dos avantatges competitius clau. El primer és el curt període
de temps (entre dues i tres setmanes) que triga a transformar una idea en una nova
peça a la venda a les botigues (Huang, 2013). Això ho aconsegueix, d'una banda, gràcies
a la integració vertical de les funcions de disseny, aprovisionament i producció –que
tenen lloc sobretot a La Corunya i a les àrees adjacents d'Espanya i Portugal. D'altra
banda, centralitza la distribució en grans centres logístics a Espanya, des dels quals
surten totes les peces de Zara, encara que algunes d'elles s'hagin fabricat al Marroc
o a la Xina (Baker, 2016). El nou inventari de peces s'envia a cada botiga un mínim
de dues vegades per setmana, i hi arriben com a màxim al cap de dos dies. Tot això
ha fet que Zara sigui el líder d'allò que es coneix com a indústria de la moda ràpida,
on competeix amb marques com H&M, Gap, Mango, Topshop, Primark i C&A. La velocitat
amb què se succeeixen els processos d'operacions permet a Zara adaptar-se com cap
altre competidor a les variacions en les preferències dels consumidors que es van
produint al llarg d'una mateixa temporada i que, a més, no són fàcils de predir.
El segon avantatge de Zara és la seva habilitat per produir les peces eficientment
en petits volums –gràcies a l'automatització de les seves plantes i a la gestió eficient
de la cadena d'aprovisionament. Com que Zara realitza la major part de la seva producció
a Espanya i a Portugal i no en països en vies de desenvolupament amb costos laborals
molt baixos, i a més requereix que totes les peces viatgin fins a les plataformes
logístiques situades a Espanya perquè les examinin i les etiquetin, els seus costos
de producció i de distribució física són importants (un 20% superiors als de la competència).
Tanmateix, els petits volums amb què pot produir les peces noves li permeten testar
el mercat suportant només un petit risc. A diferència dels seus competidors, Zara
no inverteix en publicitat i, tot i que fa rebaixes, no aplica descomptes durant la
temporada, cosa que li permet compensar els seus costos laborals i de distribució
superiors. El marge de benefici de les seves peces és del 85% sobre el preu de venda,
mentre que la mitjana en la indústria va del 60 al 70%. Les peces no venudes no suposen
més del 10% del seu inventari, quan la mitjana en el sector se situa entre el 17 i
el 20% (Berfield i Baigorri, 2013); i els seus preus són un 15% inferiors als de la
competència.
Zara crea valor gestionant eficientment les seves operacions.
Activitat
1. Identifiqueu quatre empreses o marques que hagin desenvolupat, cadascuna d'elles,
macroestratègies fonamentades en l'excel·lència del producte, en la relació amb el
client, en la ubicació o en les operacions. Expliqueu com han aconseguit crear valor
sobre la base d'aquestes estratègies.
5.El pla de màrqueting i el programa de màrqueting
Com hem vist, l'empresa defineix l'estratègia de màrqueting per a un mercat objectiu
concret i utilitzant el màrqueting mix d'una manera també específica. Amb això es
proposa desenvolupar un avantatge competitiu sostenible. El pla de màrqueting és el
document en el qual l'empresa concreta i detalla l'estratègia de màrqueting:
El pla de màrqueting és el document escrit on es reflecteix detalladament l'estratègia de màrqueting,
com es desplegarà i com se n'avaluaran els resultats. Amb l'ajuda de la investigació
de màrqueting l'empresa analitza, en el pla de màrqueting, les necessitats dels consumidors,
i a més especifica: quines amenaces i oportunitats es presenten per a l'empresa; quin
és el seu mercat objectiu; quin màrqueting mix oferirà al mercat objectiu; de quins
recursos interns disposarà i quins costos suposaran; quines activitats concretes es
realitzaran; quins resultats espera obtenir (ingressos previstos, nivell esperat de
satisfacció del client…); i quins mecanismes emprarà per assegurar que els resultats
que finalment s'obtinguin es correspondran amb els que havia anticipat.
El pla de màrqueting és una eina imprescindible per a l'empresa perquè possibilita
que totes les persones involucrades en iniciatives de màrqueting coneguin els objectius,
les estratègies i les activitats de màrqueting. També és un document rellevant per
al personal i els directius d'altres àrees, i fins i tot per als inversors, perquè
els permet conèixer la manera que ha escollit l'empresa per dur a terme les activitats
de relació amb el mercat i com busca l'equilibri entre la satisfacció de les necessitats
dels consumidors i l'obtenció de beneficis.
Encara que de vegades s'elabora un únic pla de màrqueting per al conjunt dels productes
de l'empresa, és habitual que es confeccionin plans de màrqueting específics per a
cada producte, per a cada marca o per a cada línia de productes.
Exemple
La multinacional Henkel desenvolupa plans de màrqueting diferenciats per a cadascuna
de les seves marques de detergents (Wipp Express, Dixan i Micolor). Aquests productes
tenen fórmules de rentat diferents, es dirigeixen a mercats objectiu que busquen beneficis
específics (neteja màxima, bona relació qualitat-preu o conservació del color) i,
consegüentment, utilitzen un màrqueting mix també singular.
Les marques de detergents de Henkel destaquen per atributs únics i diferenciats que
s'emprenen en els seus plans de màrqueting respectius.
Font: canal YouTube de Henkel (TuCasaClub)
L'èxit de les iniciatives de màrqueting d'una empresa rau en l'encert en la planificació
de cadascuna de les estratègies recollides en els seus plans de màrqueting, i també
en la consistència entre aquestes estratègies, de manera que entre totes contribueixin
a crear valor per als clients i l'empresa.
Convé no confondre les estratègies de màrqueting amb els programes de màrqueting.
Mentre que l'estratègia recull quin és el mercat objectiu i com s'utilitzarà el màrqueting
mix per crear valor per al mercat i desenvolupar un avantatge competitiu sostenible,
el programa de màrqueting especifica com es lliurarà el valor desitjat al mercat objectiu.
Dit d'una altra manera, el programa de màrqueting concreta l'estratègia de màrqueting
en accions específiques de producte, preu, distribució i comunicació, i indica quan
tindran lloc aquestes accions, qui les durà a terme i quant costaran.
Figura 4. Components del pla o plans de màrqueting de l'empresa
6.El procés del pla de màrqueting
El pla de màrqueting és el resultat d'un procés directiu pel qual es planifica, desenvolupa
i controla l'estratègia de màrqueting. Podem desglossar aquest procés en cinc fases
amb les quals es dona resposta a les següents preguntes clau: qui som?, en quina situació
de màrqueting ens trobem?, quines oportunitats de negoci volem aprofitar?, com ho
aconseguirem? i, finalment, com sabrem si ho hem aconseguit?
La resposta a la primera d'aquestes preguntes («qui som?») porta els directius de
màrqueting, juntament amb altres directius de l'empresa i la direcció general, a definir
la missió o propòsit fonamental de l'empresa i la seva visió del negoci. La segona
pregunta («en quina situació de màrqueting ens trobem?») condueix a identificar i
analitzar detingudament aquells factors, tant interns com externs, que influeixen
en l'èxit de l'empresa. Aquestes són dues etapes essencials en la planificació de màrqueting.
Per donar resposta a la tercera qüestió («quines oportunitats de negoci volem aprofitar?»)
els directius de màrqueting analitzen el mercat amb deteniment, d'acord amb un procés
que es coneix com a segmentació, selecció del mercat objectiu i posicionament. I per
respondre a la quarta pregunta («com ho aconseguirem?») els directius organitzen i
coordinen el desplegament efectiu de les quatre pes del màrqueting mix. Mitjançant
aquestes activitats concreten com es preveu desenvolupar la missió i visió de l'empresa
i com s'aconseguiran els objectius generals del negoci. Per a això, identificaran
a quin mercat objectiu es dirigiran els esforços de màrqueting i com s'utilitzarà
el màrqueting mix per a proporcionar valor als consumidors d'aquest mercat objectiu.
Dit d'una altra manera, aquí es duu a terme el desplegament del pla de màrqueting.
Finalment, caldrà donar resposta a la cinquena pregunta («com sabrem si ho hem aconseguit?»),
cosa que requereix avaluar el rendiment de l'estratègia de màrqueting. En aquesta
fase s'utilitzaran indicadors de mesura dels resultats obtinguts i, en el cas que
es detectin desviacions sobre les previsions i les àrees de millora, es desenvoluparan
accions correctives. Aquest últim tipus d'activitats facilita el control del pla de màrqueting.
Figura 5. Fases del pla de màrqueting
Font: Grewal i Levy (2016)
Activitat
2. Per què és necessari elaborar plans de màrqueting? El compliment del pla de màrqueting,
ha d'entendre's com una eina o com un objectiu en si mateix? Raoneu la vostra resposta.
6.1.La definició de la missió, la visió i els objectius de negoci
El punt de partida del pla de màrqueting el constitueixen la missió, la visió i els
objectius generals del negoci. La missió s'entén com una declaració d'intencions amb la qual l'empresa dona resposta a preguntes
com ara: a quin negoci ens dediquem? o quina és la nostra raó de ser? La missió és
útil per a l'empresa perquè estableix breument i amb claredat quin és el seu propòsit
com a organització, no només des del punt de vista dels empleats sinó també dels clients
i d'altres públics d'interès.
La missió defineix el negoci de l'empresa, i per a fer-ho descriu quines necessitats
es proposa satisfer amb la seva oferta, i a més suggereix l'avantatge competitiu sostenible
buscat per l'empresa i les seves metes.
D'altra banda, la visió es refereix a allò a què l'empresa aspira ser o convertir-se en el futur, i respon
a qüestions com de quina manera esperem aconseguir les nostres metes i objectius organitzatius;
per tant, serveix de guia i direcció per triar futurs cursos d'actuació en la presa
de decisions estratègiques de màrqueting.
La missió de la cadena de botigues Imaginarium és «contribuir a la formació dels nens
amb creativitat i diversió» i la seva visió «treballar per a una infància millor i
desenvolupar productes que aportin valors per a la vida als nens» (Huertas, 2015).
La missió i la visió es concreten en els objectius generals del negoci, que recullen el que l'empresa es proposa aconseguir en el futur. Els
objectius generals es plantegen de manera abstracta i orienten les decisions i activitats
de màrqueting. Com és lògic, la responsabilitat última en la definició de la missió,
la visió i els objectius corporatius és a càrrec de l'alta direcció.
Exemple
La missió i visió d'Imaginarium són la base de la seva estratègia de màrqueting. La
relació del client amb Imaginarium podria ser un mer intercanvi de joguines per diners,
però no és així. Moguda per la seva missió i visió, l'empresa no es preocupa exactament
per oferir bones joguines, sinó que busca contribuir a la formació dels nens facilitant-los
experiències de joc, que conjuminen diversió, imaginació, creativitat i valors.
En la indústria de les joguines predominen les marques amb interessos marcadament
comercials, de les quals Imaginarium es diferencia per la seva vocació per promoure
el desenvolupament complet dels nens. Això fa que les botigues i les joguines d'Imaginarium
configurin una proposta de valor única. El seu mercat objectiu són els adults implicats
en l'aprenentatge de nens de fins a deu anys, i pensant en ells, dissenya experiències
de joc que els diverteixin, els facilitin el desenvolupament com a persones i els
proporcionin moments de qualitat amb els seus pares (Imaginarium, 2018).
Les joguines d'Imaginarium ajuden els nens a relacionar-se amb el seu entorn i a ser
més bones persones.
Activitat
3. Per a cadascuna de les següents empreses, assenyaleu la definició que millor recull
el pensament actual de màrqueting i la que respon a una orientació a la producció.
6.2.L'anàlisi de la situació
Quan ja s'han pres en consideració la missió, la visió i els objectius corporatius,
convé aleshores analitzar la situació de l'empresa, per la qual cosa s'haurà de tenir
en compte tant el context extern de l'organització com la seva situació interna. Per
a això, és útil recórrer a una anàlisi de la situació, coneguda com a anàlisi DAFO (febleses o debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats).
L'anàlisi DAFO permet saber de quina manera l'empresa pot veure's beneficiada o perjudicada
pel seu entorn i els punts forts i febles de l'organització i dels seus productes.
En l'anàlisi de l'entorn es consideren tots aquells factors externs que l'empresa no pot controlar i que poden
influir en l'èxit de les seves activitats. Aquests elements se solen classificar en
tres grups: elements del mercat, factors del microentorn i factors del macroentorn.
1) Anàlisi del mercat. L'empresa ha d'estudiar el mercat: les dimensions del seu mercat objectiu; les necessitats,
els desitjos i la capacitat de compra dels consumidors actuals i potencials que el
constitueixen; el seu comportament de compra, etc.
2) Anàlisi del microentorn. Els factors del microentorn incideixen, o poden incidir, de manera especialment
directa en la relació d'intercanvi entre l'empresa i els consumidors. Aquí es considerarien,
per exemple, la relació amb els proveïdors, la situació de la competència o els vincles
amb els distribuïdors.
3) Anàlisi del macroentorn. Els factors del macroentorn afecten de manera general la societat en què actua l'empresa.
Influeixen, o poden influir, sobre el producte, la marca o la línia de producte a
què es refereix el pla de màrqueting, si bé la seva influència sol ser indirecta i
menys intensa que la que exerceixen el mercat i el microentorn. Aquí es considera
el marc econòmic, social, polític, cultural, demogràfic, tecnològic i legal propi
dels països i les localitats en què l'empresa desenvolupa la seva activitat.
Situació de la competència
L'estudi de la competència constitueix un capítol especialment important en l'anàlisi
del microentorn. Per a això, es requereix identificar tant els competidors actuals
com els potencials, i avaluar la posició competitiva de tots ells a partir de la seva
dimensió, la seva quota de mercat, els seus objectius, els atributs dels seus productes
i marques i les seves estratègies de màrqueting, entre altres aspectes.
L'anàlisi de l'entorn, que inclou l'estudi del mercat, dels factors del macroentorn
i del microentorn empresarial, és fonamental per entendre com repercutiran els canvis
externs sobre el negoci i per reduir el risc en la presa de decisions.
L'anàlisi de l'entorn serveix per identificar oportunitats i amenaces. Les oportunitats són els elements de l'entorn que, en cas de ser aprofitats per l'empresa, li permetran
desenvolupar la seva activitat amb un avantatge competitiu, millorar la seva xifra
de negoci o la rendibilitat. Són font d'oportunitats, per exemple, els països emergents,
amb una població que cada vegada té més poder adquisitiu; l'adopció per part dels
consumidors de les xarxes socials virtuals, el màrqueting mòbil i el comerç electrònic;
i els canvis demogràfics en l'estructura per edats de la població.
Conscient del paper que juguen els avis en la formació dels nens, Imaginarium els
té molt en compte a l'hora de dissenyar experiències de joc i els ofereix productes
atractius per jugar amb els nets.
Les amenaces, per la seva banda, són aspectes de l'entorn que poden afectar negativament els resultats
de l'empresa, tret que s'emprenguin activitats de màrqueting que ho impedeixin. Poden
ser amenaces, per exemple: l'aparició d'un competidor asiàtic que produeix a un preu
més baix; la introducció de productes d'imitació i còpies falsificades; la penetració
creixent de la marca blanca del distribuïdor; l'abandonament, per part dels governs
dels països, d'acords internacionals que facilitaven el comerç en àrees on el producte
té una forta presència, etc.
Ètica i responsabilitat social en pràctica
Amb la digitalització de la música el context de negoci per a la indústria discogràfica
va canviar radicalment, ja que la connectivitat ubiqua, les xarxes socials, la compartició
de música en repositoris, i les cançons i crítiques musicals generades pels usuaris
van donar forma a un escenari nou i diferent. Els serveis d'enregistrament, producció
de discos i distribució, que abans desenvolupaven íntegrament les discogràfiques,
es van descentralitzar, van esdevenir menys costosos i van començar a prestar-se mitjançant
sistemes amigables.
La reacció inicial de les cases discogràfiques va ser eminentment defensiva. Tot i
que, amb internet, la música va esdevenir més popular que mai, la indústria tradicional
va entrar en crisi i va veure com la pirateria i les descàrregues gratuïtes passaven
a ser la causa dels seus mals. Les descàrregues il·legals van ser objecte de denúncies
i sancions, com ara les rebudes per Jammie Thomas-Rasset, a Minnesota, multada amb
220.000 dòlars per utilitzar el servidor KaZaA (Holpuch, 2012); o les de Joel Tenenbaum,
un noi de Boston que es va enfrontar a una multa de 4,5 milions de dòlars, després
reduïda, per compartir trenta cançons a Kazoo (Tenenbaum, 2010).
Aquestes mesures van ser tan controvertides que van perjudicar la imatge de la indústria
i, de passada, van posar en relleu el seu fracàs en el control del negoci digital.
En canvi, van sorgir múltiples operadors, molts d'ells petits i molt flexibles, que
van ser capaços de comprendre les oportunitats que es presentaven amb la digitalització
de la música i la descentralització del negoci: des de botigues que comercialitzen
directament la música d'artistes independents, com Bandcamp, o botigues de música
per a àmplies audiències, com Amazon Music i la secció de música de la iTunes Store
d'Apple; als serveis de reproducció en temps real (streaming) oferts per Deezer, Spotify, Apple Music, Google Play Music, Amazon Prime Music,
Napster, SoundCloud, YouTube i Tidal. S'hi van afegir també molts altres operadors,
com 8tracks, centrat en llistes de cançons i ràdio en línia; Mixcloud, que ofereix
música i programes de ràdio en temps real; SoundCloud, que permet crear, promocionar
i distribuir música; SoundHound, un servei de reconeixement i cerca de música; Hype
Machine, que aglutina i dona accés a blogs sobre música; i Songkick, que informa sobre
concerts i ven entrades.
Font: logotips de Bandcamp, Amazon, iTunes, Spotify, Deezer, Apple Music, Google Play Music, Amazon Prime Music, Napster, SoundCloud, YouTube, Tidal, 8tracks, Mixcloud, SoundHound, Hype Machine i Songkick
La identificació de les oportunitats i les amenaces que presenta l'entorn s'ha de
completar amb l'anàlisi interna de l'empresa, per mitjà de la qual es valoren les capacitats i els recursos amb què
es compta per aprofitar les oportunitats i afrontar les amenaces.
En l'anàlisi interna s'examinen els recursos i les capacitats generals de l'empresa,
i també la situació del producte, la marca o la línia a què es refereix el pla de
màrqueting.
L'anàlisi interna recull els aspectes més importants relacionats amb la situació de
l'empresa i dels seus productes. D'una banda, estudia els recursos i les capacitats
generals de l'empresa en matèria d'operacions, finances, màrqueting, capital humà
i estructura organitzativa, i també les seves principals actuacions en els últims
anys. D'altra banda, avalua amb deteniment la situació del producte, marca o línia
al qual es refereix el pla de màrqueting: l'evolució de la seva xifra de vendes i
de la quota de mercat, els nivells de preus, els seus marges de contribució i els
beneficis que ha generat els últims anys.
Aquesta anàlisi interna serveix per identificar les fortaleses i debilitats de l'empresa.
Els punts forts seran aquells aspectes o activitats en els quals l'empresa es mostra més capacitada
per aconseguir un avantatge competitiu sostenible, com per exemple el desenvolupament
d'una nova patent o la disponibilitat de recursos financers abundants per iniciar
un procés d'expansió.
Els punts febles, en canvi, són aquells elements que limiten o redueixen la capacitat de desenvolupament
de l'empresa i que en poden afectar negativament la consecució dels objectius, com
ara uns costos fixos elevats de les unitats de negoci, una dependència excessiva d'un
proveïdor, una disminució sostinguda de la xifra de vendes o la mancança d'una plantilla
de directius que comprenguin les possibilitats de l'entorn digital i els mitjans socials.
Una pràctica recomanable en les anàlisis de l'entorn i de la situació interna és plasmar
els resultats d'aquesta anàlisi en una matriu DAFO. També és aconsellable que s'hi
ordenin les amenaces, les oportunitats, les fortaleses i les debilitats d'acord amb
el grau d'importància que tinguin.
Exemple
Prenguem de nou el cas d'Imaginarium. L'anàlisi DAFO realitzat per la direcció de
màrqueting podria donar lloc a resultats com els següents:
|
Oportunitats |
Amenaces |
|
|
|
Punts forts |
Punts febles |
|
|
La diagnosi de la situació proporcionada per l'anàlisi DAFO constitueix un punt de
partida excel·lent per abordar les qüestions que seguidament es tractaran en el pla
de màrqueting.
Exemple
Per exemple, Imaginarium podria estar plantejant-se les següents preguntes: els nens
exposats a la tecnologia digital des d'edats molt primerenques tenen les seves necessitats
lúdiques i d'aprenentatge cobertes amb les solucions de joc actuals?, podem utilitzar
la tecnologia digital per crear jocs que estimulin la capacitat creativa i la relació
del nen amb el seu entorn?, és possible innovar en la joguina clàssica?, en quins
mercats és millor entrar amb botigues pròpies i en quins altres és preferible optar
per la fórmula de la franquícia?, hauríem d'adaptar les botigues i els productes a
cada mercat?, hem de diversificar més la nostra oferta?, el tancament d'establiments
amb rendibilitat baixa, repercuteix en la reputació de la marca?
Interior d'una botiga Imaginarium
Font: captura de pantalla de Facebook d'Imaginarium
Activitat
4. Suposeu que sou els responsables de la línia de pizzes de Casa Tarradellas, una de
les empreses capdavanteres al mercat espanyol. Aquestes pizzes van suposar una autèntica
innovació en el seu llançament perquè es van oferir com les primeres pizzes fresques
del mercat. Amb el temps van superar les pizzes congelades d'altres marques, que moltes
vegades es perceben com a menys sanes o naturals. Realitzeu una anàlisi DAFO per a
les pizzes fresques de Casa Tarradellas.
6.3.Oportunitats de mercat i objectius del pla de màrqueting
En el següent pas en el desenvolupament del pla de màrqueting s'identifiquen i s'examinen
oportunitats de màrqueting –que permetin augmentar el volum de negoci, els beneficis
de l'empresa, etc.– i, sobre la base d'això, es determina a quins consumidors es dirigirà
l'empresa i amb quina proposta de valor.
Per desenvolupar aquesta fase del pla de màrqueting se segmenta el mercat, cosa que
permet conèixer si hi ha grups de consumidors amb necessitats insatisfetes i un potencial
de creixement interessant. Aquesta informació resulta de gran ajuda per decidir a
quin segment o segments del mercat es dirigirà l'empresa, és a dir, quin en serà el
mercat objectiu. A més, s'establiran els elements en els quals es basarà el posicionament
del producte o la marca de l'empresa, i el que farà que la proposta de valor sigui
valuosa i diferent.
6.3.1.Segmentació del mercat
Es coneix per segmentació el procés pel qual es divideix el mercat en grups de consumidors,
als quals es denomina segments. Cada segment del mercat està integrat per consumidors amb característiques, necessitats o desitjos
similars, que podrien respondre d'una manera semblant a les iniciatives de màrqueting
de l'empresa.
Exemple
Seat orienta cadascun dels seus models a un segment del mercat específic. Per a fer-ho
considera tant aspectes demogràfics (per exemple, dones i homes joves, parelles i
famílies amb nens i poder adquisitiu no gaire alt) com l'ús que donen a l'automòbil
(diari, esporàdic, per a viatges de cap de setmana o vacances), els atributs que més
valoren (agilitat, potència, grandària, capacitat, versatilitat, confort) i el seu
estil de vida.
El Seat Mii, per exemple, es dirigeix a dones joves que necessiten diàriament un cotxe
àgil, per anar a la feina o per als seus desplaçaments per la ciutat.
6.3.2.Selecció del mercat objectiu
Quan ja s'han identificat els segments del mercat als quals l'empresa es podria dirigir,
és l'hora d'examinar-ne l'atractiu comercial (la seva dimensió, el creixement potencial,
el possible aprofitament d'economies d'escala…) i decidir si convé o no dirigir-s'hi.
El segment o segments finalment seleccionats seran el mercat objectiu de l'empresa.
Exemple
A Europa, el 60% de les dones i entre el 5 i el 10% dels homes es tenyeixen els cabells
(Comissió Europea, 2016), i aquestes proporcions augmenten a mesura que creix el segment
de població de més edat. Es tracta d'un mercat molt ampli, la qual cosa el fa comercialment
molt atractiu. I tot i que sembla molt madur, té un gran dinamisme, no solament pels
canvis en l'estructura demogràfica de la població sinó també perquè les preferències
dels consumidors i els seus estils de vida evolucionen amb rapidesa. Encara que els
tints permanents tradicionals són l'opció més demandada, els tints no permanents i
els tints permanents sense amoníac ni aigua oxigenada tenen cada vegada més acceptació,
ja que creix la importància d'aquells atributs que contribueixen a la cura i la salut
dels cabells (Lin i Murphy, 2013).
El principal motiu pel qual es consumeixen tints, especialment entre les dones, és
cobrir els cabells blancs; però també augmentar la confiança en si mateixes, sentir-se
bé, canviar la imatge o pura diversió (AlGhamdi i Moussa, 2011; Patel et al., 2013).
Per satisfer aquesta diversitat de motius, els productes de la marca L’Oréal Paris
destinats a dones s'organitzen al voltant de cinc submarques. Cadascuna d'elles s'orienta
a un segment específic del mercat objectiu:
-
Colorista es dirigeix a un segment rabiosament jove i urbà, que busca expressar la seva individualitat, trencar amb convencionalismes i divertir-se portant els cabells amb colors nous. Per això els ofereix opcions diverses de coloració (esprais, decolorants, tints no permanents i tints permanents) en tons atrevits i desenfadats.
-
Casting Crème Gloss va destinada al segment de consumidores que s'inicia en el tenyit permanent dels cabells, per la qual cosa no utilitza amoníac. Aquest segment és predominantment urbà; són dones joves, d'entre 20 i 30 anys, que busquen canviar el seu look. La paleta de colors prova de satisfer tant les que desitgen canviar el color dels cabells en un o dos tons com les consumidores més atrevides.
-
Prodigy s'orienta a dones també joves que busquen una coloració sense amoníac de resultat molt subtil, que sembli que és el color real dels seus cabells. Gràcies a la tecnologia micro-oli, els cabells es doten de lluentors i reflexos naturals.
-
Préférence es dirigeix a dones en la franja d'edat compresa entre els 30 i els 50 anys. Són consumidores exigents, que busquen productes de qualitat i valoren tant la varietat de tons disponibles com la novetat.
-
Excellence es destina al segment de consumidores de 50 anys o més i se centra a cobrir completament els cabells blancs. Els tons oferts són més convencionals perquè són els que prefereixen aquestes consumidores.
La selecció del segment o segments objectiu és clau i determina la resta de l'estratègia
de màrqueting. Els elements que diferencien el producte, el seu preu, els canals per
distribuir-lo i la manera de comunicar-lo estaran fortament condicionats per aquesta
decisió.
El mercat objectiu de Fanta està format per joves i adolescents, i per això en la
comunicació de màrqueting integrada s'utilitzen arguments, formats i tons jovials
i desenfadats, que potser no s'adequarien a altres consumidors.
6.3.3.Posicionament al mercat
Quan ja s'ha decidit quin és el segment o segments als quals l'empresa dirigirà els
esforços de màrqueting, caldrà determinar quin posicionament es desitja que els consumidors assignin al producte, en comparació amb els de la
competència; és a dir, de quina manera s'utilitzaran les pes del màrqueting mix per
fer que el producte o la marca siguin alguna cosa diferent, única.
El posicionament al mercat és aquell procés pel qual es decideix la combinació de
variables del màrqueting mix que s'utilitzarà perquè el mercat objectiu es formi una
idea clara i diferenciada de la proposta de valor.
Fanta es posiciona com una marca optimista i alegre, que vol que els més joves gaudeixin
del moment i acompanyats dels seus amics.
Font: canal YouTube de Fanta
Traducció
Traducció
Activitat
5. Com segmenta Danone el seu mercat? Identifiqueu i descriviu breument els principals
mercats objectiu de Danone. El seu posicionament varia a cada mercat objectiu? Raoneu
la vostra resposta.
Font: captura de pantalla de Danone Espanya
6.4.Programa de màrqueting i pressupost
Després d'haver examinat i valorat les oportunitats de negoci mitjançant el procés
de segmentació del mercat, d'haver definit quin és el mercat objectiu al qual es dirigirà
l'empresa i d'haver establert quines necessitats satisfarà la proposta de valor i
quin és el màrqueting mix desitjat per posicionar aquesta proposta de valor, ha arribat
el moment de convertir l'estratègia de màrqueting en accions de màrqueting. Això es
farà dissenyant i organitzant el desenvolupament efectiu de les activitats de màrqueting.
Aleshores es concretarà el programa de màrqueting: es decidirà exactament quines accions de producte, preu, distribució i comunicació
s'emprendran, qui es responsabilitzarà de cadascuna d'aquestes accions, quan es duran
a terme i amb quin pressupost.
El programa de màrqueting recull el conjunt coordinat d'activitats de màrqueting que
es desenvoluparan per aconseguir els objectius de màrqueting. Aquestes activitats
suposen l'ús de les variables del màrqueting mix.
També caldrà recollir els resultats econòmics i financers que s'esperen obtenir quan
es duen a terme les accions previstes. Aquesta informació se sol recollir en un pressupost d'ingressos, despeses i beneficis per al període a què es refereix el pla de màrqueting.
Activitat
6. Trieu un producte que hàgiu adquirit recentment i del qual no n'estigueu satisfets.
Expliqueu què hauria d'haver fet l'empresa, en matèria de producte, preu, distribució
i/o comunicació, perquè l'experiència de consum hagués estat satisfactòria.
6.4.1.El valor de capital del client
Les empreses que fan bon màrqueting creen valor perquè estan convençudes que serà
apreciat pels consumidors, i s'esforcen a satisfer-los per construir, així, relacions
mútuament beneficioses. Tot això té un impacte econòmic i financer.
El concepte de valor de capital del client (de l'anglès, customer equity) ens ajuda a conèixer aquest impacte i, a més, ens permet avaluar l'efectivitat de
cada possible màrqueting mix.
Cost d'adquisició del client, valor del temps de vida del client i participació del
client
Per estimar el valor de capital del client i analitzar el valor que els clients aporten
a l'empresa, cal emprar indicadors com els següents:
-
Valor del temps de vida del client o CLV (de l'anglès customer lifetime value), que mesura tot el valor que un mateix client pot aportar a l'empresa al llarg de la seva relació.
-
Cost d'adquisició del client o CAC (de l'anglès customer acquisition cost), que, com indica el seu nom, es refereix a la inversió que ha de realitzar l'empresa per guanyar un nou consumidor.
-
Participació del client, que recull les compres addicionals que pot fer un consumidor en productes relacionats (com ara productes complementaris al producte que inicialment va adquirir) o en productes similars però de més valor (amb un preu més elevat i més prestacions).
El valor de capital del client recull el flux total de beneficis futurs que els clients
generarien per a l'empresa al llarg de la seva relació. Per tant, és el resultat d'agregar
els CLV aportats per tots els clients de l'empresa.
Un mètode molt senzill per calcular el CLV és el que utilitza el CAC mitjà per client,
el benefici mitjà aportat per cada client i la ràtio de retenció de clients, tal com
podeu veure en la taula següent:
Taula 1. Càlcul simplificat del CLV
Les empreses que no consideren el valor de capital del client corren el risc de prendre
decisions de màrqueting equivocades. Per exemple, poden destinar recursos a captar
clients que aporten beneficis a curt termini però que en el futur compraran a la competència
–el que succeeix quan es dediquen esforços de màrqueting a aquells consumidors amb
un valor del temps de vida del client (CLV) baix. Un altre error freqüent és concentrar-se únicament en les xifres de vendes
i els marges de benefici a curt termini, que podrien estar llançant resultats prometedors
i, en canvi, ignorar altres indicadors, com el cost d'adquisició del client (CAC) o la participació del client, que potser estarien evolucionant desfavorablement. Si a més es valora l'atractiu
de cada client tenint en compte únicament l'import de les seves compres a curt termini,
es podrien estar desaprofitant oportunitats, especialment si hi ha clients que han
realitzat compres mínimes però que presenten una probabilitat alta d'augmentar-ne
el volum en un futur.
Exemple
Més freqüentment del que seria desitjable, els directius de màrqueting presten massa
atenció a indicadors clau de rendiment a curt termini, com les vendes trimestrals,
i prenen decisions sobre la base d'aquests indicadors. Per exemple, inverteixen massa
recursos en promocions per tractar d'estimular les vendes en un horitzó temporal breu
i, en contrapartida, no aposten prou per investigar i desenvolupar nous productes,
explorar formes de distribució innovadores i consolidar els vincles de la marca amb
una base de clients lleials (Lodish i Mela, 2007).
Les promocions de vendes consistents en rebaixes en el preu absorbeixen aproximadament
més de la meitat dels pressupostos de màrqueting de molts fabricants (Ailawadi et
al., 2009; Bolton et al., 2010; Nielsen, 2015), malgrat les evidències que apunten
que aquest tipus de promocions pot tenir efectes nocius en el negoci: poden despertar
més sensibilitat dels consumidors als nivells de preu del producte i reduir-ne la
lleialtat a la marca. Nielsen, per exemple, ha observat que un 72% de les promocions
de productes d'alimentació i per a la llar dutes a terme als Estats Units i un 52%
de les realitzades a Espanya no generen beneficis (Nielsen, 2016).
Un descompte temporal pot animar molts consumidors, però el seu efecte pot ser limitat.
Les promocions a curt termini són tàctiques, no estratègiques.
Quan els directius de màrqueting utilitzen el valor de capital del client i altres
indicadors relacionats com a ajuda en les seves decisions (CLV, CAC, participació
del client), estan molt més ben equipats per examinar els beneficis que els aportarien
tres potencials fonts de nous ingressos: adquirir nous clients, conservar els clients
actuals i ampliar el valor aportat pels clients actuals. Per tant, han d'avaluar l'eficàcia
de cada màrqueting mix possible per captar nous clients i conservar o ampliar els
clients actuals, considerant tant els ingressos com els costos. En molts casos les
anàlisis realitzades sobre el valor de capital del client porten a concloure que és
més profitós per a l'empresa retenir i intensificar la relació amb els clients actuals
que captar-ne de nous. D'aquesta manera, si el pla de màrqueting contemplés activitats
per captar nous clients, seria necessari que es destinessin encara més esforços a
mantenir o ampliar els clients actuals (amb accions de fidelització que allarguessin
la vida mitjana del client, propostes noves concordes amb els seus patrons de compra,
etc.).
El valor de capital del client i els indicadors relacionats (CLV, CAC, participació
del client) permeten saber quin tipus de clients són els més valuosos per a l'empresa
i per què. Amb aquesta informació es poden definir millor els nivells adequats dels
esforços en màrqueting i construir un pressupost amb el qual es maximitzin els beneficis
a llarg termini.
6.5.L'avaluació de resultats
Finalment, caldrà decidir com es mesuraran els resultats que s'obtinguin en implementar
el pla de màrqueting: per exemple, si s'analitzaran les vendes, la quota de mercat
i els beneficis; si s'estudiarà l'eficàcia de les campanyes publicitàries, s'examinarà
la rendibilitat del producte, s'avaluaran els nivells de satisfacció de la clientela,
i s'analitzaran el valor de capital del client i el valor del temps de vida del client.
També s'haurà de concretar quina informació s'utilitzarà per comparar els resultats
previstos en un principi amb els que realment s'obtinguin, cosa que permetrà diagnosticar
fins a quin punt es van complint els objectius. També s'haurà de determinar qui seran
els responsables de dur a terme el seguiment i el control del pla de màrqueting, i
s'haurà d'assegurar que disposaran dels mecanismes correctors necessaris.
Un indicador clau per mesurar els resultats del pla de màrqueting és el retorn de la inversió en màrqueting, també conegut com a ROI de màrqueting, que expressa la proporció que representen
els beneficis generats per les iniciatives de màrqueting sobre la inversió que en
total han suposat aquestes iniciatives.
A més, el ROI es pot obtenir a partir del valor de capital del client, que recull
els CLV que generen tots els clients durant el període en què adquireixen els productes
de l'empresa:
Vegem aquests conceptes mitjançant un exemple. Suposem que l'Antoni Vermell és el
director de màrqueting d'una hipotètica empresa en el sector de l'alimentació anomenada
Hola Pasta. Amb la iniciativa de l'Antoni, Hola Pasta ha llançat un programa de comunicació
integrada per a la seva nova línia de pastes ecològiques, que ha requerit una inversió
de 35.000 euros. Els productes de la nova línia s'han venut en supermercats de productes
amb certificació ecològica a un preu mitjà de 3 euros, i han suposat un cost unitari
de producció i de distribució d'aproximadament 1,25 euros. Hola Pasta ha arribat a
comercialitzar 50.000 unitats durant el primer any.
A partir d'aquesta informació l'Antoni pot calcular el retorn de la inversió en el
programa de comunicació de màrqueting integrada per a la nova marca de pastes:
Hola Pasta té contractats els serveis del panel de consumidors de Nielsen, cosa que
li ha permès conèixer el nombre de paquets de pasta de la nova marca que han comprat
les llars, el nombre i la proporció de llars que han comprat pasta de la marca, el
nombre de vegades que l'han adquirit, etc. Amb aquestes dades a l'abast, l'Antoni
situa en 5.000 el nombre total de llars que han comprat el producte i calcula el valor
del CLV per al client mitjà, que seria de 17,5 euros.
Panel de llars
Les dades dels panels de consumidors procedeixen d'una mostra àmplia i representativa
de llars, que utilitzen un escàner portàtil (entre altres mètodes) per registrar regularment
els productes que adquireixen i consumeixen. Trobareu més informació sobre els panels
de consumidors en l'apartat «Dades secundàries externes comercialitzades» del mòdul
«Investigació de màrqueting».
Aquesta informació també li és útil per obtenir el valor de capital del client i calcular
el ROI de màrqueting:
Indicadors sobre l'impacte de les activitats de màrqueting
A més del ROI de màrqueting i d'altres mesures rellevants del rendiment de les iniciatives
de màrqueting (com la xifra de vendes, la quota de mercat, el marge de benefici, etc.),
convé utilitzar indicadors centrats en el client que aporten informació sobre l'impacte
de les iniciatives de màrqueting, com el CAC, el CLV, la participació del client,
el seu grau de satisfacció, o el compromís i la contribució dels usuaris a les iniciatives
de màrqueting digital. Aquest últim tipus de mesures permet saber millor si s'estan
construint relacions sòlides amb els clients, de manera que ajuden a predir el rendiment
futur dels esforços de màrqueting.
El pla de màrqueting funciona tal com s'havia previst quan és desplegat de manera
efectiva. Però per implementar-lo adequadament, els directius de màrqueting moltes
vegades es troben amb la necessitat d'adoptar decisions operatives a curt termini
que no estaven previstes. Aquestes decisions han d'anar en sintonia amb l'estratègia
recollida en el pla de màrqueting i, per tant, amb les polítiques de producte, preus,
distribució i comunicació que s'havien establert. No obstant això, si s'observa que
les decisions operatives no estan donant els resultats desitjats, hauria de reexaminar-se
l'adequació de l'estratègia de màrqueting que s'havia definit inicialment.
Taula 2. Decisions estratègiques i operatives per a una marca de butaques
|
Política de màrqueting |
Decisió estratègica |
Decisió operativa |
|---|---|---|
|
Producte |
Butaques de disseny amb un aire minimalista i línies depurades, ideals per donar un aire personalitzat i únic a la decoració d'interiors. Llançament periòdic de noves col·leccions de butaques. |
Producció d'un model de butaca amb entapissat exclusiu per encàrrec d'un hotel. |
|
Preu |
Preu prèmium. |
Creació d'una secció outlet en el lloc web. |
|
Distribució |
Botigues de mobiliari de prestigi, físiques i en línia; departaments de decoració de grans magatzems. |
Introducció a la plataforma de comerç electrònic d'Amazon. |
|
Comunicació |
Xarxa de vendes; lloc web, blog, pàgines a Instagram, Facebook i Pinterest; compra de paraules clau a Google; perfils propis i publicitat en xarxes socials temàtiques (Houzz, Decorapolis); publicity en revistes de decoració. |
Acord amb botigues especialitzades i grans magatzems per exhibir butaques d'una nova col·lecció en ubicació preferent durant el període de llançament. |
7.Estructura i continguts del pla de màrqueting
No totes les empreses tenen en compte exactament els mateixos aspectes a l'hora d'elaborar
els seus plans de màrqueting. No obstant això, en línies generals, solen recollir
els apartats següents:
1) Resum executiu
El resum executiu presenta una visió general i resumida dels continguts del pla de
màrqueting i, especialment, dels seus objectius i de com es preveu assolir-los. També
expressa clarament la contribució dels objectius de màrqueting a la missió, la visió,
els objectius i l'estratègia general de l'organització.
Exemple
La multinacional de productes de bellesa Coty es proposa desenvolupar i llançar una
línia nova de productes naturals per a la cura professional dels cabells amb la marca
paraigua Wella Professionals. Amb aquesta línia nova, Wella continua apostant per
la innovació i aportant productes que fomenten i faciliten la creativitat dels estilistes
i milloren l'experiència en les perruqueries i els salons de bellesa, aquesta vegada
mitjançant articles de procedència completament natural. La nova línia de productes
es comercialitzarà en perruqueries i requerirà un fort suport de la força de vendes.
El llançament de la nova línia expandirà la posició de lideratge de Coty en un segment
de consumidors en creixement, que es mostren preocupats per la sostenibilitat dels
recursos naturals i l'origen i la composició dels articles que utilitzen.
Coty és una multinacional que es proposa celebrar la diversitat de la bellesa dels
consumidors. És número u al mercat de gran consum de perfumeria, número dos en productes
per a la cura professional i la coloració del cabell, i tercera en el negoci de la
cosmètica. Entre les seves marques hi ha CoverGirl, Max Factor, Rimmel, Sebastian
Professional i també Wella Professionals. La iniciativa contribuirà a la visió de
Coty de convertir-se en la primera empresa a nivell mundial de productes bellesa.
2) Objectius estratègics i recursos
Aquest apartat sol recollir una breu descripció de l'empresa, la seva missió i visió,
la seva història recent, els objectius corporatius i de màrqueting, els seus avantatges
competitius i els seus recursos.
Exemple
Coty va ser fundada a París l'any 1904 per François Coty amb la idea d'oferir fragàncies
atractives i assequibles per a les dones. Vuit anys més tard es va expandir a Londres
i Nova York, i el 1925 ja havia aconseguit que més de trenta-sis milions de dones
europees i americanes haguessin provat els seus productes. Després de l'adquisició
de Sally Hansen el 2007 es va convertir en líder mundial pel que fa a la cura d'ungles.
Des de 2013 cotitza a Wall Street i el 2016 va adquirir la divisió de cosmètica i
tractament dels cabells de Procter & Gamble. Aquesta última operació li va permetre
obtenir les llicències dels perfums de Gucci, Hugo Boss i Dolce & Gabbana, i les marques
Wella Professionals, H&S i Pantene.
Coty és líder mundial en fragàncies, la segona empresa en productes de perruqueria
per a la cura i la coloració dels cabells, i la tercera en cosmètics. Compta amb unes
setanta-cinc marques i és present en més de cent trenta països, la qual cosa li permet
facturar prop de nou mil milions de dòlars anuals i la converteix en una de les empreses
de bellesa més importants a nivell mundial. S'organitza en tres divisions: productes
de bellesa destinats al consumidor final, productes de bellesa prèmium i productes
de bellesa per a professionals. La seva missió és entusiasmar els consumidors i crear
valor a llarg termini per als accionistes. En la seva visió contempla convertir-se
en líder mundial en el món de la bellesa i contribuir, mitjançant la bellesa, a desenvolupar
iniciatives inspiradores, ètiques i sostenibles, socialment i ambientalment.
L'esperit creatiu i emprenedor de François Coty encara perdura. Coty es proposa continuar
amb la seva expansió en el mercat de la bellesa i a reforçar-ne la presència digital.
Per aconseguir tots dos objectius corporatius desenvolupa dos importants avantatges
competitius: una cultura empresarial centrada en les persones i la innovació, i una
manera d'actuar amb què construeix cadenes de valor sostenibles i fonamentades en
el treball col·laboratiu amb els públics d'interès. Coty gestiona d'una manera eficient
la cadena de subministrament i els processos productius, alhora que es proposa reduir
encara més els costos de fabricació mitjançant la innovació en les operacions i una
major eficiència productiva. En l'esfera del màrqueting busca millorar l'experiència
del client i oferir productes excel·lents i innovadors. A més, compta amb amplis recursos
i capacitats per potenciar el comerç electrònic dels seus productes.
La cartera de productes que es comercialitza amb la marca paraigua Wella Professionals
depèn de la divisió de Coty dedicada a productes de bellesa per a professionals i
està formada per diverses línies de productes per a la coloració i la cura del cabell
(com Koleston Perfect per a la coloració permanent, Blondor per a la decoloració,
Balance per a la cura del cuir cabellut i Sun per a la protecció solar); aparells
i accessoris de perruqueria; els productes Eimi (en línia amb les últimes tendències
urbanes i els pentinats de passarel·la); i Texture, per donar volum, arrissar o fixar
el cabell.
Amb els productes Wella Professionals Coty es proposa fer créixer el negoci de les
perruqueries i salons de bellesa, i satisfà i aporta valor tant als professionals
que presten aquests serveis com als clients finals. Una categoria de productes clau
de Wella Professionals són els productes de coloració, ja que són el pilar del negoci
per a perruqueries i salons de bellesa. Els objectius de Wella en aquesta categoria
consisteixen a incrementar la base de clients finals en els salons de perruqueria
i a augmentar la despesa mitjana de serveis de color. Per a assolir-los es proposa
diferenciar encara més la seva proposta de valor i facilitar la personalització de
l'experiència en els salons.
Una altra categoria important per Wella Professionals és la dels productes per a la
cura professional dels cabells. Aquí Wella es planteja com a objectiu construir un
portafolis òptim de productes amb el qual satisfer les diferents necessitats dels
diferents clients finals, i al mateix temps donar resposta a les tendències emergents
que demanden tractaments naturals i cures adequades a cada tipus de cabells. En sintonia
amb aquesta demanda creixent de productes sense components químics i que potenciïn
l'aspecte sa i natural de cada tipus de cabells, Wella es proposa crear una nova línia
de productes orgànics per a la cura dels cabells.
3) Anàlisi de la situació
A l'apartat dedicat als objectius estratègics el segueix una anàlisi del mercat on
opera l'empresa, de la seva competència i de la resta dels factors rellevants de l'entorn.
Aquest estudi haurà de permetre realitzar una diagnosi de la situació de l'empresa,
que s'expressarà en forma d'anàlisi DAFO.
Exemple
En l'anàlisi de la situació per a la nova línia de productes professionals per a la
cura dels cabells, Wella Professionals podria tenir en compte que els consumidors
d'aquests productes tendeixen a demandar articles més naturals. Els clients finals
reclamen que la indústria de la bellesa es regeixi, cada vegada més, per alguns dels
principis que en els últims anys han marcat l'evolució de la indústria de l'alimentació,
i que han portat a desenvolupar productes sostenibles i sense intervencions químiques
o artificials. El creixement del sector de la bellesa ecològica va ser del 21,6% el
2016, i s'estima que el segment de consumidors que valoren la procedència natural
dels productes i les formes d'elaboració sostenibles i orgàniques o ecològiques constitueix
un 26% de la població. Es calcula que el 88% dels consumidors d'aquest segment estan
disposats a pagar més per utilitzar productes orgànics o ecològics per a la seva cura
corporal (Wella Professionals, 2017), la qual cosa està en sintonia amb el llançament
de la nova línia de productes naturals de Wella Professionals.
Els competidors directes de Coty són multinacionals com L’Oréal, Estée Lauder, Shiseido,
Avon i Henkel, que compten amb marques ben establertes. Els productes de Wella Professionals
competeixen principalment amb les marques de la divisió de productes professionals
de L’Oréal (L’Oréal Professionnel, Redken, Matrix, Pureology, Kérastase, Shu Uemura
Art of Hair) i de Henkel (Schwarzkopf, Essensity, Fibreplex, Blondme, Indola, Kenra
Professional). En aquest entorn sorgeixen nous productes orientats a segments molt
concrets del mercat, com aquells que valoren els productes orgànics o ecològics, les
marques actuals s'estenen a noves categories i s'amplien les carteres de productes
de les empreses, i per tant augmenta el nombre i la varietat de marques privades que
s'ofereixen en els establiments del ram.
Cap dels proveïdors de Coty li subministra més del 10% dels materials emprats en els
processos de fabricació, i això redueix la seva dependència dels membres de la cadena
de subministrament. El 70% dels productes és fabricat en plantes pròpies i la resta
és produïda per altres empreses. La xarxa de distribuïdors està fortament compromesa
amb la satisfacció de les necessitats dels clients.
L'anàlisi del macroentorn és especialment important per Coty, i per a la marca Wella
Professionals en particular. D'una banda, perquè li permet adaptar-se ràpidament als
canvis que puguin produir-se en el terreny legal i ambiental sobre les matèries primeres
emprades en els productes, els processos de fabricació, els etiquetatges, etc., i
que afecten particularment els articles que es comercialitzen com a naturals, orgànics
o ecològics. A més, l'anàlisi dels factors tecnològics l'ajuda a dotar-se de plataformes
pròpies d'última generació per al comerç electrònic, a millorar els processos d'innovació
i a fer més eficients les seves operacions. D'altra banda, l'anàlisi dels indicadors
econòmics li permet anticipar-se i actuar davant de conjuntures econòmiques favorables
en les quals augmenten les vendes de productes prèmium i s'accelera l'adopció de nous
productes. De la mateixa manera, l'anàlisi demogràfica i cultural dels mercats on
Wella té poca presència li facilita l'expansió en aquests mercats i li permet identificar
aquells salons de bellesa on més convé introduir la nova línia de productes naturals.
A partir de l'anàlisi de la situació, el pla de màrqueting per a la nova línia de
productes Wella podrà recollir una matriu DAFO com la següent:
|
Oportunitats |
Amenaces |
|
|
|
Punts forts |
Punts febles |
|
|
4) Segmentació, públic objectiu i posicionament
L'anàlisi anterior es completarà amb un estudi exhaustiu del mercat en què l'empresa
actua o preveu actuar, i per a fer-ho s'examinaran les característiques i els comportaments
dels segments de consumidors que componen el mercat.
També s'examinarà la manera com les marques de la competència i la pròpia empresa
atenen cada segment rellevant, i quin és el posicionament d'aquestes marques en cada
segment. Serà especialment important que aquesta anàlisi permeti identificar les necessitats
insatisfetes i altres oportunitats rellevants per al negoci en cada segment.
Exemple
Wella Professionals ha segmentat el mercat de productes per a la cura professional
dels cabells a partir dels beneficis buscats, i a partir d'aquesta segmentació ha
identificat cinc segments de consumidors. El denominat segment perfecció aglutina aproximadament el 23% de consumidors, que es proposen que els seus cabells
tinguin un aspecte i un estil excel·lents. Els marcadors de tendències representen el 6% del mercat i, amb el seu estil, tracten d'estar al dia i captar
l'interès dels altres. Els consumidors del segment experiència suposen un 20% del mercat i s'expressen mitjançant el seu estil. En el segment simplicitat se situen el 23% dels consumidors, que volen millorar l'aspecte dels seus cabells
de manera molt subtil. Els greeners representen un 26% del mercat, encara que aquesta proporció va en augment. Prefereixen
els productes de bellesa sense components químics, que a més protegeixin els cabells
i els dotin d'una aparença sana i d'un estil natural.
El públic objectiu de la nova línia de productes naturals està conformat principalment
pel segment de greeners, que són majoritàriament dones d'edats compreses entre els 35 i els 55 anys. ICON
i Aveda són les principals marques competidores en aquest segment. ICON es posiciona
com una marca creativa i apassionada, orientada principalment a dones distingides
i ambicioses. Per la seva banda, Aveda es posiciona com una marca de bellesa que connecta
amb el benestar i el medi ambient; per aquest motiu s'ofereix a consumidors amb un
estil de vida naturalista que consideren que la bellesa exterior prové de l'interior.
Sense oblidar el públic femení, també dirigeix els seus productes a homes contemporanis
i seguidors de tendències, encara que també de valors ferms.
Wella Professionals es proposa aprofitar les oportunitats de negoci que es presenten
en el segment cada vegada més important de greeners, al qual fins ara no ha ofert productes específics. Per a això, preveu el desenvolupament
d'un portafoli complet de productes per a la cura dels cabells, que més endavant estendrà
incorporant-hi productes de la categoria de coloració.
5) Objectius del pla de màrqueting i factors crítics d'èxit
Aquest apartat recull els objectius que es volen aconseguir amb el producte, la marca
o la línia de productes als quals es refereix el pla de màrqueting i, en la mesura
del possible, els expressa quantitativament. De la mateixa manera, es presenten i
descriuen aquelles funcions, activitats o pràctiques de negoci que seran crítiques
en la consecució dels objectius de màrqueting.
Activitat
7. A partir de la informació que s'aporta en aquest mòdul sobre els objectius estratègics
i els recursos de la multinacional Coty, el seu entorn competitiu i el segment dels
consumidors denominats greeners, avalueu quins podran ser els objectius de màrqueting que s'ha proposat Wella Professionals
amb el llançament de la nova línia de productes naturals i els factors crítics que
influiran en la seva consecució.
6) Estratègia de màrqueting
Aquest apartat explica com s'espera convèncer els consumidors, construir relacions
i proporcionar-los valor. S'estableix quin és el mercat objectiu (integrat pel segment
o els segments que ofereixen més oportunitats de negoci) i el posicionament desitjat
per a la marca en aquest mercat objectiu. A més, es defineixen les estratègies concretes
de producte, preu, distribució i comunicació, i s'explica com aquestes estratègies
aprofitaran les oportunitats del mercat, respondran als reptes de l'entorn i als factors
crítics d'èxit que s'han recollit en el pla de màrqueting.
Exemple
La nova línia de productes de Wella Professionals es dirigirà preferentment al segment
de greeners. Constarà inicialment d'un xampú, dos condicionadors, una màscara i un sèrum per
a la cura i la reparació de la queratina natural dels cabells, que es comercialitzaran
amb el nom d'Elements. Aquests productes tenen dos atributs destacats i diferenciadors: l'absència de productes
químics entre els seus components, com els parabens i els sulfats, i les seves qualitats
de reparació i prevenció dels danys provocats per la pèrdua de queratina dels cabells.
Conseqüentment, la proposta de valor de Wella per a la nova línia de productes podria
ser la següent: «A les dones d'entre 35 i 55 anys que busquen productes per a la cura
dels cabells sense components químics i que els donin un aspecte sa i natural (mercat
objectiu), Wella Professionals (nom de marca) els ofereix la línia de productes Elements
per als cabells (concepte de producte) «lliure de» sulfats, parabens ni colorants
artificials, que reparen i preserven l'estructura natural dels cabells (beneficis)».
Però com que els productes Wella són emprats i distribuïts pels professionals dels
salons de perruqueria, els propietaris i professionals d'aquests salons també són
un públic d'interès clau per a l'èxit de la nova línia Elements. Caldrà oferir-los
sessions de formació, que seran dissenyades pels desenvolupadors dels productes, especialistes
de recursos humans i responsables de màrqueting i comunicació; també material promocional
que els faciliti la difusió de la línia de productes, tant en el punt de venda com
en els seus espais a internet i als mitjans socials. Aquestes iniciatives hauran de
servir perquè els professionals i els estilistes identifiquin fàcilment els consumidors
del públic objectiu, estableixin converses que permetin conèixer de primera mà les
seves necessitats i les satisfacin adequadament.
Els responsables de Wella Professionals hauran d'assegurar-se que la informació sobre
la línia Elements s'integra en les eines de comunicació de màrqueting disponibles
per als salons de perruqueria.
Les iniciatives de comunicació de màrqueting dels professionals en els punts de venda
es complementaran amb les que Wella Professionals desenvolupi al seu web corporatiu
i als mitjans socials, especialment a Facebook. A més, es dissenyaran recomanacions
promocionals específiques per a cada saló i s'assegurarà la presència dels productes
de la nova línia a les revistes professionals del sector (Estètica, Coiffure i C&C). Tots els mitjans i suports s'utilitzaran de manera integrada i contribuiran a transmetre
el mateix missatge de màrqueting: el primer sistema de cura per als cabells «lliure
de».
Per mantenir viva la conversa sobre els productes Elements i estrènyer vincles entre
els consumidors i els professionals dels salons de perruqueria, Wella proporcionarà
suport tecnològic a perruqueries i salons perquè construeixin i gestionin les seves
pròpies bases de dades de clients, cosa que permetrà conèixer millor la freqüència
de les visites dels seus clients, els productes que utilitzen, els articles que adquireixen
o el seu interès per productes nous. D'altra banda, les solucions CRM de Wella li
permetran conèixer els productes que més es venen a cada saló, identificar els salons
que atreuen més greeners, assessorar els salons perquè personalitzin l'experiència dels seus clients, calcular
el ROI de màrqueting a cada saló, etc.
Wella posarà un gran èmfasi a estrènyer vincles amb estilistes i perruquers perquè
ells mateixos promocionin i assessorin els clients finals sobre Elements, ja que la
base principal del negoci és la recomanació. Com que en la majoria dels salons no
s'empren els productes de Wella en exclusiva, sinó que s'utilitzen juntament amb altres
productes de la competència, és fonamental que la nova línia es guanyi l'acceptació
i la lleialtat dels estilistes i els perruquers.
7) Programa de màrqueting
S'especifiquen les accions de màrqueting concretes que s'hauran de dur a terme, la
seva temporalització, els responsables de la seva execució i el cost que tindran.
Les accions de comunicació de màrqueting integrada que promocionaran la línia Elements
es recullen en el programa de màrqueting.
8) Pressupost
Com indica el seu nom, en aquest apartat es recull un pressupost amb els ingressos
esperats, les despeses de producció, distribució i comunicació, i els beneficis esperats
per al període a què es refereix el pla.
9) Controls
Finalment, s'assenyalarà com i quan s'anirà avaluant el desplegament del pla de màrqueting.
Per a això, s'estableix amb quins indicadors s'avaluaran els resultats, i es preveuen
mecanismes amb els quals els responsables de màrqueting podran establir mesures correctores,
en cas que sigui necessari.
8.Alternatives de creixement
En l'etapa de definició de l'estratègia de màrqueting serà útil que els directius
de màrqueting de l'empresa considerin un marc teòric sobre les alternatives estratègiques
per al creixement. Se'ls ofereixen quatre grans possibilitats (Ansoff, 1987): penetració
de mercat, desenvolupament de mercat, desenvolupament de producte i diversificació.
Cadascuna d'aquestes opcions difereix de les altres en funció de si l'empresa es dirigeix
als consumidors en el seu mercat actual o en un de nou, i de si se serveix per fer-ho
dels seus productes actuals o de productes nous.
Taula 3. Alternatives estratègiques per al creixement
Amb l'estratègia de penetració de mercat l'empresa utilitza el màrqueting mix actual i augmenta els seus esforços de màrqueting
sobre el seu actual mercat objectiu. Amb això busca atreure nous consumidors del mercat
objectiu actual o tracta d'intensificar els seus vincles amb els clients actuals,
augmentant la freqüència de compra o la quantitat de producte que adquireixen en cada
compra. En general, aquest tipus d'estratègia requereix un màrqueting mix més agressiu:
un augment d'inversió en la força de vendes, o en promocions de vendes, més esforç
publicitari, la presència del producte en punts de venda on fins ara no estava disponible,
etc.
Màrqueting mòbil i de mitjans socials
Els patrons de consum de televisió no paren de canviar: ara els usuaris devoren les
sèries senceres, gairebé d'un sol cop. I això ho devem a Netflix i a una estratègia
de penetració amb què ha augmentat notablement el consum de les sèries preferides
de televisió i el seu impacte comunicatiu.
Netflix, que ja havia revolucionat la indústria de la televisió canviant la manera
com veiem les sèries de més èxit, a les quals ara podem accedir a demanda i sense
anuncis, va anar encara més enllà permetent veure les sèries d'estrena d'un sol cop.
Això no només aporta valor als consumidors, perquè poden veure la seva sèrie preferida
sencera, des del primer dia de difusió, sinó que també n'augmenta els nivells de consum
i, a més, té un impacte molt positiu en la implicació dels consumidors amb la marca
o la sèrie a Twitter i a altres mitjans socials. Per aconseguir-ho, es guarda asos
a la màniga sobre la sèrie, que són comunicats un temps després a les xarxes socials,
com ara la presentació d'una nova temporada o l'aparició d'un nou personatge. D'aquesta
manera, Netflix manté el consumidor actiu a les seves xarxes socials, fa que la sèrie
no caigui en l'oblit i anima els consumidors a parlar-ne regularment.
De dalt a baix, mencions a Twitter de la tercera temporada de House of Cards (Netflix) i la sisena de Joc de Trons (HBO).
Font: Kerns (2016)
Comentari de Netflix a la pàgina de Facebook per a Espanya.
Anunci per correu electrònic d'una nova temporada de House of Cards.
Font: captura de pantalla d'un correu electrònic personal
Netflix destaca també per l'estil comunicatiu, fresc i ocurrent que adopta en els
mitjans socials per promoure els seus continguts i implicar els seus subscriptors
amb la marca. Amb aquestes comunicacions, i els seus missatges directes per correu
electrònic sobre properes estrenes, tracta de mantenir l'interès i el compromís dels
seus subscriptors tot i que ja han vist l'última temporada de la seva sèrie preferida.
I quan els comentaris i piulades són generats per mitjans de comunicació o agències
de notícies, encara millor, perquè incorporen la paraula Netflix i multipliquen l'audiència.
Traducció
Netflix
Un missatge del President Underwood
Per a: Inma Rodríguez-Ardura
La Casa Blanca
Benvolguts compatriotes americans,
He dedicat tota la meva vida al nostre bell país. Protegir la nostra llibertat és
el meu honor més gran.
En temps foscos com aquests hem de mantenir els ulls oberts i cuidar-nos els uns als
altres. A mesura que el 30 de maig s'apropa, necessito la vostra lleialtat més que
mai. Podem, la Claire i jo, comptar amb vosaltres?
El meu personal no creu en la propaganda, però nosaltres sí que creiem que gaudireu
amb aquest tràiler.
President Francis J. Underwood
Tràiler de la cinquena temporada de House of Cards.
L'estratègia de desenvolupament de mercat se serveix de la proposta de valor actual per aconseguir nous segments. Això potser
implica desenvolupar nous usos per al producte, que el facin útil per a segments de
consumidors del mercat domèstic als quals fins ara l'empresa no s'havia dirigit, o
utilitzar canals de distribució i mitjans i suports de comunicació internacionals,
amb què atraure nous segments de consumidors en altres territoris.
Exemple
Netflix també deu el seu creixement a una estratègia de desenvolupament de mercat,
primerament al mercat domèstic, als Estats Units, i després amb l'accés als mercats
internacionals.
L'acord de col·laboració amb Apple va possibilitar que els usuaris poguessin utilitzar
els seus comptes d'iTunes per contractar Netflix. D'aquesta manera, Netflix ha incorporat
els usuaris d'Apple al seu mercat objectiu i Apple, a canvi, obté un percentatge dels
ingressos per subscripció. L'extensió de l'empresa al segment infantil, mitjançant
la secció de pel·lícules per a nens, és un altre exemple de desenvolupament de mercat.
A més, Netflix ha anat accedint progressivament a altres països. Primer va ser el
Canadà, el 2010. Van seguir-lo diversos països del Carib, de l'Amèrica Central i de
Sud-amèrica. A partir de 2012 s'introdueix gradualment al continent europeu i el 2015
comença a prestar els seus serveis a Oceania i al Japó. El 2017 Netflix opera gairebé
a tot el món, excepte a la Xina (Reventós, 2017).
Amb l'estratègia de desenvolupament del producte, el producte es dota de noves funcionalitats, es millora o es crea un producte nou
que es dirigirà al mercat objectiu actual.
Construint relacions
Una de les millores més notables que Netflix ha introduït en la seva proposta de valor
és la de produir les seves pròpies sèries (House of Cards, Narcos, The Crown, etc.), fet que en part és degut a que el preu de compra als creadors de continguts
cada vegada és més elevat. Les sèries produïdes per Netflix captiven una audiència
jove i són originals i de qualitat, cosa que li permet lluitar millor contra la competència
–especialment contra HBO, que s'orienta a un segment de mercat que valora sèries transgressores
i de gran qualitat.
Cartells promocionals de House of Cards, The Crown i Narcos
Font: http://www.gstatic.com/tv/thumb/tvbanners/12435733/p12435733_b_v8_aa.jpg, http://www.influenth.com/netflix-presente-nouvelle-serie-the-crown-aux-influenceurs/ i http://narcos.culturaencadena.com/catalogo-de-series/narcos-2-temporada-estreno-en-netflix-espana-y-latinoamerica-nuevos-fichajes-y-nuevas-historias-que-contar-30081.html
Suggeriments personalitzats a l'usuari
Font: captura de pantalla personal de Netflix
El servei de recomanació de Netflix és excel·lent, ja que suggereix a l'usuari sèries,
pel·lícules i documentals que realment li poden interessar, d'acord amb els seus patrons
anteriors. Com a resultat, el 75% de les pel·lícules i sèries vistes procedeixen de
les recomanacions (Vanderbilt, 2013).
El valor per al consumidor és clar: Netflix no és un mer servei de lloguer de programes;
és un lloc que troba i proporciona el contingut que el consumidor realment desitja
veure.
L'estratègia de diversificació consisteix a llançar nous productes que van dirigits a nous mercats, essent això
útil per a empreses que detecten oportunitats en iniciatives que estan fora del seu
negoci habitual.
Al seu torn, podem distingir entre aquelles estratègies de diversificació en les quals
la nova línia de negoci manté alguna relació amb l'activitat actual, de manera que
poden aprofitar-se sinergies de màrqueting, de producció o tecnològiques, i aquelles
altres en les quals el nou negoci no té res veure amb l'original. Aquestes últimes
oportunitats són difícils d'avaluar, precisament perquè estan molt allunyades de l'esfera
habitual en què opera l'empresa. Per aquest motiu són més arriscades.
Exemple
Les diferents línies de negoci que configuren la cartera de Disney fan que sigui la
companyia capdavantera en entreteniment familiar; i tot és fruit d'una estratègia
de diversificació intel·ligent. En els anys vint del segle passat, Disney comença
a produir curtmetratges amb personatges animats i crea el ratolí Mickey. En la dècada
següent Walt Disney Productions debuta amb el seu primer llargmetratge. En les dècades
de 1950 i 1960 ja és una de les productores de cinema més grans, i s'introdueix a
més al mercat dels còmics i la literatura infantil. Però el seu èxit més important
en aquell moment és la inauguració del primer parc temàtic, Disneyland, a Los Angeles,
que aviat es converteix en una gran atracció turística. El seguiran Disneyworld, a
Orlando, Florida (1971), Tòquio Disney Resort (1983) i Disneyland París (1992). El
1983 crea un canal propi de televisió, Disney Channel. La dècada daurada de Disney
és la de 1990, quan produeix nombrosos llargmetratges d'èxit i Toy Story (1995), la primera pel·lícula d'animació realitzada exclusivament per ordinador.
La dècada següent també és molt pròspera; se celebra el seu 50è. aniversari (2005),
adquireix estudis d'animació, productores i drets de distribució i accedeix al món
dels videojocs.
La unitat de negoci que més ingressos reporta a Disney és la de Studio Entertainment,
dedicada a la producció i distribució de pel·lícules. També compta amb la unitat de
negoci Parks and Resorts, que gestiona més parcs temàtics que mai, a més d'una línia
de creuers; amb Disney Media Networks, dedicada al negoci de la televisió i propietària
de canals de cable; i amb la divisió de productes de consum i mitjans interactius,
que fabrica les joguines i les peces de roba inspirades en les produccions Disney
i s'ocupa de les botigues Disney i de les operacions en videojocs i plataformes digitals.
El lideratge de Disney al mercat de l'entreteniment familiar és fruit d'una reeixida
estratègia de diversificació.
Font: https://lumiere-a.akamaihd.net/v1/images/open-uri20150422-12561-nk3bll_6c7ca7e2.jpeg?region=0,0,1000,1371, http://es.web.img3.acsta.net/pictures/14/07/31/12/37/501018.jpg i http://www.thetravelmagazine.net/wp-content/uploads/Disneyland-Paris-Minnie-and-girls-in-front-of-Sleeping-Beauty-Castle.jpg
Activitat
8. Identifiqueu i expliqueu els motius que poden portar una empresa a iniciar la seva
expansió aprofitant oportunitats per penetrar al seu mercat objectiu i desenvolupar
el mercat actual, i que deixa per molt més endavant les estratègies de desenvolupament
de producte i de diversificació.
Resum
En aquest mòdul didàctic hem après que una funció clau del directiu de màrqueting
és estudiar contínuament el mercat i l'entorn empresarial per identificar oportunitats
de negoci i planificar noves estratègies de màrqueting.
Una estratègia de màrqueting recull el mercat objectiu al qual es dirigeix l'empresa,
el màrqueting mix amb què s'oferirà un valor superior a aquest mercat objectiu i les
bases sobre les quals es desenvoluparà un avantatge competitiu sostenible. El màrqueting
mix aglutina quatre àrees de decisió, que es coneixen com a quatre pes: producte,
preu, distribució (per l'expressió en anglès place) i comunicació (pel terme promotion). Cal recórrer a quatre macroestratègies per desenvolupar un avantatge competitiu
sostenible: excel·lència en el producte, en la relació amb el client, en la ubicació
i en les operacions.
El pla de màrqueting és el resultat d'un procés de tres fases pel qual el directiu
planifica, desenvolupa i controla l'activitat de màrqueting. En la fase de planificació
la direcció determina els seus objectius estratègics i avalua la seva situació actual.
En la fase de desenvolupament concreta quin serà el mercat objectiu i com s'utilitzarà
el màrqueting mix per proporcionar un bon valor als consumidors d'aquest mercat. I
ja en la fase de control la direcció avalua els resultats de màrqueting obtinguts
i estableix si hi ha àrees de millora en què convindrà treballar en el futur.
Un pla de màrqueting es compon d'una anàlisi de la situació de màrqueting, els objectius
de màrqueting, l'estratègia per a cadascuna de les quatre pes, un programa de màrqueting
i un pressupost. En l'elaboració del programa de màrqueting s'ha de considerar el
valor de capital del client, que permetrà observar l'impacte econòmic que suposa construir
relacions sòlides amb els clients i proporcionar-los valor de manera continuada.
Finalment, hem vist les quatre estratègies bàsiques que poden utilitzar les empreses
per fer créixer el negoci: penetrant al mercat, desenvolupant el mercat, desenvolupant
productes i diversificant.
Activitats
1. Identifiqueu quatre empreses o marques que hagin desenvolupat, cadascuna d'elles,
macroestratègies fonamentades en l'excel·lència del producte, en la relació amb el
client, en la ubicació o en les operacions. Expliqueu com han aconseguit crear valor
sobre la base d'aquestes estratègies.
2. Per què és necessari elaborar plans de màrqueting? El compliment del pla de màrqueting,
ha d'entendre's com una eina, o com un objectiu en si mateix? Raoneu la vostra resposta.
3. Per a cadascuna de les següents empreses, assenyaleu la definició que millor recull
el pensament actual de màrqueting i la que respon a una orientació a la producció.
4. Suposeu que sou els responsables de la línia de pizzes de Casa Tarradellas, una de
les empreses capdavanteres al mercat espanyol. Aquestes pizzes van suposar una autèntica
innovació en el seu llançament perquè es van oferir com les primeres pizzes fresques
al mercat. Amb el temps, van superar les pizzes congelades d'altres marques, que moltes
vegades es perceben menys sanes o naturals. Realitzeu una anàlisi DAFO per a les pizzes
fresques de Casa Tarradellas.
5. Com segmenta Danone el seu mercat? Identifiqueu i descriviu breument els principals
mercats objectiu de Danone. El seu posicionament varia a cada mercat objectiu? Raoneu
la vostra resposta.
Font: captura de pantalla de Danone Espanya
6. Trieu un producte que hàgiu adquirit recentment i del qual no n'estigueu satisfets.
Expliqueu què hauria d'haver fet l'empresa, en matèria de producte, preu, distribució
i/o comunicació, perquè l'experiència de consum hagués estat satisfactòria.
7. A partir de la informació que s'aporta en aquest mòdul sobre els objectius estratègics
i els recursos de la multinacional Coty, el seu entorn competitiu i el segment dels
consumidors denominats greeners, avalueu quins podran ser els objectius de màrqueting que s'ha proposat Wella Professionals
amb el llançament de la nova línia de productes naturals i els factors crítics que
influiran en la seva consecució.
8. Identifiqueu i expliqueu els motius que poden portar una empresa a iniciar la seva
expansió aprofitant oportunitats per penetrar al seu mercat objectiu i desenvolupar
el mercat actual, i que deixa per molt més endavant les estratègies de desenvolupament
de producte i de diversificació.
Decisions de màrqueting
Quan l'examen in situ o showrooming és un problema de negoci: el cas de Best Buy
Amb tants i tan diversos canals de distribució i punts de contacte que s'ofereixen
als consumidors (establiments especialitzats, grans magatzems, botigues pròpies, franquícies,
llocs web, aplicacions mòbils, quioscs electrònics, canals de telemàrqueting, mitjans
socials, etc.), es fa necessària una gestió integrada i sinèrgica, que se centri a
millorar l'experiència total del client (Verhoef et al., 2015). Això és el que es
coneix com a gestió omnicanal de les relacions amb els clients.
Encara hi ha moltes empreses que no han fet que la gestió omnicanal de les relacions
amb els clients sigui una prioritat en el seu negoci, o que fins i tot administren
de manera separada i independent cada canal o mitjà. No obstant això, no sembla que
aquestes formes de procedir siguin una bona idea, ja que els consumidors avaluen la
seva experiència amb la marca de manera integral, i valoren, a més, que la interacció
amb la marca i el personal de l'empresa es dugui a terme de manera fluïda i coherent,
sense llacunes ni contradiccions i amb independència del canal o mitjà que utilitzin
en cada moment.
Els consumidors se serveixen de diferents canals i punts de contacte, i fins i tot
de diversos dispositius, per comunicar i interaccionar amb la marca. Per exemple,
molts d'ells es deixen guiar per les recomanacions d'altres consumidors i les opinions
de les seves xarxes socials personals per iniciar processos de compra. Quan això passa
probablement buscaran informació en línia que els permeti identificar les alternatives
de compra al seu abast (productes, marques i establiments) i recopilar-ne informació.
Potser acudiran als establiments físics per examinar directament els productes i obtenir
més informació; i fins i tot utilitzaran comparadors en línia i les opinions i ressenyes
publicades en llocs web i mitjans socials per ajudar-se a avaluar les alternatives
de compra i a prendre una decisió. I és probable que acabin comprant el producte des
d'una tauleta, instal·lats còmodament a casa seva. Quan ja han rebut el producte,
tal vegada hagin de consultar en línia les seves funcionalitats o com fer-ne un ús
adequat, i contactin amb un centre d'atenció telefònica al client si els sorgeix algun
problema o desitgen formular una queixa. Al llarg d'aquest procés els consumidors
esperen que l'experiència amb la marca, el producte o l'establiment sigui «rellevant
i personalitzada, que mostri elements, ofertes i experiències consistents i basades
en on han estat, en el que volen i en com han escollit aconseguir-ho» (Oracle, 2012).
Domino’s Pizza ens ofereix un exemple de com d'adequada pot resultar una aproximació
omnicanal a la gestió de les relacions amb els clients. Aquesta empresa interacciona
amb els clients telefònicament, mitjançant el seu lloc web i mitjançant la seva aplicació
mòbil. Prop d'un 40% de les comandes de Domino’s Pizza es produeix en línia, i la
meitat d'aquestes comandes es realitza mitjançant l'aplicació mòbil (Melero et al.,
2016).
La introducció dels mitjans d'interacció digital, i especialment del canal mòbil,
està facilitant comportaments de compra com l'examen in situ, que consisteix a examinar el producte o la marca en el canal físic tradicional i
després adquirir-lo en línia. La pràctica de l'examen in situ representa una oportunitat per a les empreses que estan disposades a posar un gran
èmfasi a interaccionar amb el consumidor en tots els canals i mitjans disponibles.
Tanmateix, una bona gestió omnicanal no sempre garanteix l'èxit quan els consumidors
adopten pràctiques d'examen in situ.
Això és precisament el que li succeïa a Best Buy, el detallista més gran d'electrònica
de consum del món (Wolf, 2016). El problema de Best Buy era que els consumidors utilitzaven
les seves botigues físiques per examinar els productes en les seves pràctiques d'examen
in situ però, una vegada a l'establiment, utilitzaven el telèfon mòbil per comparar preus
amb altres botigues –la qual cosa els permetia trobar botigues virtuals que venien
els mateixos productes a un preu inferior. En altres casos el client ja havia decidit
a l'avançada comprar en un establiment virtual com Amazon, motivat pels seus nivells
de preus baixos, però anava a Best Buy per examinar personalment el producte abans
d'adquirir-lo en línia.
L'aplicació mòbil d'Amazon, Price Check, permet als consumidors escanejar els codis
de barres dels productes a la venda en un establiment dels Estats Units i comparar-ne
els preus amb els dels mateixos productes a Amazon.
Best Buy s'havia convertit, per tant, en un enorme aparador físic de productes electrònics
sense que l'empresa pogués treure'n el rendiment desitjable (Fox, 2012). Precisament
perquè disposa de prop de mil cinc-centes botigues físiques (repartides entre els
Estats Units, Canadà i Mèxic el 2016), suporta uns costos elevats (de lloguer i de
manteniment dels locals, d'exposició dels productes, de personal de vendes i d'atenció
al client, etc.), que són notablement superiors als dels competidors que operen només
en línia, com Amazon.
Inicialment Best Buy traslladava aquests costos superiors als preus, la qual cosa
feia que els productes en assortiment fossin més cars que els d'Amazon i els d'altres
competidors en línia. Com que, a més, no li convenia oferir als clients de la seva
botiga en línia preus diferents dels que es presentaven en els establiments físics,
els clients de Best Buy es trobaven amb preus relativament més elevats que els de
la competència, fos quin fos el canal que utilitzessin.
Els consumidors detectaven ràpidament el nivell de preus més alt de Best Buy, moltes
vegades mentre feien servir aplicacions mòbils de comparació de preus i alhora examinaven
personalment els productes a la botiga. Per aquest motiu les vendes de Best Buy van
caure inevitablement, alhora que la quota de mercat d'Amazon i d'altres detallistes
que operen exclusivament en línia augmentava. Tanmateix, el flux de consumidors que
visitaven les botigues físiques de Best Buy i que n'exploraven l'assortiment seguia
existint.
Alternatives estratègiques per a Best Buy
La primera reacció de Best Buy per frenar la caiguda de les vendes va ser reduir els
preus i equiparar-los amb els dels competidors. Van iniciar aquesta estratègia el
2012 i només es va desenvolupar per a uns productes determinats i durant unes dates
concretes, però el 2013 es va ampliar a tot l'assortiment i de manera permanent. A
més, la nova política de preus es va fer clarament visible en tots els punts de venda,
en el seu lloc web i en la seva publicitat a televisió, amb comunicacions que garantien
que Best Buy oferia el preu més baix.
Tanmateix, aquesta política de preus semblava més aviat de curt termini i podia portar
el negoci a la ruïna, ja que, a diferència d'altres competidors com Amazon, Best Buy
seguia comptant amb botigues i personal de vendes per prestar el servei d'examen in situ que tant valora el consumidor. Semblava clar, per tant, que calia fer alguna cosa,
o bé per augmentar els ingressos o bé per reduir els costos.
La llista d'alternatives estratègiques que se li oferien a Best Buy és llarga, si
bé podria constar d'algunes opcions com les següents:
1) Fer marxa enrere en la seva política d'equiparació de preus amb la competència i
comercialitzar de nou l'assortiment amb preus relativament més elevats, acompanyats
d'un nivell molt superior de servei al client, garanties addicionals per als productes,
etc.
2) Cobrar als fabricants per la presència dels seus productes en els establiments físics
i ajustar les tarifes en funció de l'espai d'exposició dedicat als seus productes,
la seva ubicació en punts preferents de l'establiment (capçaleres de góndola, illes,
etc.) i la utilització de material publicitari (estands especials, expositors, cartells
promocionals, grans pantalles que emeten anuncis dels fabricants, etc.).
3) Desincentivar l'entrada a les botigues físiques dels consumidors que examinen els
productes i usen els seus mòbils per comparar l'assortiment amb el d'altres botigues,
però que no acaben fent cap comanda (per exemple, oferint aparcament gratuït només
als consumidors que hagin comprat).
4) Apostar pels productes electrònics amb marca blanca o de distribuïdor, que es comercialitzarien
a preus més baixos, i reduir la importància relativa en l'assortiment dels productes
amb marca de fabricant (Apple, Hewlett-Packard, LG Electronics, Samsung, Sony, etc.).
5) Canviar l'assortiment de productes de les botigues i orientar-lo a aquelles categories
de productes que, a diferència de l'electrònica de consum, no són objecte freqüent
d'avaluació en aplicacions mòbils i webs de comparació de preus.
6) Reduir al mínim el personal de vendes i atenció al client de les botigues físiques
i introduir sistemes que facilitin la venda en règim d'autoservei.
7) Eliminar les botigues físiques de la xarxa de distribució i concentrar l'activitat
comercial a l'establiment, al web i a l'aplicació mòbil.
Lliçons apreses de Best Buy
El que en principi era un gran avantatge per Best Buy –la disponibilitat de botigues
on els consumidors poden veure, tocar i provar els productes– es va convertir alhora
en un gran inconvenient quan molts consumidors es van habituar a les pràctiques d'examen
in situ a les seves botigues, però compraven en establiments virtuals com Amazon. Dit d'una
altra manera, Best Buy prestava un servei de gran valor tant per als seus propis clients
com per als dels seus principals competidors.
Els productes electrònics, especialment si incorporen tecnologies avançades o innovadores,
moltes vegades es proven abans de ser adquirits.
El seu cas ens mostra que la integració de canals i mitjans és imprescindible i, per
si sola, funciona molt bé en moltes empreses (com Domino’s Pizza) però no és suficient
en d'altres. De fet, Best Buy, en moure's entre les botigues físiques, l'establiment
virtual i l'aplicació mòbil, ja desenvolupava un enfocament omnicanal en la gestió
de les relacions amb els seus clients per assegurar-se que tinguessin la millor experiència
de consum.
Best Buy no desitjava renunciar a la seva robusta xarxa de botigues físiques ni al
servei d'assessorament i d'atenció al client que prestava en els seus establiments,
ja que eren grans actius per al consumidor; i tampoc no estava disposada a canviar
la seva política de preus baixos, que la convertia en una alternativa de compra molt
competitiva. Per tant, havia de trobar la manera d'elevar els seus ingressos i aprofitar
al màxim la seva funció com a sala d'exposicions o showroom. Al cap i a la fi, els consumidors no havien abandonat el seu hàbit de visitar les
botigues Best Buy.
La solució que ha engegat Best Buy des de 2014 ha consistit a establir acords amb
els seus principals proveïdors. Només Apple, Hewlett-Packard, LG Electronics, Samsung
i Sony generen junts el 45% de les vendes de Best Buy. I el que és clau per a l'èxit
d'aquests acords: els clients d'aquestes marques moltes vegades demanen conèixer personalment
els productes i familiaritzar-s'hi abans de comprar-los. Això explica per què algunes
marques com Apple, Microsoft, Samsung i Sony han establert els seus propis espais
dins les botigues Best Buy, encara que fossin costosos (Kell, 2014). I és que això
repercuteix favorablement en les vendes de la marca, tant en aquest mateix canal com
en establiments virtuals de la competència. A canvi, Best Buy redueix costos de personal
(ja que el personal d'aquestes seccions moltes vegades va a càrrec dels fabricants)
i obté ingressos addicionals per l'espai cedit en l'establiment (Loeb, 2016).
Espais dedicats a Apple, Samsung i Sony en botigues Best Buy
Best Buy és més conscient que mai que les principals marques d'electrònica de consum
no poden prescindir d'espais únics i privilegiats com els de la cadena, que els permeten
apropar el producte a aquells consumidors que demanen examinar-lo personalment i provar-lo
abans d'adquirir-lo. No fer-ho afectaria les seves vendes no només en aquest canal,
sinó també a Amazon i en altres establiments virtuals que no poden oferir examen in situ. D'aquí ve l'interès de Best Buy per fer notar als fabricants el valor que els aporta
la cadena d'establiments i obtenir ingressos addicionals per l'espai de vendes que
cedeix als seus productes i els suports de marxandatge que en faciliten la comercialització.
Paral·lelament, Best Buy ha reestructurat les seves sales de vendes, augmentant l'espai
de les categories de productes que aporten més marge i reduint l'espai o canviant
d'ubicació les categories de productes menys rendibles. També treballa per millorar
la formació dels seus empleats a les botigues i assegurar-se que, com a professionals
experts i imparcials, coneixen les últimes tendències en tecnologies i saben ajudar
els clients a treure'n el màxim profit, especialment quan es tracta de productes nous
i complexos (Kell, 2014). A més, ofereix serveis d'instal·lació, consulta, substitució
de productes danyats i reparació durant les 24 hores del dia, tots els dies de l'any,
tant per telèfon com a les botigues i mitjançant especialistes que es desplacen al
domicili del client.
Best Buy proporciona plans de protecció i serveis d'instal·lació i reparacions per
mitjà del programa Geek Squad.
Una altra iniciativa clau ha estat l'expansió de les operacions comercials als canals
digitals, que s'han centrat a millorar encara més l'experiència de l'usuari en línia
–amb cerques més ràpides i senzilles, disseny responsiu, tancament simplificat de
la venda, ressenyes i recomanacions més bones, etc.
Best Buy havia comprovat que el 70% dels clients que compraven a les seves botigues
físiques havia visitat abans el seu lloc web, que el 40% de les comandes formulades
als canals digitals eren recollits a la botiga i que en el 15% dels casos en els quals
el client anava a recollir una comanda, comprava algun producte addicional (Best Buy,
2012). Aquest important transvasament de clients entre canals va portar, el 2016,
a reforçar encara més la integració del lloc web i l'aplicació mòbil amb l'experiència
de compra a la botiga: assenyalant la botiga més propera on calia anar per examinar
personalment cada producte i rebre assessorament professional, proporcionant suport
tècnic per a tota la vida en els productes i realitzant el lliurament i la instal·lació
dels articles adquirits en canals digitals el mateix dia de la compra.
Aquestes millores al catàleg de serveis aporten molta més comoditat en la compra i
han fet que Best Buy sigui una veritable autoritat en electrònica de consum. Best
Buy, en definitiva, proporciona una plataforma omnicanal única, que avui continua
sent la destinació preferida pel que fa a la compra d'electrònica de consum (Team,
2016).
Referències
Best Buy (2018). Lloc web disponible a https://www.bestbuy.com.
Best Buy (2012, 13 de novembre). Renew blue: Best Buy analyst and investor day [en línia]. https://corporate.bestbuy.com/wp-content/uploads/BestBuy_Web_FINAL.pdf
Fox, Emily Jane (2012, 20 de novembre). «Best Buy: earnings “clearly unsatisfactory”» [en línia].
CNN Money. http://money.cnn.com/2012/11/20/news/companies/best-buy-earnings/
Kell, John (2014, 10 de juny). «More vendors may carve out space in Best Buy’s stores» [en línia].
Fortune. http://fortune.com/2014/06/10/best-buy-stores/
Loeb, Walter (2016, 8 d'agost). «Best Buy focuses on shop-in-shop sales and makes changes for
growth» [en línia]. Forbes. https://www.forbes.com/sites/walterloeb/2016/08/08/best-buy-focuses-on-shop-in-shop-sales-and-is-making-changes-for-growth/#751ea5075bca
Melero, Iguácel; Sese, F. Javier; Verhoef, Peter C. (2016). «Recasting the customer experience in today’s omni-channel environment».
Universia Business Review (vol. 4, núm. 50, pàg. 18-37).
Oracle (2012). Powering the cross-channel customer experience with Oracle’s complete commerce [en línia]. http://www.oracle.com/us/products/applications/atg/tt-oracle-commerce-cm-1498814.pdf
Team, Trefis (2016, 31 d'agost). «Amazon is less of a threat to Best Buy» [en línia]. Forbes. https://www.forbes.com/sites/greatspeculations/2016/08/31/amazon-is-less-of-a-threat-to-best-buy/#327be2673f6i
Verhoef, Peter C.; Kannan, P. K.; Inman, J. Jeffrey (2015). «From multi-channel retailing to omni-channel retailing: introduction to
the special issue on multi-channel retailing». Journal of Retailing (vol. 91, núm. 2, pàg. 174-181).
Wolf, Alan (2016, 23 de maig). «Amazon passes Walmart as no. 2 in electronics closing in fast
on first-plau Best Buy» [en línia]. Twice. http://www.twice.com/news/top-100twice-research/amazon-passes-walmart-no-2-electronics/61632
Preguntes per a la reflexió i el debat
1. Quina és la principal proposta de valor de Best Buy per als clients? De quina macroestratègia
o de quines macroestratègies se serveix preferentment per proporcionar-los aquest
valor?
2. Identifiqueu establiments comercials a la vostra ciutat o país de residència que,
com Best Buy, també es configurin com a espais d'examen in situ, i competidors virtuals que se'n beneficiïn. Avalueu quina és la quota de mercat
d'aquestes empreses, tant en els entorns físics com en el comerç electrònic.
3. Per què no era sostenible l'estratègia d'equiparació de preus que Best Buy va desenvolupar
entre 2012 i 2013?
4. Avalueu detingudament, i d'una en una, les set alternatives estratègiques que s'esmenten
en el cas, i determineu-ne els avantatges i els inconvenients. Considereu, entre altres
aspectes, el potencial d'aquestes estratègies per generar més ingressos o retallar
costos; i la capacitat i recursos que tindria la competència, Amazon principalment,
per imitar-les o respondre-les.
5. Poseu-vos en la pell del director de màrqueting d'un fabricant mitjà de productes
d'electrònica de consum a qui Best Buy demana una inversió inicial per posar el seu
producte a la venda en els establiments físics de la cadena. Estaríeu disposats a
acceptar aquesta proposta? Quines serien les conseqüències de no fer-ho?
6. El 2018 Best Buy opera únicament als Estats Units, Canadà i Mèxic. És factible la
seva entrada al mercat de la Unió Europea? Quina estratègia de creixement recomanaríeu
en aquest cas? Quina preveieu que podria ser la reacció de la competència europea
(MediaMarkt, Euronics, Expert, etc.)? Per què?
Glossari
- amenaça f
- Aspecte de l'entorn de màrqueting que pot afectar negativament l'empresa tret que emprengui iniciatives que ho impedeixin.
- anàlisi DAFO f
- Anàlisi amb la qual s'identifiquen les fortaleses (F) i debilitats o febleses (D) de l'empresa, i les amenaces (A) i oportunitats (O) de l'entorn.
- anàlisi de l'entorn f
- Estudi que considera els factors externs no controlables per l'empresa (els consumidors i les forces del microentorn i macroentorn) i el seu impacte en l'activitat de màrqueting.
- anàlisi interna f
- Avaluació dels recursos i les capacitats de l'empresa mitjançant la qual se n'identifiquen els punts forts i els punts febles.
- avantatge competitiu sostenible m
- Aspectes de la proposta de valor de l'empresa que són percebuts com de valor pel mercat objectiu i que, a més, són difícilment imitables per la competència.
- CAC m
- Vegeu cost d'adquisició del client.
- CLV m
- Vegeu valor del temps de vida del client.
- comunicació de màrqueting integrada f
- Conjunt de decisions i les seves corresponents activitats amb les quals l'empresa informa, persuadeix o facilita el record de la proposta de valor al mercat objectiu. Es correspon amb la quarta pe del màrqueting, i coordina i integra diversos instruments i mitjans per comunicar de manera clara, consistent i amb el màxim impacte.
- cost d'adquisició del client m
- Cost que suporta l'empresa per atreure un nou client.
en customer acquisition cost (CAC) - customer equity m
- Vegeu valor de capital del client.
- customer lifetime value m
- Vegeu valor del temps de vida del client.
- debilitad f
- Vegeu punt feble.
- distribució f
- Conjunt de decisions i les seves corresponents activitats amb les quals l'empresa posa el producte a disposició del mercat objectiu on i quan aquest el necessita. Es correspon amb la tercera pe del màrqueting mix.
- estratègia de creixement f
- Estratègia de màrqueting per facilitar l'expansió de l'empresa mitjançant els productes actuals o introduint-ne de nous i dirigint-se al mercat objectiu actual o a nous mercats.
- estratègia de màrqueting f
- Model d'objectius i activitats de màrqueting d'una empresa que comprèn el mercat objectiu d'aquesta empresa, el màrqueting mix que utilitzarà per atendre'l i l'avantatge competitiu sostenible que desenvolupa. Proporciona unitat, direcció i propòsit a les activitats de màrqueting i en facilita l'adaptació a l'entorn.
- feblesa f
- Vegeu punt feble.
- fortalesa f
- Vegeu punt fort.
- màrqueting mix m
- Conjunt de decisions de màrqueting, habitualment interconnectades, per crear, captar, distribuir i comunicar valor, així com les seves accions corresponents.
- mercat objectiu m
- Grup de persones o organitzacions als quals l'empresa dirigeix la seva proposta de valor.
- missió f
- Breu declaració de l'empresa que recull la seva orientació al client i la seva concepció i filosofia de negoci.
- oportunitat f
- Element de l'entorn de màrqueting que, en cas que sigui aprofitat per l'empresa, li permetrà desenvolupar l'activitat amb un avantatge competitiu, o li suposarà una millora de la rendibilitat o de la xifra de negoci.
- participació del client f
- En programes de màrqueting relacional, indicador que recull les compres addicionals que pot fer un client de productes relacionats o complementaris al que inicialment va adquirir, i de productes de més valor.
- pla de màrqueting m
- Document escrit que recull els objectius, les estratègies i els programes de màrqueting juntament amb el pressupost d'ingressos, despeses i beneficis esperats.
- posicionament m
- Activitat de màrqueting per la qual es consideren alternatives de diferenciació de la proposta de valor i es determina el valor superior pel qual destacarà.
- preu m
- Quantitat de diners, temps i esforços que suposa per al consumidor adquirir un producte.
- producte m
- Bé material, servei o idea que té un valor per al consumidor i és susceptible de satisfer una necessitat. Constitueix el mitjà de què disposa l'empresa per satisfer els consumidors.
- proposta de valor f
- Valor superior i únic que el producte de l'empresa proporciona als consumidors.
- punt feble m
- Aspecte o activitat de l'empresa que en limita o en redueix la capacitat de desenvolupament i que pot afectar negativament la consecució dels seus objectius de màrqueting.
- punt fort m
- Aspecte o activitat de l'empresa en què aquesta mostra major capacitació per a la consecució d'un avantatge competitiu sostenible.
- retorn de la inversió en màrqueting m
- Indicador que expressa la proporció que representen els beneficis generats per les
iniciatives de màrqueting sobre la inversió que en total han suposat aquestes iniciatives.
sin. ROI de màrqueting - ROI de màrqueting m
- Vegeu retorn de la inversió en màrqueting.
- valor de capital del client m
- Indicador que mesura el flux total de beneficis futurs que els clients podran generar
per a l'empresa al llarg de la seva relació.
en customer equity - valor del temps de vida del client m
- Indicador que recull tot el valor que un mateix consumidor pot aportar a l'empresa
al llarg de la seva relació com a client.
en customer lifetime value (CLV) - visió f
- Breu declaració de l'empresa que recull què vol ser o a què aspira convertir-se en el futur.
Bibliografia
Ailawadi, Kusum L.; Beauchamp, Jonathan P.; Donthu, Naveen; Gauri, Dinesh K.; Shankar,
Venkatesh (2009). «Communication and promotion decisions in retailing: a review and directions
for future
research». Journal of Retailing (vol. 85, núm. 1, pàg. 42-55).
AlGhamdi, Khalid M.; Moussa, Noura A. (2011). «Knowledge and practices of, and attitudes towards, the use of hair dyes
among females
visiting hospital in Riyadh, Saudi Arabia». Annals of Saudi Medicine (vol. 31, núm. 6, pàg. 613-619). https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3221134/?tool=pmcentrez
Ansoff, Igor H. (1987). La estrategia de la empresa. Barcelona: Edicions Orbis.
Baker, Stephanie (2016, 23 de novembre). «Zara’s receipe for sucess: more data, fewer bosses» [en
línia]. Bloomberg Business. https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-11-23/zara-s-recipe-for-success-more-data-fewer-bosses
Berfield, Susan; Baigorri, Manuel (2013, 14 de novembre). «Zara’s fast-fashion edge» [en línia]. Bloomberg Business. https://www.bloomberg.com/news/articles/2013-11-14/2014-outlook-zaras-fashion-supply-chain-edge
Bolton, Ruth N.; Shankar, Venkatesh; Montoya, Detra Y. (2010). «Recent trends and emerging practices in retailer pricing». A: Manfred Krafft;
Murali
K. Mantrala (eds.). Retailing in the 21st century: current and future trends (pàg. 311-318). Berlín: Springer-Verlag.
Comissió Europea (2016). «The EU is the safest market in the world for hair dyes» [en línia]. https://ec.europa.eu/health/scientific_committees/docs/citizens_hairdyes_en.pdf
Crilly, Ruth (2016, 17 de maig). A model recommends [en línia]. http://www.amodelrecommends.com/2016/05/17/chanel-leau-new-no5/
Grewal, Dhruv; Levy, Michael (2018). Marketing (6a. ed.). Nova York: McGraw-Hill Education.
Holpuch, Amanda (2012, 11 de setembre). «Minnesota woman to pay $220,000 fine for 24 illegally downloaded
songs» [en línia].
The Guardian. https://www.theguardian.com/technology/2012/sep/11/minnesota-woman-songs-illegally-downloaded
Huang, Stephanie (2013, 8 de novembre). «Why fashion is getting faster: Zara’s two-week fashion cycle»
[en línia]. The Scripps Voice. http://www.thescrippsvoice.com/archives/2013/11/08/why-fashion-is-getting-faster-zaras-two-week-fashion-cycle
Huertas, Víctor (2015, 21 d'octubre). «Estrategia de Imaginarium» [en línia]. https://prezi.com/rqaknag-wsou/estrategia-imaginarium/?webgl=0
Imaginarium (2017). Sobre Imaginarium [en línia]. http://corporativo.imaginarium.es/
Kerns, Chris (2016, 11 d'abril). «Streaming social: what marketers can learn from Netflix’s social
strategy» [en línia].
Marketing Land. http://marketingland.com/streaming-social-marketers-can-learn-netflixs-social-strategy-171659
Lodish, Leonard M.; Mela, Carl F. (2007). «If brands are built over years, why are they managed over quarters?». Harvard Business Review (vol. 85, núm. 7/8, pàg. 104-112).
Nielsen (2015, febrer). The path to efficient trade promotions [en línia]. The Nielsen Company. http://www.qa.nielsen.com/content/dam/corporate/us/en/reports-downloads/2015-reports/nielsen-path-to-efficient-trade-promotions-feb-2015.pdf
Nielsen (2016). «Trade promotion doesn’t have to be a guessing game» [en línia]. The Nielsen Company. http://viz.nielsen.com/tradepromotionperformance/
Patel, Dharmistha; Narayana, Sarala; Krishnaswamy, Bhuvana (2013). «Trends in use of hair dye: a cross-sectional study». International Journal of Trichology (vol. 5, núm. 3, pàg. 140-143).
Perreault, William D.; Cannon, Joseph P.; McCarthy, E. Jerome (2017). Essentials of marketing: a marketing strategy planning approach (15a. ed.). Nova York: McGraw-Hill Education.
Reventós, Laia (2017, 27 de febrer). «El consumidor debe disfrutar de los contenidos sin preocuparse
de la tarifa de datos»
[en línia]. El País. http://elpais.com/eventos/2017/02/27/mwc/1488212608_082365.html
Tenenbaum, Joel (2010, 9 de novembre). «Joel Tenenbaum: a year on from being sued for for $4.5m»
[en línia]. The Guardian. https://www.theguardian.com/music/musicblog/2010/nov/09/joel-tenenbaum-a-year-on
Vanderbilt, Tom (2013, 7 d'agost). «The science behind the Netflix algorithms that decide what you’ll
watch next» [en
línia]. Wired. https://www.wired.com/2013/08/qq_netflix-algorithm/
Wella Professionals (2017). Tendencias. Documentació interna.