La funció de gestionar persones: què és?, d'on ve?, on va?

  • María Tatiana Gorjup

    María Tatiana Gorjup

    Llicenciada en Economia per la Universidad Nacional del Sur (UNS, Bahía Blanca, Argentina). Doctora amb menció de doctorat europeu per la Universitat Rovira i Virgili, on és professora lectora en l’àmbit de la gestió de recursos humans. Docent de grau i postgrau a la UNS i a la URV. Investigadora del Grup de Recerca Emergent Factor Humà, Organitzacions i Mercats, reconegut per la Generalitat de Catalunya.

  • Diana Calabuig Córcoles

    Diana Calabuig Córcoles

    Llicenciada en Administració i Direcció d'Empreses i en Economia per la Universitat Rovira i Virgili, programa de Direcció General per la UOC, Especialista universitari en Direcció de Màrqueting per laFURV. Responsable del departament de gestió i finances durant més de quatre anys en una agència de publicitat.

  • Mireia Valverde Aparicio

    Mireia Valverde Aparicio

    Bachelors i màster per la University of Limerick (Irlanda). Doctora per la Universitat Rovira i Virgili, on actualment és professora titular en l'àmbit de la gestió de recursos humans. Docent de grau, postgrau i doctorat en diverses universitats arreu. Investigadora principal del Grup de Recerca Emergent Factor Humà, Organitzacions i Mercats, reconegut per la Generalitat de Catalunya.

PID_00200332
Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no pot ser copiada, reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si és elèctric com químic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense l'autorització prèvia per escrit dels titulars del copyright.

Introducció

Actualment, quan parlem de gestió de recursos humans, segurament ja tenim una percepció general del que comprèn aquest terme: gestió de les persones envers la consecució dels objectius d'una organització, o conjunt d'activitats que es fan des del departament de recursos humans. Aquest és un bon principi, però si seguim aprofundint una mica més enllà, ens podem preguntar: per què és important la gestió de persones en l'organització? Què és realment gestionar persones? Quines activitats comprèn la gestió de persones? Qui fa aquestes activitats i qui gestiona les persones en les organitzacions? Sempre s'han gestionat les persones de la mateixa manera? Com es gestionen avui dia les persones en les organitzacions?
Al llarg d'aquest mòdul didàctic anirem donant respostes a aquestes preguntes. Per tal de fer-ho, el primer apartat d'aquest mòdul se centra a aportar una visió estratègica de la gestió de recursos humans, partint de la consideració de les persones com a recursos de l'organització i analitzant la manera com aquests recursos es poden convertir en un avantatge competitiu. Aquesta visió fa ressaltar la importància de la contribució de les persones en les organitzacions i és d'especial utilitat per a emmarcar la perspectiva des de la qual cal entendre la resta de mòduls d'aquesta assignatura, i també l'assignatura en el context de l'estudi de les organitzacions. Així, la gestió de recursos humans tindrà més sentit si es considera com una part plenament integrada en les estratègies corporatives a la recerca de l'eficiència organitzativa.
Seguidament, els apartats 2 i 3 comprenen les característiques i elements propis de la gestió de recursos humans. En primer lloc, ens centrarem en la perspectiva conceptual de la gestió de recursos humans (apartat 2), a partir de la definició i els elements de la gestió de persones, i també en les diferents funcions i activitats pròpies d'aquesta funció empresarial dins l'organització. En l'apartat 3 farem referència als agents responsables de la gestió de persones en l'organització.
En l'apartat 4 observarem el desenvolupament de les activitats de recursos humans des de la revolució industrial com a precedent necessari per a arribar a entendre la raó de ser de la funció del personal tal com l'entenem avui dia. I a partir d'aquí, estarem preparats per a comprendre cap on va la gestió de persones en les organitzacions, els desenvolupaments recents i els reptes que es plantegen per als propers anys (apartat 5).
Cal tenir en compte que en aquest mòdul utilitzarem indistintament les terminologies gestió de persones, gestió de personal i gestió de recursos humans, excepte en els apartats en què parlem específicament de les connotacions que comporta cada nomenclatura. També utilitzarem indistintament, tot i que som conscients de les diferències conceptuals, les paraules empresa i organització, i també treballador i empleat.

Objectius

Aquest mòdul didàctic intenta proporcionar a l'estudiant una sèrie de coneixements i competències per tal que assoleixi els objectius següents:

  1. Reconèixer la importància i la contribució de les persones i de la gestió adequada d'aquestes en l'assoliment d'avantatges competitius.

  2. Comprendre què és la gestió de persones i el lloc que ocupa entre les àrees funcionals de l'organització.

  3. Conèixer quines són les funcions i activitats de la gestió de persones.

  4. Distingir els agents responsables de la gestió de persones.

  5. Analitzar el paper que s'atorga a la gestió de persones i els seus especialistes en diferents organitzacions.

  6. Conèixer el desenvolupament històric de la funció de persones dins l'organització, des dels seus orígens fins avui dia.

  7. Identificar les tendències i els reptes de la gestió d'RH que han d'assumir les organitzacions del segle XXI.

1.Una visió estratègica de la gestió de recursos humans

Avui dia hi ha un acord comú respecte a la idea que "les persones són el factor clau en les organitzacions" o que "els recursos humans marquen la diferència". Aquestes afirmacions preveuen una estreta relació amb la idea que l'èxit de les organitzacions resta sobre les persones que les componen.
Però si s'atorga tanta importància a l'actuació de les persones en l'èxit de l'organització, com es pot explicar que un nombre considerable d'empreses no tinguin èxit o fins i tot fracassin rotundament precissament per l'actuació del seu personal? Una primera explicació que emergeix davant aquests resultats és que no solament la simple presència de les persones en l'empresa en determina l'èxit, sinó també les maneres específiques d'aconseguir maximitzar el profit obtingut del seu treball a partir de la seva gestió.
En aquest primer apartat, emmarcarem la gestió de recursos humans en el procés estratègic de l'organització, analitzant on s'ubiquen les persones en el context dels recursos de l'organització i com poden passar a ser un avantatge competitiu. Més endavant ens centrarem en la gestió de les persones i en la manera com es pot convertir en l'avantatge competitiu de l'organització.

1.1.Les persones com a recursos

Tot i que el debat sobre si la funció de recursos humans hauria de posar l'èmfasi en recursos o en humans (per exemple, vegeu Bolton i Houlihan, 2007) continua vigent, el cert és que les organitzacions funcionen en clau d'eficiència, i només poden aconseguir els seus objectius si utilitzen els recursos (humans, materials, financers, etc.) dels quals disposen per a obtenir avantatges competitius (Grant, 1991). Això fa que la gestió de recursos humans hagi d'estar plenament integrada en els aspectes estratègics de l'organització.
Tradicionalment, la gestió estratègica havia considerat cabdal la cerca dels seus avantatges competitius fora de l'empresa, és a dir, en les oportunitats presentades pel mercat (per exemple, amb models com el de Porter). Tot i així, en les últimes dècades s'ha fet un gir d'atenció envers els elements interns de les organitzacions. Una de les principals aportacions en aquest sentit és la teoria de recursos i capacitats (1) , que afirma que l'avantatge competitiu s'origina en els recursos que posseeix l'organització. Tanmateix, perquè això succeeixi, els recursos han de tenir una sèrie d'atributs o característiques per a ser capaços de crear aquest avantatge:

  • Valuosos, en el sentit d'afegir valor.

  • Únics o rars.

  • Difícils d'imitar.

  • Difícils de substituir.

Però, quins són aquests recursos? Seguint la revisió proposada per Fahy (2000), els recursos que constitueixen una font d'avantatge competitiu es divideixen en tres grups:
1) Actius tangibles. En aquest primer grup es troben les instal·lacions, els equips, la terra, altres béns de capital, dipòsits bancaris; és a dir, els recursos físics i financers. L'empresa té el dret de propietat sobre aquests recursos i el seu valor és fàcil de mesurar mitjançant els sistemes comptables. A la vegada, són susceptibles de duplicació: són fàcilment imitables i substituïbles.
2) Actius intangibles. En aquest grup s'inclou la propietat intel·lectual, com són les patents, les marques i la reputació de l'empresa, xarxes, bases de dades, entre d'altres. Aquests actius marquen la diferència en el valor de l'empresa, tenen capacitat il·limitada i les empreses poden explotar el seu valor utilitzant-los internament, llogant-los (en el cas de llicències) o venent-los (com pot ser el cas d'una marca). A la vegada, es resisteixen a la duplicació, imitació o substitució a curt termini.
3) Capacitats. En aquest grup s'inclouen els coneixements i les habilitats de les persones i grups, la cultura de l'organització, i el nivell de relacions entre la direcció i els empleats, incloent-hi la motivació d'aquests. Les capacitats no tenen un dret de propietat clarament definit, i això fa difícil mesurar el valor que representen per a l'organització. A més, donada la seva naturalesa generalment tàcita, són molt difícils d'imitar, substituir o duplicar.
Cal notar que dos d'aquests tres grups de recursos tenen la seva base en la contribució que les persones fan a l'organització, i es posa així el factor humà en el centre de l'avantatge competitiu que pot aconseguir una organització.
És a dir, la teoria de recursos i capacitats proporciona una visió dels recursos humans com a generadors d'avantatge competitiu en l'organització.

1.2.Convertir les persones en recursos estratègics

La qüestió que emergeix a partir d'aquestes consideracions és: què poden fer les organitzacions per a aprofitar els recursos derivats de les persones? En aquest sentit, diversos autors han identificat i classificat els principis bàsics per a un ús òptim del treball de les persones. Una de les classificacions més intuïtives és la que considera els tres factors següents (les tres C), que juntes contribuiran a generar l'avantatge competitiu de l'empresa a partir de les persones (Mazo, 1996):

  • Competència: l'organització té les persones preparades i adequades per a desenvolupar les activitats empresarials. Per a aconseguir ser competent, l'empresa ha d'actualitzar permanentment les competències i els coneixements del seu personal, i també vincular l'aprenentatge individual amb l'aprenentatge organitzatiu.

  • Coordinació: caldrà aconseguir una coordinació eficient dels diversos processos que es porten a terme en l'empresa per a no incórrer en costos de transaccions internes. La coordinació comença a partir del coneixement de l'estructura empresarial, i també dels procediments i els itineraris dels diferents processos que tenen lloc en l'organització; i s'aconsegueix plenament amb una visió compartida dels objectius organitzatius per part de tots els empleats.

  • Compromís: el compromís és el grau de lleialtat i unió de l'empleat amb l'empresa. Normalment es mesura en termes del desig que té l'empleat de romandre en l'organització, la seva acceptació dels objectius i valors que proposa aquesta, i la disposició a exercir un nivell d'esforç considerable per a aconseguir aquests objectius comuns.

Fins aquí hem vist que és en els mateixos empleats de l'empresa on es troben les capacitats per a aconseguir avantatges competitius sostenibles. També hem observat que aquests potencials s'han de materialitzar en competències, coordinació i compromís per a assolir els trets distintius i diferenciadors que possibilitaran l'avantatge competitiu de l'organització. És precisament aquest procés d'actualització de potencials la funció principal de la gestió de persones. A continuació analitzarem la manera com la gestió de les persones contribueix a la creació d'un avantatge competitiu sostenible.

1.3.Convertir la gestió de persones en recurs estratègic

Quines característiques assumeix la gestió de recursos humans en les organitzacions en les quals les persones són un recurs estratègic i, per tant, una font d'avantatge competitiu sostenible? La resposta a aquesta pregunta és complexa, atès que depèn de cada organització en particular. Tot i així, ens podem apropar a una resposta mitjançant l'anàlisi dels aspectes que han destacat diversos autors en el moment de gestionar les persones i potenciar en elles les capacitats que constitueixen la font d'avantatge competitiu en l'organització.
1) Integració i consistència entre les polítiques de recursos humans
En termes generals, la gestió de recursos humans comprèn el conjunt de decisions sobre el què, el com i el qui per a aconseguir la utilització òptima dels recursos humans de l'empresa per a la consecució dels objectius organitzacionals.
Aquestes decisions es materialitzen en polítiques i processos de recursos humans, que consisteixen en les activitats que determinen els moviments de les persones en l'organització (2) . Aquestes comprenen: el reclutament, la selecció, les contractacions i la socialització, formació i desenvolupament, promocions i transferències, sistemes d'avaluació de l'acompliment, retribució i compensació, pràctiques de motivació i de participació, sistemes de comunicació, gestió de la desvinculació, etc. (totes aquestes activitats de la funció de recursos humans seran analitzades en més profunditat en els mòduls següents).
En general, es pot afirmar que no hi ha cap estratègia ni política de personal que, per si mateixa, es pugui considerar bona o dolenta. Tampoc no hi ha cap estratègia que sigui efectiva en tots els casos. L'èxit dependrà de la situació o el context en què s'implanti cada política i de la integració i la coherència d'aquesta política amb les altres que es duguin a terme en l'empresa. És necessari, doncs, que les diferents polítiques i processos de recursos humans obeeixin a uns mateixos principis rectors per a aconseguir que els efectes d'unes contribueixin a reforçar positivament els de les altres.
En la realitat, però, no són rars els casos d'empreses que intenten encoratjar el treball en grup, però en canvi ofereixen incentius econòmics individuals, o les que pretenen agilitzar la comunicació entre empleats i supervisors, mentre que la direcció és totalment tancada. Aquest tipus d'incongruències no solament impedeixen un augment d'eficiència, sinó que creen reticències per a properes iniciatives o polítiques que es vulguin implantar.
2) L'alineació de les polítiques de recursos humans amb l'estratègia corporativa
En aquest punt es planteja la coherència entre les polítiques de recursos humans i les estratègies generals o corporatives.
Implica alinear el pla d'acció de l'àrea funcional de recursos humans amb el pla d'acció general de l'organització.
En altres paraules, consisteix a encaminar tots els esforços en la mateixa direcció.
Tanmateix, el grau d'integració entre totes dues estratègies, en realitat, depèn de les característiques de cada organització, i també de la importància que s'atribueixi als recursos humans en l'assoliment de l'avantatge competitiu. La figura 1 expressa les situacions diametralment oposades en què es poden trobar relacionades l'estratègia corporativa i la de recursos humans:
Figura 1. Extrems en la relació entre l'estratègia corporativa i l'estratègia de recursos humans
Figura 1. Extrems en la relació entre l'estratègia corporativa i l'estratègia de recursos humans
a) En la relació de l'esquerra, les estratègies corporatives i les de personal, si és que n'hi ha, no estan en absolut relacionades. En aquest supòsit, l'estratègia corporativa marca el pla d'actuació, al qual s'hauran d'ajustar les activitats de la funció de persones. Aquest seria el cas d'empreses en què la funció de personal és més aviat administrativa o la direcció no reconeix el potencial de la gestió de recursos humans per a l'organització.
b) En la relació de la dreta, es representen les organitzacions que reconeixen les persones com a peça clau del seu avantatge competitiu més que eines d'implantació de l'estratègia corporativa. En aquest cas, estratègia corporativa i de recursos humans estan íntimament lligades i s'informen mútuament, de manera que l'una no té sentit sense l'altra.
Tot i que aquesta ultima situació seria la més desitjable, no és del tot comú trobar aquesta relació entre estratègies en les organitzacions. Evidentment, en la realitat es donen tot un ventall de graus d'intersecció entre totes dues estratègies.
3) L'alineació de les polítiques de recursos humans amb l'entorn extern de l'organització
L'entorn socioeconòmic presenta en les empreses uns escenaris permanentment canviants. Si hi ha res de comú per a les empreses en la majoria de sectors econòmics i arreu del món és el canvi.
Per això, un dels factors determinants de l'èxit, o merament de la subsistència, de les organitzacions és la seva capacitat per a adaptar-se a l'entorn en el qual actua l'empresa.
Entre els factors de l'entorn que afecten les organitzacions en general i la gestió de recursos humans en particular, destaquen, segons Albizu-Galastegui i Landeta Rodríguez (2001):

  • Factors econòmics: l'evolució del cost de la vida, el creixement econòmic (variació del PIB), la taxa d'ocupació, el nivell d'activitat d'altres empreses del sector (competència), etc.

  • Factors politicolegals: comprèn les lleis o normatives que afecten l'activitat laboral, les modificacions en els convenis col·lectius, etc.

  • Factors socioculturals: la consideració d'aquests factors tendirà a analitzar les persones que actualment no pertanyen a l'organització, però que en són potencials candidats. En aquest grup es consideren les característiques del mercat laboral, els canvis demogràfics, l'oferta educativa, els valors culturals, etc.

  • Factors tecnològics: sota aquest conjunt de factors, s'engloba el desenvolupament general de noves tecnologies de procés, de producte i de gestió. Aquests factors mantenen una estreta relació amb les persones que es veuran afectades per la introducció d'aquestes noves tecnologies, ja sigui perquè hagin d'actualitzar els seus coneixements per a poder utilitzar-les o perquè els seus llocs de treball es vegin modificats a partir de la seva introducció a l'empresa.

L'adaptació contínua a l'entorn s'intenta aconseguir per mitjà d'una àmplia gamma d'estratègies, polítiques i accions concretes. A la vegada, l'alineació de les polítiques de recursos humans amb l'entorn en el qual actua l'organització atorga més flexibilitat per a respondre als canvis que se li plantegen. En aquest context, una de les principals tasques dels directius de recursos humans és tenir en consideració les tendències i alteracions de l'entorn, identificar aquelles que presenten oportunitats o amenaces per a la gestió de les persones, avaluar les seves repercussions i dissenyar respostes o iniciatives pel que fa a aquesta qüestió.

2.Una visió conceptual de la gestió de recursos humans: què és gestionar persones?

En aquest apartat ens centrarem a conèixer què entenem avui per gestió de persones i quines són les seves funcions i activitats específiques.

2.1.Denominació

Abans de definir la funció que estem estudiant, és important destacar que el nom mateix ha estat subjecte a canvis al llarg de la història (tal com es veurà en l'apartat 4), tant per definir la funció en general com per intentar diferenciar enfocaments o aproximacions.
Si bé actualment aquestes denominacions s'utilitzen indistintament, cadascuna engloba un conjunt de particularitats que considerarem breument en aquesta secció. Aquestes són (Bancaleiro, 2007):

  • Gestió o administració de personal, terme que ens remet a una funció de recursos humans operativa. L'ús d'aquest terme ha tendit a disminuir.

  • Gestió o direcció de recursos humans, terme aparegut al principi dels anys vuitanta per a diferenciar una manera específica d'implementar la funció de personal, convertint-la en una funció estratègica. És una de les denominacions més utilitzades actualment.

  • Gestió de persones, terme aparegut als anys noranta que reflecteix el component humà de la gestió. Alguns autors es mostren reticents a utilitzar aquest terme, atès que consideren que no incorpora el component organitzacional.

  • Gestió del capital humà, terme utilitzat tant en el món de la gestió com en el de l'economia, en el qual es reforça la importància de les persones en l'organització considerant-les com a recursos estratègics.

El nom que rep la funció en cada organització fa ressaltar la importància que s'atorga a les persones i, com es podrà veure en l'apartat 4, cadascuna d'aquestes denominacions respon a una etapa històrica de l'evolució de la funció de recursos humans. Per tant, doncs, també hi ha un element de "tendència" o "moda" en la nomenclatura mateixa de la funció.
En tot cas, en la resta d'aquest mòdul s'utilitzaran aquestes denominacions indistintament, excepte en els llocs en què es destaqui una denominació específica (com, per exemple, en l'apartat 4 sobre l'evolució històrica de la funció).

2.2.Què és la gestió de persones?

Al llarg de la segona meitat del segle XX i, especialment, amb el desenvolupament dels departaments i els estudis especialitzats en la gestió de persones, s'han generat un gran nombre de definicions que pretenen descriure el tema que tractem.
Moltes d'aquestes definicions intenten destacar no solament aspectes descriptius, sinó també prescriptius, és a dir, tendeixen a fer una proposta d'una "millor manera" de conceptualitzar i implantar la gestió de persones i, per tant, són avaladores d'una orientació concreta.
En aquest apartat, analitzarem la definició proposada per Fowler. Si bé aquesta definició data dels anys setanta, fa ressaltar i integra de manera general tots els aspectes que formen part de la gestió de persones, i constitueix una de les definicions més integradores i, sobretot, neutres de la funció.

"La gestió de personal és aquella part de la gestió empresarial que es dedica a les persones en el treball i, per tant, es preocupa per les relacions entre persona i treball, persona i persona (individualment i col·lectivament), i entre empleat i empresari (i les institucions que els representen).

Com qualsevol altra àrea de la gestió d'empreses, l'objecte de la gestió de personal ha de ser la promoció de l'eficiència de l'organització, però amb la premissa que aquesta eficiència està directament relacionada amb el benestar físic i psicològic dels empleats".

Fowler (1975, traducció de l'autora)

A partir de la definició de Fowler es poden destacar diversos aspectes importants:
1) La gestió de personal (o recursos humans, o persones, o capital humà) es defineix com una part de la direcció de l'empresa, és a dir, podem considerar-la com una de les àrees funcionals.
Òbviament, els organigrames de les empreses poden adoptar formes molt variades i, depenent de la seva mida i activitat, unes àrees funcionals tindran més pes que d'altres.
2) El triple vessant objecte de l'activitat de la gestió de persones. Així, és necessari destacar que la tasca simplificada en l'expressió dirigir persones no implica només un tipus de relació vertical (de superior a subordinat), sinó que comprèn tres relacions diferenciades i igualment importants, que són:
a) Relació persona-treball: comprèn l'adequació de les habilitats, els coneixements i les responsabilitats de cada individu amb la feina que desenvolupa i les seves característiques, l'entorn físic del treball, el disseny i l'organització de tasques, etc.
b) Relació persona-persona: fa referència a les relacions interpersonals en l'entorn laboral, en direcció vertical (superior-subordinat) i horitzontal (entre empleats del mateix departament o de departaments diferents), els estils de supervisió i les relacions informals.
c) Relació empleat-empresari: abraça les relacions contractuals, les condicions de treball, la representació dels col·lectius de treballadors i empresaris, la negociació, etc.
3) Reafirmar l'objectiu principal de la gestió de persones, és a dir, la consecució de les finalitats i els objectius de l'organització, ja siguin aquests de caràcter econòmic, social o ambiental.
4) I, finalment, la premissa que l'eficiència organitzativa serà més fàcil d'aconseguir si es proporcionen les condicions necessàries per al benestar físic i psicològic dels membres de l'organització (relació benestar-eficiència). Tot i que aquesta afirmació pot semblar simplista i de sentit comú, ha estat objecte de nombrosos estudis i debats continuats.

2.3.Funcions i activitats de la gestió de persones

En concret, a què es dediquen els responsables de la gestió del personal de l'empresa?, o en altres paraules, quines activitats comprèn la funció de recursos humans?
De manera general, podem afirmar que el paper principal dels responsables de la gestió dels recursos humans consisteix a desenvolupar una estratègia de personal en concordança amb els objectius globals de l'organització, dissenyar unes polítiques congruents amb aquesta estratègia i crear les condicions per a portar a terme les activitats seleccionades per a fer realitat aquestes polítiques.
Dins de la gestió de recursos humans, doncs, podem distingir tres nivells d'actuació, de més genèric a més concret. La diferència entre els nivells recau en el tipus de decisions que s'assumeix en cadascun, i també el grau de posada en pràctica de les polítiques de recursos humans.
01519_m1_03.gif
1) Nivell estratègic: és on s'estableixen els valors i les creences o la filosofia corporativa que guiaran l'actuació de tot el personal. Es determinen els objectius a llarg termini i es dissenyen les estratègies de personal en concordança amb les de l'empresa.
2) Nivell polític: s'omple l'escletxa entre els valors més abstractes i les pràctiques diàries. És el punt en què es dissenyen les principals polítiques de personal: contractació, disseny i organització del treball, obertura a la participació, orientació de les relacions laborals, principis de compensació, etc.
3) Nivell d'acció o operatiu: es desenvolupen les activitats concretes de personal dissenyades en el nivell polític, i se n'expliciten els procediments. Algunes d'aquestes activitats són: reclutar candidats potencials, seleccionar les persones que tinguin el perfil requerit per a cobrir el lloc de treball vacant, planificar activitats de formació, etc.
La materialització d'aquests nivells d'actuació es troba en tot un seguit de funcions o activitats de la direcció de recursos humans, que es presenten (no de manera exhaustiva) en la taula següent:

Funció de treball

Funció d'administració de personal

  • Planificació de plantilles

  • Descripció de llocs de treball

  • Recerca de fonts de reclutament

  • Processos de selecció

  • Processos de socialització

  • Processos de desvinculació

  • Sistemes de recol·locació

  • Etc.

  • Emplenament, firma i tramitació de contractes

  • Elaboració de nòmines

  • Documentació de la Seguretat Social, IRPF i liquidacions

  • Calendaris laborals

  • Control de torns i assistència (absentisme laboral)

  • Control de permisos

  • Vacances

  • Baixes laborals, excedències

  • Etc.

Funció de compensació

Funció de desenvolupament dels RH

  • Criteris de retribució

  • Components del paquet retributiu

  • Incidència sobre la motivació

  • Incentius

  • Etc.

  • Comunicació i participació

  • Formació

  • Promoció i desenvolupament

  • Avaluació de l'acompliment

  • Establiment de plans de carrera

  • Motivació

  • Diagnosi i intervenció sobre el clima laboral

  • Desenvolupament del lideratge

  • Etc.

Funció de relacions laborals

Funció de serveis socials

  • Negociació de convenis col·lectius

  • Resolució de conflictes col·lectius i individuals

  • Gestió de vagues

  • Inspeccions de treball

  • Representació i defensa de l'empresa

  • Etc.

  • Menjadors, guarderies...

  • Beques

  • Fons de pensions

  • Assessorament jurídic

  • Assessorament psicològic

  • Metge d'empresa

  • Ajudes econòmiques i socials

  • Convenis amb fundacions

  • Etc.
En aquest punt és important destacar el fet que, qualsevol de les activitats, posades en pràctica aïlladament, pot no tenir cap resultat positiu per a l'empresa ni el seu personal.
Com hem vist en l'apartat 1, si bé és cert que totes les empreses recluten, seleccionen, retribueixen, etc. els seus empleats, també és veritat que la integració d'aquestes pràctiques entre si, amb les polítiques i les estratègies de personal a les quals obeeixen, i amb la resta de polítiques de l'empresa, és indispensable per a aconseguir uns bons resultats que contribueixin a l'èxit de l'organització.

3.Els agents de la funció de recursos humans. Qui són els responsables de la gestió de persones?

En l'apartat anterior hem vist en què consisteix la gestió de persones, tant en l'àmbit general com de tasques i activitats concretes. Però, a qui correspon la responsabilitat de portar a terme aquesta gestió? La resposta immediata que suscita aquesta pregunta és, probablement, el departament o direcció de personal o recursos humans. Però, i en les empreses en què no hi ha un departament o ni un sol encarregat dedicats expressament a aquesta tasca? No s'hi gestionen els recursos humans? Certament sí.
El que passa és que, a diferència d'altres àrees funcionals de l'empresa en què l'activitat se centra en un departament concret, la responsabilitat per a la gestió de les persones s'estén a diferents departaments, àmbits i nivells, i tant des de dins com des de fora de l'organització. En concret, podem identificar els agents que mostra la figura 2. Aquests agents es poden classificar entre:

  • Especialistes, és a dir, aquells que es dediquen exclusivament a tasques i responsabilitats relacionades amb la gestió de persones (en concret, el departament de recursos humans i les agències externes).

  • Generalistes, és a dir, aquells la funció principal dels quals no és la de gestionar persones, sinó que també tenen altres responsabilitats (l'alta direcció i la línia de comandament).

    El paper de cadascun d'aquests agents en la gestió de persones es descriu a continuació:

Figura 2. Els agents de la funció de recursos humans
Figura 2. Els agents de la funció de recursos humans

3.1.L'alta direcció

L'alta direcció de l'empresa incideix en la gestió de persones des d'un nivell corporatiu. És en aquest nivell en què s'estableixen les estratègies i els objectius generals de l'organització, i aquests alhora tenen el seu impacte corresponent en les persones i com es gestionen.
Però el paper de l'alta direcció en la gestió de persones no es limita a l'impacte de les grans decisions estratègiques. També, de manera directa, en l'establiment d'un sistema de valors i creences; en definitiva, la influència que l'alta direcció té sobre la generació d'una cultura d'empresa concreta definirà quina és l'aproximació a la gestió dels seus empleats. També està en mans de l'alta direcció establir el marc general de les relacions laborals en l'empresa, amb les conseqüències corresponents per al grau de participació que s'atorgarà als treballadors, així com en el model de la seva representació.
Finalment, una de les influències clau de l'alta direcció en el model de gestió de persones que acabarà tenint una organització és el paper i la importància que aquests directius generals adjudiquin als especialistes de recursos humans de l'empresa. Així, en funció de si la direcció de l'empresa considera que la funció de recursos humans és poc més que la gestió de nòmines, o en canvi comprèn l'aportació estratègica amb què els especialistes en recursos humans poden contribuir, tindrem escenaris totalment diferents de gestió de persones en cada empresa.

3.2.La línia de comandament

La línia de comandament (3) , és a dir, totes aquelles persones que tenen algú a càrrec seu en una organització, tenen també un paper clau en la gestió de persones: són elles qui estan més a prop dels equips que dirigeixen, de manera que està en les seves mans la presa de decisions i les activitats més operatives de la gestió de persones. Així, la línia de comandament s'encarrega del dia a dia del seguiment dels seus empleats, la seva motivació; en definitiva, del lideratge dels equips. De la mateixa manera, els directius de línia tenen un paper molt important en els processos de comunicació organitzativa, tant en sentit ascendent com descendent. A més, els directius de línia s'involucren també en l'execució d'alguns aspectes de les polítiques de selecció (4) , formació (5) , avaluació de l'acompliment, retribució i compensació, etc.
El rol dels directius de línia en la funció de gestionar persones, però, pot ser molt diferent en cada organització: des de tenir una actuació molt limitada, fins a involucrar-se en moltes activitats i amb un alt grau de responsabilitat. Quan es dóna el segón cas, parlem d'un alt grau de devolució de la funció de recursos humans a la línia directiva. Perquè hi hagi una veritable devolució, però, considerem que els directius de línia no solament han de participar en diverses activitats de recursos humans, sinó que també han de tenir suficient poder de decisió respecte d'aquestes, i també el control del pressupost corresponent, així com els coneixements i competències necessaris per a prendre aquestes decisions.
El grau de devolució, doncs, ens diu com es distribueixen algunes de les tasques i decisions de recursos humans entre la línia directiva i el departament de recursos humans, tal com il·lustra la taula 1. La relació entre aquests dos agents es considera de gran rellevància per a l'eficiència de la gestió de persones en les organitzacions, i els directius de línia són tant executors de les polítiques de recursos humans com clients del departament de recursos humans.
Taula 1. Distribució de responsabilitats entre la línia directiva i el departament de recursos humans en les empreses espanyoles de més de 200 empleats

Agents

Compensació

Reclutament i selecció

Formació i desenvolupament

Relacions Laborals

Comandaments intermedis

17,2

7,5

7,4

6,7

Comandaments en consulta amb dept. RH

35,4

29,3

27,8

14,1

Dept. RH en consulta amb comandaments

31,7

44,4

48,9

31,2

Dept. RH

15,7

18,8

15,9

48,0

Font: Valverde i Gorjup (2005)

3.3.El departament de recursos humans

El departament de recursos humans (en el cas que n'hi hagi en una organització) es materialitza en diferents llocs dins de l'organigrama empresarial i adopta diferents papers, i assumeix diversos graus de responsabilitat. A continuació es presenten tres estils d'organigrames (Albizu-Galastegui i Landeta Rodríguez, 2001), que il·lustren de manera general alguns dels llocs que pot ocupar la funció de recursos humans en les diferents empreses (figura 3).
Figura 3. El departament de recursos humans en l'estructura de l'organització
Font: basat en Albizu-Galastegui i Landeta Rodríguez, 2001.
Font: basat en Albizu-Galastegui i Landeta Rodríguez, 2001.
Així, és difícil trobar dues empreses en què es doni exactament el mateix paper (i de vegades fins i tot el mateix nom, tal com s'ha comentat en l'apartat 2.1.) als especialistes interns encarregats de la gestió de persones.
Una classificació que pot resultar il·lustrativa, seguint una analogia amb les responsabilitats en el sector de la construcció, és la que va portar a terme Shaun Tyson (1987) sobre dades empíriques, en què diferenciava el paper que adopta el departament de recursos humans en diferents organitzacions. Aquest paper pot quedar classificat entre les tres categories o models següents:
1) L'administrador del treball: model administratiu o de suport
En aquest model, el departament de recursos humans (més específicament, caldria considerar-lo d'administració de personal) es troba en un nivell baix de la jerarquia organitzativa. Les tasques que es desenvolupen són de suport administratiu a la línia de comandament. La seva responsabilitat es limita a una administració bàsica i, per tant, tot el que se li demana és rigor i puntualitat en unes tasques predefinides i limitades, amb poc o nul poder de decisió.
2) El contractista: model reactiu o de sistemes
Sota aquest model, el departament de recursos humans és d'alt nivell dins de l'empresa i està format per especialistes qualificats. Aquí el departament i els seus directius tenen un paper clau en la gestió de les relacions laborals, especialment en la negociació col·lectiva, i actuen com a representants de l'empresa. També desenvolupen polítiques i procediments en altres àrees tradicionals de la gestió de personal (sistemes de reclutament i selecció, polítiques de retribució, administració disciplinària, etc.). És un paper reactiu, en què es valora la capacitat d'actuació ràpida i eficaç davant d'una situació determinada, ja sigui organitzant els dispositius per a gestionar les implicacions per al personal d'una gran decisió presa a escala corporativa (ampliació del negoci, trasllat o tancament d'unitats de negoci, etc.), ja sigui reaccionant davant de situacions conflictives en les relacions laborals, etc.
3) L'arquitecte: model del directiu d'empresa o business partner
En aquest model, la funció de personal es troba al capdamunt de la piràmide organitzativa i, per tant, està plenament involucrada en l'establiment i la fixació d'estratègies corporatives per a poder acomplir objectius a llarg termini. Sota aquesta concepció, els temes de recursos humans estan considerats com un dels ingredients clau de l'èxit de l'empresa. Les activitats administratives i rutinàries es deleguen a nivells inferiors del propi departament de recursos humans o a altres centres administratius de dins o fora de l'empresa. El paper dels directius d'aquest departament és proactiu, és a dir, es valora no tant la reacció ràpida davant d'una situació conflictiva donada, sinó saber crear les condicions adequades perquè no s'arribi a presentar tal situació.
Entre els factors que determinen quin model de departament de recursos humans ens podem trobar en les organitzacions, hi ha les característiques de l'entorn, les de l'empresa mateixa (sector, mida, etc.), la presència o absència de sindicats o la influència de la representació dels treballadors, la filosofia corporativa (tal com s'ha dit, principalment determinada per l'alta direcció), i les característiques personals i professionals dels directius de recursos humans, que amb el seu bagatge podran fer un tipus d'aportació a l'organització o un altre.
Altres autors proposen que els departaments de recursos humans no s'haurien d'ubicar en cap d'aquests papers en concret, sinó oferir el millor de cadascun en tots els casos. Per exemple, Dave Ulrich (1998) considera que qualsevol departament de recursos humans s'hauria de poder considerar:

  • Un soci de l'alta direcció, com a reflex del paper estratègic de la funció.

  • Un expert administratiu, que asseguri eficiència, qualitat i minimització de costos en l'execució de tasques administratives.

  • Un employee champion o representant de les preocupacions dels treballadors, per a fer-les arribar a l'alta direcció i aconseguir així el seu compromís i esforç amb l'organització.

  • Un agent de canvi, que asseguri que els processos i la cultura de l'organització s'orienten envers les necessitats de cada moment.

Més recentment, i en part per donar resposta a les dificultats d'aplicació d'aquest model, Ulrich i altres (2008) han ajustat la seva proposta fent èmfasi en el fet que la forma, l'estructura i els papers del departament de recursos humans s'han d'ajustar a les característiques de l'empresa.

3.4.Les agències externes

Algunes de les tasques de la funció de recursos humans de vegades es porten a terme per mitjà d'especialistes externs. Aquesta externalització o outsourcing de la funció de recursos humans es fa per diverses raons, depenent de l'empresa: des de no tenir prou personal expert (6) en diferents aspectes de la funció, fins a tenir unes dimensions que no requereixen la dedicació de tot un especialista (7) , fins a voler protegir els membres del departament de recursos humans en processos potencialment traumàtics (8) , fins a simplement considerar que una tasca en concret no constitueix part principal (core-business) de la funció.
Les activitats de la funció de recursos humans que es tendeixen a externalitzar es poden agrupar en dos grans àmbits:
1) Serveis administratius: gestió de nòmines, gestió de les bases de dades del personal, reclutament i selecció per a posicions puntuals o temporals, contractacions, altes i baixes, etc. Aquests serveis normalment s'encarreguen a gestories o bé grans consultores que, per la seva dimensió, poden obtenir economies d'escala en la gestió d'aquests processos.
2) Solucions professionals: dins d'aquest àmbit s'inclou l'externalització d'activitats que requereixen un cert grau de personalització, i es tendeixen a encarregar a consultores especialitzades. S'hi inclouen activitats com formació i desenvolupament de professionals i directius, reclutament i selecció de posicions clau de l'empresa, disseny i implantació de sistemes i polítiques, reenginyeria o redisseny de llocs de treball, diagnòstic i intervencions en estructura, cultura i clima, gestió del canvi, serveis de recol·locació (outplacement), etc.
Un cop vistes les activitats que duen a terme els diversos agents de la funció de recursos humans, cal extreure'n unes conclusions sobre la seva intervenció en la funció:

  • La gestió de recursos humans és responsabilitat de totes i cadascuna de les persones de l'empresa a partir del moment en què tenen algú a càrrec seu.

  • Els rols de cadascun d'aquests agents no són iguals en totes les organitzacions, ni hi ha tasques exclusives d'un agent o l'altre, sinó que, tal com il·lustra la figura 2, tenen molts punts d'intersecció (Valverde i altres, 2006).

  • La gestió de recursos humans no és una activitat exclusiva de les grans corporacions o empreses sofisticades, sinó que es troba en organitzacions de tot tipus: grans, mitjanes o petites, amb finalitat de lucre o sense.

4.Evolució històrica de la funció de recursos humans: d'on ve la gestió de persones?

El que avui dia anomenem gestió de persones o gestió de recursos humans és el producte de l'evolució de tot un seguit de pràctiques i la manera d'entendre una de les funcions empresarials al llarg del temps. En aquest apartat observarem com es van originar i desenvolupar les funcions que recull aquest concepte.
Paral·lelament, la legislació laboral s'ha anat ampliant i modificant a poc a poc en relació amb l'activitat sindical i als conflictes socials.
Aquestes regulacions permeten per un costat equilibrar les condicions del mercat laboral a la vegada que impedeixen la competència salvatge a costa dels treballadors.
Es tracta d'un procés evolutiu que segons la situació de cada país ha avançat d'una manera o una altra, depenent del nivell d'industrialització, els règims polítics i el desenvolupament econòmic, amb una tendència a l'homogeneïtzació de pràctiques en l'era actual de globalització.

4.1.Orígens

Les condicions que van fer sentir la necessitat i, consegüentment, propiciar l'aparició dels primers encarregats del personal, es van donar, com molts altres fets i processos dins del món laboral, durant l'època de la revolució industrial a l'Anglaterra del final del segle XVIII. Aquesta primera etapa encara no té uns agents concrets ni desenvolupaments específics en matèria de gestió de persones, però crea les condicions perquè es comencin a esdevenir. Entre els elements d'aquest nou escenari hi ha l'èxode del món rural al món urbà, que no solament dóna lloc a noves divisions socials, sinó que també provoca un fenomen de concentració dels llocs de treball. Així, la quantitat de persones que treballaven en un mateix espai va créixer exponencialment.
Un segon factor que cal tenir en compte és el creixement de la grandària de les empreses, i també la seva complexitat. Amb els orígens de l'administració moderna de l'empresa, no sols queda clara la distinció tradicional entre les tasques de planificació, organització, direcció i control, sinó que es fa palesa la necessitat d'especialització tant pel que fa a les tasques manuals com les administratives.
Finalment, les ben conegudes paupèrrimes condicions de treball i la manca de condicions i beneficis que avui dia considerem bàsics (il·luminació i ventilació adequades, vacances pagades, seguretat social, etc.) eren un tret comú de la majoria d'empreses de l'època.

4.2.La fase del benestar

De fet, la causa immediata de les primeres iniciatives va ser aquesta insuficiència palesa en les condicions de treball. Així, algunes empreses van emprendre iniciatives de caràcter voluntari per generar millores en les condicions dels treballadors industrials.
Aquestes iniciatives es van materialitzar amb el nomenament d'encarregats de benestar per part dels propietaris d'algunes fàbriques. Aquests encarregats s'acostaven a les plantes de producció per tal de conèixer els problemes més greus dels treballadors, i feien propostes a la direcció per a solucionar-ne alguns. Encara no podem parlar de polítiques empresarials, sinó de meres accions de caràcter humanístic i fins i tot caritatiu.
L'etapa del benestar va tenir el seu punt àlgid durant la Primera Guerra Mundial (1914-1918). Amb la crisi del final dels anys vint es va patir una fase de regressió i fins i tot abandonament d'aquestes pràctiques de benestar. Amb tot, els encarregats de benestar no van arribar a representar una figura àmpliament estesa, sinó que només es trobaven en algunes grans empreses.
Durant l'etapa del benestar, doncs, l'objectiu per assolir envers els treballadors era proporcionar un cert nivell d'atenció i cura. La naturalesa del paper dels encarregats de benestar és més aviat confusa, en el sentit que la seva tasca consistia a vetllar per la salut i les condicions dels treballadors, però en canvi eren pagats per l'empresa i, per tant, també havien de vetllar pels interessos d'aquesta. Així doncs, el seu paper era el d'un intermediari.

4.3.L'administració científica

Paral·lelament, el creixement esmentat de la mida i la complexitat de les empreses va fer portar a terme tot un seguit d'investigacions en l'organització del treball per a trobar maneres de millorar la producció, en termes tant de quantitat com de qualitat.
Amb l'objectiu de maximitzar l'eficiència i la rendibilitat dels processos productius es van començar a aplicar els resultats d'aquestes investigacions. Frederick Winslow Taylor va ser l'exponent màxim de l'aplicació dels principis científics del treball. Potser el més ben conegut és el principi d'estandardització, és a dir, la producció d'un gran nombre d'outputs que s'ajusten a les mateixes característiques. Així, s'establiran mètodes i procediments per a la producció en massa.
A més, cal destacar altres àrees en què l'administració científica va fer aportacions que, d'una manera o una altra, encara perduren en la gestió d'avui dia:

  • Millora del disseny del treball, que, en temps de Taylor, es va materialitzar bàsicament en la fragmentació de tasques.

  • S'escullen i contracten els treballadors en funció de l'adequació de les seves habilitats amb les que seran requerides per a la feina concreta que el treballador haurà de realitzar. Són els principis de l'actual selecció.

  • S'entrenen els treballadors per tal que portin a terme les seves tasques eficientment. És el principi de la formació.

  • Es creen els primers sistemes d'incentius de pagament. Atès que els treballs eren fragmentats i estandarditzats, el sistema més comú d'incentiu era el treball a preu fet.

Tot i que Taylor va començar a aplicar els principis científics al principi del segle XX, la fase d'esplendor de l'administració científica no es va donar fins al període d'entreguerres.
Queda clar que els objectius de l'administració científica eren radicalment diferents dels de la fase del benestar: es busca eficiència i rendiment. Així doncs, es vetlla pels interessos de l'empresari. En conseqüència, la naturalesa del rol dels científics del treball és totalment directiva, normalment en qualitat d'assessors de les empreses. L'administració científica s'ha considerat com un estil calculador, l'herència principal del qual ha estat la separació entre la planificació del treball i la seva execució.

4.4.Les ciències del comportament

L'administració mecanicista i calculadora de Taylor es va veure redreçada fins a cert punt amb el desenvolupament i els descobriments de les ciències del comportament. Per primer cop, l'administració d'empreses va reconèixer, va acceptar i va intentar entendre la complexitat humana per a posar-la al servei de l'empresa.
L'ampli cos de literatura desenvolupat per especialistes de diverses àrees (principalment psicòlegs i sociòlegs) es va anomenar moviment de les relacions humanes, i es va centrar en els problemes creats per l'organització del treball a les grans fàbriques industrials, com la fatiga, la monotonia i la manca de motivació.
Els primers descobriments en aquest sentit es van donar gairebé per casualitat, i encara dins del marc de les investigacions de l'administració científica. Durant els experiments de Hawthorne, portats a terme entre el 1927 i el 1932 a la Western Electric Company de Chicago, tot buscant els nivells d'il·luminació adequats per a un rendiment òptim, es va observar que el rendiment dels treballadors escollits per a participar en els experiments no variava si hi tenien més o menys il·luminació, sinó que augmentava constantment. Això va fer pensar en explicacions alternatives a la il·luminació o altres condicions físiques, com el sentit d'orgull dels participants per haver estat triats entre tots els treballadors, el fet que treballaven en grup, etc. Els resultats dels experiments de Hawthorne van tenir un gran impacte en la pràctica empresarial.
De manera resumida, podem sintetitzar les conclusions dels experiments de Hawthorne en els punts següents:

  • Els empleats no solament estan motivats per la paga i les condicions físiques del treball, sinó també per altres factors, tangibles i intangibles.

  • La importància del reconeixement de la feina de cada individu, així com el sentit de pertinença a un grup i a l'organització.

  • L'actitud d'una persona envers el seu treball és afectada pel grup concret al qual pertany dins l'empresa. Així mateix, no es pot menysvalorar l'habilitat dels grups informals per a motivar els individus al treball.

A partir d'aquí es van generar tot un seguit d'estudis sobre els factors de la naturalesa humana que afectaven el rendiment en el treball. Entre aquests factors destaquen els diferents trets de la personalitat de treballadors i directius, la importància dels grups informals en l'empresa, els estils de supervisió, les necessitats dels individus i com cal satisfer-les en l'entorn laboral, la cohesió dels grups, etc.
Un dels descobriments principals del moviment de les relacions humanes, però, va ser el concepte de necessitats intrínseques, és a dir, aquelles que no se satisfan amb cap tipus d'incentiu, sinó només per mitjà de la satisfacció personal que pugui proporcionar el treball per si mateix.
Això donava un cop fort a la fragmentació de tasques i la monotonia generades pels principis de l'administració científica.
Les ciències del comportament, establint un cos de coneixement considerable, van donar ímpetus a la gestió de personal, especialment pel que fa al desenvolupament de polítiques de selecció, formació, relacions laborals i sistemes de remuneració. L'objectiu era aconseguir la motivació dels treballadors.
Tot i que les ciències del comportament s'han qualificat d'idealistes, la seva contribució a la gestió de persones ha estat i continua essent important i definitiva: des del manteniment d'uns estàndards de l'entorn físic del treball fins a l'intent d'aconseguir la implicació i el compromís del personal amb els objectius de l'empresa, el reconeixement de la centralitat dels individus i els grups ha canviat un nombre significatiu de pràctiques organitzatives.

4.5.Etapa de control

Coetàniament als desenvolupaments dels científics socials en el marc del moviment de les relacions humanes, apareix la primera figura directament vinculada amb els directius de recursos humans de l'actualitat: el cap de personal.
Tot i que en el nom el vincle és més o menys directe, la missió d'aquests primers especialistes consistia principalment a fer complir normes i reglaments de l'empresa.
Des dels anys trenta, doncs, podem identificar empreses en què es nomenaven caps de personal que es dedicaven a tasques administratives clàssiques, com la generació i gestió de contractes i el control de presència, i també a l'administració disciplinària, en un paper gairebé policial dins de l'empresa; tot plegat, un paper ben allunyat dels desenvolupaments incipients que s'estaven donant en paral·lel en les ciències del comportament. El poder que van anar adquirint aquests caps de personal va créixer en detriment de les decisions que fins aleshores havia pres la línia de comandament.

4.6.Etapa jurídica

Arreu d'Europa (amb excepcions en països com Espanya, amb un règim dictatorial), el final de la Segona Guerra Mundial va configurar un nou marc en les relacions laborals. Aquest nou escenari va estar marcat pel desenvolupament dels drets dels treballadors que, per primera vegada, van quedar recollits en legislacions nacionals i supranacionals. Per això, des dels anys quaranta i cinquanta les relacions entre treballadors i empresa ja no quedaven a la lliure elecció de la directiva de l'empresa, sinó que s'articulaven entorn d'una normativa imposada externament.
Per això sorgeix la necessitat d'un especialista que conegui el món jurídic. Apareix una nova figura en l'anomenat administrador de personal que, a diferència del paper anterior, era un especialista, majoritàriament jurídic.
En aquesta etapa s'amplia, doncs, el paper anterior de cap de personal amb tota una sèrie d'atribucions relacionades amb la representació de l'empresa en les relacions laborals.
Tímidament, almenys en els llibres de text, es comencen també a incorporar en la feina de l'administrador de personal algunes de les tasques i tècniques desenvolupades entorn de les polítiques de selecció, formació, avaluació, etc. (per exemple, en textos seminals com Calhoon, 1949, i Mosher i altres, 1950).

4.7.Integració de polítiques de personal

A partir de la meitat del segle XX i durant les dècades dels seixanta i setanta, es continuen desenvolupant les diferents pràctiques i activitats relacionades amb el personal fins a convertir-se en veritables polítiques empresarials, de més o menys complexitat, però ben articulades i dotades d'uns objectius clars. A més, entre 1960 i 1970 es produeix un procés d'integració d'aquestes polítiques, atès que ja hi ha els coneixements conceptuals i pràctics aportats pel món de la gestió i de les ciències del comportament per a relacionar coherentment les diferents polítiques.
El departament de personal ja és una realitat comuna en moltes empreses, i la seva activitat es professionalitza, amb els directors de personal com a veritables especialistes amb formació sobre la gestió de personal i com a part d'un col·lectiu de professionals.

4.8.La gestió de recursos humans

El concepte de gestió de recursos humans va aparèixer als Estats Units al final dels anys setanta. Es va desenvolupar i exportar a Europa durant la dècada dels vuitanta. Algunes de les raons que s'han adduït com a causants d'aquesta nova aproximació a la gestió de persones són:

  • La competència internacional creixent, que va obligar les empreses nord-americanes a augmentar la seva competitivitat amb iniciatives com la qualitat total.

  • L'educació i la capacitació de la força de treball creixents, que van fer reexaminar les assumpcions de les empreses sobre la capacitat dels empleats i la quantitat i el tipus de responsabilitats que els podem donar.

  • Les preferències dels diferents mercats per models organitzatius descentralitzats.

  • La pèrdua de poder dels sindicats.

  • Un interès i una creença en la satisfacció i el compromís dels empleats com a mitjans per a aconseguir més eficiència.

Aquestes condicions van donar lloc a una nova conceptualització en la gestió de persones. Una de les definicions més conegudes que reflecteix aquesta nova manera d'entendre la gestió de persones és la d'Armstrong:

"La gestió de recursos humans es pot definir com una postura estratègica i coherent en l'administració i el desenvolupament dels recursos humans de l'organització. Des d'aquesta postura, cada aspecte del procés de gestió està plenament integrat amb l'administració general de l'organització."

Armstrong (1992, pàg. 9) (traducció de les autores).

En tot cas, sí que podem considerar la gestió de recursos humans com una filosofia o postura concreta i específica de la gestió de persones. Aquesta filosofia fa les assumpcions següents:

  • Els treballadors són considerats recursos valuosos en els quals val la pena invertir, i no costos variables que s'han de suportar.

  • Tots els aspectes (estratègies, polítiques i pràctiques) de la gestió de persones estan completament integrats amb les estratègies generals de la direcció de l'organització.

  • La cultura de l'empresa té influència en els seus resultats i, per tant, s'haurà de canviar quan no obtingui els resultats volguts per la direcció.

  • La utilització òptima dels recursos humans implica aconseguir resultats per mitjà del compromís dels treballadors en comptes de la seva obediència o condescendència.

Aquestes assumpcions, un cop posades a la pràctica, van resultar en unes polítiques de personal complexes i integrades en l'estratègia empresarial, que emfatitzen el compromís a llarg termini i la comunitat d'interessos entre personal i empresa.
Per tant, la gestió de recursos humans, com a moviment, presenta una diferenciació amb les formes anteriors de gestionar el personal, tal com es mostra a la taula 2:
Taula 2. Diferenciació entre gestió de recursos humans i gestió de personal

 

Gestió de personal

Gestió de recursos humans

Input de l'actuació del departament en la planificació corporativa

Específic

Integrat

Perspectiva temporal i de planificació

Curt termini

Reacció

Llarg termini
Proacció i estratègia

Contracte psicològic

Control - obediència

Compromís

Perspectiva en les relacions laborals

Pluralista

Col·lectiva

Adversària - poca confiança

Unitarista

Individual

Col·laboradora – molta confiança

Mutualitat d'objectius

Estructures i sistemes preferits

Burocràtiques i mecanístiques

Rols definits

Orgàniques

Rols flexibles

Rol de la gestió de persones

Desenvolupat per l'especialista-professional

Integrat en la línia de comandament, l'especialista és un agent del canvi

Client dels gestors de personal

La direcció

La direcció i els empleats

Referents de comportament

Normes, costums i pràctiques

Valors, missió corporativa

Habilitats directives apreciades

Negociació

Facilitació

Criteris d'avaluació

Minimització de costos

Màxima utilització dels recursos humans
Encara que actualment no es pari gaire atenció a la nomenclatura que s'utilitza, cal tenir en compte els principis que regeixen la funció de recursos humans, i no és tan important el nom del departament en si com les funcions que realment s'hi fan i la filosofia que es predica i que s'aplica. Arribats a aquest punt, en què conviuen diferents nomenclatures i diferents visions sobre la gestió de persones, passem a plantejar, en l'últim apartat d'aquest mòdul (apartat 5), els reptes a què s'enfronta la funció de recursos humans a partir del segle XXI.

4.9.Desenvolupament històric de la funció de recursos humans a l'Estat espanyol

És important recordar que el desenvolupament de la funció de recursos humans no va ser homogeni fins al final del segle XX, i es van donar diferències importants entre països, tant pel que fa als responsables de la funció com en l'enfocament i la naturalesa. Per exemple, el cas de l'Estat espanyol va estar molt lligat als règims polítics (es va passar d'una dictadura de quatre dècades a una democràcia). En aquest sentit, la taula 3 reflecteix el cert retard o desencaix respecte al que s'ha explicat en general en els subapartats anteriors.
Taula 3. Desenvolupament de la funció de recursos humans a l'Estat espanyol

 

Fins als anys seixanta

Anys setanta

Anys vuitanta

Anys noranta

Denominació de la funció principal

Direcció de personal, direcció social

Direcció de personal, de relacions industrials, de relacions laborals

Direcció de personal, direcció de recursos humans

Direcció de recursos humans

Rol

Administratiu i de control

Social i logístic

Estratègic i logístic

Estratègic i d'organització

Objecte

Administració de salaris i disciplinari

Jurídic i de clima laboral

Jurídic, formatiu i d'eficàcia organitzativa

Desenvolupament de l'organització i les persones

Contingut bàsic

Aplicació normativa

Negociació de condicions de treball

Formació i comunicació amb l'organització

Desenvolupament del personal i organitzatiu

Influència de les escoles

Administració científica, relacions humanes

Recursos humans

Recursos humans i sistemes

Recursos humans, sistemes i neoclàssica

Font: Porret (2000)

En altres països, les diferències en el progrés de la funció també poden haver estat lligades als canvis en els règims polítics (com per exemple, la Xina), o bé vinculades amb el seu grau de desenvolupament econòmic i model industrial (com per exemple, l'Índia).

5.Persones i organitzacions al segle XXI: cap on va la gestió de persones?

En aquest apartat es fa un breu ressò dels desenvolupaments més recents en la conceptualització de la funció de recursos humans, i també dels reptes que es plantegen actualment a la gestió de persones, a manera de vincular l'evolució històrica d'aquesta funció amb el seu desenvolupament en el futur, que es podrà avaluar amb més detall al llarg de l'assignatura.

5.1.Convergència i divergència en la funció de gestionar persones

En aquest punt, és important de destacar que, així com el segle XX va estar marcat per les diferències en els models de gestió de persones, tal com s'ha esmentat a l'apartat 4.8, per contra, el segle XXI està marcat per un seguit de comunalitats en les pràctiques de recursos humans o, almenys en el coneixement d'aquestes pràctiques per part dels especialistes de la funció arreu del planeta. A escala global, aquest acostament de posicions en l'existència mateixa d'una funció de recursos humans i les seves característiques es deu principalment a tres fenòmens que afecten la gestió d'empreses en general:
1) L'existència d'un gran nombre de multinacionals que, en operar en diferents països, han de tenir un mínim grau d'homogeneïtat en les seves estructures i pràctiques.
2) Els desenvolupaments tecnològics, que han facilitat no solament les comunicacions empresarials entre qualsevol lloc, sinó que també han permès ubicar algunes operacions i serveis de l'empresa (incloent-hi la seu del departament de recursos humans) en una única localització per a donar servei a tota l'empresa multinacional. Igualment, les noves tecnologies permeten que les empreses externes proveïdores de serveis de recursos humans puguin operar amb empreses clients de molts països i amb sistemes molt similars, i això ajuda, doncs, a aquest procés d'homogeneïtzació de pràctiques. En aquest sentit, parlem d'e-HRM (gestió de recursos humans electrònica), quan apliquem les noves tecnologies a la gestió de recursos humans.
3) El procés de globalització en general, que ens situa en un món interconnectat, interdependent, i coneixedor del que passa en altres llocs, de manera que les empreses poden prendre exemple i adoptar les pràctiques de recursos humans que creguin més adients a la seva situació.
Tot i aquest procés general d'homogeneïtzació entre algunes pràctiques de recursos humans, cal destacar que hi ha models diferenciats, sobretot pel que fa a les presumpcions bàsiques sobre com es gestiona una empresa i als condicionants que els seus gestors han de tenir en compte. Així, Brewster i altres (2004) han identificat que les premisses bàsiques del model de gestió de recursos humans als Estats Units inclouen més prerrogativa empresarial en les decisions que afecten el personal que en els sistemes europeus, és a dir, que la gerència de l'empresa té molta llibertat per a fer decisions per a contractar i acomiadar en qualsevol moment, fixar salaris i compensacions, etc., en comparació dels sistemes europeus, en què per normativa, per l'existència de representació dels treballadors (sindicats), etc., hi ha tot un seguit de restriccions (normalment per a protegir els drets dels treballadors) que limiten les decisions en aquests temes.
Aquesta principal divergència també està acompanyada d'una altra presumpció de base, que és la que diferencia entre un paradigma universalista, en el qual es dóna per entès que si identifiquem unes bones pràctiques de recursos humans les podrem implantar en qualsevol organització de qualsevol país, i un paradigma contextual, en el qual es creu que cada pràctica serà més o menys aplicable segons el context (nacional, sectorial, de mida, estructura de la propietat, etc.) de cada organització (Harris i altres, 2003) i, per tant, caldrà adaptar i adoptar diferents pràctiques de recursos humans segons el que sigui més adequat per a cada situació i context.

5.2.Desenvolupaments recents en la funció de gestionar persones

Hem acabat l'apartat de desenvolupament històric amb l'aportació del moviment de gestió de recursos humans. Però, com ha funcionat aquesta aportació? La seva aparent coherència interna (vincle amb l'estratègia empresarial, preocupació pel compromís dels treballadors, etc.) semblava donar pas a un estadi final òptim en el desenvolupament de la funció de gestionar persones. Tot i així, la dècada dels 2000, en uns moments de bonança en el cicle econòmic, va aportar el concepte de direcció de persones, que feia un èmfasi encara més gran en la part "humana" de l'equació de "recursos + humans". Així, s'afegia una visió més humanista de l'experiència de les persones en la seva participació en l'empresa (vegeu, per exemple, Bolton i Houlihan, 2007) i, tot i que les ciències del comportament no han aconseguit demostrar totalment que una satisfacció més gran dels treballadors revertirà en més rendiments per a l'empresa, es proposava que es prioritzés el benestar dels treballadors com a premissa gerencial.
Tanmateix, les recessions i crisis econòmiques, la punyent competència dels països asiàtics amb productes de baix cost i la generalització de l'atur com alguns dels problemes principals per resoldre a tot Europa configuren un escenari en què el model de demanar als treballadors compromís amb l'empresa (en forma de permanència, esforç, etc.) en compensació que l'empresa aporti compromís amb els treballadors (en forma de contractes de llarga durada, serveis socials, inversió en formació, etc.) ha arribat al límit de les seves possibilitats: per un costat, les empreses no poden oferir aquest compromís, i per l'altre, disposen de recursos molt limitats, amb poc marge per a fer inversions en personal. Consegüentment, la tasca de gestionar persones ha de modificar els seus sistemes.
Com a resposta a aquesta situació, la dècada del 2010 ens ofereix dues aportacions principals, d'alguna manera contraposades:
1) La gestió del talent
Aquest és un concepte que ja es va avançar als anys noranta i que actualment està en ple vigor. La principal idea que aporta la gestió del talent és la identificació de quins són els membres clau de l'organització que poden potenciar el negoci (pels seus coneixements o competències únics i les seves habilitats de valor superior per a l'empresa) i, a partir d'aquí, invertir fortament per atraure'ls, desenvolupar-los i retenir-los (Iles, 2007). El compromís entre empresa i treballadors d'alt talent s'estableix no solament per mitjà de bons contractes de llarga durada, sinó amb un important contracte psicològic, que inclou aspectes relacionals i ideològics. Apart de la sofisticació de les polítiques de gestió de persones que s'utilitzen en aquest context, és important la gestió de la cultura, per tal que vinculi i inspiri els treballadors amb talent de l'empresa. No és clar, però, quin és el curs d'actuació i gestió per seguir respecte als treballadors no identificats com a "talents" i els possibles impactes que una gestió diferenciada pot arribar a tenir en el conjunt del personal de l'organització.
2) La gestió del capital humà
Aquest concepte va néixer en el si del món acadèmic economista dels anys setanta, però no ha estat fins recentment, com a resposta a les situacions de crisi, que ha trobat lloc obertament en les pràctiques de gestió de persones. Tot i que la principal idea de capital humà és que la diferència en productivitat entre empreses (o entre països) es deu a una "caixa negra" que determina més qualitat en la contribució de les persones, les principals pràctiques en la gestió del capital humà tenen a veure amb un èmfasi important en la productivitat, en la mesura de costos i beneficis de l'activitat dels treballadors, i en la consideració del capital humà com qualsevol altre factor de producció, que cal adquirir o del qual cal prescindir segons les necessitats de l'empresa.
Taula 4. Posicions per a gestionar el personal a la dècada del 2010

 

Gestió del talent

Capital humà

Valor de les persones

Són el talent de l'organització. Potenciadors del negoci (aquells que formen part de la part principal).

Inversió amb retorn. Factor de producció per als objectius del negoci

Lideratge

Inspirat en l'energia i la creativitat de cada membre i equip

Basat en instruments tècnics. Orientat a processos i resultats.

Estructura organitzativa

Flexible. Descentralitzada per a respectar les individualitats.

Flexible ("lean and mean") per a ajustar-se als objectius dels accionistes.

Missió del departament

Cultura "inspiradora" que contribueixi a assolir els objectius de diferents grups d'interès (stakeholders)

Proporcionar eines tècniques per a millorar els resultats

Problemes de l'aportació

Definir què és el "talent", i si gestionar-lo ésdiferent que gestionar "recursos humans"

Gestionar les respercusions de la divisió entre personal "talent" i "no talent"

Identificar quines són les qualitats que constitueixen "capital humà", i si és diferent dels principis de l'administració científica de Taylor, la reenginyeria de processos, o altres propostes basades en la productivitat.

Font: elaboració pròpia, basant-se en Bancaleiro (2007)

Tot i que totes dues propostes aporten punts de vista i eines interessants per a la gestió de persones, el principal problema que presenten per a demostrar la seva aportació és la dificultat per a definir i identificar els conceptes clau (talent i capital humà) per tal que les organitzacions els puguin utilitzar i incorporar a les seves pràctiques. Més enllà, la principal crítica que els plantegen aquestes dues aproximacions a la gestió de persones és si realment estan proposant idees diferents de les que ja havien avançat moviments anteriors: en el cas de la gestió del talent, el moviment de recursos humans dels anys setanta i vuitanta ja plantejava la necessitat d'identificar empleats altament qualificats, atraure'ls i gestionar-los amb polítiques d'alt compromís; i en el cas de la gestió del capital humà, fa ja un segle que Taylor proposava elements de canvis i millora en els processos organitzatius i productius per tal de millorar la productivitat, igual que van fer moviments posteriors, com la reenginyeria dels anys noranta. En tot cas, caldrà veure com aquests nous moviments es desenvolupen conceptualment i pràcticament i, en definitiva, quina és la seva capacitat per a informar i inspirar les pràctiques organitzatives que caldrà per a aconseguir l'èxit de les empreses i el benestar dels treballadors.

5.3.Conclusió: reptes

En aquest context, les noves aportacions a la gestió de persones hauran de tenir en compte els reptes següents:
1) La posició i el rol del departament de recursos humans i els seus directius en l'estructura i l'àmbit d'influència de l'organització.
2) El vincle de la gestió de persones amb l'estratègia corporativa, i com es pot aconseguir que una doni suport a l'altra.
3) El vincle dels especialistes en recursos humans amb els empleats de l'organització. Aquesta dualitat sobre si el principal client del departament de recursos humans és la direcció de l'organització o els seus empleats és ja històrica, però la resolució tan difícil d'aquest problema fa que continuï essent un dels principals reptes d'aquests especialistes.
4) La tensió generada per les dificultats de les organitzacions per a oferir compromís als treballadors (contractes estables, etc.), quan és justament compromís el que els demanen a aquests. Quan aquest postulat d'intercanvi de compromisos no és possible, cal trobar elements alternatius que l'organització pugui aportar als treballadors per a aconseguir el seu esforç com, per exemple, formació i desenvolupament per a mantenir-los empleables (encara que no sigui en la mateixa empresa) en el futur.
5) Diversitat de la plantilla. El tema de la diversitat és clau en les organitzacions actuals. En termes de pràctiques organitzatives, se sol centrar en com cal gestionar diferents col·lectius sobre la base de cultura nacional, edat, gènere, etc. Tanmateix, serà també important considerar diferents col·lectius en funció d'altres aspectes com, per exemple, les diverses relacions contractuals amb l'empresa (9) , i també les diferents expectatives dels diversos col·lectius de treballadors sobre el mateix significat i importància del treball.
(9) Empleats amb talent, indefinits i a jornada completa que formen el core-business de l'organització, davant altres figures de vinculació amb l'empresa, com contractes temporals, jornades parcials i/o la presència de subcontractació o outsourcing (individus que aporten treball a l'empresa però han estat contractats per un tercer), etc.
6) Per acabar, creiem que el gran repte de la funció de recursos humans no es troba en el departament de recursos humans mateix, sinó que justament està en els gestors de persones no especialistes en recursos humans: la línia directiva o de comandament. Tal com s'ha explicat a l'apartat 3.2., són ells qui porten la gestió de persones en el dia a dia i, per tant, la seva capacitat d'influenciar sobre l'esforç que estan disposats a exercir és cabdal. Però la realitat és que aquesta responsabilitat de tanta importància està actualment corresposta amb recursos molts minsos, tant materials, com en termes de poder de decisió i formació en les habilitats necessàries per a exercir aquest paper. És, doncs, a la conscienciació i ajuda a aquests directius de línia, que s'han d'adreçar uns esforços importants per a millorar la gestió de les persones en les organitzacions.

Bibliografia

Albizu-Galastegui, E.; Landeta Rodríguez, J. (2001). Dirección estratégica de los recursos humanos: Teoría y pràctica. Madrid: Ediciones Pirámide.
Armstrong, M. (1992). Human Resource Management. Strategy and Action. Londres: Kogan Page.
Bancaleiro, J. (2007). "La marca 'Activos humanos'". Capital Humano (núm. 214, pàg. 66-71).
Barney, J. B. (1991). "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage". Journal of Management (núm. 17, vol. 1, pàg. 99-120).
Bolton, S. C.; Houlihan, M. (2007). Searching for the Human in Human Resource Management. Theory, Practice and Workplace Contexts. Basingstoke, Regne Unit: Palgrave Macmillan.
Brewster, C.; Mayrhofer, W.; Morley, M. (eds.) (2004). Human Resource Management in Europe. Evidence of convergence? Burlington, MA: Elsevier Butterworth-Heineman.
Calhoon, R. P. (1949). Problems in Personnel Administration. Oxford: Harper.
Cascón-Pereira, R.; Valverde, M.; Ryan, G. (2006). "Mapping out devolution: An exploration of the realities of devolution". Journal of European Industrial Training (vol. 30, núm. 2, pàg. 129-151).
Fahy, J. (2000). "The resource-based view of the firm: Some stumblingblocks on the road to understanding sustainable competitive advantage". Journal of European Industrial Training (vol. 24, núm. 2-3-4, pàg. 94-104).
Fowler, A. (1975). Personnel Management in Local Government. Londres: IPM.
Grant, R. M. (1991). "The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation". California Management Review (vol. 33, núm. 3, pàg. 114-135).
Gunnigle, P.; Flood, P. (1990). Personnel Management in Ireland: Practice, Trends, Developments (2a. ed.). Dublín: Gill and Macmillian.
Harris, H.; Brewster, C.; Sparrow, P. (2003). International Human Resource Management. Londres: Chartered Institute of Personnel and Development.
Iles, P. (2007). "Employee resourcing and talent management". A: J. Storey (ed.). Human Resource Management: A critical Text (3a. ed.). Londres: Thomson Learning.
Louart, P.; Heras, F. (1996). Gestión de los recursos humanos (2a. ed.). Barcelona: Gestión 2000.
Mazo, I. (1996). "Los recursos humanos como fuente de ventaja competitiva". Boletín AECA (núm. 39).
Mosher, W. E.; Kingsley, J. D.; Stahl, O. G. (1950). Public Personnel Administration. Nova York: Harper & Brothers.
Porret Gelabert, M. (2007). Recursos humanos: dirigir y gestionar personas en las organizaciones (2a. ed.). Madrid: Esic.
Porret Gelabert, M. (2000). Dirección y gestión de los recursos humanos en las organizaciones (4a. ed.). Barcelona: Publicacions de la Universitat de Barcelona.
Tyson, S. (1987). "The management of the personnel function". Journal of Management Studies (vol. 24, núm. 5, pàg. 523-532).
Ulrich, D. (1998, gener-febrer). "A new mandate for human resources". Harvard Business Review (pàg. 124-134).
Ulrich, D.; Younger, J.; Brockbank, W. (2008). "The twenty-first-century HR organization". Human Resource Management (vol. 47, núm. 4, pàg. 829-850).
Valverde, M.; Gorjup, M. T. (2005). "Todos somos gestores de recursos humanos: Identificación y caracterización de los agentes responsables de la gestión de Personas". Revista de Trabajo y Seguridad Social: Recursos Humanos (núm. 272, pàg. 165-202).
Valverde, M.; Ryan. G.; Soler, S. (2006). "Distributing HRM responsibilities: a classification of organisations". Personnel Review (vol. 36, núm. 6, pàg. 618-636).
Wernerfelt, B. (1984). "The Resource-Based View of the Firm". Strategic Management Journal (vol. 5, núm. 2, pàg. 171-180).