Gestión de proyectos
Índice
- Introducción
- 1.El proyecto y la gestión de proyectos
- 2.Habilidades para la gestión de proyectos
- 2.1.Definición del proyecto
- 2.2.Planificación del trabajo
- 2.3.Administración de contratos
- 2.4.Administración de proveedores
- 2.5.Administración del plan de trabajo
- 2.6.Administración de situaciones
- 2.7.Administración del alcance
- 2.8.Administración de riesgos
- 2.9.Administración de la comunicación
- 2.10.Administración de la documentación
- 2.11.Administración de la calidad
- 2.12.Administración de las métricas
- 3.La planificación
- 4.Metodología de planificación de un proyecto
- 5.Seguimiento del proyecto
- 6.El presupuesto
- Bibliografía
Introducción
1.El proyecto y la gestión de proyectos
"Un proyecto es un trabajo singular con unas fechas definidas de inicio y finalización, una especificación clara del objetivo o alcance de la tarea, un presupuesto preestablecido y, habitualmente, una organización temporal que se desmantela cuando termina el proyecto."
J. P. Lewis (1995). Planificación, programación y control de proyectos. Barcelona: Ediciones S.
"Un proyecto es un intento por lograr un objetivo específico mediante un juego único de tareas interrelacionadas y el uso efectivo de los recursos."
J. Gido; J. P. Clements (1999). Administración exitosa de proyectos. International Thomson Editores.
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Es singular: no se repite, es único.
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Tiene un inicio y un fin.
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Presenta unos objetivos claros.
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Tiene un juego (único) de tareas interrelacionadas.
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Requiere un uso efectivo de los recursos.
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Cuenta con un presupuesto preestablecido.
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Tiene una organización temporal que termina al finalizar el proyecto.
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Es dinámico, está en continua evolución.
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Es irreversible, ya que la toma de decisiones va marcando la evolución del proyecto y, la mayoría de las veces, estas decisiones son irreversibles (una vez tomadas, ya no se puede volver atrás).
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Cuenta con un componente de riesgo, dadas las planificaciones estimadas con las que se mueve.
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Tiene un cliente, que puede ser interno (de la misma empresa) o externo, pero siempre hay un cliente que encarga el proyecto.
1.1.Ejemplos de proyectos
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La construcción de un edificio.
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La elaboración de una campaña de marketing y promoción.
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El diseño y la elaboración de la colección "Otoño" de una marca de ropa.
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La construcción de un campus virtual.
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La producción de un largometraje.
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Subproyecto de cimentación (hacer los cimientos del edificio; tiene su propio inicio y su propio fin, sus objetivos y su equipo de trabajo y tareas propias).
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Subproyecto de construcción de la vivienda (una vez hechos los cimientos, otro equipo de trabajo, con su calendario, sus tareas y sus objetivos, construye la vivienda).
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Subproyecto de ajardinamiento (otra empresa puede desarrollar este proyecto, que también tiene sus propias fechas de inicio y fin, y un equipo y una planificación totalmente propios).
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Subproyecto de decoración (un equipo puede dedicarse a diseñar la decoración del interior del edificio).
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El mantenimiento de un portal de Internet (no tiene fecha de finalización; no tiene unos objetivos finales que culminarán en un producto o servicio concreto; tiene unas tareas cíclicas, no cambiantes...). Dentro del mantenimiento a veces pueden surgir proyectos, como la incorporación de un nuevo servicio en el portal, por ejemplo, de compra electrónica, que sí que se puede tratar como un proyecto.
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La actividad comercial de una tienda (también incorpora diversas personas y tiene objetivos, pero no tiene fecha de finalización ni debe terminar con un producto concreto, por lo que no se debe gestionar como un proyecto).
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El día a día de un programa de televisión (en este caso sería proyecto toda la fase de diseño del programa, en la que sí que habría fechas de inicio y fin, y unos objetivos muy concretos que culminarían con el diseño de un producto, el programa; una vez que este proyecto de creación del programa hubiera finalizado, la gestión debería cambiar, porque ya no nos hallaríamos ante un proyecto).
1.2.Proyectos multimedia
1.2.1.Tipología de los proyectos multimedia
1.3.Tipología de proyectos
1.3.1.En función de su dimensión
Tipos de proyectos en función de su dimensión
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Dimensión |
Horas de producción |
Proyecto pequeño |
1-250 horas |
Proyecto medio |
251-2.500 horas |
Proyecto grande |
Más de 2.500 horas |
1.3.2.En función del cliente
Características de los proyectos internos
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Mayor flexibilidad |
Los proyectos internos tienen variaciones, especialmente en cuanto a su flexibilidad de planificación. Normalmente la fecha de entrega no es tan rígida, ya que si entran proyectos nuevos y urgentes, que a los directivos de la empresa les interese priorizar, dejaremos el proyecto interno en espera o stand by, para acometer el proyecto externo urgente. Una vez finalizado éste, podremos reemprender el proyecto interno. |
Mayor proximidad con el cliente |
Los proyectos internos también tienen la característica de proximidad con el cliente. Esto permite al jefe de proyecto poder contrastar la evolución del proyecto con mucha regularidad con el cliente y que éste vaya validando las distintas etapas. Aparte, al trabajar en la misma empresa que el cliente, el equipo de desarrollo del proyecto tiene más claro el marco de comunicación corporativa en el que se mueve y los objetivos del cliente. |
Mayor flexibilidad con el presupuesto |
Aunque en muchas grandes empresas los departamentos tienen sus propias partidas presupuestarias y actúan como micro-empresas dentro de la empresa madre, si durante el desarrollo del proyecto surgen imprevistos (un presupuesto mayor al esperado en una subcontratación, una necesidad imprevista de compra de un software concreto, etc.), hay más posibilidades de que se sea más flexible en el presupuesto si el proyecto es interno y, también, es menos probable que se apliquen sanciones de presupuesto por demora en la entrega. |
1.4.El triángulo de la gestión de proyectos
1.5.Factores de éxito de un proyecto
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Alcanzar los objetivos fijados
Debemos marcar objetivos para cada etapa del proyecto y controlar que estos objetivos se van alcanzando. Si cumplimos los objetivos de las diversas etapas, tendremos más posibilidades de que, una vez finalizado el proyecto, se hayan cumplido los objetivos generales.
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No superar los costes
Los costes son la cantidad que hay que pagar por el proyecto, cantidad que se ha convenido con el cliente. A menudo, si la entrega del proyecto se retrasa puede haber sanciones en el importe que le queda al cliente por pagar. Otro factor que puede hacer superar los costes pactados es pagar más a los miembros del equipo de lo que se ha estimado en el presupuesto o comprar hardware o software que no estaba previsto. Si el proyecto incluye una subcontratación, también es importante tener el presupuesto de las tareas subcontratadas cuando realizamos el presupuesto general.
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Cumplir con el calendario programado
Durante la realización de un proyecto es muy importante seguir el calendario planificado al inicio. Como veremos más adelante, en la parte dedicada a la planificación del proyecto, en según qué tareas es aún más importante no retrasarnos, porque ello significará un retraso en la entrega final del proyecto y, por lo tanto, un fracaso en la planificación. Hemos de tener en cuenta que el retraso en una tarea determinada (por ejemplo, en la elaboración de los gráficos) puede retrasar todas la tareas que van a continuación (no podemos integrar hasta que no tengamos terminados los gráficos; no podemos hacer pruebas hasta que no hayamos integrado, etc.). El jefe de proyecto, por lo tanto, debe llevar un riguroso seguimiento del calendario.
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Mantener al cliente satisfecho
Este objetivo es fundamental. Si el cliente no está contento, querrá decir que no hemos dado respuesta a sus necesidades y, por lo tanto, el proyecto habrá fracasado. Para evitar que el cliente muestre su insatisfacción ante el proyecto en una fase avanzada del mismo, es importante que vaya viendo muestras de cómo avanzan las distintas tareas, como veremos más adelante. Hemos de tener una comunicación proactiva con el cliente, "obligarlo" a que se comunique con nosotros y a que haga un seguimiento para validar los distintos avances del proyecto.
2.Habilidades para la gestión de proyectos
2.1.Definición del proyecto
2.2.Planificación del trabajo
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“Cinco gestores de proyectos alternativos a Microsoft Project”: http://www.tecnologiapyme.com/software/cinco-gestores-de-proyectos-alternativos-a-microsoft-project.
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“Open Project/Project Libre: una alternativa muy fiable a Microsoft Project”: http://www.esencialblog.es/open-project-project-libre-una-alternativa-muy-fiable-a-microsoft-project/.
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“Alternativas libres para Microsoft Project”: http://freealts.com/privapp.php?id=58.
2.3.Administración de contratos
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la entrega de los resultados (entregables) y
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el cumplimiento de las fechas para estas entregas.
2.4.Administración de proveedores
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el de especificaciones o función requerida, y
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el de tiempos.
2.5.Administración del plan de trabajo
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la definición del proyecto,
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el plan de trabajo,
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el contrato y
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el manual de administración del proyecto.
2.6.Administración de situaciones
2.7.Administración del alcance
2.8.Administración de riesgos
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No hacer nada. No se hará nada si se determina que el efecto sobre el proyecto es despreciable ante la ocurrencia del riesgo o que no hay nada que se pueda hacer para atenderlo.
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Realizar un seguimiento. Se hará un seguimiento del riesgo de modo que se pueda determinar la probabilidad de que se dé o no con el transcurso del tiempo. Si aparentemente aumenta la probabilidad de que ocurra ese riesgo a medida que pase el tiempo, se atenderá en ese momento.
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Evitar el riesgo. Se trata de eliminar la condición que podría causar el problema.
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Trasladar el riesgo. En algunos casos es factible que la administración del riesgo sea asignada a otra entidad o a una tercera parte que no sea la administración del proyecto.
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Mitigar el riesgo. En la mayoría de los casos ésta es la medida que se acaba tomando. Si se ha detectado un riesgo, puede desarrollarse un plan para garantizar que ese riesgo no se produzca o que, si lo hace, su impacto sea despreciable.
2.9.Administración de la comunicación
2.10.Administración de la documentación
2.11.Administración de la calidad
2.12.Administración de las métricas
3.La planificación
3.1.Etapas de un proyecto web
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Análisis de contenidos. Se decide toda la estructura de contenidos, servicios y funcionalidades.
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Análisis formal. Se concreta la interfaz gráfica.
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Análisis técnico. Se decide la solución técnica que se debe adoptar para el proyecto y la estructura orgánica de la aplicación en el ámbito de programación.
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Comprobación técnica. Se comprueba que la aplicación o la web funciona en todos los sistemas operativos y/o softwares y/o configuraciones para las que se ha realizado.
La verificación técnica deberá comprobar que el producto multimedia funcione correctamente en todos los dispositivos, plataformas y sistemas operativos en los que pueda ser consultado.
En este sentido, hay que tener en cuenta, ampliando el ejemplo de verificación técnica que encontraréis, los datos siguientes sobre navegadores, sistemas operativos y dispositivos más utilizados:
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Comprobación de funcionalidad. Se mira que la aplicación funcione bien: que todos los enlaces sean correctos, que cada objeto tenga asignado su comportamiento, que los elementos multimedia estén donde deben estar, etc.
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Comprobación con usuarios. En proyectos grandes es importante probar la aplicación con una muestra real de usuarios con un perfil similar a los usuarios en los que hemos centrado el diseño. Este tipo de comprobaciones deben realizarlas profesionales con perfiles relacionados con la interacción persona/ordenador o con el diseño centrado en el usuario.
4.Metodología de planificación de un proyecto
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Identificar las tareas o subtareas y sus dependencias.
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Representar las tareas y dependencias mediante un diagrama para poder determinar la secuencia de tareas más eficaz.
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Estimar el grado de esfuerzo requerido en horas, días o semanas en función de la dimensión del proyecto y la duración de cada tarea y subtarea.
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Identificar los recursos y la disponibilidad (tiempo, cómo y cuándo).
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Especificar los hitos u objetivos parciales.
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Elaborar una lista de los "entregables", muchos de los cuales coincidirán con los hitos.
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Presentar la planificación obtenida para su aprobación formal.
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La estructura de descomposición del trabajo (EDT). Es una estructura exhaustiva, jerárquica y descendente formada por los entregables que se habrán de realizar en un proyecto. La EDT es una herramienta muy común y crítica en la gestión de proyectos.
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El diagrama de Gantt. Muestra el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo del tiempo total del proyecto.
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El gráfico PERT (program evaluation and review technique). Es un método para analizar las tareas involucradas en un proyecto dado, el tiempo necesario para completar cada tarea y las dependencias entre ellas, y para identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
4.1.Definición de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos
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¿Están definidos los "entregables" del proyecto? Los entregables son los resultados, los hitos, los productos parciales o totales de un proyecto. Son la prueba de que el equipo del proyecto está trabajando. Los equipos mal gestionados se concentran más en la producción de un entregable parcial que en el propio entregable final; la solución está en definir con precisión lo que hay que hacer y mantenerse en la misma línea para alcanzar los objetivos deseados.
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¿Está definido el ámbito del proyecto? Debemos realizar un esfuerzo para determinar el grado de esfuerzo necesario para cubrir todos los aspectos de un proyecto, y a menudo usaremos todas las herramientas que tengamos a nuestro alcance (representación gráfica).
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¿Está determinado el modo en el que los entregables serán revisados y aprobados? Debemos asegurarnos desde el inicio del proyecto de que todo el mundo está de acuerdo con los objetivos que hay que alcanzar y, por lo tanto, con los medios utilizados para revisar y aprobar cada tarea, del equipo e incluso del jefe de proyecto.
4.2.Revisión de la definición del proyecto
4.3.Tareas y subtareas
4.4.Estimación de tiempos dedicados a las actividades
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Historial previo
Si hemos trabajado en algún proyecto similar en el pasado, miraremos los documentos generados para el plan de trabajo para ver cuánto habíamos previsto que se dedicaría y cuánto se dedicó finalmente a las distintas actividades de ese proyecto del pasado.
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Analogía
Aunque no se haya hecho una actividad exactamente igual, quizás se haya trabajado en un proyecto que tuviera una actividad similar a ésta cuya duración estimamos ahora.
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Ratio
Podemos aplicar esta técnica cuando hayamos realizado una actividad similar a ésta cuya duración estimamos ahora en un proyecto de otra dimensión.
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Opinión de un experto
En muchas ocasiones se debe acudir a un experto interno o externo (la primera vez que se usa una nueva tecnología). Este experto nos puede dar pistas del tiempo que se puede tardar en realizar determinada actividad.
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Adición de horas de contingencia
Se usa para reflejar la incertidumbre o el riesgo asociado a las estimaciones. Si tenemos una actividad no muy bien definida, podemos incluso añadir una contingencia del 50%. Si la actividad está muy clara, podemos añadir una contingencia del 10%. En casos de proyectos muy similares a otros ya realizados, a las tareas se les puede aplicar esta contingencia del 10%.
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Adición del tiempo de gestión de proyecto
En general, el 15% de las horas que se dedican a un proyecto deben ser de horas de gestión.
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Estimaciones en horas
La primera estimación de duración que asignamos a una tarea la realizaremos en horas, ya que es la mejor forma de tener una dimensión clara de lo que podemos tardar en realizarla. Posteriormente, estas horas las transformaremos en tiempo (en función de cuántas personas realizan la tarea, con qué jornada laboral, etc.).
4.5.Relaciones y dependencias entre actividades
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Tareas paralelas. Pueden llevarse a cabo al mismo tiempo sin obstaculizar el proyecto. Pueden tener diferentes fechas de inicio y terminación.
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Tareas dependientes. Son aquellas que no pueden empezar hasta que no ocurra algo que está previsto, es decir, tareas o subtareas que no se inician hasta que una o varias tareas previas no se han terminado.
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Tareas predecesoras. Son aquellas tareas que deben acabarse antes de que se pueda empezar la siguiente.
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Hitos. Consisten en la finalización de tareas, pero no requieren forzosamente tiempo o presupuesto ni llevan siempre asociado un entregable. Los hitos son importantes para los miembros del equipo del proyecto, ya que marcan el camino que hay que seguir y los logros parciales. Además, permiten que el equipo sepa que el proyecto progresa según lo previsto.
4.6.Aprobación de la planificación
4.7.La puesta en marcha
5.Seguimiento del proyecto
5.1.El seguimiento y el control de un proyecto
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Anotar o registrar cualquier variación respecto al desarrollo y la planificación de un proyecto.
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Modificar la descripción de las tareas según las necesidades y a medida que progrese el proyecto. Cuando el proyecto se desvíe, hay que corregir de inmediato cualquier tarea manteniéndose dentro de los límites de tiempo y presupuesto.
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Acompañar a los miembros del equipo, trabajar con ellos, construir un ambiente de equipo, ofreciendo críticas y alabanzas, escuchándolos y dotándolos de responsabilidad.
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Controlar el ámbito del proyecto y asegurarse de que se emplean los recursos necesarios.
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Asegurarse de que se superan eficazmente los obstáculos.
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Mantener buenas relaciones con nuestros superiores y el cliente, informándolos, evitándoles las sorpresas y estando pendientes de sus reacciones.
5.2.El plan de trabajo, una herramienta viva
5.3.Actividades problemáticas, camino crítico
5.4.Resultados y tareas de un proyecto
6.El presupuesto
6.1.Qué es un presupuesto
6.2.Necesidad del presupuesto
6.3.Tipos de presupuestos
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A solicitud del cliente. El cliente solicita el documento para tomar la decisión final, por lo que éste debe ser impecable, tanto desde el punto de vista formal como de su contenido. En muchas ocasiones no se dispone de una cantidad de referencia proporcionada por el cliente, por lo que proveedores distintos pueden presentar presupuestos (cantidades económicas) realmente muy diferentes.
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Para calificarse. No lo solicita el cliente, pero el proveedor sabe o intuye sus posibles necesidades. Por lo tanto, este tipo de presupuesto se presenta con intención de despertar el interés del cliente.
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Como documento interno. No lo solicita el cliente, pero se elabora como elemento de control y de gestión interno ante un proyecto. Este tipo de presupuesto sería aplicable a casos en los que el cliente únicamente está interesado en la cantidad económica.
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Acceso a un concurso. El cliente establece un concurso, con lo que los proveedores interesados presentan su oferta. Normalmente, en los organismos y las entidades de carácter público los concursos se publican en los boletines oficiales correspondientes. En ellos las necesidades suelen estar definidas por un pliego de prescripciones y las cantidades económicas estarán totalmente acotadas.
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En revisión. Cuando el documento se encuentra en el proceso de revisión, ya sea interno (en la propia empresa) o externo (por parte del cliente).
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Definitivo. Si ya está aceptado y validado internamente y por el cliente.
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Cerrado. No existen márgenes para ampliaciones ni variaciones económicas.
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Abierto. Se establecen unos márgenes de referencia, pero con posibilidades de ampliación por acuerdo mutuo.
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Limitado. Se conoce de antemano su duración y la nula posibilidad de continuidad futura.
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Prorrogable. Se determina un tiempo a partir del cual se puede renegociar el contrato o prorrogar la validez del presupuesto. No se prevé la posibilidad de un contrato de presupuesto para un proyecto "indefinido", pues cada proyecto tiene una duración finita en el tiempo.
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Versión interna. Es la versión del documento de presupuesto con las hipótesis de los diferentes escenarios económicos y la expresión de los márgenes comerciales. Será la utilizada para decidir qué opción se presentará al cliente.
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Versión para el cliente. Es el documento destinado a ser entregado al cliente y en el que se presentan cantidades finales.
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Global. Si el presupuesto afecta a todo el ámbito de actuación de las compañías implicadas (ámbito geográfico, de sector económico...).
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Local o sectorial. En el caso de que el acuerdo afecte únicamente a sectores localizados de alguna de las empresas implicadas.
6.4.Factores que hay que tener en cuenta en un presupuesto
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Por mucha información que se tenga, no todo se habrá tenido en cuenta.
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A pesar de lo precisos que sean los cálculos, del margen de tolerancia o del tipo de obstáculos que se hayan previsto, es posible que nos quedemos cortos en las estimaciones.
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En un ambiente comercial, social y tecnológico en continuo cambio, tendremos que incluir en el presupuesto un espacio ampliable para hacer frente a los gastos adicionales que se presenten.
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El presupuesto debe ser flexible y ha de tener un margen destinado a considerar posibles errores de estimación a la hora de planificar.
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El presupuesto puede ser un poco más amplio de lo que indiquen nuestros mejores cálculos.
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El impacto acumulado por calcular a la baja el tiempo necesario puede disparar el coste del proyecto.
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Evitar la tendencia a calcular a la baja el tiempo que necesitan los miembros del equipo para efectuar un trabajo.
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No olvidar los presupuestos de los subcontratados o externos. Si trabajan con una tarifa fija, será fácil de calcular, pero ¿qué ocurre con el tiempo empleado en reuniones con el subcontratado, el seguimiento de su trabajo, las tareas administrativas, las llamadas telefónicas y los correos electrónicos?
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Solicitar ayuda a todo el equipo; no calcular únicamente desde la propia competencia.
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Durante un proyecto sobrevendrá más de una crisis (pagar un coste desorbitado por un recurso, trabajar horas extras, buscar ayuda externa...) y hay que estar preparados para ello.
6.4.1.Modelos para la elaboración de un presupuesto
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Presupuestar de arriba abajo
Desde este enfoque, se sondea a la dirección de la empresa y se realiza una búsqueda masiva de antiguos proyectos con características similares al actual. Se recopilan los gastos asociados a cada fase, las tareas y las subtareas. Para afinar un poco más, el jefe de proyecto involucra a los miembros del equipo y consigue su estimación del tiempo (y de los costes) de las tareas y las subtareas específicas. Por último, se corrige la estimación inicial y se presentan los datos a la dirección, teniendo en cuenta un margen de seguridad en la elaboración de los presupuestos.
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Presupuestar de abajo arriba
Tras elaborar la planificación, el equipo de desarrollo se reúne para estimar el presupuesto requerido para cada tarea y subtarea incluida en el proyecto. Se supervisan los cambios entre tareas desde que se inicia el proyecto para seguir elaborando y contrastando el presupuesto, que deberá someterse a la aprobación de la dirección de la empresa. A medida que el proyecto avanza y el equipo progresa, las tareas se resuelven de forma más eficaz, la productividad es mayor y los costes, menores. La implicación es una buena técnica de gestión, ya que el conocimiento de cada uno de los pasos nos da lo necesario para elaborar un presupuesto.
Este modelo de cálculo tiene muchas ventajas (recopilar gastos de forma precisa y detallada), pero también riesgos, ya que si no se incluyen los gastos de todos los elementos, el presupuesto se saldrá del margen.
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Presupuestar de arriba abajo y de abajo arriba
Combinar las dos técnicas es el enfoque más eficaz para la elaboración de un presupuesto. Requiere reunir todos los datos de dirección y solicitar la contribución de los miembros del equipo para ajustar las estimaciones adecuadamente.