Bachelors i màster per la University of Limerick (Irlanda). Doctora per la Universitat Rovira
i Virgili, on actualment és professora titular en l'àmbit de la gestió de recursos
humans. Docent de grau, postgrau i doctorat en diverses universitats arreu. Investigadora
principal del Grup de Recerca Emergent Factor Humà, Organitzacions i Mercats, reconegut
per la Generalitat de Catalunya.
PID_00200329
Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no
pot ser copiada,
reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si
és elèctric com
químic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense
l'autorització
prèvia per escrit dels titulars del copyright.
L'estudi del comportament organitzatiu es dedica a observar com funcionen les organitzacions i com s'hi relacionen els seus
empleats, a través de les seves conductes (accions), les percepcions i les intencions,
individualment o en grup.
Com a disciplina acadèmica, el comportament organitzatiu es nodreix de les ciències
socials i del comportament (psicologia, sociologia, etc.) i del cos teòric i pràctic
d'organització i disseny empresarial (estructura, nivell de centralització, efectes
de la divisió del treball, distribució del temps de treball, etc.).
En aquesta assignatura hem cregut adient dedicar un mòdul didàctic a alguns aspectes
del comportament organitzatiu per tal que es tinguin en consideració un cop passeu
a estudiar les activitats i les tècniques concretes de la gestió de recursos humans.
En aquest sentit, els diversos aspectes que afecten el comportament de les persones
en l'organització no es materialitzen normalment en una política concreta, sinó que
informen i condicionen les polítiques de personal en el seu conjunt.
La direcció de l'empresa, doncs, necessita fer ús dels coneixements que ens aporten
les ciències del comportament per diverses raons; entre aquestes hi ha les següents:
La majoria d'aspectes de direcció i gestió passen per l'administració de persones
i, per tant, es duen a terme a través de relacions interpersonals.
La conveniència de basar decisions sobre relacions interpersonals en fets concrets
i anàlisis en comptes de meres especulacions.
La importància de les influències psicològiques i socials en la productivitat, així
com la necessitat de relacionar-les amb unes condicions físiques de treball i estructura
organitzativa adequades.
La necessitat d'entendre les actituds dels empleats cap al seu treball, les causes
de la seva motivació, i com la personalitat dels individus afecta les seves relacions
amb l'organització.
Tanmateix, l'aplicació de les ciències del comportament a la gestió empresarial comporta
un cert nombre de problemes, entre els quals cal destacar aquests:
Com que les ciències del comportament s'informen de tan diverses ciències, és difícil
d'integrar els diferents elements en un únic cos de coneixement immediatament aplicable
a la gestió empresarial.
El comportament de les persones escapa molts cops a les nostres possibilitats de predicció,
tant per la complexitat de factors que determinen els seus actes com per la seva aparent
irracionalitat, cosa que converteix l'estudi del "com hauria de ser" en un fet fins
a cert punt irrellevant.
Tota modelització del comportament humà és necessàriament simplista i exclou un nombre
important de consideracions i variables.
Tot i aquestes limitacions, l'estudi del comportament humà és important per tal que
els gestors de les organitzacions siguin capaços de tenir eines i elements per a facilitar
la seva relació amb els individus, els grups i les estructures formals. En aquest
mòdul presentem cinc temes bàsics de comportament organitzatiu, i deixem de banda
altres aspectes importants que escapen als objectius d'aquest text, com la personalitat,
la implicació o el compromís dels treballadors amb l'organització.
Objectius
Amb el que s'exposa en aquest mòdul didàctic es pretén que l'estudiant assoleixi els
objectius següents:
Definir el concepte de motivació i veure'n la utilitat en l'entorn empresarial.
Conèixer les teories de la motivació principals i avaluar-les críticament.
Definir el concepte de lideratge i les seves característiques.
Conèixer els diferents enfocaments i teories sobre el lideratge.
Reflexionar sobre les característiques dels líders.
Observar la importància, els tipus i les característiques dels grups que hi ha en
les organitzacions.
Conèixer els factors que poden millorar o evitar el rendiment eficient d'un grup.
Reconèixer la importància de la comunicació en les empreses i veure-hi els diferents
tipus i factors que la faciliten o estanquen.
Descriure el concepte de cultura organitzativa i els seus tipus per tal d'identificar
uns marcs de referència que afecten la majoria de processos de l'empresa.
1.Motivació
Des de ja fa dècades, l'interès pel tema de la motivació humana ha deixat de ser exclusiu
dels psicòlegs i s'ha incorporat de ple en el món empresarial. Des del moviment de
les relacions humanes, un gran nombre d'investigadors i professionals de l'empresa
s'han preocupat per esbrinar quins són els factors i els processos que estimulen l'activitat
dels individus dins l'entorn empresarial.
En aquest apartat estudiarem algunes de les teories principals dels models de recursos
humans sobre el què i el com de la motivació humana, així com algunes de les aplicacions
que n'han fet les organitzacions per tal de millorar-ne l'eficiència.
1.1.Definició i concepte
La paraula motivació prové del llatí movere, és a dir, 'moure's'. La motivació és, doncs, alguna cosa que mou les persones a dur a terme certes accions. Així, podem
definir el terme motivació com tot allò que energitza (causa acció), direcciona i sosté comportaments humans.
És important emfasitzar el fet que aquesta força efectivament mou les persones a executar
accions. És a dir, no considerem motivació quan hi ha un desig de fer alguna cosa,
sinó quan aquest desig s'ha materialitzat en una acció concreta.
1.2.Les teories de la motivació
Com hem apuntat abans, hi ha un gran nombre de teories que intenten descriure la motivació.
La majoria estan basades en la cadena necessitat-desig-satisfacció, tal com expressa
el quadre següent:
La majoria de teories sobre la motivació es poden dividir en dos grups principals;
aquest són els següents:
1) Teories sobre el contingut de la motivació. També anomenades teories de les necessitats. Es pregunten quins són els factors que influencien la motivació, és a dir, què és
el que mou les persones a actuar. Pretenen identificar les necessitats dels individus
i la força relativa de cada necessitat. Entre aquestes, les més influents han estat
la jerarquia de necessitats de Maslow i els dos factors de Herzberg, que estudiarem més endavant.
2) Teories sobre el procés de motivació. La qüestió principal que es planteja aquest grup de teories és trobar els processos
que porten a la motivació; és a dir, estudien com es motiven les persones. Busquen
les relacions i els patrons de comportament entre les diferents variables que afecten
la motivació humana. Les teories més conegudes d'aquest grup són la teoria de l'expectativa de Vroom (que estudiarem més endavant) i la de l'establiment d'objectius de Locke i Latham.
1.3.La jerarquia de necessitats de Maslow
El model o teoria de la jerarquia de necessitats de Maslow es basa en tres premisses:
1) Les persones es motiven pel desig de satisfer tot un seguit de necessitats.
2) Com a éssers "desitjadors", les persones sempre volen més, i el que volen depèn d'allò
que ja tenen.
3) Les necessitats que motiven les persones estan ordenades en una jerarquia que comença
en la base, i va produint necessitats d'ordre més superior a mesura que se satisfan
les necessitats d'ordre més inferior.
Maslow proposa que la sèrie de nivells en què s'ordenen les necessitats de les persones
és la que s'expressa en el quadre següent:
Les necessitats fisiològiques són aquelles necessitats bàsiques que les persones requereixen cobrir per a poder
subsistir (menjar, beure, escalfor, etc.). A l'entorn del treball, aquestes necessitats
es poden satisfer bàsicament a través d'un salari que permeti viure a l'empleat.
Les necessitats de seguretat són aquelles que garanteixen a la persona un entorn de seguretat, ordre i predictibilitat,
és a dir, tot allò que ens fa sentir lliures d'amenaces als aspectes estables que
valorem. En l'entorn laboral, aquestes necessitats es poden assolir mitjançant unes
condicions de treball segures en el sentit físic, així com a través de contractes
indefinits o a llarg termini, compromís empresarial a evitar expedients de regulació,
plans de pensions, etc.
Les necessitats d'afiliació són totes aquelles que fan la sensació a l'empleat de pertànyer a un grup, i satisfan
les necessitats d'afecció i socialització naturals de les persones. En l'empresa,
això se satisfà a través del contacte humà mateix del dia a dia, i es pot estimular
mitjançant activitats socials, permisos per a activitats informals i un encoratjament
de les comunicacions obertes.
Les necessitats d'estima o posició són aquelles que es deriven del desig de tenir una autoimatge valuosa i valorada.
Comprenen tant el respecte propi (confiança, independència) com l'estima dels altres
(reputació, prestigi, reconeixement). Aquestes necessitats, en l'entorn laboral, es
poden satisfer quotidianament mitjançant un feedback positiu freqüent i, en un àmbit més general, mitjançant una adequada política de
promoció, el reconeixement dels bons resultats i fins i tot amb denominacions dels
càrrecs que reflecteixin un grau important de responsabilitat o altres símbols d'estatus.
Finalment, les necessitats d'autorealització, que són les més abstractes, representen l'acompliment del desenvolupament complet
dels potencials de l'individu. Dins l'entorn laboral, aquestes necessitats es poden
satisfer mitjançant la proposta de projectes o tasques que representin un repte a
l'empleat, encoratjant la seva creativitat, o permetent alts graus de discreció o
autonomia sobre la realització de la seva feina.
Tal com hem apuntat anteriorment, un cop una necessitat s'ha vist satisfeta ja no
actua com a motivadora. La motivació estarà ara estimulada adreçant les necessitats
del pròxim nivell superior.
1.3.1.Aplicació i problemes de la teoria de Maslow en l'entorn laboral
La jerarquia de les necessitats de Maslow ha estat popular i influent en els diferents
estils de direcció. Avui continua sent utilitzada per molts directius, probablement
per la seva simplicitat com a marc conceptual en la discussió de la motivació dels
empleats.
Les aplicacions de la teoria en l'entorn laboral presenten prescripcions clares: caldrà
que la direcció creï un entorn de treball en el qual els empleats puguin satisfer
les seves necessitats. Assumint que les necessitats més bàsiques ja estan cobertes
pel mateix fet que els treballadors són a l'empresa, la direcció es pot concentrar
a encoratjar uns sistemes de treball que possibilitin la satisfacció d'altres necessitats
més superiors.
Tot i aquesta simplicitat i aquesta lògica de la jerarquia de necessitats de Maslow,
estudis subsegüents han demostrat alguns dels problemes i dels forats que presenta
el model. Alguns d'aquests problemes d'aplicació són els següents:
La gent no satisfà les seves necessitats només en el treball, sinó també a través
de la seva vida social i privada. Per tant, per molt que l'organització s'esforci
a crear condicions que facilitin la satisfacció d'una necessitat, si els treballadors
ja l'han cobert en un altre àmbit, aquestes condicions no actuaran com a forces motivadores.
També s'han plantejat dubtes sobre el temps transcorregut entre la satisfacció d'un
nivell inferior i l'emergència d'una necessitat superior.
És difícil de comprovar la teoria empíricament.
L'ordre de prioritats pot ser diferent en alguns treballadors, o fins i tot algunes
persones poden no experimentar un grup de necessitats.
Aquestes dificultats d'aplicació de la teoria de Maslow en l'entorn laboral, però,
són comprensibles si es té en compte que Maslow no va pensar en el seu model per ser
aplicat específicament al món laboral. De fet, no va ser fins vint anys més tard que
la jerarquia de Maslow va ser introduïda a la literatura de la gestió empresarial
per Douglas McGregor.
1.4.La teoria dels dos factors de Herzberg
Herzberg va estendre els estudis de Maslow i va desenvolupar una teoria de continguts
de la motivació aplicada específicament al treball. A més, aquesta teoria va ser construïda
a partir de dades empíriques. Efectivament, Herzberg va entrevistar més de dos-cents
comptables i enginyers a Pensilvània. En el seu estudi va fer servir el mètode de l'incident crític, que consisteix a recollir informació sobre situacions extremes. En concret, als
subjectes que van participar en l'estudi se'ls va demanar què era el que els feia
sentir millor en el seu treball així com què era el que més detestaven de la seva
feina.
L'anàlisi de les respostes i dels resultats de l'estudi va ser bastant consistent.
Es van identificar dos grups de factors que afectaven la motivació al treball: les
bones experiències i els sentiments estaven relacionats amb aspectes referents al
mateix treball, mentre que els sentiments negatius es relacionaven tant amb aspectes
referents al treball com amb aspectes perifèrics o del seu entorn. A partir d'aquesta
diferenciació, Herzberg va plantejar la seva teoria dels dos factors, que va anomenar de la manera següent:
1) Factors d'higiene o manteniment (no satisfactoris o extrínsecs)
Estan relacionats amb les condicions externes del treball i el seu entorn.
Aquests factors d'higiene permeten mantenir un cert nivell de resultats si són adequats,
però provoquen insatisfacció i disminució del rendiment quan es perceben com a insuficients
o injustos.
Tal com indica el seu nom, són factors de prevenció (higiene) en el sentit que no
són capaços de motivar positivament, però cal prevenir-ne el descuit, perquè sí que
són capaços de desmotivar.
2) Factors motivadors (satisfactoris o intrínsecs)
Aquest grup de factors està relacionat amb el contingut del treball, és a dir, estan
intrínsecament lligats a la feina que desenvolupa cada treballador. Els factors motivadors
sí que tenen la capacitat efectivament de motivar l'individu a treballar més o millor.
Així doncs, els factors motivadors podien encoratjar una millor qualitat del treball,
i en canvi els d'higiene no: per exemple, pot ser que un empleat resigni perquè està
disconforme amb algun factor d'higiene. Si aquest factor hagués estat adequat o satisfactori,
hauria aconseguit retenir l'empleat, però no que aquest treballés més o més bé.
Tot i així, cal assenyalar que, tot i aquesta incapacitat de motivació dels factors
d'higiene, un gran nombre d'estudis posteriors han demostrat que aquests factors no
són de segona categoria, sinó tan importants com els motivadors, especialment a llarg
termini. Per exemple, amb relació al salari, poques persones pensaran que no han merescut
un augment que se'ls ha concedit, i, per tant, l'augment serà "normal"; en canvi,
sí que hi ha molts treballadors insatisfets per la manca o la quantia d'aquest augment.
Activitat
1. Penseu en situacions de l'entorn laboral en les quals hagueu estat motivats i desmotivats
per factors intrínsecs o motivadors i per factors d'higiene o extrínsecs. Quant van
durar la motivació i la desmotivació? En el cas de la desmotivació, s'hi va fer res?
Quins d'aquests us sembla que són els factors més importants a tenir en compte en
l'entorn laboral?
1.4.1.Aportacions i problemes de la teoria de Herzberg
La implicació principal del model dels dos factors de Herzberg en l'entorn laboral és la conclusió que la
direcció hauria d'intentar maximitzar la incidència dels factors motivadors per a
cada empleat mitjançant un disseny o un enriquiment adequats dels llocs de treball.
Com en el model de Maslow, els factors duals de Herzberg s'han d'estudiar amb esperit
crític. Els problemes principals identificats en la seva teoria són aquests:
De caràcter metodològic. La tècnica de l'incident crític té l'inconvenient de reflectir pobrament les situacions
no extremes, és a dir, aquelles que no causen una impressió, però que potser es donen
a diari. Així, quan s'han intentat estudiar els factors de Herzberg amb altres metodologies,
els dos factors no es mostren visibles tan clarament.
De caràcter conceptual. Molts autors consideren que posar el salari com a factor d'higiene és probablement
una sobresimplificació de la realitat i la complexitat dels processos que motiven
les persones. Així, hi ha hagut debats continus sobre si la retribució hauria de formar
part dels factors d'higiene o dels motivadors. Tot i que no hi ha res de definitiu
en aquest debat, sí que s'ha reconegut que la retribució actua com a motivador almenys
a curt termini.
De caràcter pràctic. L'estudi original va ser dut a terme amb professionals (comptables i enginyers)
i, per tant, té sentit que aquestes persones estiguessin motivades per les activitats
del seu propi treball. En canvi, l'aplicació del model de Herzberg a treballadors
manuals i/o poc qualificats no ha tingut sempre l'èxit esperat.
1.5.La teoria de les expectatives de Vroom
La teoria de les expectatives de Victor Vroom (1964) va ser el primer model de motivació
dedicat específicament a l'entorn laboral i que a més té en compte i preveu diferències
interpersonals pel que fa a la intensitat i als factors que poden dinamitzar la motivació
dels empleats.
Les arrels de la teoria de Vroom
Les arrels de la teoria de Vroom es troben en els estudis cognitius de Kurt Lewin
i Edward Tolman durant les dècades de 1930 i 1940. Aquests investigadors van refusar
alguns dels conceptes principals de les teories de reforçament (les accions premiades
tendeixen a repetir-se, i les castigades, a no repetir-se), dominants en l'època,
i van proposar que la majoria de conductes humanes resulten de la interacció entre
les característiques úniques de cada individu (personalitat, valors, cultura, etc.)
i el seu entorn. Així, individus diferents estaran motivats per factors diferents,
amb intensitat diferent i a través de processos diferents.
En concret, Vroom proposa que la motivació es donarà en funció de les variables següents:
València. És la preferència o l'atractiu que un resultat concret o incentiu té per a un individu.
Aquesta variable pot ser positiva o negativa; és positiva quan l'individu vol que
aquell resultat es produeixi, i negativa quan l'individu vol que el resultat no ocorri.
Una valència igual a zero vol dir que l'individu és indiferent a aquest resultat.
Expectativa. És la percepció individual de la probabilitat que el fet de portar a cap una acció
determinada donarà el resultat desitjat. En ser una probabilitat, el valor variarà
entre 0 (l'individu creu que per molt que s'esforci no aconseguirà la promoció) i
1 (l'individu sap exactament quines accions el conduiran a la promoció).
Així doncs, la motivació d'un empleat (M) és la suma dels productes de les valències (tots els resultats que li agradaria
que ocorreguessin o no ocorreguessin) per les expectatives que cada resultat ocorri
amb el seu esforç.
1.5.1.Avaluació del model
Com a model conceptual, l'aportació principal de la teoria de Vroom és que reconeix la complexitat de la motivació i el fet que
aquesta serà diferent per a cada persona, millorant així les anteriors teories del
contingut de la motivació, que ultrasimplificaven el tema.
Tot i així, aquesta virtut del model és alhora el seu problema principal. El gran nombre de variables que intervenen en els processos motivacionals i la dificultat
d'aplicar la teoria de manera senzilla fan que els directius comprenguin la complexitat
de la motivació en el treball, però no sempre els dóna suggeriments concrets per a
solucionar els problemes de motivació en les seves organitzacions.
1.5.2.Rellevància per a l'empresa
Tot i aquestes observacions, la teoria de Vroom incorpora alguns principis pràctics que han estat de gran valor per als gestors de les organitzacions. Caldrà, doncs,
que aquests parin atenció a un nombre de factors, que expliquem tot seguit:
Intentar establir relacions clares entre l'esforç, el rendiment i la recompensa (resultat). Si els empleats veuen una connexió clara entre actuar d'una manera i
aconseguir allò que volen, hi ha més probabilitats que actuïn d'aquesta manera.
Intentar minimitzar resultats indesitjables com a resultats d'alt rendiment (accidents, sancions de companys de treball, etc.).
Atès que individus diferents associen valències diferents a resultats determinats,
caldrà intentar conèixer els empleats i les seves preferències per a poder satisfer aquestes i no d'altres que els empleats no valorin.
1.6.Motivació, satisfacció i rendiment
Fins a quin punt les teories de la motivació són útils? La satisfacció d'unes necessitats
condueix realment a un rendiment millor? Un treballador eficient és probablement un
treballador satisfet, però, un treballador satisfet és necessàriament un treballador
eficient? Una de les preocupacions lògiques dels directius és el rendiment, i tot
i que la majoria acceptarien que és millor tenir empleats satisfets a l'empresa, aquesta
no serà una prioritat a menys que hi hagi una relació demostrable entre les variables
motivació, satisfacció i millor rendiment.
Les teories del contingut de la motivació assumeixen implícitament que la satisfacció
de les necessitats dels empleats es tradueix en millor rendiment, i que, al contrari,
la insatisfacció resulta en un rendiment empobrit. El model de Herzberg, en concret,
parla de satisfacció (amb el treball, amb l'entorn laboral, etc.), tot i que no adreça
la relació entre satisfacció i rendiment. De la mateixa manera, la teoria de procés
de les expectatives de Vroom no parla explícitament dels efectes de la motivació en
el rendiment.
La relació entre satisfacció i rendiment no es va adreçar directament en un model
motivacional fins al desenvolupament del model de Vroom que van portar a cap Porter
i Lawler.
Porter i Lawler (1968) comencen amb la premissa que les variables motivació (força o esforç), satisfacció
i rendiment són variables que no estan directament relacionades. Al contrari, hi ha
altres factors intermedis en la seva relació, que s'expressen en el quadre següent:
Com es pot observar, aquest model és multivariant i, fins a cert punt, circular, en
el sentit que al final totes les variables es relacionen. Així, la motivació és determinada
pel valor que els empleats atribueixen a certs resultats (valències) i les expectatives
que tenen en el sentit que un esforç realment es transformarà en un resultat. Amb
aquests dos factors podem obtenir esforç. Ara bé, aquest esforç no es traduirà en
un bon rendiment o un acompliment tret que es donin tres condicions (variables intermèdies):
L'empleat ha de tenir les característiques personals, les habilitats i els coneixements
(és a dir, la capacitat) necessaris per a rendir satisfactòriament. Això s'aconsegueix
mitjançant la formació i un bon procés de selecció de nous empleats.
L'empleat ha d'entendre clarament i acceptar els requeriments del seu treball. D'aquesta
manera, els esforços que pugui fer el treballador estaran més acuradament dirigits
al que necessita acomplir.
Es donen oportunitats realistes d'exercir aquests rols i aquests potencials a l'empleat,
i a més l'empleat percep clarament que se li han donat aquestes oportunitats.
Aquestes condicions possibilitaran que la motivació es materialitzi en un rendiment
satisfactori. És només quan s'ha aconseguit el rendiment o l'acompliment desitjat
que les recompenses (intrínseques o extrínseques) o els resultats desitjats es fan
efectius. Així doncs, no és fins aquí que es produeix la satisfacció. Aquest punt,
la satisfacció com a conseqüència del rendiment i no la seva causa, representa l'aportació
principal del model de Porter i Lawler.
1.6.1.Avaluació i aplicacions del model de Porter i Lawler
El model de Porter i Lawler està molt més orientat a la pràctica que el de Vroom,
tot i que la seva complexitat continua presentant algunes dificultats per a fer aplicacions
directes i senzilles de la teoria a la pràctica. De totes maneres, aquesta dificultat
s'ha de considerar normal, ja que és només un reflex de la naturalesa dels processos
motivacionals.
Estudis subsegüents han valorat alguns dels vincles i les relacions que presenten
Porter i Lawler i, en general, els resultats han demostrat un grau de coherència alt,
sobretot els que han demostrat que el rendiment i la satisfacció estan més fortament
relacionats quan les recompenses (tan intrínseques com extrínseques) es fan dependre
directament del rendiment. La recomanació que es conclou d'aquest vincle és que les
empreses haurien de revisar les seves polítiques de recompensa i lligar-les al rendiment.
A més, a partir dels vincles entre variables identificats pel model, es poden destacar
tot un seguit de punts clau que l'empresa haurà de revisar per a permetre que les
relacions entre motivació, rendiment i satisfacció siguin possibles. Alguns d'aquests
punts a revisar d'entre les diferents polítiques i pràctiques empresarials són els següents:
a) Pel que fa a la relació entre motivació i rendiment:
Assegurar-se que les habilitats i els coneixements (capacitats) dels empleats són
suficients.
Aclarir les ambigüitats sobre els requeriments del treball en general i de les tasques
concretes a desenvolupar.
Exigir només en casos que una tasca sigui pràctica i físicament possible d'assolir.
Tenir en compte les interdependències d'un lloc de treball concret amb altres llocs
i persones.
b) Pel que fa a la relació entre rendiment i satisfacció:
Identificar quines són les recompenses que cada individu valora (valències).
Definir clarament què es considera un bon rendiment i què és el que s'espera de l'empleat.
Lligar les recompenses valorades amb els rendiments establerts.
1.7.Conclusió
En aquest apartat hem presentat algunes de les teories més influents sobre la motivació
a l'entorn del treball. A partir del seu estudi s'ha fet palesa la complexitat del
tema, tant pel gran nombre de variables que influeixen en la motivació humana com
per les diferències interpersonals sobre el que les persones desitgen i fins a quin
punt ho desitgen. Senzillament, no hi ha dues persones iguals i, per tant, la recerca
d'una llei universal de la motivació és fútil.
Si no la motivació, sí que és cert que la desmotivació és un dels problemes que més preocupa moltes organitzacions, i la solució tendeix
a anar per camins difícils i poc estandarditzats. Tot i així, tant estudiosos com
empresaris continuen posant la motivació al centre d'atenció d'estudis, pràctiques
i experiments.
Tot i no haver trobat encara aquesta utòpica llei universal, els avenços que s'han
donat durant l'últim mig segle en el coneixement de la motivació s'han contrastat
i aplicat contínuament en el món empresarial. En aquest sentit, s'han desenvolupat
dos cossos de coneixement que avui formen part de les pràctiques habituals de moltes
empreses. Ens referim als següents:
el disseny de llocs de treball, que intenta satisfer les necessitats intrínseques dels treballadors organitzant
les tasques que componen un lloc de treball;
els sistemes de recompensa, especialment la retribució, que intenta satisfer principalment les necessitats extrínseques dels empleats.
2.El lideratge
2.1.Definició i concepte
Centrant-nos en el significat de l'arrel lingüística de la paraula anglesa lead o leader, trobem múltiples accepcions, entre les quals destaca: 'conduir, guiar, dirigir,
cap, dirigent, conductor o propietari'.
En llenguatge col·loquial el concepte de lideratge s'associa a "carisma". Aquest terme
procedeix del grec i la traducció equivalent és 'gràcia'. És a dir, allò que provoca
un atractiu i una imatge de confiança i respecte, derivat de l'energia que transmeten
determinades persones.
Alguns autors han donat la impressió que el lideratge es sinònim de direcció. Tanmateix,
això no es correcte, ja que els líders no solament estan en la jerarquia de la gerència,
sinó també en el grups informals de treball. La diferència entre lideratge i direcció
s'ha establert de la manera següent:
El lideratge es una part de la direcció, però no tota. El lideratge és l'habilitat
de convèncer altres persones perquè busquin amb entusiasme l'assoliment dels objectius
definits. El factor humà uneix un grup i el motiva cap als objectius. Les activitats
de la direcció, com la planificació, l'organització i la presa de decisions, no són
efectives fins que el líder estimula el poder de la motivació en les persones i les
dirigeix cap als objectius.
K. Davis (1967). Human Relations at Work (pàg. 96-97). Nova York: McGraw-hill.
2.2.Característiques dels líders: innates o adquirides
Hi ha diferents opinions a l'hora de dir si el líder neix o es fa en el temps. Hi
ha autors que defensen l'enfocament personalista i determinista, en què les persones
que no siguin "líders naturals" difícilment adquiriran per aprenentatge les qualitats
de líder. Aquest enfocament posa èmfasi en les característiques personals del líder.
Altres autors consideren que a causa del fet que diferents situacions requereixen
diferents tipus de lideratge, més enllà de les característiques personals del líder,
el lideratge implica l'aplicació d'habilitats directives que poden ser adquirides
per aprenentatge al llarg del temps.
La posició més comuna es basa en el fet que "els líders neixen i es fan". Per tant, hi ha una força potencial inherent en néixer sobre la qual es construeix
durant la infància. Però hi ha també una força, potser encara més important, que és
el conjunt d'influències externes que cada individu aconsegueix mitjançant el coneixement
i l'experiència.
Quant al dilema de si el líder neix o es fa, es poden descriure una sèrie de qualitats
observades en els líders basades en els principis estudiats per Stephen Covey, com
són els següents:
Confiança en si mateix.
Sentit de la missió.
Aprenentatge continu.
Vocació per servir.
Irradiació d'energia positiva.
Coneixement dels altres.
Equilibri en les seves vides: física, emocional, intel·lectual i espiritual.
Visió de la seva vida com una aventura.
Són sinèrgics.
Exercitació per l'autoavaluació.
En resum, direm que no hi ha una teoria universal del lideratge, però sí un acord
en què per a considerar el concepte de líder és necessari considerar simultàniament
la interacció d'aquestes tres variables:
El líder amb la seva personalitat, les seves percepcions i els seus recursos;
Els seguidors amb la seva personalitat, les seves percepcions i els seus recursos;
El context relacional en què succeeix el lideratge.
Si tenim en compte aquestes tres variables podem dir que hi ha tantes definicions
de lideratge com situacions de lideratge.
2.3.Diferents estils o enfocaments sobre el lideratge
Hi ha molts enfocaments o teories sobre el lideratge i molt variats, i es poden classificar
i resumir en els models que es detallen a continuació.
2.3.1.Teoria dels trets
Les primeres investigacions fetes en el camp del lideratge a partir del 1900 van intentar
d'identificar els trets que caracteritzaven els líders (el lideratge com a característica de la personalitat). Es partia de la idea que
el líder neix i no es fa. Amb aquesta pretensió, els investigadors van intentar de
determinar les característiques físiques, mentals i de personalitat en diversos líders,
seguint dos enfocaments:
mitjançant una comparació entre les característiques dels que van aparèixer com a
dirigents amb els que no tenien aquesta peculiaritat.
mitjançant una equiparació entre les condicions dels dirigents eficaços amb les dels
ineficaços.
Referent a la primera orientació, no es va trobar cap característica clara que de
manera constant distingís entre dirigents i seguidors. Es va concloure que els líders
són intel·ligents, agressius, entusiastes, segurs de si mateixos i cooperants, entre
altres característiques. No obstant això, moltes persones tenen aquestes característiques
i no han arribat a ser líders.
Quant a la segona orientació, més recent i menys nombrosa en investigacions, tampoc
no ha permès de concretar característiques que es puguin associar estrictament a la
figura del líder eficaç.
2.3.2.Teories del comportament
Una vegada comprovat que els líders no posseeixen trets distintius, l'esforç dels
investigadors es va centrar a especificar les conductes que els feien més eficaços.
Per tant, es va distingir entre els orientats a la tasca i els orientats a l'empleat.
Els líders orientats a la tasca dirigeixen i supervisen de prop els subordinats, amb
l'objectiu d'assegurar-se i comprovar que el treball es compleixi satisfactòriament.
Els orientats a l'empleat es basen en la seva motivació.
1) Línia de pensament de Rensis Likert
L'autor Rensis Likert (1967) distingeix quatre estils de lideratge, d'acord amb si
s'orienta a l'empleat o a la tasca:
En el sistema 1, el líder és considerat "explotador-autoritari", és a dir, autocràtic. Pren les decisions
i n'ordena el compliment als subordinats, dels quals desconfia, i els motiva mitjançant
el temor i el càstig. Es dóna utilitzant només la comunicació vertical descendent.
En el sistema 2, el líder segueix la conducta "benevolent-autoritari", és a dir, presenta seguretat
i confiança condescendent en els subordinats, a qui permet certa flexibilitat en el
compliment de les tasques, però segons límits i normes establerts. Els subordinats
són motivats per una combinació de recompenses i càstigs i es dóna una comunicació
vertical ascendent.
En el sistema 3, el líder s'anomena "consultor". El grau de confiança i seguretat en els empleats
s'ha incrementat considerablement respecte dels sistemes anteriors, ja que el líder
utilitza les idees i opinions dels subordinats, fixa fites i dóna ordres una vegada
hi ha dialogat. Es dóna comunicació vertical ascendent i descendent, la motivació
es fonamenta en recompenses i càstigs ocasionals i hi ha participació.
En el sistema 4, ens trobem amb el líder "participatiu". En aquest cas, el grup fixa les fites i
la presa de decisions; per tant, la confiança i seguretat en els empleats és absoluta.
La motivació es fonamenta en les recompenses, i també en sentiment de valor i importància.
La comunicació és vertical descendent i ascendent i, fins i tot, en diagonal.
D'aquests quatre sistemes de lideratge, Likert va ressaltar que el més eficient és
el sistema quatre, en què va poder comprovar que les organitzacions dirigides amb
aquest lideratge eren més productives i efectives en la fixació d'objectius o fites.
2) Model continu de comportament, per Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt
La teoria de Tannenbaum i Schmidt (1973), coneguda com a "model continu del lideratge",
es representa a continuació:
Aquests autors consideren que el lideratge inclou diversos estils, que oscil·len des
d'un estil molt centrat en el cap fins a un altre que ho està en el subordinat. Aquest
enfocament ofereix una gamma d'estils sense justificar que un sigui el correcte i
els altres siguin incorrectes.
Aquests autors van considerar que els elements més importants que podrien influir
sobre l'estil de direcció al llarg d'aquesta continuïtat eren els següents:
a) El gerent. Fa referència a la manera en què el gerent desenvolupa el treball influït, entre
altres qüestions, per la seva formació, coneixements, valors i experiència.
b) El subordinat. És important analitzar el seu paper, ja que la seva posició és fonamental per a
saber si interessa apropar-se més a un estil autoritari o participatiu.
c) La situació. Inclou aspectes com els valors i tradicions de l'organització, la naturalesa de
les tasques, les pressions de temps o l'eficiència en què treballen els subordinats
com a unitat.
3) La malla gerencial de Robert Blake i Jane Mouton
Una altra visió del comportament del lideratge és oferta per Blake i Mouton (1980).
Aquests dos investigadors de la Universitat de Texas fan ús de dues dimensions:
a) Preocupació per les persones. Inclou elements com el grau de compromís del personal en la consecució dels objectius,
el manteniment de l'autoestima dels treballadors, el fet de basar la responsabilitat
en la confiança més que no pas en l'obediència, el manteniment de les bones relacions
interpersonals, etc.
b) Preocupació per la producció. Recull l'actitud del supervisor per la qualitat de les decisions de política, els
procediments i processos, la creativitat de la investigació, la qualitat dels serveis
de staff, l'eficiència en el treball i el volum de producció.
Aquests autors elaboren un esquema que denominen "malla o graella gerencial" (Managerial Grid) en què es poden donar cinc estils de lideratge:
Els estils de lideratge són els següents:
L'estil (1.1). També anomenat lideratge de l'empobriment o laissez-faire ('deixar fer'), ja que el directiu té una baixa preocupació tant per la producció
com per les persones.
L'estil (1.9). Anomenat administració de club, presenta una alta preocupació per les persones, però baixa per la producció. El
bon clima que es genera afavoreix que hi hagi un bon ritme de treball, encara que
altres vegades pot quedar en un "club".
L'estil (9.1). Anomenat administració autocràtica del treball. Els preocupa mantenir les operacions de manera eficient, però no es preocupen gaire
o gens per les persones i són molt autocràtics en l'estil de direcció.
L'estil (9.9). És el de la veritable administració d'equip. Es dediquen a la producció i a les persones i se'n preocupen. Tothom participa en
la consecució dels objectius amb confiança i respecte.
L'estil (5.5). Es l'anomenat administració del terme mitjà, en què hi ha una mateixa preocupació tant per la satisfacció de les persones com
per la producció. Aquesta actitud permet d'aconseguir una moral i producció adequades,
encara que no excel·lents.
El que no expliquen els autors és com s'arriba a un determinat estil o un altre i
per què. Ara bé, per a saber on se situa un líder entre les vuitanta-una posicions,
s'han d'analitzar algunes qüestions, com ara la seva personalitat i la dels seus seguidors, l'ambient de l'empresa i altres factors
de la situació, que influeixen en la manera d'actuar tant dels líders com dels seguidors.
4) La teoria X i Y de McGregor
Segons McGregor (1969), la majoria d'accions gerencials estan basades en el concepte
que tingui el líder sobre el comportament humà. D'aquesta manera planteja una bipolarització
d'estils, que identifica amb l'estil autocràtic (teoria X) i l'estil democràtic (teoria Y).
La teoria X o punt de vista tradicional sobre la direcció i el control parteix dels aspectes següents:
L'ésser humà sent una repugnància intrínseca per la feina, la qual evitarà sempre
que pugui.
A causa d'aquesta tendència humana a defugir la feina, la major part de les persones
han de ser obligades a treballar per força, han de ser controlades, dirigides i amenaçades
amb càstigs perquè desenvolupin l'esforç adequat a la realització dels objectius de
l'organització.
L'ésser humà comú prefereix que el dirigeixin, vol defugir de responsabilitats, té
relativament poca ambició i desitja, més que res, la seguretat.
En l'extrem oposat, la teoria Y o la integració dels interessos individuals amb els objectius de l'organització afirma
el següent:
El desenvolupament de l'esforç físic i mental en el treball és tan natural com el
joc i el descans.
El control extern i l'amenaça de càstig no són els únics mitjans per a canalitzar
l'esforç humà cap als objectius de l'organització. Les persones s'han de dirigir i
controlar a si mateixes, al servei dels objectius que es comprometin a assolir.
L'ésser humà es compromet a assolir els objectius de l'empresa a causa de les compensacions
que s'hi associen.
En unes circumstàncies adequades, l'ésser humà ordinari no solament s'habitua a acceptar
les responsabilitats, sinó a buscar-ne de noves.
El fet de posseir la capacitat de desenvolupar en un grau relativament alt la imaginació,
l'enginy i la capacitat creadora per a resoldre problemes de l'organització és característic
d'un gran sector de la població.
5) La teoria Z de William G. Ouchi
Com a derivació de les anteriors teories X i Y apareix la teoria Z, que serveix per
a descriure les característiques intrínseques del operaris japonesos, ja que no es
podien englobar en cap de les dues anteriors.
William G. Ouchi (1984) planteja tot un sistema global de motivació-direcció (teoria
Z) per a totes les persones d'una organització, que es basa en les idees següents:
a) Integració de la persona en la seva feina. Les persones passen una gran part de la seva vida en el lloc de treball.
b) Participació en les decisions en grup i per consens, encara que la responsabilitat sigui individual i hi hagi llibertat en la tria dels
objectius. Aquests objectius es coordinaran amb els del grup, els de l'organització,
els dels clients i els de les autoritats governamentals.
c) Cultura empresarial explícita, forta, clara, consistent, acceptada, basada en l'autonomia i en la responsabilitat.
d) Confiança, subtilitat i intimitat presideixen les relacions entre les persones.
e) Camins professionals no especialitzats; pas pels diversos llocs de treball durant la vida laboral.
f) Avaluació i promoció lenta i a llarg termini
Un dels resultats d'aquesta filosofia són els anomenats cercles de qualitat.
2.3.3.Enfocament contingent del lideratge
El model de lideratge contingent planteja que l'eficàcia d'un líder depèn de dos elements
interrelacionats:
a) la personalitat del líder, considerant si el líder està motivat principalment pel compliment de les tasques
o pel manteniment de bones relacions amb els membres del grup,
b) el grau en què la situació facilita al líder el control i influència sobre el procés de producció, que es basa en la qualitat de relacions amb els col·laboradors,
l'estructura de la tasca, la posició de poder, o el nivell d'estrès i l'experiència.
1) El model de Fred Fiedler
Fiedler (1967) es basa en el fet que els líders no solament deuen la seva condició
als seus atributs personals, sinó també a diversos factors situacionals o contingents
i a la interacció entre aquests i els membres del grup.
S'identifiquen tres elements de la situació del treball que ajuden a determinar el
tipus de lideratge més efectiu:
a) La qualitat de les relacions entre el líder i els membres del grup. Si el líder manté bones relacions amb els membres del grup i, a la vegada, aquests
el respecten per la seva personalitat, coneixements o habilitats, no haurà de recórrer
a l'autoritat formal. En cas contrari, hi haurà menys possibilitats de dirigir el
grup informalment i haurà d'utilitzar l'autoritat formal.
b) L'estructura de la tasca. Les tasques clarament definides permeten de mesurar i controlar amb més facilitat
el rendiment de l'empleat.
c) El poder de posició o del lloc. És el poder de la posició jeràrquica ocupada.
La combinació d'aquestes tres variables dóna lloc a vuit categories de situacions
de lideratge.
Per a determinar en quina mesura el lideratge està orientat a la tasca o a la persona,
Fiedler utilitza una escala que indica fins a quin grau un directiu descriu favorablement
o desfavorablement el subordinat menys preferit (QTMP o qualificació del treballador
menys preferit). Partint d'aquest plantejament, el gerent que classifica favorablement
els seus treballadors implica que està orientat a la persona, mentre que aquell que
els avalua desfavorablement està orientat a la tasca.
2) La teoria ruta-objectiu d'Evans i House
La teoria ruta-objectiu està basada en les aportacions d'Evans (1970) i House (1971)
i es fonamenta en la teoria de les expectatives, segons la qual la motivació d'un
individu està determinada per la seva expectativa de la recompensa (probabilitat d'obtenir-la) i el valor que proporciona o l'atractiu que presenta.
La hipòtesi de la ruta-objectiu proposa que el paper que desenvolupa el líder consisteix
a aclarir i fixar fites amb els subordinats i a ajudar-los a trobar la millor forma
per a aconseguir-les.
Dins d'aquest marc de referència, Evans (1970) indica que l'estil de lideratge determina
les recompenses i l'atracció dels individus per a aconseguir-les. Un dirigent orientat
a la persona no solament oferirà incentius monetaris, sinó també recolzament, seguretat
i respecte. Contràriament, un líder dirigit a la tasca limitarà les gratificacions
a les primes, promocions o augments de sou. L'estil que motivarà més i, per tant,
més eficient dependrà del tipus de recompensa desitjada pels empleats.
House (1971) intenta d'ampliar, encara més, aquest enfocament i identifica dos factors
situacionals que contribueixen a especificar l'estil de lideratge més eficaç:
a) Les característiques dels subordinats (necessitats, seguretat en si mateixos i les seves capacitats). Els individus que
pensen que la seva conducta incideix en l'ambient de treball prefereixen un estil
participatiu, mentre que els que creuen que els fets ocorren influïts per la sort
o el destí opten per un estil autoritari.
b) L'ambient de treball (característiques de la tasca, relació amb els companys, etc.). Davant una activitat
estructurada pot ser que es rebutgi un estil orientat a la tasca, ja que es coneix
com s'ha de fer; d'igual manera, una tasca altament satisfactòria farà que un líder
orientat a la persona sigui poc motivador.
Resum en el quadre:
3) La teoria situacional de Paul Hersey i Kenneth Blanchard
L'any 1969, Hersey i Blanchard presenten la teoria situacional. És un model que es
basa en la maduresa de l'individu dins de l'organització i que mesura que la seva
situació-evolució (de més immadur a madur) ha de canviar l'estil de lideratge.
Els estils es determinen ateses dues dimensions:
a) El comportament cap a la tasca
b) El comportament cap a la relació
L'encreuement d'aquestes dues variables dóna lloc a quatre estils de lideratge d'acord
amb els diferents graus de maduresa dels subordinats. Els estils de lideratge són
els següents:
Donar ordres o comunicar. Alt comportament del líder a la tasca i baix a la relació. El líder decideix, defineix
les tasques dels subordinats i comunica com, a on i quan fer-les.
Vendre o persuadir. Alt comportament del líder a la tasca i a la relació. El líder defineix les tasques
i convenç els subordinats sobre la decisió que ha decidit.
Participar. Baix comportament del líder a la tasca i alt a la relació. El líder i els subordinats
comparteixen la presa de decisions.
Delegar. Baix comportament del líder a la tasca i a la relació. Els subordinats assumeixen
la responsabilitat de les decisions i el líder pràcticament no es necessari.
I els diferents graus de maduresa que es poden donar són els següents:
M1: els subordinats són incapaços i no estan disposats a assumir la responsabilitat
de dirigir el seu propi comportament.
M2: els subordinats són incapaços i estan disposats a assumir la responsabilitat de
dirigir el seu propi comportament.
M3: els subordinats són capaços i no estan disposats a assumir la responsabilitat de
dirigir el seu propi comportament.
M4: els subordinats són capaços i estan disposats a assumir la responsabilitat de dirigir
el seu propi comportament.
En una situació M1 l'estil del líder més adequat és el de comunicar.
En una situació M2 l'estil del líder més adequat és el de vendre.
En una situació M3 l'estil del líder més adequat és el de participar.
En una situació M4 l'estil del líder més adequat és el de delegar.
2.3.4.El lideratge del segle XXI
El concepte tradicional de lideratge basat en els atributs individuals és un vell
paradigma. Els temps actuals exigeixen flexibilitat i rapidesa en la presa de decisions.
Actualment l'obertura democràtica i participativa ha filtrat en tots els estrats socials
i organitzacions.
Els autors McFarland, Send i Childress (1996) presenten les diferències entre les
orientacions de lideratge de temps passat amb l'actual i el futur.
D'un paradigma passat
Cap a un paradigma actual i futur
Ser gerent
Ser líder
Ser el cap
Ser formador i facilitador
Controlar la gent
Delegació de poder (empowerment) a la gent
Autoritat centralitzada
Distribuir lideratge
Microgerència i distribució d'objectius
Consens amb una visió i una estratègia àmplies
Dirigir amb regles i reglaments
Guiar amb valors compartits per a triomfar i amb una cultura sana
Establir una posició de poder i de jerarquia
Desenvolupar el poder de relacions i les xarxes d'equips de treball
Exigir obediència
Aconseguir compromís
Centrar-se en xifres i tasques
Centrar-se en la qualitat, el servei i el client
Confrontar i combatre
Col·laborar i unificar
Fer insistència en la independència
Estimular la interdependència
Estimular les xarxes de vells camarades
Respectar, honrar i recolzar la diversitat
Canviar per crisi i necessitat
Aprenentatge i innovació continuats
Ser internament competitius
Ser globalment competitius
Tenir un enfocament estret: "jo i la meva organització"
Tenir un enfocament ampli: "la meva comunitat, la meva societat, el meu món"
3.El grup en l'organització
La majoria de persones som membres d'un grup o altre (la família, un club esportiu,
el departament de la feina on treballem, etc.). La nostra incorporació a aquests grups
pot ser per voluntat pròpia, perquè compartim els interessos de la gent que pertany
al grup, i, per tant, aquesta pertinença és una manera de compartir aquests interessos
o d'aconseguir uns objectius. També pot ser que, des de fora, se'ns hagi destinat
a un grup (per exemple, el departament o secció empresarial).
Tant en els casos on l'empresa dissenya i organitza grups de treball com quan preveu
que la feina es farà individualment, el simple fet de dur a terme les tasques diàries
en el mateix entorn físic (o virtual) portarà les persones a interaccionar i interrelacionar-se
entre elles. A partir d'aquestes interaccions es crearan grups.
És important, doncs, que les empreses entenguin que hauran de comptar amb l'existència
de grups al seu si tant si aquests es planifiquen com si no ho fan. Per això caldrà
preveure accions que permetin satisfer aquestes necessitats d'afiliació sense perdre
de vista els objectius de producció-rendiment, o, fins i tot, accions que permetin
obtenir millores en el rendiment a partir de la utilització eficient de grups de treball.
3.1.Definició i característiques dels grups
Abans de seguir llegint us proposem de fer l'activitat següent:
Activitat
1. Considereu els conjunts de persones següents:
a) Persones dins d'un autobús que va de Tarragona a Andorra. b) Estudiants rossos de 20 a 30 anys de la classe de segon de ciències empresarials. c) Membres d'un equip de futbol. d) Audiència d'un teatre.
Quin o quins d'aquests constitueix un grup? Per què?
Decidiu les raons per les quals cadascun dels conjunts anteriors representa o no un
grup. Escriviu les raons que siguin comunes.
La literatura sobre grups en les organitzacions i la seva dinàmica és molt àmplia.
Per això hi ha també un gran nombre de definicions sobre el que constitueix un grup.
Cadascuna d'aquestes definicions fa èmfasi en un aspecte o un altre del conjunt de
persones que configuren el grup.
D'aquesta manera, des d'una perspectiva de percepcions, es considera que un grup existeix quan un conjunt de persones creuen (perceben,
els sembla) que són un grup.
Una definició de grup més completa i abastament acceptada és la que considera com
a grup psicològic qualsevol nombre de persones amb les característiques següents:
1) interaccionen les unes amb les altres;
2) són psicològicament conscients de les altres;
3) es perceben elles mateixes com a grup.
Aquí, les persones del grup es consideren una unitat identificable, en la qual els
membres es relacionen entre ells i actuen sabent que comparteixen un sentit d'identitat
col·lectiva.
Els grups també es poden definir des d'un punt de vista motivacional com a "col·lecció de persones l'existència de la qual com a col·lectivitat dóna satisfacció
als individus que la componen" (Bass, 1960).
Finalment, la concepció dinàmica de Steers dels grups els defineix com a "col·lecció d'individus que comparteixen un conjunt
comú de normes, que generalment representen diferents rols entre ells i que interaccionen
els uns amb els altres per tal d'aconseguir propòsits o objectius comuns". Aquesta
última definició incorpora aspectes tant de l'estructura del grup com dels processos
que hi ocorren.
A partir d'aquestes definicions, podem identificar un seguit de característiques comunes a la majoria de grups:
Nombre mínim de components: dues persones.
Existència de comunicació entre els membres del grup, així com una xarxa de comunicacions
compartides.
Interessos o objectius comuns.
Sentit de col·lectivitat i identitat compartit.
Existència d'un nombre mínim de valors i normes (acordats implícitament o explícitament)
que regulen la interacció dels membres.
Contacte relativament regular.
Existència d'una estructura formal o informal.
3.2.Propòsits dels grups
Quan els grups s'esdevenen de manera natural, les persones tendeixen a incorporar-s'hi
per una o diverses de les raons següents:
La sensació de seguretat que s'obté en saber que podrem compartir els èxits propis i dels companys, així com
en saber que si res de dolent ens ha de passar a nosaltres també els passarà als altres
membres del grup. És a dir, el grup col·labora per protegir els seus interessos de
pressions o amenaces externes.
La satisfacció de necessitats socials: la font de companyia ja mencionada, l'enteniment i el suport dels altres membres
del grup.
Així mateix, la pertinença a un grup pot augmentar l'autoestima dels seus membres. Aquest és el cas d'estar orgullós de pertànyer a un grup de prestigi,
bona reputació, etc.
De vegades, els grups es formen per tal d'aconseguir uns objectius que un individu
sol no podria assolir. En aquests casos, els interessos comuns són els que fan que el grup esdevingui una realitat.
Els grups també es poden formar per tal d'aconseguir els interessos (normalment econòmics)
de cadascun dels membres del grup individualment. Els casos més il·lustratius d'aquesta
associació per a aconseguir objectius individuals és la formació de sindicats o d'associacions de professionals.
La proximitat física és a vegades la raó simple per la qual un grup es forma.
Els grups poden servir, doncs, a propòsits organitzatius i individuals. Tenint en
compte les raons per les quals un conjunt de persones poden esdevenir un grup, cal
que la direcció de l'empresa observi i identifiqui els objectius que cada grup pretén
assolir en l'organització, així com que emprengui accions pertinents en els casos
on els objectius individuals i els organitzatius entrin en conflicte. Cal tenir en
compte que també hi pot haver conflictes entre els objectius individuals de diferents
membres d'un mateix grup.
3.3.Grups formals i informals
Per a facilitar la identificació dels mencionats interessos conflictius entre objectius
organitzatius i individuals o entre diferents objectius individuals s'ha de considerar
primer de tot quins grups de la nostra empresa són formals o informals.
Grups formals
Els grups formals són aquells que han estat conscientment creats i prescrits per l'organització
per tal d'aconseguir els seus objectius empresarials. Els grups formals, en alguns
entorns, s'anomenen equips.
Així doncs, els grups formals es preocupen principalment de la coordinació d'activitats
relacionades amb el treball per tal de portar a cap funcions formals, com acabar tasques
concretes, generar idees, negociar, etc. Les funcions del grup formal són les tasques
que se li han assignat, i de les quals és oficialment responsable.
Les característiques específiques dels grups formals són, per tant, aquestes:
Determinació formal i específica dels seus membres i de la seva estructura.
Orientació al treball o a tasques concretes.
Poden ser temporals o permanents.
Les seves activitats contribueixen directament als objectius de l'organització.
Són organitzats per algú i per alguna raó.
Grups informals
Un grup informal és una col·lecció d'individus que esdevé un grup a mesura que els
seus membres desenvolupen interdependències, s'influencien els seus comportaments
i contribueixen a la satisfacció de necessitats mútues. Estan, doncs, basats més en
relacions personals i acords entre els membres que en rols prèviament definits.
Els grups informals es caracteritzen per aquests trets:
No necessiten una estructura concreta.
Esdevenen de manera natural i amb independència dels interessos de l'organització.
Satisfan algunes de les necessitats dels seus membres, especialment les d'afiliació
i d'estima.
Fixeu-vos que un grup informal sempre és un grup en un sentit psicològic. En canvi,
un grup formal no és necessàriament un grup psicològic.
El gràfic anterior mostra un exemple d'estructura formal i informal d'una organització.
És important, doncs, que els directius de les organitzacions tinguin en compte l'existència
tant de grups formals com d'informals, i que juguin amb aquesta doble organització
per a assolir els objectius tant individuals com organitzatius.
Activitat
1. Feu una llista dels grups dels quals sou membres.
a) Indiqueu si el propòsit principal del grup està relacionat amb el treball o té uns
objectius socials o personals.
b) D'aquesta llista identifiqueu els grups dins l'empresa dels quals sou membres. Quins
són grups formals i quins informals?
3.4.La formació de grups
Els grups poden canviar de membres al llarg del temps. De la mateixa manera, els comportaments
del grup en general i dels individus que el componen variaran a mesura que el grup
es vagi desenvolupant. Els grups, siguin formals o informals, no es creen totalment
formats. El seu comportament pot créixer, madurar, estancar-se, funcionar malament
de manera indefinida o fins i tot fer dissoldre el grup.
Diversos estudis han fet possible identificar cinc fases en el desenvolupament dels
grups, per les quals aquests han de passar abans d'assolir una certa estabilitat i
rendir de manera efectiva i eficient. Aquí presentem la classificació de les fases de desenvolupament de grups de Tuckman i Jensen, tot respectant la terminologia original:
1) Forming (formació)
En aquesta primera fase els individus es troben per primer cop. Com a conjunt d'individus,
encara no formen un grup psicològic. L'activitat principal d'aquesta fase consisteix
a descobrir qui són els altres membres del grup, i ho fan de la manera següent:
intenten conèixer les actituds i els precedents dels altres (qui són i d'on vénen);
intenten determinar quins comportaments interpersonals són acceptables o inacceptables;
demostren les seves identitats personals a la resta de membres i estableixen una primera
impressió davant dels altres.
En una situació de treball, en aquesta fase els membres del grup determinen quina
és la tasca a portar a cap, i quins mètodes i normes seran apropiats per tal de poder
funcionar.
2) Storming (tempesta)
En aquesta segona fase de desenvolupament del grup es dóna un nivell considerable
de conflicte, i pot ser un període incòmode per a alguns o tots els membres. Aquests
conflictes es tendeixen a provocar perquè els membres del grup intenten establir el
seu propi lloc dins el grup i influenciar el desenvolupament de normes del seu funcionament.
Amb tot això, els objectius i les agendes personals de cada membre es fan evidents.
Les hostilitats apareixen quan es fan aparents les diferències entre objectius individuals.
En aquesta fase, les relacions establertes inicialment poden veure's trencades o reorganitzades.
Els temes que cal discutir es presenten de manera més oberta i es fan esforços per
aclarir els objectius del grup.
3) Norming (normatives)
Amb el temps, els membres del grup desenvolupen maneres de treballar, adreçant qüestions
referents a qui farà què i com es farà. S'estableixen, doncs, regles de treball i
operació a partir del següent:
a) normes de comportament acceptable i no acceptable per a tots els membres del grup;
b) atribució de diferents rols a cada membre.
En aquesta fase es comença a percebre un sentit d'identitat, de ser únics i diferents
d'altres grups.
4) Performing (rendiment)
En aquesta fase, els membres del grup coneixen perfectament la seva posició i el seu
rol dins del grup i, per tant, poden dedicar tota la seva atenció al treball o tasca
que cal dur a terme i acomplir els objectius que s'havien proposat. Es considera que
el grup que arriba a aquesta fase de desenvolupament és un grup madur, concentrat
en el seu rendiment.
5) Adjourning (partida)
Alguns autors no inclouen aquesta fase final com a part del desenvolupament dels grups
perquè, de fet, en representa la dissolució. Aquesta dissolució es pot produir per
diferents raons (final del projecte o la tasca, partida d'un o diversos membres, etc.).
Abans de la dissolució, alguns grups ben formats poden fer una reflexió sobre l'experiència
viscuda i sobre la seva disposició per a anar cadascú pel seu camí.
Tuckman emfatitza que no tots els grups procedeixen necessàriament en aquesta seqüència
de fases. El grup pot dissoldre's abans d'arribar a un grau acceptable de rendiment,
o es pot quedar permanentment en una fase anterior del desenvolupament i ser per sempre
un grup ineficient. De la mateixa manera també es poden donar dinàmiques circulars
(loops) entre fases quan hi ha canvis en l'entorn o en les tasques que cal portar a cap,
així com amb l'entrada o sortida de membres clau del grup.
3.5.La cohesió grupal
La majoria podem recordar o conèixer grups als quals no hem volgut pertànyer i grups
que ens ha sabut greu deixar. Abans d'entrar de ple en els determinants de l'efectivitat
dels grups, ens detindrem en el concepte de la cohesió del grup. Els estudis efectuats no han pogut lligar aquesta variable directament
amb la productivitat (efectivitat) del grup, però sí amb altres factors que poden
contribuir a la seva eficiència a llarg termini.
La cohesió grupal és el grau en què els individus del grup estan motivats a romandre
al grup, a cooperar-hi i a continuar compartint perspectives i objectius.
Hi ha tot un seguit de factors que col·laboren a crear o enfortir la cohesió dels
grups. Aquests determinants de la cohesió grupal són els següents:
1) Freqüència d'interaccions: amb el contacte sovint serà més fàcil establir un clima de confiança entre els membres
del grup i, a partir d'aquesta confiança, es reforçarà el sentit d'identitat dels
membres del grup.
2) Naturalesa de l'entorn exterior: l'entorn en què opera el grup és compost d'una multitud de circumstàncies físiques,
tecnològiques i socials. Com més hostil, perillós o amenaçador es percebi aquest entorn,
més afinitat i cohesió tindran els membres del grup, que es donaran suport mútuament
enfront de les adversitats exteriors (per exemple, una empresa competidora).
3) Exclusivitat de pertànyer al grup: la cohesió dels grups es veu reforçada quan l'entrada al grup és selectiva, ja que
els membres senten que han triomfat només pel sol fet de pertànyer al grup.
4) Homogeneïtat dels membres: els grups tindran més cohesió quan els seus membres comparteixin característiques
similars en termes de procedència, edat, educació, intencions, etc.
5) Maduresa del grup: els grups tendeixen a estar més cohesionats pel simple pas del temps.
6) Mida del grup: és més fàcil que els grups petits desenvolupin més cohesió pel menor nombre d'interaccions
complexes que s'hi produeixen.
7) Claredat dels objectius del grup: hi haurà més cohesió en el grup com més clars siguin els objectius que ha d'acomplir.
Si ja hi ha un sentit compartit de missió, s'evitaran conflictes sobre quina ha de
ser la missió del grup.
8) Èxit: els grups que han funcionat junts i han tingut èxit en l'execució de tasques passades
tindran un sentit de cohesió més desenvolupat, el sentiment d'haver aconseguit l'èxit
plegats.
Com es pot veure, hi ha un gran nombre de variables que afecten la cohesió dels grups.
Els processos exactes pels quals es produeix aquesta cohesió són complexos i poc coneguts,
però això no és raó per a no tenir aquests factors en compte a l'hora de dirigir grups
o equips de treball.
Igual o més important serà la consideració de les conseqüències de la cohesió grupal. Inicialment, i sota una concepció humanista, s'havia considerat que com més cohesió
en els grups de treball, millor. Estudis posteriors, però, han demostrat algunes relacions
entre diferents nivells de cohesió i alguns dels seus efectes.
Així ho podem veure en la taula següent:
Conseqüències de diferents nivells de cohesió grupal
Conseqüències d'un nivell alt de cohesió grupal
Conseqüències d'un nivell baix de cohesió grupal
Continuació dels membres en el grup
Poder del grup sobre els individus
Participació i lleialtat al grup
Satisfacció
Pensament de grup (group-think)?
Productivitat???
Nivells alts de rotació i absentisme
Autonomia dels membres
Aïllament, menys lleialtat al grup
Menys satisfacció
Com es pot observar en la taula anterior, algunes de les relacions entre la cohesió
i les seves conseqüències no són lineals, tal com ho eren els determinants de la cohesió.
Així, podem dir que un nivell baix de cohesió comportarà nivells alts de rotació i
absentisme, però no podem afirmar que el contrari (nivell alt de cohesió resultant
en nivells baixos de rotació i absentisme) sigui cert.
Per què aquesta manca de linealitat? Si bé uns nivells alts de cohesió poden afavorir
el clima del grup, facilitar la seva coordinació i fins i tot la pròpia supervisió,
també pot succeir que l'entusiasme que hi ha en el grup es dirigeixi en contra i no
en suport dels objectius corporatius.
Per això, en l'esforç d'aconseguir uns nivells alts de rendiment a partir del treball
dels grups en l'empresa caldrà afegir una nova variable: l'acord o coincidència dels objectius del grup amb els objectius corporatius. Aquesta relació es presenta de manera esquemàtica en el gràfic següent:
En definitiva, l'empresa no tan sols haurà d'encoratjar uns nivells alts de cohesió
en els seus grups de treball, sinó que, a més, necessitarà establir uns lligams molt
clars entre l'èxit dels individus, dels grups i de l'organització en general per a
fer treballar les qualitats que ofereix la cohesió tant pels grups com per l'empresa.
3.6.Eficiència i ineficiència dels grups de treball
Hem vist com l'existència de grups en l'empresa pot satisfer un nombre considerable
de necessitats, tant dels membres del grup com de l'organització en general. Quan
es tracta d'assolir els objectius de l'empresa, la direcció intentarà principalment
maximitzar l'eficiència dels grups de treball. Per eficiència entenem l'existència dels tres outputs desitjables següents:
1) Rendiment-producció-productivitat.
2) Satisfacció de necessitats personals.
3) Capacitat de cooperació en el futur.
La utilització de grups es basa en la idea de sinergia, és a dir, l'habilitat del grup de rendir més que la suma del rendiment de cadascun
dels seus membres individualment.
La tasca d'aconseguir sinergies, però, és altament complexa i incorpora riscos: no
són estranys els grups de treball que no solament no superen, sinó que no arriben
a rendir tant com si els individus del grup treballessin individualment. És per això
que una part important de la literatura de grups està dedicada a l'estudi de les condicions
que fan que aquests siguin eficients. L'èxit dels resultats d'aquests estudis és relatiu,
ja que el nombre de factors que influeixen en el rendiment d'un grup és molt gran
i, com veurem, no sempre sota el control del grup o l'organització.
En concret, es considera que aquestes variables que determinen l'eficiència dels grups
són les següents:
Variables determinants de l'eficiència dels grups
Variables contextuals
Variables estructurals del grup
Variables del disseny del treball
Entorn físic
Funció i posició del grup en
l'organització
Interrelacions amb altres
grups
Tipus de recompenses pel
rendiment
Mida del grup
Homogeneïtat
Canals de comunicació
Compromís dels membres
del grup
Nivell i resolució de conflictes
Naturalesa del treball
Dificultat del treball
Disseny del treball
Demandes especials (temps
disponible, etc.)
Normes d'operació del grup
Tot i que aconseguíssim que cadascuna de les variables de la taula fos controlada
en el treball dels nostres grups i adequada a aquest treball, això no seria suficient
per a assegurar grups eficients. Encara caldria considerar tres variables intermèdies
o moderadores, que seran les que efectivament permetran que els tres tipus de condicions
adequades descrites anteriorment es tradueixin en eficiència grupal. Les variables moderadores i indispensables són aquestes:
a) Esforç que el grup està disposat a exercir.
b) Coneixements i habilitats dels membres del grup.
c) Un nivell mínim de cohesió.
A l'altre extrem dels grups que funcionen de manera satisfactòria trobem aquells grups
que es formen però no aconsegueixen els rendiments esperats o causen insatisfacció
als seus membres. Darrere d'aquesta ineficiència s'han trobat tres grups principals de causes, que expliquem a continuació:
1) Problemes individuals. Els més comuns es donen en les circumstàncies següents:
quan els membres del grup no estan disposats a canviar de manera de treballar per
por a perdre poder o posició;
quan la distribució de les responsabilitats del grup no és equitativa;
quan hi ha persones que no tenen les habilitats personals necessàries per a contribuir
en un grup.
2) Problemes en l'àmbit organitzatiu. Es presenten principalment quan l'estructura de les recompenses, econòmiques o d'altra
mena, es donen d'acord amb el rendiment individual i, per tant, no hi ha incentiu
per a esforçar-se pels resultats del grup.
3) Group-think (pensament de grup). Aquest fenomen es dóna quan hi ha un alt nivell de conformitat i compromís del grup;
resulta en una tendència a assolir consens a qualsevol preu, evitar discordances i
ignorar la generació d'alternatives o noves idees. Es perd l'esperit crític dels individus
i no es qüestionen les solucions proposades. És un dels problemes principals que poden
sorgir en grups amb un nivell alt de cohesió.
3.6.1.Implicacions per a la pràctica empresarial
Ja hem apuntat que la complexitat dels factors que afecten l'eficiència del treball
dels grups fa difícil concloure pràctiques o prescripcions senzilles que assegurin
bons resultats a la pràctica empresarial. De fet, els èxits més considerables en la
gestió de grups han estat més en l'estudi i la resolució de situacions concretes en
empreses concretes que en la generació de guies generals d'actuació.
Tot i així, podem identificar uns aspectes generals a considerar per la direcció de
les empreses que organitzen el seu treball en grups:
Coneixement de l'existència de grups en l'organització i de la seva naturalesa per
part de la direcció. Efectivament, la comprensió dels processos grupals és el primer
pas per a arribar a assolir-ne una gestió satisfactòria.
Equilibri entre l'encoratjament de la cohesió dels grups i les pressions cap a la
conformitat i la complaença a què aquesta cohesió pot portar.
Disseny conscient i planificat dels grups de treball: perquè un equip o grup de treball
rendeixi no es pot formar merament ajuntant treballadors. Al contrari, es necessita
un alt grau de planificació, que incorporarà un treball previ (estudi de la tasca
o projecte que cal portar a terme, consideració de la necessitat de fer-la en grup,
etc.); la creació de condicions (físiques, recursos, etc.) adequades a facilitar el
rendiment de l'equip; la tria de membres i la formació del grup pròpiament dita, i
la provisió d'ajut i suport al grup.
Finalment, cal fer menció especial al punt referit a la tria dels membres que compondran
el grup, ja que estudis successius han demostrat que les característiques de la personalitat
de diferents persones fan que es complementin les unes amb les altres. Així, una combinació
equilibrada de diferents tipus de persones en un grup permetrà que hi siguin representats
els rols necessaris per a aconseguir els objectius de rendiment del grup.
4.La comunicació organitzativa
La comunicació és una activitat omnipresent en qualsevol tipus d'organització i, com
veurem en aquest apartat, representa molt més que un mer traspàs d'informació. És
mitjançant la comunicació que les diferents persones de l'organització es relacionen
entre elles i amb l'exterior, i aconsegueixen combinar esforços per a assolir els
objectius empresarials i personals.
En aquest sentit, s'utilitza la metàfora de les artèries com a transportadores del flux vital per a un sistema biològic, assimilant-les així
a la funció que acompleix la comunicació dins les empreses. De la mateixa manera,
parlem d'arteriosclerosi quan ens trobem amb organitzacions on alguns fluxos de comunicació es troben obstruïts
o tallats, cosa que causa conseqüències negatives a tot el sistema.
En aquest apartat presentem les bases conceptuals dels processos de comunicació en
les empreses, així com algunes de les causes d'aquestes possibles obstruccions (quants
cops no hem sentit a dir: "aquesta empresa té un problema de comunicació!") i les
diferents accions que l'organització pot emprendre per a usar eficientment els seus
diferents tipus de comunicació.
4.1.Definició, procés i elements
La comunicació, en la seva accepció més general, és el procés pel qual un comunicador (emissor)
codifica i envia un missatge a un receptor, el qual el descodifica i respon, de manera
verbal o mitjançant una acció.
El quadre següent expressa aquest procés gràficament:
Els mecanismes que possibiliten la formació, la transmissió i la rebuda del missatge
són aquests:
La codificació, o procés pel qual un individu que ha formulat una idea, un pensament o un sentiment
el tradueix en un conjunt sistemàtic de símbols.
La descodificació, o procés pel qual el receptor d'un missatge l'interpreta i li atribueix un significat
o significats concrets.
Per mitjà o canal entenem el mecanisme físic a través del qual es transmet el missatge.
Considerarem que el procés de comunicació s'ha completat quan el receptor no solament
ha desxifrat (descodificat) el missatge enviat, sinó que també ha reaccionat a aquest
formulant (codificant) i transmetent un missatge de resposta. Aquest procés de retroalimentació
s'anomena feedback.
Activitat
1. Penseu quants cops durant un dia a la vostra feina es dóna un episodi de comunicació:
cada trucada de telèfon, cada vegada que algú us passa pel davant... Quants? Com?
Ocor-re tot el procés tal com l'hem explicat o s'atura en certes parts?
Finalment, cal tenir en compte el que en comunicacions anomenem soroll, i que consisteix en qualsevol factor que distorsioni o anul·li el missatge que s'intentava
enviar. El soroll pot ocórrer en qualsevol moment del procés de comunicació i, com
veurem, pot provenir de diverses fonts, a part de sons pròpiament físics.
4.2.Els sistemes de comunicació en les organitzacions: raó de ser
Com hem apuntat al principi d'aquest apartat, la comunicació representa alguna cosa
molt més àmplia que no solament un vehicle de traspàs d'informació. El sistema de
comunicació vincula les parts constituents d'una organització i permet la creació,
la distribució, la interpretació i l'execució d'instruccions així com la resposta
i les reaccions a diferents esdeveniments.
Podem dir, doncs, que les funcions que la comunicació acompleix en una organització, les raons per les quals les persones
no tan sols actuen sinó que interaccionen en l'empresa mitjançant la comunicació són
aquestes:
1) La comunicació és el vehicle per a donar, rebre o intercanviar informació sobre esdeveniments o activitats que ens afecten a la feina.
2) La comunicació permet expressar sentiments i emocions als altres.
3) Mitjançant la comunicació podem influir en les opinions, en les actituds i en els comportaments dels que ens envolten dins i fora de l'organització.
4) La comunicació pot reforçar l'estructura formal de l'organització fent servir els canals formals que aquesta hagi disposat.
Així doncs, la comunicació és la base perquè al si de l'empresa es puguin prendre
decisions, motivar el personal, treballar en grups i, en definitiva, tota la resta
de processos de comportament humà que ocorren en el món empresarial.
4.3.Formes de comunicació
La diferenciació més general entre formes de comunicació és aquella que distingeix
la comunicació verbal de la no verbal.
L'estudi de la comunicació no verbal no ha adquirit importància en el món empresarial
fins dècades recents. La comunicació no verbal es defineix com el conjunt de respostes basades no en la paraula sinó en la conducta
humana (gestos, expressions facials, etc.).
Les dues formes més populars de comunicació no verbal són aquestes:
El llenguatge corporal, que inclou no solament les expressions facials, sinó també tot allò que les persones
fan amb els ulls, les mans, la postura, etc., així com on se situen en la relació
amb altres persones.
El parallenguatge, que comprèn les maneres a través de les quals les persones verbalitzen els seus
missatges sense acudir al codi comú de la llengua, per exemple, el to i el volum de
veu, l'ús de sons i parades en la conversa ("mmm", "ah", etc.).
La comunicació verbal ha estat molt més estudiada en l'àmbit de les organitzacions, i a partir d'aquests
estudis s'han pogut identificar els avantatges i els inconvenients de cadascuna de
les seves formes, així com les situacions en què són més o menys adequades. Així,
podem partir de la divisió més general dins del llenguatge verbal, tal com s'expressa
en la taula següent:
Cal ser, doncs, conscient d'aquests avantatges i inconvenients per a prendre mesures
preventives o complementàries, com ara escriure breus notes del que s'ha expressat
anteriorment o acompanyar comunicacions escrites amb converses explicatives o aclaridores.
També és necessari tenir en compte les divergències en el feedback, els canals i la riquesa de la comunicació entre els diferents tipus i subtipus de
comunicació verbal.
Aquestes diferències queden recollides en la taula següent:
Activitat
1. Reflexioneu sobre el campus virtual de la UOC com a mitjà de comunicació. Avalueu
els canals que fa servir i la riquesa que ofereix.
2. Torneu al subapartat 4.2 sobre les diferents funcions de la comunicació i decidiu
si el campus virtual acompleix aquestes funcions. Com es podria millorar o completar
el sistema de comunicacions del campus virtual?
4.4.Barreres en la comunicació
La comunicació organitzativa es pot considerar en molts sentits com un factor d'higiene,
en l'accepció de prevenció que Herzberg dóna al terme higiene. És a dir, ningú no se sorprèn o fa comentaris específics quan la comunicació funciona
molt bé en una organització. En canvi, quan aquesta no rutlla, aleshores és quan s'hi
presta atenció: no s'acostuma a parlar de comunicació si no és per comentar problemes
de comunicació.
Parlem de barreres en la comunicació quan hi ha interferències que limiten la recepció i la interpretació (descodificació)
del missatge per part del receptor, encara que aquest positivament intenti fer-ho.
Les barreres en la comunicació poden canviar el significat del missatge, tallar-ne
parts o eliminar-lo totalment.
Hi ha un gran nombre de barreres en la comunicació. Podem diferenciar-ne les fonts
i les conseqüències. Les fonts d'interferència principals en la comunicació són les següents:
1) Barreres físiques. Són les interferències que ocorren en l'entorn físic en el qual es pretenia portar
a cap la comunicació.
2) Barreres personals. Aquest tipus d'interferència s'origina en les emocions, els valors i els costums
humans, així com en alguns hàbits, com una pobra capacitat per a escoltar atentament.
Les barreres personals en la comunicació ocorren tant en la vida empresarial com en
la privada, i solen provenir de diferències en personalitat, educació, origen nacional,
estatus socioeconòmic o altres factors. Les barreres personals són el tipus més difícil
d'evitar, ja que la personalitat i les emocions de les persones filtren i condicionen
gairebé totes les seves comunicacions. Quan comuniquem, no ens referim a la realitat
mateixa, sinó a la nostra pròpia interpretació personal de la realitat i, per tant,
no podem separar la nostra personalitat de les nostres comunicacions.
3) Barreres semàntiques. Aquestes apareixen a causa de les limitacions dels símbols (paraules, gestos, etc.)
a través dels quals ens comuniquem. Els símbols solen tenir una varietat de significats,
i per tant el receptor n'haurà de triar un de concret per a procedir a la descodificació.
Si aquest no correspon al que l'emissor pretenia enviar, aleshores es donen les interferències.
Les conseqüències derivades d'aquests tres tipus de barreres són més nombroses. Aquí en destaquem els
tipus principals:
a) Distorsió. Es dóna quan un missatge s'altera en passar a través dels canals entre l'emissor
i el receptor. Algunes de les raons per les quals ocorren distorsions són els diferents
marcs de referència, la distància social o d'estatus, la necessitat de condensar la
informació o la mateixa imprecisió del llenguatge.
b) Omissió. Ocorre quan part del missatge o tot no arriba al receptor. Es pot ocasionar a partir
d'interferències físiques o bé perquè l'emissor no està disposat a donar informació
completa.
c) Temporització. El moment en què els missatges arriben és de vital importància en l'entorn empresarial,
ja que la comunicació organitzativa pretén causar reaccions o accions.
Per exemple, un informe que arribi massa d'hora pot semblar no rellevant i per tant
s'ignorarà o arxivarà, i pot quedar en l'oblit quan arribi el moment d'utilitzar aquella
informació. I, en cas contrari, la informació també pot arribar massa tard, quan ja
no hi ha temps per a respondre amb una acció correcta i completa.
d) Sobresaturació. Es dóna quan els individus reben tanta informació que no la poden processar tota
i, per tant, n'han d'ignorar o descartar una part considerable. En conseqüència, les
decisions sobre priorització o fins i tot consideració de missatges poden esdevenir
arbitràries i, per tant, ineficients.
e) Acceptació. Fins i tot eliminant totes les barreres anteriors, ens cal que el receptor accepti
el missatge per a obtenir l'objectiu que es pretenia en enviar-lo. Els missatges són
de vegades ignorats o refusats perquè es consideren poc importants, inapropiats o
irrellevants, o bé quan provenen d'una font de poca credibilitat.
El reconeixement d'aquestes importants barreres per part de la direcció de les empreses
representa ja un primer pas cabdal per a la seva resolució. A partir del seu reconeixement
es podran emprendre iniciatives i accions concretes per a anul·lar les barreres o
eliminar els efectes negatius d'aquestes dins la nostra organització.
Activitat
1. Penseu en esdeveniments i ocasions en què hagueu experimentat, dins l'entorn laboral,
cadascuna de les fonts i de les conseqüències de les barreres de comunicació. Feu-ne
una llista i reflexioneu sobre com s'haurien pogut evitar les causes del problema
o solucionar les seves conseqüències.
4.5.Eficiència en la comunicació organitzativa
En general, per a aconseguir que la comunicació d'una organització serveixi de vehicle
eficient per a provocar les accions desitjades, es considera que aquesta ha d'acomplir
les característiques següents:
Ha de ser sincera.
Ha de ser completa.
Ha de ser comprensible.
Ha de ser necessària i oportuna.
Per tal d'aconseguir aquest objectiu múltiple, se citen un seguit de pràctiques generals que els membres de l'empresa hauran de tenir en compte:
a) De part de l'emissor
Calibrar la importància de la informació: reconèixer la necessitat d'enviar el missatge.
Posar-se en el lloc del receptor: conèixer les seves característiques, les relacions
que l'uneixen amb l'emissor, etc. Analitzar com i en què li afectarà el missatge.
Seleccionar els símbols apropiats: buscar un llenguatge comú.
Seleccionar el canal adequat, en funció del receptor, el contingut del missatge, la
seva urgència o importància, l'impacte que es pretén causar, etc.
Seleccionar el moment adequat.
Esperar i seguir l'actuació o la resposta del receptor.
b) De part del receptor
Recordem que el resultat de la comunicació no és el que diu l'emissor, sinó el que
entén i accepta el receptor. Per tal d'aconseguir això, necessitarem d'ell o ella
el següent:
Una actitud positiva i oberta.
Predisposició a interessar-se pel missatge que arribarà.
Que no anticipi i prejutgi els continguts del missatge.
Aquestes indicacions són de caràcter general i aplicables a les comunicacions tant
empresarials com personals. En l'entorn empresarial, però, es porta a cap el tractament
de la comunicació segons el sentit en què aquesta viatja. Així, tenim la comunicació
descendent, ascendent i horitzontal, que a continuació considerarem per separat.
4.5.1.La comunicació descendent
La comunicació descendent és aquella que flueix dels directius als subordinats de
qualsevol àmbit de l'empresa.
Els continguts d'aquest tipus de comunicacions normalment versen sobre els temes següents:
missió, estratègies i objectius;
instruccions i raó de ser del treball que s'ha de dur a terme;
polítiques, procediments i pràctiques;
feedback, avaluació i correcció del rendiment;
formació i adoctrinament.
Els mitjans utilitzats per a fer arribar aquests tipus de comunicacions són variats,
i inclouen mètodes escrits, com manuals, revistes, cartes, memòries o informes, i
orals, com reunions, discursos dels directius o ordres o instruccions directes del
superior al subordinat. Cal dir que el desenvolupament de les tecnologies de la informació,
especialment de les intranets, ha fet possible la multiplicació d'informació que viatja de manera descendent en
les organitzacions actuals.
El problema principal amb la comunicació descendent en les organitzacions és el fet
que la direcció (tant a alt nivell com a la línia de comandament) normalment no percep
que comunicar és part integral de la seva missió en l'empresa. Nombrosos estudis,
però, han demostrat que almenys el 50% del temps dels directius està dedicat a comunicar-se
amb els seus subordinats.
La primera acció per a millorar la comunicació descendent en l'empresa és, doncs,
conscienciar els directius de la importància de la comunicació i aconseguir que desenvolupin
una actitud positiva respecte a aquesta. Altres accions de millora responen a debilitats concretes:
a) Proveir els subordinats no solament d'instruccions sobre el treball sinó també d'explicacions
i aclariments de la raó de ser dels seus diversos aspectes, incloent-hi no tan sols
els què i els com sinó també els perquè.
b) Donar feedback sincer i específic.
c) Usar diferents canals de comunicació simultàniament per tal de reforçar o emfasitzar
la importància de certes informacions.
d) Repetir els missatges quan sigui necessari.
e) Enviar missatges que siguin congruents i coherents amb els anteriors i amb els valors
presents en l'organització.
f) Saltar-se els canals de comunicació formals quan aquests representin una barrera
a l'acció.
4.5.2.La comunicació ascendent
La comunicació ascendent és aquella que flueix des de nivells inferiors fins a nivells
superiors en l'escala jeràrquica de l'empresa.
En aquesta direcció, els continguts dels missatges són de naturalesa diferent als
de la comunicació descendent. Així, s'utilitzarà en casos com els següents:
problemes i excepcions;
suggeriments;
queixes i disputes;
informes de progrés, rendiment i acompliment.
Els mitjans utilitzats per a transmetre la comunicació ascendent també poden ser orals
o escrits. Alguns són de caràcter col·lectiu, com el comitè d'empresa, els comitès
i grups de treball, i els cercles de qualitat. Els de caràcter individual, que comentarem
més endavant en aquest apartat, poden prendre diferents versions, formals o informals,
de contacte entre subordinat i superior.
La conseqüència principal d'una comunicació ascendent pobra és la pèrdua de contacte
entre directius i empleats, amb la qual cosa els primers no coneixen les necessitats
i les preocupacions dels empleats, així com el progrés i els problemes de la mateixa
empresa, i, en conseqüència, no es podran prendre decisions informades d'acord amb
fets clau i reals que ocorren en l'entorn empresarial.
En concret, els problemes que es presenten en la comunicació ascendent tendeixen a ser els següents:
Lentitud del traspàs d'informació. Se sol donar per la reticència tant per part dels empleats
com de la línia de comandament, als quals pot semblar que exposar problemes a la direcció
pot semblar sinònim de fracàs en el seu departament o secció.
La filtració ocorre quan només part de la informació arriba a dalt, com a conseqüència de la tendència
natural a comunicar només el que ens sembla que agradarà sentir als superiors.
La necessitat de respondre als missatges fets arribar pels empleats planteja un dilema:
si els directius responen ràpidament encoratjaran l'enviament de més missatges, i
pot ser que es carreguin de feina innecessària; però si no reaccionen a temps i no
responen a les expectatives dels empleats, aleshores corren el risc de tallar una
via de comunicació ascendent, amb un doble efecte de quedar-se sense informació valuosa
i de fer la sensació als empleats que el que ells pensin o proposin no es té en compte,
cosa que afectarà negativament el clima organitzatiu.
Alguns dels instruments que l'empresa posa a l'abast dels empleats per a fer possible la comunicació ascendent
són aquests:
Polítiques de portes obertes.
Procediments formals de queixa.
Qüestionaris d'actituds.
Tècniques participatives, com comitès conjunts, bústies de suggeriments o cercles
de qualitat.
L'entrebanc principal que atura la majoria de comunicacions ascendents en l'empresa
és la relació de desigualtat i dependència que hi ha entre superior i subordinat. Si el superior té capacitat per a modificar
significativament la situació del subordinat en l'empresa (en termes de sou, possibilitats
de promoció i fins i tot la seva continuïtat en l'empresa), és normal que el subordinat
no s'ar-risqui a presentar informació que no agradi al superior. És per això que cal
que les principals accions de millora de la comunicació ascendent responguin a aquest problema mitjançant aquestes iniciatives:
a) Millores en el clima i la cultura de l'empresa, de manera que es creï un entorn on
hi hagi prou confiança, on els errors no siguin castigats sinó percebuts com una manera
d'aprendre i millorar, on comptin les opinions i els coneixements dels diferents nivells
jeràrquics, etc. En definitiva, accions que redueixin la por o la reticència a parlar
clarament.
b) Reducció de barreres socials o d'estatus per tal de facilitar el canvi a un clima
més comunicatiu.
c) Mètodes de filtració quan es donen casos de sobresaturació d'informació. Aquests
es basen normalment en sistemes de cues, direcció per excepció, etc.
4.5.3.La comunicació horitzontal o lateral
La comunicació horitzontal o lateral és la que flueix entre diferents departaments,
seccions i estaments o nivells jeràrquics de l'organització.
Les utilitats principals de la comunicació horitzontal són aquestes:
resolució de problemes i/o conflictes dins d'un departament;
presa de decisions o realització d'activitats conjuntes amb altres departaments;
suport especialitzat a persones o departaments específics;
compartir informació per a tenir una idea més clara dels objectius de l'organització
vers els del departament.
Els formats i els mitjans en els quals tradicionalment ocorria la comunicació horitzontal
eren les reunions departamentals o interdepartamentals. Actualment s'hi ha afegit
la realització de tot tipus de tasques en equip, i la utilització d'informes i una
interacció freqüent. En aquest cas, un altre cop el desenvolupament de les noves tecnologies
de la informació ha facilitat l'escurçament de distàncies i que aquests equips i processos
d'informació es puguin dur a terme globalment i en temps real.
L'encoratjament actual de la comunicació horitzontal és, fins a cert punt, una resposta
a les grans dificultats que continua representant la comunicació ascendent. Es considera,
doncs, que la informació viatja molt més ràpidament en sentit horitzontal i, a partir
d'aquí, simplifica la seva arribada a estaments superiors i agilitza la presa de decisions
i accions.
A continuació us exposem un exemple de comunicació horitzontal entre dos continents.
Comunicació horitzontal intercontinental
Una important empresa fabricant d'ordinadors té les dues plantes de muntatge principals
a banda i banda de l'Atlàntic, l'una a Irlanda i l'altra als Estats Units. Cada planta
munta els ordinadors que es vendran a tot el continent en el qual treballen. Al principi
del muntatge de cada nou model, els treballadors de les cadenes de totes dues plantes
estan en contacte diari per correu electrònic i al final de cada jornada envien als
seus companys les incidències, petits trucs i maneres de fer que han facilitat la
feina en els procediments específics del muntatge del nou model. Així, quan els treballadors
irlandesos pleguen, els americans comencen la jornada amb aquesta informació valuosa,
a la qual poden afegir més detalls que podran utilitzar a Irlanda al dia següent.
Aquestes comunicacions es tendeixen a mantenir un cop el model que cal produir ja
no és nou, ja que s'han forjat relacions interpersonals entre els treballadors. També
s'hi inclou informació sobre el rendiment de cada planta, de manera que s'esperona
una sana competència entre les dues plantes.
Moltes empreses multinacionals tenen unitats que funcionen amb total independència,
i fins i tot d'esquena entre si. En aquest cas, el contacte entre unitats contribueix
a la millora del rendiment i a l'increment continu del saber fer (know-how) de cada unitat i de l'empresa en general. Considereu, però, fins a quin punt la
llengua hauria estat una barrera en la comunicació si aquesta planta hagués estat
a Espanya, Itàlia o França en comptes d'Irlanda.
La comunicació horitzontal, però, també presenta alguns problemes en les organitzacions, especialment d'aquests tipus:
Problemes de manca de confiança, de manera semblant a la situació amb la comunicació ascendent.
Diferències d'objectius i prioritats entre membres de diferents departaments, pels quals caldrà crear interdependències.
Manca de motivació i incentius per a participar en activitats interdepartamentals.
Altres barreres en la comunicació en general.
Les accions de millora proposades per a pal·liar aquests problemes són les que anomenem tot seguit:
Promoció d'alts nivells de confiança interpersonal i interdepartamental.
Aprenentatge de tècniques per a escoltar i entendre acuradament.
Implantació de sistemes de recompensa que premiïn la cooperació en comptes de la competició.
4.5.4.Formalització de polítiques: el pla de comunicació
Donada la importància de la comunicació en l'entorn empresarial, un nombre considerable
d'empreses està introduint plans formals de comunicació amb l'objectiu d'identificar
punts d'informació i trobada entre les diferents àrees de treball i nivells jeràrquics,
per tal d'establir sinergies, anàlisis i solucions a problemes comuns o anàlegs, així
com construir i transmetre estratègies, prioritats, valors, models i metodologies
de treball.
Per a portar a terme aquest pla de comunicació, l'empresa ha de prendre tot un seguit
de decisions sobre el paper que tenen els seus mètodes de comunicació existents i
quins voldrien que aquests fossin i com haurien de funcionar en el futur. En aquest
sentit, caldrà desenvolupar diferents mètodes segons l'objectiu o objectius principals
que l'empresa vol aconseguir mitjançant el pla de comunicació. Alguns d'aquest mètodes
i instruments es recullen en la taula següent:
Mètodes implantats pel pla de comunicació segons els objectius que cal assolir
Mètodes jeràrquics tradicionals
Mètodes introduïts pels enfocaments participatius
Notes de departament, consignes operatives
Reunions de treball
Reunions de la direcció i amb aquesta
Entrevistes individuals
Comunicats interns
Reunions d'intercanvi de crítiques, suggeriments, consells i preguntes dels treballadors
Grups d'intervenció, cercles de qualitat
Formació, autoconeixement
Mètodes per a desenvolupar la cultura interna
Mètodes per a facilitar la retroinformació
Acollida als nous empleats (inducció)
Revistes i publicacions internes
Circulars sobre canvis, reorganitzacions, promocions...
Esdeveniments socials en el marc del treball
Taulers d'anuncis
Enquestes d'opinió
Bústies de suggeriments
Avaluació anual
El problema principal per a introduir un pla de comunicació conforma una mena de cercle viciós:
quan es detecta la necessitat d'introduir i aplicar un pla de comunicació és perquè
la cultura existent en l'empresa és reticent i presenta resistències a parlar i, per
tant, per a canviar els sistemes de comunicació caldrà canviar la cultura organitzativa.
Però per a introduir canvis en la cultura d'una organització unes comunicacions fluides
en són l'instrument principal. Per on cal començar, doncs? L'apartat següent us presenta
algunes de les variables principals que determinen la cultura organitzativa, a partir
de les quals podreu tenir una visió més completa del cercle viciós que acabem de descriure.
5.Cultura organitzativa
Per acabar aquest mòdul hem triat un dels temes més punyents però alhora considerat
dels més abstractes que afecten el funcionament de les organitzacions: la cultura organitzativa. Tot i que el reconeixement de la importància d'alguns elements culturals en l'activitat
empresarial data dels anys 1960 (Allport, Bennis, Harrison, etc.), el concepte de
cultura organitzativa no sorgeix amb dinamisme en la literatura empresarial fins a
la dècada dels anys 1980.
En l'actualitat, el concepte de cultura, que impregna la majoria de decisions i estratègies
empresarials, està adquirint solidesa i rigor acadèmic. Tot i així, encara podem trobar
un cert grau d'ambigüitat terminològica, que fa que en algunes ocasions el tema de
la cultura organitzativa es faci servir de comodí i aparegui o desaparegui de les
consideracions o anàlisis de cada autor, gestor o consultor segons la seva conveniència.
Per aquest motiu dedicarem el present apartat a definir el concepte de cultura i entendre
els seus diferents elements. No entrarem en aspectes de "canvi cultural" que, tot
i ser ben populars, entenem que no té sentit analitzar sense una base conceptual prèvia
i que, per tant, cal reservar per a un nivell més avançat de l'assignatura de gestió
de recursos humans.
Cal destacar, però, que l'aclariment del concepte de cultura no és solament una necessitat
acadèmica, sinó que té rellevància pràctica: la cultura constitueix la raó a partir
de la qual és possible unir les decisions organitzatives amb la transformació social
i econòmica dels recursos de les organitzacions. Així, la mateixa anàlisi del concepte
de cultura aplicat a les organitzacions pot aportar comprensió als problemes de gestió
i eficàcia organitzativa des d'una perspectiva global i integradora.
5.1.Conceptes i definicions
Per a entendre el concepte de cultura organitzativa, cal referir-nos primer al concepte
més general de cultura social, que es refereix a un entorn de creences creades pels mateixos membres, costums,
normes, coneixements i hàbits.
En aquest sentit, la cultura està formada pel conjunt de comportaments convencionals
d'una societat o comunitat, i influeix sobre totes les accions dels seus membres,
tot i que ells rarament són conscients d'aquesta influència.
Exemples de comportaments culturals
Un britànic no s'ho ha de pensar dos cops per a posar-se a conduir pel costat esquerre
de la carretera, mentre que un centreeuropeu s'haurà d'adaptar a aquesta norma; o, per exemple, un català no dubta a fregar tomàquets per sobre d'una llesca de pa,
però als escandinaus els semblarà una bogeria aquest costum de malgastar els tomàquets de tal manera, tot plegat per aconseguir un tros de pa
mullat.
En tots dos casos, els membres de la societat porten a cap comportaments ben peculiars
per a persones alienes a aquella societat, però que ells, en canvi, no qüestionen.
Fixeu-vos també que, en el cas del conductor britànic, seguir la norma de conduir
per l'esquerra li estalviarà un possible accident.
La cultura social representa un sistema que, per la seva varietat i complexitat, permet
agrupar en un marc global de referència valors i actituds de diferenciació i integració,
amb l'objectiu implícit o explícit d'organitzar els comportaments dels seus membres,
donar significat a les seves accions i dotar-los d'un sentit d'identitat.
Normalment associem cultures socials a grans grups, sobretot a nacionalitats. Cal
pensar, però, en sistemes socials de diversa mida i tarannà.
Per sistema social entenem un conjunt complex de relacions humanes que interaccionen de diverses maneres,
tant entre els membres que componen el sistema com amb membres d'altres sistemes.
Així, una empresa és un sistema social. Destaquem aquí dues característiques dels
sistemes socials que són d'especial rellevància per al sistema social-empresa:
Les accions de qualsevol membre del sistema poden tenir efecte, directament o indirectament,
en qualsevol altra part del sistema o comportament d'altres membres.
Són sistemes oberts, és a dir, les seves fronteres són obertes a rebre inputs (tant positius com negatius) i a emetre outputs i, per tant, interaccionen contínuament amb el seu entorn. En el cas de les empreses,
és comú buscar nous mètodes de gestió per donar respostes a les necessitats i les
exigències de l'entorn.
Podem referir-nos ara a la definició de cultura organitzativa. En aquest tema, cal destacar que la varietat de definicions és considerable.
1) Una breu definició, comuna i operativa, podria ser la següent:
Conjunt de presumpcions, creences, normes i valors compartits entre els membres de
l'organització.
2) També podem definir la cultura organitzativa amb una sèrie de frases curtes i ben
conegudes que pretenen donar una visió intuïtiva de la cultura:
"El ciment que aglomera tots els components d'una empresa."
"La manera com es fan les coses per aquí." (The way things get done around here.)
"Un patrimoni d'experiències i coneixements, de formes d'actuar i de pensar, de visions
comunes."
3) Finalment, la definició més clàssica de la literatura de comportament organitzatiu
és la que ens dóna Schein (1985, pàg. 23):
"Un model de presumpcions bàsiques que un grup donat ha inventat, descobert o desenvolupat
a mesura que ha anat aprenent a enfrontar-se amb els seus problemes d'adaptació externa
i d'integració interna, i que han funcionat prou bé per a considerar-lo vàlid i, per
tant, per a ensenyar-lo a nous membres com la manera correcta de percebre, pensar
i sentir en relació amb aquests problemes."
5.1.1.Descripció dels elements de la cultura organitzativa
Com heu pogut observar, és tan important captar el sentit intuïtiu del que representa
la cultura organitzativa com ser precisos en utilitzar les diferents terminologies.
Per això us descrivim a continuació els elements que componen la cultura segons les
descripcions anteriors:
Creences: assumpcions bàsiques sobre el món en general i sobre el seu funcionament. Formen
part del factor cognitiu dels valors. Són construccions ideatives, lligades a l'àmbit
filosòfic, a les quals s'atorga un valor de veracitat.
Identitat: la comprensió compartida dels membres de l'organització sobre qui són ells mateixos
i què signifiquen o representen com a grup, organització o comunitat.
Actituds: disposicions d'ànim per a actuar. Poden ser adquirides conscientment i/o inconscientment.
Resten integrades en l'estructura de la personalitat a la qual defineixen.
Presumpcions bàsiques: presumpcions implícites que orienten la conducta i ensenyen al grup la manera de
percebre, pensar i sentir. Poden ser descobertes, inventades o desenvolupades per
un grup a mesura que va aprenent a enfrontar-se amb els seus problemes d'adaptació
i integració.
Ideologia: component conscient del conjunt de presumpcions bàsiques que conformen la cultura
de les organitzacions. Reflecteix els ideals i les aspiracions futures de l'organització,
així com les seves realitats quotidianes. Té postulats relatius a la missió de l'organització,
i es troba en documents formals d'aquesta.
Normes: estàndards compartits pels membres d'un grup, que regulen el seu comportament. Són
el criteri rector de la conducta social per a determinar pautes d'acció. Consisteixen
en l'estandardització de conductes, discursos i sentiments compartits. Porten implícit
un sentit d'obligació. Pertanyen més al procediment que als valors. Emergeixen de
les estructures socials amb poder coercitiu.
Principis: enunciats de caràcter general sobre les relacions establertes entre determinats
fenòmens en situacions específiques. Impliquen que, per a unes mateixes premisses,
s'obtindran els mateixos resultats.
Valors: creences relativament permanents que uns tipus de conducta concrets són personalment
i socialment preferibles a conductes alternatives. Representen la manera ideal de
ser i d'actuar en un sistema.
Intenteu identificar alguns dels elements de la seva cultura a partir de la informació
que proporcionen des de la seva imatge corporativa.
5.2.Característiques de les cultures organitzatives
A partir dels elements descrits en les definicions de cultura, tant social com organitzativa,
podem identificar tot un seguit de característiques comunes a les diferents cultures:
1) El terme cultura expressa la idea d'identitat: pertànyer a una cultura significa
ser inclòs en un grup de persones amb les quals es comparteixen una identitat cultural
i unes característiques comunes que les diferencia d'altres grups.
2) El grup pot ser més o menys nombrós, més o menys cohesionat i més o menys estable,
mentre hi hagi un seguit de significats atribuïts a les accions que porten a cap.
3) La cultura de cada organització és única i distintiva.
4) Les cultures són fins a cert punt observables a partir dels comportaments dels membres
de l'organització i a partir de les representacions simbòliques de les seves creences
i els seus valors. Com més llunyà i desconeixedor d'una cultura és l'observador, més
observable és aquesta; i a l'inrevés, com més involucrada està una persona amb una
cultura, menys en percep les característiques distintives.
5) La cultura s'aprèn a partir de models anteriors (quan es forma) o a través de la
socialització de nous membres de l'organització.
6) La cultura es transmet per diferents canals de comunicació, entre individus i entre
grups.
7) La cultura es modifica, lentament o ràpidament, a partir de les interaccions contínues
dels membres que integren l'organització.
5.3.Indicadors de la cultura d'empresa
Hem dit que la cultura és un fet observable. De fet, podríem afirmar que qualsevol
acció que observem en una empresa és part de la seva cultura, ja que aquesta guia
les conductes dels seus membres. Normalment, però, quan volem conèixer la cultura
d'una organització concreta estem interessats en els seus trets distintius i, sobretot,
en aquells que la fan funcional o disfuncional. Per a aquesta anàlisi, ens podem fixar
en el grup de factors i indicadors concrets recollits en la taula següent:
Indicadors de la cultura organitzativa
Factor
Indicadors
Fonaments i evolució
Història de l'empresa
Fundadors
Evolució dels principis fonamentals
Evolució dels seus productes, dels mercats i de la tecnologia
Grans dates i esdeveniments
Estructura i projecció organitzativa
Polítiques corporatives
Organigrames i estructura jeràrquica
Centres de decisions estratègiques i tàctiques
Burocràcia: circuits administratius
Existència de llocs de transversalitat
Relacions jeràrquiques i de poder
Perfils i valors directius
Col·laboració entre diferents nivells jeràrquics
Processos de decisió
Situació del poder establert i del poder real
Grau d'orientació al consens i al compromís
Relacions entre subordinats
Relacions amb els representants dels treballadors
Grau de participació en les decisions i acceptació de noves idees
Reconeixement i tractament d'errors i conflictes
Cohesió i configuració corporatives (polítiques de recursos humans)
Doctrina compartida
Valors
Estratègies
Prioritats d'acció
Assignació de recursos
Programes de desenvolupament de recursos humans
Programes d'inducció i acollida
Sistemes de recompensa
Cultures professionals
Cercles de qualitat
Comunicació
Entre el mateix nivell jeràrquic
Entre diferents nivells
Funcional i interfuncional
Missatges i continguts de l'activitat quotidiana
Rituals
Temes tabú, tot allò que se sap que existeix però de què no es parla obertament
Sistemes i canals d'informació
Sistemes i canals de comunicació
Mitjans i instruments de comunicació i el seu nivell d'utilització
Grau de comunicació formal i informal
Conductes quotidianes
Valoració de la puntualitat i acceptació de la no-puntualitat
Mecanismes de control informal
Codis de vestuari estàndard
Permissivitat de l'absentisme
Single status, directius i subordinats menjant i aparcant als mateixos espais
Tractament formal (de vostè, de tu)
Nivell d'intromissió de la cultura organitzativa en la vida no laboral dels empleats
Ubicació geogràfica i disposició espacial
Distribució territorial
Dispersió geogràfica
Nivell de centralització
Macrodepartaments i microdepartaments
Dotació d'edificis
Distribució espacial interna (edificis i oficines)
Instal·lacions complementàries
Condicions de treball materials i ambientals
Nivell d'adequació a les necessitats dels empleats
Imatge externa i projecció social
Rituals envers l'exterior
Símbols de l'empresa
Logotips i empaquetat dels productes
Uniformes
Relacions amb el mercat i els clients
Publicitat
Intervencions públiques
Patrocini d'esdeveniments socials, esportius o culturals
Cal tenir en compte que aquesta llista d'indicadors no és exhaustiva. A més, quan
analitzem la cultura d'organitzacions concretes, cada indicador ens pot aportar individualment
una informació diferent, que varia entre molt rica, confirmatòria, pobra o fins i
tot nul·la.
5.4.Tipus de cultura
Igual que amb les definicions de cultura, la literatura organitzativa ha desenvolupat
un gran nombre de tipologies de cultura i les ha lligat a alguns dels indicadors descrits
més amunt. Aquestes tipologies han sorgit precisament de l'intent de simplificar la
tasca d'identificació dels trets definitoris de les cultures organitzatives. Ens ajuden
així a captar amb més facilitat algunes de les característiques comunes d'algunes
cultures. En aquest apartat només comentarem tres classificacions, dues de més intuïtives
i una de més formal, que constitueixen un bon reflex de les diferències que la cultura
pot marcar en les organitzacions.
5.4.1.Cultures "fortes" i cultures ''febles''
En les organitzacions amb cultures anomenades fortes es tendeixen a donar els factors següents:
Estan dirigides per grans líders.
Els membres de l'organització accepten i comparteixen els mateixos valors. Això s'encoratja
mitjançant l'explicitació d'aquests valors (per exemple, en programes d'integració)
i els tipus de recompensa (opció de comprar accions de l'empresa, esquemes especials
de retorn de maternitat, etc.).
La intensitat o nivell de coneixement i compromís dels membres amb els objectius corporatius,
que també es pot encoratjar a través d'una estructura de recompenses adequada.
En les cultures febles aquests trets característics seran menys aparents o fins i tot inexistents. Els treballadors
d'aquestes organitzacions seran més coneixedors del seu treball concret i menys del
que succeeix a l'empresa en general. Hi haurà, alhora, pocs lligams comuns entre tots
els membres de l'organització.
5.4.2.Cultures naturals i cultures manipulades
Abans hem comentat que les característiques d'algunes cultures organitzatives són
disfuncionals en el sentit que no faciliten la consecució dels objectius de l'empresa.
En aquests casos, la direcció de l'organització pot intentar portar a terme un canvi
de cultura, en el qual se substituiran o intentaran substituir els valors, les creences
i les normes existents. Quan es porten a cap accions per aconseguir aquest canvi,
la cultura que n'emergeix és anomenada manipulada. Partint de la classificació de l'apartat anterior, serà més difícil canviar una
cultura forta que una de feble.
Cultura natural és, doncs, la que s'ha desenvolupat a partir de les interaccions quotidianes dels
membres de l'organització i no ha sofert pressions excessives per a canviar el seu
curs de desenvolupament. Les cultures que lliguen els membres de grups informals tendeixen
a ser cultures naturals.
5.4.3.Orientacions culturals de Harrison (1972)
Harrison, a partir de dades empíriques, proposa una classificació de cultures segons
la seva orientació. N'identifica quatre:
a) Orientació al poder: les organitzacions amb aquesta orientació s'esforcen a dominar i vèncer qualsevol
oposició. Són competitives i geloses del seu territori, mercats, gammes de productes
i recursos propis. S'hi donen fortes lluites pel poder de la jerarquia, i de vegades
hi preval la llei del més fort. Una versió suau d'aquesta orientació al poder es pot
trobar en les empreses de propietat familiar, on els empleats amb més antiguitat són
considerats com a models pels nouvinguts.
b) Orientació al rol o la funció: aquestes organitzacions aspiren a ser tan racionals i ordenades com els és possible.
Les seves preocupacions més importants són la legalitat, la legitimitat i la responsabilitat
en el compliment de les normes i els reglaments. Es tendeixen a valorar més les solucions
correctes que les eficaces. Els procediments per a introduir-hi canvis són lents i
pesats. La racionalitat, la impersonalitat i el suport a les decisions per procediment
fan significativa aquesta orientació cultural per a sectors com l'energètic, aigua,
telèfons, administracions públiques i parts del sector financer.
c) Orientació a l'acompliment de tasques: aquesta cultura valora predominantment assolir objectius. Tant l'estructura com
les funcions i l'autoritat estan sotmeses a l'acompliment dels objectius organitzatius.
L'autoritat es considera legítima si està basada en coneixements i competències adequats
per a l'acompliment d'objectius. L'estructura d'aquestes organitzacions necessita
ser molt flexible per a adaptar-se als canvis de l'entorn. Principalment es troben
organitzacions amb aquesta orientació en sectors d'alta tecnologia, empreses de capital
risc, indústria aeroespacial i multinacionals d'auditoria i consultoria.
d) Orientació a les persones: les organitzacions amb aquesta orientació busquen atendre les necessitats dels seus
membres. S'evita el concepte rígid d'autoritat, i aquesta s'assigna d'acord amb la
competència per a dur a terme el treball. La presa de decisions es prefereix fer per
consens. Les funcions s'assignen per preferències personals i per la necessitat d'aprendre
i progressar. La càrrega de tasques rutinàries o desagradables es reparteix de manera
equilibrada. Els valors organitzatius consisteixen a assolir un treball satisfactori,
interessant, agradable en la seva realització i que pugui ser compartit amb persones
que tinguin el mateix grau d'interès. El creixement, l'expansió i la maximització
de beneficis a curt termini no són objectius bàsics d'aquesta orientació.
Evidentment, a la realitat no solem trobar exemples que coincideixin amb un tipus
concret en un 100%. La majoria d'organitzacions són híbrids de dos o més perfils culturals.
Tot i així, aquestes classificacions ens són de gran valor, especialment les que,
com la tipologia d'orientacions culturals de Harrison, continuen sent consistents
amb les dades empíriques analitzades en estudis molt posteriors.
Activitat
1. Penseu en l'empresa on treballeu o en alguna on hagueu treballat.
a) Quin tipus de cultura preval en l'organització on treballeu o heu treballat?
b) Quins indicadors us demostren que aquesta és la cultura prevalent?
c) Quins són els valors i les normes principals que operen en aquesta organització?
d) Aquests valors i normes estan en línia, és a dir, col·laboren amb les estratègies
i els objectius que persegueix l'organització? I amb els objectius que persegueixen
els seus empleats?
5.5.Conclusió
La cultura organitzativa es desenvolupa i manifesta de diferents maneres en diferents
organitzacions. Tot i que les cultures d'algunes empreses paradigmàtiques han estat
admirades des del món empresarial, no és possible ni adequat dir que unes cultures
són millors o pitjors que d'altres, sinó només similars o dissimilars. Per tant, no
podem dir que hi hagi una cultura ideal, sinó apropiada a certes condicions de l'entorn
i dels membres que componen una organització concreta.
Així doncs, tot i que els estudis sobre la cultura poden contribuir significativament
a la millora dels resultats i la qualitat de vida de les empreses i els seus treballadors,
no es poden donar prescripcions universals per a dirigir o modificar la cultura de
les organitzacions. Només l'anàlisi detallada i completa de cada cas ens podrà donar
les pautes per a fer les cultures de les empreses més operatives o satisfactòries.
Exercicis d'autoavaluació
1. Considereu la situació de l'empresa següent:
Ràdio Macuto SA
Ràdio Macuto SA ocupa 40 treballadors. D'aquests, 30 pertanyen al mateix departament
de muntatge de radiotransistors. Tot i que el mercat d'aquests transistors és petit,
la demanda d'aquest tipus de transistor és estable i la competència al país no representa
un problema.
La majoria de treballadors en aquest departament són dones, amb una mitjana d'edat
de 29 anys, que treballen a temps parcial (fa 6 anys es va observar que aquesta fórmula
aconseguia una major productivitat, i a més permetia a la majoria de treballadores
compaginar les seves vides laboral i familiar).
El treball està dividit en una sèrie de tasques repetitives, i els transistors passen
d'una em-pleada a l'altra en la cadena de muntatge. Cadascú afegeix uns quants components
en un treball altament monòton i que es pot dir que no requereix cap mena de concentració
un cop s'ha après el procés (un treballador pot aprendre a muntar perfectament totes
les diferents parts en uns dos mesos). Les treballadores fan petar la xerrada mentre
la cadena els transporta els components de l'una a l'altra.
Un antic company d'estudi, que va aprendre molt bé la importància de les recompenses
intrínseques que pot aportar el treball en si mateix, així com un major sentit de
responsabilitat per les tasques acomplertes, ha contractat un especialista de Reenginyeria
i Treball SL (fins fa poc, Disseny i Treball SL) per tal que reorganitzi les tasques
de muntatge per a fer-les més interessants. El resultat de la reorganització consisteix
a donar a cada empleada la responsabilitat de muntar un transistor complet. Els salaris
no es modifiquen i es porta un especialista que forma les empleades, durant les hores
de treball, per a dur a terme les noves tasques.
Fa un any que es va començar a aplicar el nou disseny del treball, i el vostre company
us truca tot desesperat explicant que només queden cinc de les trenta treballadores
del departament de muntatge. La resta se n'ha anat progressivament i el vostre company
ha hagut de buscar nous treballadors. No entén gens com és que no s'han apreciat les
millores que es van introduir.
Atès que vosaltres heu estudiat els temes de recursos humans més recentment que el
vostre company, doneu-li un cop de mà responent les preguntes següents:
a) Identifiqueu quin ha estat l'error més important del vostre company.
b) Què hauríeu fet vosaltres en el lloc del vostre company si us haguessin proposat
canvis semblants?
c) Què podem aprendre d'aquest cas respecte a les teories de la motivació?
2. Creieu que existeix una teoria universal per ser un bon líder?
3. Segons la graella de Blake i Mouton (1980), en què es basa l'estil (9.9)? I l'estil
(1.1)?
4.
a) Per què les persones s'organitzen en grups de manera natural?
b) Quines són les conseqüències per a l'organització, positives i negatives, de l'existència
de grups molt cohesionats?
5.
a) En quines direccions viatja la comunicació organitzativa?
b) Citeu alguns modes o mètodes de comunicació de cada direcció que puguin contribuir
a l'efectivitat de les comunicacions en l'empresa.
c) Com es pot ajudar a millorar aquesta efectivitat i aconseguir eficiència?
6.
a) Quin és el paper que tenen les normes d'una cultura organitzativa?
b) Com pot afectar a la cultura d'una organització la introducció de sistemes telemàtics
i sistemes experts?
Exercicis d'autoavaluació
1. a) Probablement l'error més important d'aquest cas va ser treballar amb la presumpció
que les treballadores volien una feina més interessant, amb més responsabilitats i
certs reptes intel·lectuals, però de fet aquestes atribuïen més valor al fet de poder
anar parlant amb les seves companyes mentre treballaven. És a dir, les necessitats
de socialització o afiliació eren més importants per a la majoria de treballadores
d'aquest departament que les de posició o autorealització.
b) El vostre company hauria pogut esbrinar si les treballadores estaven satisfetes amb
la seva feina, preguntant-los-ho directament o mitjançant altres vies abans d'incórrer
en el cost de portar un especialista per redissenyar el treball. Si estava decidit
a portar l'especialista de totes maneres, hauria pogut fer que aquest treballés amb
la col·laboració de les implicades en la feina. Calia que demostrés la vàlua de la
cooperació de les persones que feien aquella feina a diari.
c) Les teories de la motivació, en aquest cas la de Maslow, donen un bon marc lògic
per a la reflexió i la comprensió sobre el que motiva les persones. Com hem vist en
el mòdul, però, les principals febleses d'aquesta teoria són que no separa la satisfacció
de necessitats entre el treball i altres àmbits de la vida dels empleats, i no considera
que l'ordre en què es presenta cada grup de necessitats en cada persona és diferent.
En aquest cas, donada la dedicació parcial a la feina i la mitjana d'edat de les treballadores,
sembla clar que la feina representava una parcel·la limitada de les seves vides i
satisfeia un conjunt molt precís de necessitats (afiliació o socialització). En el
moment en què aquestes ja no es van poder satisfer, la motivació de les empleades
a continuar en aquella feina va baixar o va desaparèixer.
2. No, però si que cal la interacció de 3 variables: 1) El líder amb la seva personalitat, les seves percepcions i els seus recursos. 2) Els seguidors amb la seva personalitat, les seves percepcions i els seus recursos. 3) El context relacional on es desenvolupa el lideratge. 3. L'estil (9.9) és l'estil del treball en equip, on hi ha la màxima preocupació per
les persones i per la producció. Seria l'estil perfecte per a totes les empreses.
L'estil (1.1) és l'anomenat lideratge de l'empobriment o laissez-faire on hi ha la mínima preocupació per les persones i per la producció. 4. a) Per seguretat, per satisfer les seves necessitats socials i les d'autoestima, per
aconseguir interessos individuals i comuns, i per la mateixa inèrcia de la proximitat
física.
b) Conseqüències positives dels grups molt cohesionats:
Continuïtat de l'existència del grup i la pertinença dels seus membres.
Participació.
Satisfacció.
Si va acompanyada d'habilitats i coincidència amb els objectius de l'organització,
productivitat.
Influència del grup sobre els individus, que pot minorar comportaments individuals
brillants.
Risc de group-think.
Risc de formació de subcultures contràries i/o contraproduents a la cultura general
de l'organització.
Si no va acompanyada de les habilitats adequades i els objectius del grup no coincideixen
amb els de l'organització, manca de productivitat.
Conseqüències negatives dels grups molt cohesionats:
5. a) La comunicació organitzativa pot viatjar d'aquestes maneres:
Descendent: de directius a subordinats.
Ascendent: de subordinats a directius.
Horitzontal: entre empleats o departaments.
Descendent: publicacions de l'organització (de receptors generals o específics, reunions amb
supervisors, reunions generals per a donar a conèixer la situació de l'empresa o canvis
importants que cal fer, cartes personals a la llar de l'empleat, etc.).
Ascendent: xerrades i discussions informals, reunions amb supervisors, enquestes de clima i
actituds, entrevistes anuals d'avaluació de l'acompliment, procediments formals de
queixa, etc.
Horitzontal: xerrades i discussions informals, comitès i comissions, cercles de qualitat, projectes
i responsabilitats interdepartamentals, etc.
Amb l'encoratjament de mètodes com les comunicacions orals, especialment cara a cara.
Assegurant-se que el contingut de les comunicacions és sincer, complet, comprensible, necessari i oportú.
Amb una cultura que encoratgi unes comunicacions obertes i fluides, que permetin expressar les veritables
opinions personals i els sentiments de cada individu sense conseqüències negatives
per a aquest.
b)
c)
6. a) Les normes, implícites o explícites, regulen el comportament dels membres d'un grup,
una organització o una comunitat, identifiquen comportaments apropiats i no apropiats
i els reforcen a través de sancions positives i negatives.
b) La introducció i la utilització de sistemes telemàtics de comunicació i sistemes
experts de producció tenen un efecte en la cultura organitzativa a través de canvis
en les estructures, els processos i els comportaments dins l'organització.
Els efectes més comuns de la utilització d'aquests sistemes en alguns processos solen
consistir en canvis en la naturalesa de les interaccions interpersonals i un èmfasi
més accentuat en la qualitat i l'eficiència. En concret, els efectes de la introducció
d'aquests sistemes es poden observar en canvis en alguns dels elements següents:
El mateix organigrama organitzatiu i la seva estructura jeràrquica, que normalment
es fan més plans, ja que la major facilitat en les comunicacions i els sistemes experts
reduiran algunes de les necessitats de supervisió.
Els processos de decisió, que estaran més determinats per l'objectivitat del sistema
expert que per influències personals.
Valors centrats en la qualitat, reforçats pels sistemes de retribució.
Multiplicació dels canals i la quantitat d'informació disponible.
Etc.
Bibliografia
Bibliografia bàsica
Daft, L. R.; Steers, R. M. (1992). Organizaciones. El comportamiento del individuo y de los grupos humanos. Mèxic: Limusa, Grupo Noriega editores.
Steers, R. M.; Black, J.S. (1994). Organizational Behavior (5a. ed.). EUA: Harper Collins.
Bibliografia complementària
Bass, B. (1960). Leadership, Psychology and Organizational Behaviour. Nova York: Harper and Row.
Belbin, R. M. (1981). Management Teams: Why they succeed or fail. Londres: Heinemann.
Harrison, R. (1972). "Understanding your Organization Character". Harvard Business Review (maig-juny).
Harrison, R. (1986). "Harnessing Personal Energy: How companies can inspire employees". Organizational Dynamics (hivern, pàg. 123-141).
Harrison, R. (1987). Organization Culture and Quality of Service. Califòrnia: Mountain View, Harrison Associates Inc.
Harrison, R. (1990). Working with Organization Culture: A Workbook. Califòrnia: Mountain View, Harrison Associates Inc.
Maslow, A. H. (1963). Motivación y personalidad. Barcelona: Sagitario.
Maslow, A. H. (1995). El hombre autorrealizado: hacia una psicología del ser (11a ed.). Barcelona: Kairós.
Morin, P. (1994). La motivación: cómo mejorarla en la empresa (2a ed.). Barcelona: Gestión 2000.
O'Reilly, C. (1989). "Corporations, Culture and Commitment: Social Control in Organizations".
California Management Review (núm. 133, estiu).
Ouchi, W. (1985). Teoría Z: cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés (2a ed.). Esplugues de Llobregat: Biblioteca de la Dirección de Empresas (Orbis).
