Activitats de la funció de personal

  • Josep M. Orduña Ponti

    Josep M. Orduña Ponti

    Graduat social. ESADE. IESE. Ha desenvolupat una àmplia trajectòria professional en l'àmbit dels recursos humans i les relacions laborals; ha treballat, en aquest àmbit, en nou companyies nacionals i multinacionals.

  • Mireia Valverde Aparicio

    Mireia Valverde Aparicio

    Bachelors i màster per la University of Limerick (Irlanda). Doctora per la Universitat Rovira i Virgili, on actualment és professora titular en l'àmbit de la gestió de recursos humans. Docent de grau, postgrau i doctorat en diverses universitats arreu. Investigadora principal del Grup de Recerca Emergent Factor Humà, Organitzacions i Mercats, reconegut per la Generalitat de Catalunya.

PID_00200331
Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no pot ser copiada, reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si és elèctric com químic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense l'autorització prèvia per escrit dels titulars del copyright.

Índex

Introducció

En aquest mòdul didàctic entrem de ple en el dia a dia de les tasques que porten a terme els responsables de la funció de recursos humans en les seves activitats i pràctiques més tangibles.
Comencem el mòdul amb un apartat dedicat a la planificació de recursos humans, que caldrà que relacioneu amb els processos de planificació general de l'empresa i d'altres àrees funcionals concretes. Com es poden harmonitzar els diferents processos de planificació? Veurem que la clau és en la integració d'estratègies, que informen dels objectius i de les polítiques concrets que cal desenvolupar.
A partir d'aquí desenvolupem la resta d'apartats seguint de prop el curs o flux dels recursos humans dins l'organització, des d'abans de la seva entrada (durant el procés de reclutament i selecció), passant per l'arribada i la integració de l'empleat en l'empresa, la seva formació i desenvolupament, l'avaluació dels resultats de les seves tasques al si de l'empresa, fins al sistema de retribució corresponent i, en general, de recompensa pel treball dut a terme.
En cadascuna de les subfuncions que estudiarem trobareu un apartat a la web dedicat a descriure la tria de pràctiques o sistemes que les empreses espanyoles fan servir. La informació expressada s'ha extret del Projecte Cranfield, en el qual l'autora ha estat col·laboradora durant els últims anys, i que porta a cap una investigació in-ter-nacional en gestió estratègica de recursos humans. Aquesta in-vestigació recull dades empíriques directament d'empreses de més de 200 empleats (el fet de ser empreses mitjanes o grans ja us pot indicar que les seves polítiques de personal són fins a cert punt elaborades). Les dades es recopilen a través d'una enquesta que administra una universitat o institució acadèmica de cada país participant. En el cas d'Espanya, la direcció del projecte correspon a ESADE. Agraïm al Departament de Recursos humans d'ESADE i al projecte Cranfield la seva col·laboració per haver-nos proporcionat les dades que il·lustren aquesta assignatura.

Objectius

Amb aquest mòdul didàctic dedicat a les activitats de recursos humans pretenem que l'estudiant aconsegueixi els objectius següents:

  1. Conèixer les característiques específiques de la planificació de recursos humans.

  2. Estudiar el procés pel qual l'organització obté els recursos humans que la planificació prèvia ha determinat com a necessaris.

  3. Distingir entre els conceptes de formació i desenvolupament, i analitzar amb detall el procés i els mètodes de formació principals.

  4. Saber què és l'avaluació de l'acompliment, per a què serveix i com es porta a terme.

  5. Analitzar com l'empresa recompensa els empleats pel treball que hi presten i posar un èmfasi especial en la recompensa econòmica o retribució.

  6. Conèixer les pràctiques de les empreses espanyoles en tots els àmbits esmentats.

1.Planificació de recursos humans

La planificació dels recursos humans que una organització necessita portar a terme per a aconseguir els seus objectius no és possible plantejar-la sense primer fer referència a la importància de la planificació general que una empresa ha de dur a terme en el decurs del seu procés vital.

1.1.La planificació empresarial

En el marc de la gestió empresarial cal dedicar una àmplia referència a la capacitat de determinar –de planificar– el procés per a dirigir l'organització en la direcció necessària per a fer front als reptes que el mercat planteja periòdicament i assegurar que demà seguirà mantenint la seva competitivitat. Les preguntes que permanentment es fan els alts directius de les organitzacions són principalment aquestes:

  • Tenen els nostres objectius i plans operatius una sòlida base realista que permeti aconseguir els nostres propòsits i al mateix temps incrementar la rendibilitat de les nostres operacions?

  • Els nostres directius i els seus equips coneixen perfectament què han de fer per a dur a terme els objectius marcats?

  • Es dediquen al que és més important i genera la màxima rendibilitat? No es deuen dedicar a feines que únicament tenen un interès marginal o que haurien de desaparèixer?

  • La nostra gent té el coneixement i la competència necessaris?

  • Quines noves fonts d'ingressos ens podran proporcionar nous beneficis?

Per a poder ajudar a obtenir les respostes correctes es disposa de la planificació. Aquest és el procés per a determinar metes i la forma en què aquestes s'aconseguiran.
Té a veure, d'entrada i com a element diferencial, amb el què vol ser (la missió) l'organització –i també amb el com vol ser (els valors i la cultura)–, i aquest procés per a aconseguir les metes que es pretenen –la missió– esdevé el fruit, d'una banda, de preveure i intuir les necessitats que sorgiran en un termini de temps determinat i, d'una altra, del sistema de decisions empresarials complexes que cal prendre per a aconseguir l'objectiu fixat.
Així doncs, cal tractar, en primer lloc, de les bases per a disposar d'un sistema de negoci eficaç i eficient, ja que aquest és l'element que facilita el punt de sortida que estimularà les millors oportunitats per a aconseguir la meta desitjada. Aquestes bases s'estableixen a partir d'una clara definició de la missió de l'organització.
1.1.1.La missió de l'organització
La missió de l'organització és la que impulsa i mobilitza els esforços corporatius per a aconseguir el que s'ha proposat. És el fi últim que pretén, allò que concreta el seu sentit en el mercat.
Per a aconseguir-la, cal atendre el conjunt d'elements fonamentals següent:

  • Estratègies. Són les eleccions corporatives adreçades a assolir la missió escollida.

  • Objectius anuals. És el mode d'aconseguir acomplir les estratègies en un pe-ríode de temps determinat, i que esdevenen el punt base de referència per a l'organització.

  • Plans d'acció. És la forma específica que cada unitat té per a aconseguir els objectius assenyalats.

A aquests elements se'ls ha de fer correspondre tota una sèrie d'actuacions en l'àmbit de la gestió dels recursos humans. En concret, aquestes actuacions estaran encaminades a determinar els conceptes següents:

  • Estructures. Són els recursos físics i d'organització a disposar per a aconseguir implantar l'estratègia dissenyada que ha d'abastar la missió de l'empresa.

  • Llocs de treball. Són les diferents activitats que cal dur a terme; s'estructuren en un conjunt de llocs, cadascun amb un objectiu o missió clarament específica, amb responsabilitats definides i amb relacions jeràrquiques delimitades.

  • Plantilla necessària. Cada lloc de treball ha de ser ocupat per una o diverses persones que han estat contractades per a desenvolupar les feines assignades a aquest lloc.

  • Sistemes de retribució. Cada lloc, en funció de les seves responsabilitats i dels resultats aconseguits pel seu ocupant, es fa mereixedor d'una compensació, que pot ser econòmica o no.

  • Sistemes d'avaluació del personal. Cada ocupant d'un lloc és avaluat segons la seva aportació als resultats finals en relació amb els objectius assignats.

Així doncs, podem concloure que el procés per a determinar les necessitats d'estructura, llocs i persones està profundament vinculat a l'estratègia de l'empresa.
A més, no és possible definir una estructura sense tenir en compte, de manera prèvia, els aspectes fonamentals següents:

  • El pla estratègic de l'empresa.

  • Una anàlisi dels punts dèbils, les amenaces, els punts forts i les oportunitats (metodologia DAFO* de direcció estratègica) en què es troba el sistema de negoci o d'empresa.

  • Un benchmarking (comparació amb les maneres de procedir i de gestionar que tenen els principals competidors de l'empresa) que aporti idees per a optimitzar els recursos emprats en els processos.

  • Els canvis que es produiran o que ja es produeixin en l'entorn.

Amb tot aquest conjunt d'informació és possible començar a definir el marc conceptual on començar a respondre les dues preguntes clau de la planificació empresarial, i naturalment de les seves estructures:

  • On sóc ara?

  • On espero ser demà?

1.1.2.Dimensions de l'entorn
De manera més concreta, la planificació exigeix entendre les diferents dimensions de l'entorn en el qual ens movem o desitgem moure'ns. En concret, cal analitzar les tres dimensions següents:
1) Dimensió econòmica

  • Amplitud del mercat al qual s'adreça l'empresa i perspectives de creixement d'aquest mercat.

  • Tipus de clients als quals es proveeix i modificacions en el tipus de consum.

  • El cost, la qualitat i la situació d'oferta i demanda de les matèries primeres que s'adquireixen. Cal veure també el poder de negociació dels proveïdors.

  • La utilització i el consum dels diferents productes que es fabriquen i la situació dels productes substitutius en el mercat.

  • El resultat i les expectatives de les accions de recerca i desenvolupament, fonts per a la innovació dels productes de l'empresa.

  • La posició dels canals de distribució i el seu poder de negociació.

  • La situació dels competidors i la possible entrada de noves empreses en el sector.

  • Les fonts de finançament empresarial.

  • La disponibilitat dels recursos bàsics per a la gestió del negoci, com són les matèries primeres, les persones, i

  • la disponibilitat financera.

2) Dimensió tecnològica

  • El mètode, el procés i la tecnologia de producció.

  • Els canvis en materials i components.

  • Els coneixements tècnics i professionals necessaris.

  • La introducció de noves tecnologies o processos de fabricació.

3) Dimensió sociopolítica

  • La política econòmica i social del govern, de la comunitat internacional propera i l'específica de l'autonomia local corresponent.

  • Les posicions de les organitzacions sindicals i empresarials.

  • L'estat del mercat de treball.

  • Els grups socials de pressió (associacions de consumidors, grups ecologistes, etc.).

  • Els valors, les creences i les actituds dels ciutadans i la seva evolució en el temps.

  • Els interessos dels accionistes o propietaris del capital.

Així doncs, hem de ser capaços de construir l'escenari adequat per a determinar on volem ser. Aquesta és una activitat que compromet l'alta direcció de l'empresa i no solament els responsables de les actuacions i les polítiques sobre el personal. Malgrat tot, el nombre elevat de variables incontrolades i incontrolables fa que no sigui possible definir escenaris a molt llarg termini, i cal conformar-se en la majoria dels casos amb previsions a dos o tres anys vista, com a molt, en un continuat i excel·lent exercici per a mantenir-se i mantenir al dia l'organització. Naturalment, l'escenari dissenyat afectarà de manera directa dos elements: el contingut del treball i la plantilla de la qual disposem. Parlarem d'aquests aspectes més endavant.
Cal tenir en compte que, per a poder aclarir la visió futura i els objectius d'aquest nou escenari, és important mantenir-se constantment alerta i atent a les possibles fonts d'informació que ens mostrin les tendències en les àrees socials, demogràfiques, polítiques, legislatives, industrials, tecnològiques i de la competència. La prospectiva és una tècnica que cada cop més s'anirà introduint dins de les nostres empreses, ja que necessitem "endevinar" els canvis i avançar-nos-hi. Per aquest motiu convé la lectura de llibres, revistes, informes estadístics i documentació sobre aquelles noves tendències que vagin apareixent, i de les quals cal assegurar la seva fiabilitat. Si és possible, a més, cal disposar d'un equip de direcció amb inquietuds, visió de futur, competitiu i actiu, que sàpiga què fer amb aquesta informació; així, les probabilitats d'èxit i, per tant, de supervivència són majors.
1.1.3.Nivells de planificació
Per a ser més concrets en l'aplicació de la planificació de l'empresa que s'exposa en el subapartat anterior, aquell procés que ens ha de conduir a construir l'escenari al qual ens adrecem, cal fer esment dels diferents nivells que aquesta planificació comprèn en el seu interior, ja que hi ha diferents nivells en els quals aquest procés es desenvolupa. Així doncs, caldrà que diferenciem entre planificació estratègica, tàctica i operacional.
Planificació estratègica
L'alta direcció (propietat, accionistes, consell d'administració) escull, en funció de la missió fixada –que inclou esperances i interessos– i a la vista de les informa-cions recollides sobre els canvis de l'entorn i l'anàlisi dels punts dèbils, les amenaces, els punts forts i les oportunitats en què se situa l'empresa fruit d'aquests canvis, els objectius que cal aconseguir en un termini prefixat de temps per tal de continuar maximitzant el benefici del capital invertit. És a dir, defineixen quines alternatives estratègiques poden fer i decideixen escollir-ne una o diverses.
Planificació tacticooperacional
Definides les metes de l'organització, els directius de primer nivell (comitè de direcció) estudien les diferents formes en què els objectius assenyalats poden ser assolits. Els directius treballen entre ells fins a definir les accions generals que cada àrea o divisió de l'empresa (producció, vendes, compres, recursos humans, etc.) hauria de dur a terme per a fer viable la meta fixada. Normalment, depenent de l'autonomia dels seus executius, aquests plans d'acció són sotmesos a l'aprovació de l'alta direcció. Objectius i accions units en un sol document donen peu al pla d'empresa. La seva perspectiva és a mitjà termini.
Un exemple
Un fabricant d'automòbils americà va establir, al final de la Segona Guerra Mundial, una sèrie de programes clarividents en els quals tenia en compte les perspectives futures del mercat, del desenvolupament tècnic, del factor producció i del factor financer. Però no va atendre suficientment al fet de millorar les relacions laborals. Doncs bé, en pocs anys l'empresa va sofrir una sèrie de vagues massives que la van obligar a improvisar un "programa d'emergència" per a modificar les estructures salarials i el model de negociació col·lectiva. La manca de visió de la direcció, que no va mesurar suficientment les veritables proporcions del que semblava que era un objectiu secundari, va tallar dràsticament els beneficis de l'empresa.
John W. Humble (1968). "Experiencias de dirección por objetivos". APD.
Plans d'acció de cada unitat de negoci o de servei
Amb el pla d'empresa a les mans, els directius de cada àrea o divisió es reuneixen amb els seus equips, treballen plegats i especifiquen els seus plans d'activitats definint les accions i els objectius concrets que hauran d'aconseguir en el període fixat. La seva perspectiva és a curt termini.
Cal adonar-se que si cada unitat de l'empresa acompleix fidelment el que ha previst, l'objectiu final determinat per l'alta direcció s'haurà aconseguit. Per aquest motiu cal ser molt acurat en el moment de predir què es farà per a aconseguir l'objectiu, perquè com més s'abaixa la planificació al detall, més possibilitats hi ha de no assolir-lo si s'ha estat poc estricte en especificar-lo.
En síntesi, planificació empresarial o corporativa és, segons Peter Drucker, el procés continuat de prendre les decisions empresarials de manera sistemàtica i amb el millor coneixement del futur, organitzant l'esforç necessari per a dur a terme aquestes decisions i comparant els resultats obtinguts amb les previsions mitjançant una retroinformació organitzada sistemàticament.
Amb una bona planificació estratègica, doncs, determinarem els objectius em-presarials i la manera d'aconseguir-los.

1.2.Planificació de recursos humans: definició, objectius i problemes

Un cop la planificació empresarial o corporativa ha estat definida, aquesta ens servirà de marc per a organitzar la planificació de les persones en l'organització.
1.2.1.Definició i objectius
Ja hem dit que l'escenari dissenyat en la planificació de l'empresa afectarà de manera directa dos elements, que són aquests:
1) El contingut del treball
És l'escenari que en cada moment preveiem que facilitarà la previsió de l'impacte que els canvis tecnològics, els nous mercats, les variacions en la demanda i el consum tindran sobre les professions i les feines actuals, les que apareixeran i les que desapareixeran.
És necessari, per tant, disposar dels conceptes clau que afectaran l'anàlisi i la descripció dels llocs de treball que l'empresa tingui determinats en el moment present, i anar introduint les variacions necessàries per a adaptar-se als nous temps.
2) L'estat de la plantilla
Cal conèixer perfectament quina és la situació del personal contractat, amb l'interès de determinar el seu nivell de validesa per a fer front als impactes que el nou escenari tindrà en els requeriments personals i professionals per fer el treball.
Aquest estat de la plantilla es concreta en un inventari en el qual és necessari identificar els aspectes següents:

  • Capacitat física per a dur a terme els treballs.

  • Capacitat de coneixements i habilitats tecnicoprofessionals per a dur a terme el treball.

  • Capacitat d'actitud per a enfrontar-se als canvis que es produiran.

A partir d'aquestes consideracions ja podem aportar una definició del que és la planificació dels recursos humans i quins objectius té.
La planificació de recursos humans és el conjunt de mesures que, basant-se en l'estudi d'antecedents relacionats amb el personal i amb els programes i les previsions de l'empresa, tendeixen a determinar des del punt de vista individual i general les necessitats humanes d'una organització en un termini concret de manera quantitativa, qualitativa i de costos.
És a dir, la planificació de personal representa tot l'esforç empresarial per a proveir-se del personal adequat per a satisfer les demandes de negoci que ha anticipat la planificació corporativa.
Els seus objectius són assegurar el millor aprofitament dels recursos humans, tant des de l'òptica professional (realització del treball, millora continuada i coneixements al dia) com des de l'aportació personal (actitud positiva, integració en els objectius i respecte a la cultura). En síntesi, gestionar el talent de les persones que treballen en l'empresa, retenir les més interessants i anticipar-se als problemes d'una plantilla inadequada.
La planificació de personal (o de plantilles) aspira, doncs, a reduir la incertesa i a desenvolupar alternatives i estratègies per tal que l'organització estigui preparada i sigui capaç de suportar o adaptar-se a canvis potencials.
Perquè aquests objectius es puguin assolir, la planificació empresarial i la planificació dels recursos humans han de seguir orientacions i línies paral·leles, tal com mostren les preguntes expressades en la taula següent:

Paral·lelisme entre les preguntes plantejades per la planificació empresarial i la planificació de recursos humans

Planificació empresarial

Planificació de les plantilles

En quin negoci som o volem ser?

Quines habilitats són necessàries per a fer front a aquests negocis?

Sobre quines forces de mercat (econòmiques i tecnològiques) hem d'actuar?

Quines capacitats i habilitats són necessàries per a actuar sobre aquestes forces?

Quins són els recursos actuals que permeten desenvolupar aquest pla?

Quines qualificacions tenen actualment les persones per a desenvolupar aquest pla?

En quins mercats específics hem de concentrar els recursos, i quins objectius hem d'aconseguir?

El personal actual és suficient o necessitem seleccionar més persones?

Quins recursos hem de tenir per a abastar els objectius?

Quin tipus de personal complementari necessitem i com l'hem d'aconseguir?
1.2.2.Problemes de la planificació
Tot i que els objectius de la planificació són conceptualment simples, la pràctica ens diu que hi ha tot un seguit de factors que impedeixen que el procés de planificació i la implantació de les propostes que en surten es portin a terme fàcilment. Aquests problemes són, principalment, els següents:

  • Cicles curts de producció. Les sèries llargues en l'àmbit productiu deixen de ser pràctica habitual en les empreses. Fabricar per a l'estoc és car; ja no és interessant guardar la producció en els magatzems (1) , i això provoca possibles pe-ríodes de baixa activitat i altres d'un ritme trepidant i accelerat. Tenim necessitats diferents de personal per a cada període.

  • La ràpida obsolescència dels productes i dels serveis. La competència força a la diversitat i apareixen de manera sistemàtica i continuada propostes múltiples dels clients i dels consumidors, que obliguen les empreses a un procés de reinversió contínua, així com de nous sistemes i maquinàries de treball. El personal ha de reaprendre noves maneres de fer i ha d'operar amb noves instal·lacions cada cop més tecnificades.

  • El paper rellevant del client/consumidor. Actualment, l'element diferencial en relació amb el passat és que els qui ofereixen productes o serveis han d'obtenir els "favors" d'aquells qui posseeixen els diners per a comprar-los. El personal s'ha d'orientar al client, entendre què necessita i proporcionar-li-ho.

  • La reducció de preus i costos. Els elements diferenciadors en el mercat són la qualitat i el preu. El repte és com aconseguir la màxima qualitat amb el mínim cost possible, aquest sempre per sota dels competidors, o aquella més alta. El personal ha d'entendre que és un factor de cost si no aporta el valor afegit suficient.

  • El desequilibri entre els perfils d'exigències presents i les qualificacions del personal. La manca de formació continuada a què han estat sotmesos els treballadors de les empreses pot fer que es donin alts graus d'obsolescència professional, que, en els casos en què van units a una mitjana d'edat alta, poden limitar seriosament la realització del treball per al futur. El personal ha de fer un esforç suplementari per a actualitzar-se, i no tothom està en condicions o té ganes de fer-ho.

  • Cada persona és imprevisible. La diferència de resposta i reacció de cada individu davant les polítiques de l'empresa (salaris, condicions socials, seguretat, etc.), així com davant dels tipus de direcció i supervisió, fa que un àmbit considerable de la planificació quedi fora de les possibilitats de previsió de l'empresa.

En termes generals, podem dir que tots aquests elements de competitivitat interna de l'organització limiten la planificació, cosa que fa que si alguna organització és capaç de disposar de l'agilitat interna suficient per a superar-los, es trobi en millors condicions que els seus competidors externs, i per això té més possibilitats d'èxit.

1.3.El flux dels recursos humans en l'empresa

Els problemes plantejats en la planificació no es donen sempre ni tots alhora en una mateixa empresa. Hi ha casos on la previsió de llocs de treball per a pròxims exercicis es porta a cap amb gran detall. Tot i que la situació quantitativa dels llocs de treball i del personal necessari pot resultar estable un cop establerta la planificació de les plantilles, les persones que treballen en les organitzacions no sempre ho són, ja que hi ha molts aspectes qualitatius que afectaran aquesta previsió.

Moviments, accions i impactes organitzatius del flux de recursos humans

Moviment

Acció

Impacte organitzatiu

Entrada

  • Contractació fixa

  • Contractació temporal

  • Pràctiques o estades

  • Servei per compte d'altri

  • Augment de plantilla fixa

  • Duració controlada

  • Servei de comunitat

  • Oportunitat de cost/servei

Sortida

  • Fi del contracte, de les pràctiques o del servei

  • Dimissió

  • Acomiadament

  • Jubilació

  • Invalidesa

  • Mort

  • Relacions. Retorn. Reaprofitament

  • Vinculació afectiva

  • Sentiment/dolor/ satisfacció/clima

Incidents

  • Matrimoni

  • Fills

  • Malaltia/accident

  • Problemes personals

  • Permisos, llicències

  • Alegria

  • Sentiment / malestar / dolor

  • Sobrecàrrega si no es cobreixen els llocs o les tasques

Creixement

  • Formació

  • Aprenentatge

  • Experiència

  • Promoció

  • Augment de capacitats

  • Aplicació pràctica

  • Capacitats/integració

  • Aprofitament/repte

Relacions

  • Interinfluència

  • Estats d'ànim

  • Crear opinió

  • Cooperació/enfrontament

  • Moral alta/baixa

  • Clima interior
En el decurs de la vida de l'empresa es produeix un cicle vital, de la mateixa manera que passa en la societat, de la qual és fidel reflex, i amb la qual s'inter-relaciona. Així doncs, ens trobem amb persones que entren, treballen, a qui els passen coses, que creixen i surten de l'organització (vegeu la taula de la pàgina anterior). Per altra banda, ja hem dit que les persones que treballen en les organitzacions no tenen totes el mateix tipus de capacitats, coneixements, habilitats, actituds i disponibilitats físiques. Interessa, doncs, disposar d'una estimació dels recursos humans disponibles en el temps.
Els resultats de l'empresa dependran de com es portin a terme les diverses accions de gestió de personal que afecten aquest flux natural i col·lectiu (entrada, activitat professional i sortida) dels recursos humans per a l'empresa, expressats gràficament a continuació:
01519_m3_01.gif
Els diversos aspectes que cal tenir en compte en la gestió d'aquests processos de recursos humans queden reflectits en la taula següent:
01519_m3_02.gif

1.4.El procés de planificació

De la mateixa manera que ho són per a la planificació general de l'empresa, ja hem vist que hi ha dues qüestions clau per a la planificació dels recursos humans a les quals cal saber donar resposta. Així doncs:
On sóc ara?
En la primera de les qüestions cal donar resposta amb l'anàlisi actual dels estocs de producte, els fluxos de demanda i el nivell d'utilització de la mà d'obra directa i indirecta necessària per a aconseguir que el treball es dugui a terme en el temps previst i amb les condicions acordades amb el client o clients. Cal que es tingui en compte, per tant, quina és la previsió de la demanda i dels nivells de subministrament de matèries primeres per a ajustar la càrrega de treball als diferents moments d'activitat del negoci.
On espero ser demà?
En la segona de les qüestions cal preveure quin és l'escenari (el marc estratègic) en el qual desitjo moure'm en un moment futur (un o dos anys propers), i més en concret quines són les condicions en què vull que estigui el disseny organitzatiu i per tant la plantilla de l'empresa i les seves característiques de capacitat i potencial (coneixements, habilitats, situació física i d'actitud). El procés de planificació de recursos humans, expressat en el quadre següent, ajudarà a determinar unes respostes clares a aquestes preguntes mitjançant una anàlisi que va de general a específica:
01519_m3_03.gif
En l'anàlisi dels punts dèbils i els punts forts de la nostra plantilla ens centrarem en la situació actual. Més endavant haurem de fer una previsió més prospectiva de la demanda i l'oferta dels llocs necessaris que haurem identificat. Finalment, desenvoluparem els programes concrets que ens permetran passar a l'acció. Tot seguit desenvolupem aquest procés.
1.4.1.Anàlisi de la situació actual
Abans de passar a cap acció o previsió, hem de disposar d'una informació suficient referent al nombre i les característiques dels recursos humans que hi ha actualment en la nostra organització. Per tant, es fa necessari, si volem disposar d'un bon inventari de recursos disponibles, dotar-nos d'una base integrada de dades del personal. En concret, les dades mínimes imprescindibles de què aquesta base de dades ha de disposar són les següents:
Nom i dades personals (domicili, lloc de naixement, etc.).

  • Edat.

  • Antiguitat.

  • Coneixements i habilitats.

  • Categoria professional.

  • Potencial de promoció.

  • Avaluació de l'acompliment professional.

  • Centre de treball.

Cal veure també fins a quin punt aquest personal continuarà treballant per a l'organització en un futur pròxim. A aquest efecte, podem fer tot un seguit de prospeccions, com ara estudis demogràfics interns per a determinar l'edat mitjana del nostre personal, les properes jubilacions, els plans de successions, etc.
Hi ha, a més, dues variables essencials que mesuren l'habilitat de retenció del nostre personal: parlem de les taxes de rotació i l'absentisme.
1) Rotació
La taxa de rotació reflecteix el nombre de persones que deixen una organització en un període de temps concret.
Expressió matemàtica
Expressió matemàtica
Igualment informativa pot ser la taxa d'estabilitat, que reflecteix la pro-porció de treballadors que han prestat serveis a l'organització durant un any o més.
Expressió matemàtica
Expressió matemàtica
Interessa que els professionals disposin d'aquests dos índexs, ja que el seu comportament pot diferir entre ells. El coneixement de la rotació comença a ser molt important quan es pren consciència del cost que tenen per a l'empresa les noves contractacions, ja que tot el procés de selecció, formació i adaptació s'agreuja per l'impacte que deixa en la moral qualsevol sortida d'un empleat apreciat.
2) Absentisme
La jornada laboral contractada efectiva no és la que realment acaba sent treballada. La causa és l'absentisme, que esdevé particularment important en aquelles empreses o llocs de treball en les quals la presència d'una persona és totalment necessària. L'índex d'absentisme és el següent:
01519_m3_06.gif
O, el que és el mateix:
01519_m3_06b.gif
L'absentisme pot tenir conseqüències molt negatives per a la productivitat de l'empresa. Per això, cal intentar trobar sempre les causes que originen les absències dels treballadors (malaltia, conflictes, etc.) per a posar-hi solució des del seu origen. Conèixer les baixes temporals ens permetrà fer reserves corresponents de llocs de treball i de contractacions o subcontractacions supeditades a la reincorporació de l'empleat. Cal també recordar que aquest és un grup sobre el qual es pot actuar fàcilment en cas de tenir una plantilla sobredimensionada.
La substitució d'un treballador absent, però, es pot portar a cap de maneres alternatives a la subcontractació. En funció de la durada de l'absència caldrà prendre decisions a diferent escala. Amb tot, el que cal procurar és que, si la metodologia del treball és en equip i la forma de treballar ho permet, siguin els mateixos membres de l'equip els qui substitueixin l'absència.
En termes generals es poden considerar les respostes següents, segons el cas:

Respostes alternatives a la contractació per cobrir absències

 

Responsabilitat individual del treball

Responsabilitat col·lectiva del treball

Curta durada

  • Esperar que torni

  • Nomenar un "recollidor de problemes"

  • Cobrir pel mateix equip i restar pendent a les "caigudes de productivitat"

Llarga durada

  • Nomenar un responsable temporal

  • Cobrir internament
1.4.2.Previsió de la demanda
La previsió de la demanda de personal comporta el càlcul del nombre i la qualitat dels empleats que necessitarem en un període futur determinat.
La base per a efectuar aquests càlculs són les direccions generals que hagi fixat la planificació corporativa i, conseqüentment, les estratègies disse-nyades per assolir objectius més o menys concrets, com volums de producció i venda, llançament de nous productes, etc.
Per a fer aquesta previsió caldran mètodes prospectius. Interessa, doncs, tenir una estimació dels recursos humans disponibles en el temps, que segueixi una pauta similar a la que s'anuncia seguidament:

Moviment

Acció

Suma

Plantilla present (t0)

Resta

Excedències i permisos

Resta

Pèrdues potencials fixes

Suma/resta

Canvis per possibles promocions

Suma/resta

Efectes de les modificacions en les condicions de treball

Resta

Absentisme

Suma

Subcontractació i empreses de treball temporal (ETT)

Subtotal

Situació present

Suma/resta

Plantilla necessària al temps (t1)

Diferència (t0 - t1)

Contractació o acomiadament necessaris
Alguns dels mètodes i de les tècniques que podem fer servir per a la previsió tant de la demanda com de l'oferta de personal són aquests:

  • Tècniques basades en l'experiència, que recolzen fonamentalment en judicis de persones amb visió i coneixements amplis sobre les futures necessitats de personal. Se sol utilitzar la tècnica DELPHI, per la qual els directius de línia efectuen càlculs i el departament de personal actua com a intermediari que resumeix les respostes i exposa els resultats als directius perquè tornin a efectuar nous càlculs a la vista de la informació recollida.

  • Pronòstics basats en tendències, en els quals s'utilitza l'extrapolació o la prolongació de les tendències del passat i la indexació, que consisteix a fer coincidir la taxa de creixement o descens en la plantilla necessària amb un índex determinat (per exemple, la relació d'empleats en l'àrea de producció i la xifra de vendes). També es pot utilitzar l'anàlisi de correlacions, que és la determinació de relacions estadístiques entre dues variables.

  • L'anàlisi de pressupostos, que proporciona informació sobre les autoritzacions financeres per contractar més personal o per reduir-lo.

  • La comparació amb altres empreses (el benchmarking) que tinguin condicions homogènies (producte, cicle i tecnologia) amb les de l'àrea que es pretén planificar.

  • Els models informàtics, basats en una sèrie de fórmules matemàtiques que utilitzen simultàniament l'extrapolació, la indexació, els resultats de sondejos i enquestes i els càlculs de canvis en la força de treball.

1.4.3.Previsió de l'oferta
El mercat de treball, com tots el mercats, és mòbil. Actualment, i de ben segur durant els propers anys, la demanda de cobertura de llocs en les organitzacions serà inferior a l'oferta que fan aquells qui cerquen un lloc de treball.
El problema actual és l'atur, però no totes les professions estan en igualtat de condicions, ja que hi ha perfils professionals que costa trobar en el mercat nacional.
Hi ha una sèrie de fonts on connectar amb la situació de les disponibilitats reals en el món del treball i les seves tendències, i per tant amb l'oferta que aquest ens pot o ens podrà facilitar. Aquestes són, entre d'altres, les següents:

  • Borses de treball d'escoles professionals i universitats.

  • Borses de treball de col·legis tècnics professionals.

  • Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE) i Serveis Públics d'Ocupació de les Comunitats Autònomes.

  • Agències de col·locació

  • Consultories d'outplacement (recol·locació).

  • Estadístiques de l'Institut d'Estadística: creixement de la població activa, densitat de la població dins el radi d'acció de l'empresa. Taxa d'aturats.

  • Alumnes matriculats en estudis relacionats amb les diferents àrees d'interès de l'empresa.

  • Canvis en el sistema educatiu i com afecten les decisions del govern en política sobre l'ocupació.

  • Inem (Instituto Nacional de Empleo).

  • OTG (Oficina de treball de la Generalitat).

Sense oblidar, però, l'oferta interna, és a dir, aquelles persones que treballen per a la nostra organització i que estan disposades a fer un canvi de treball, sigui a través d'una promoció o un canvi d'àrea funcional.
1.4.4.Desenvolupament de plans i programes d'acció
Finalment, el procés de planificació de recursos humans dins la planificació estratègica de l'empresa, i com a activitat clau, s'ha de veure materialitzat en tot un seguit de plans d'actuació que assegurin que tenim en compte la totalitat de les accions possibles sobre les persones que treballen o han de treballar en l'organització.
Pla de millora de productivitat
En aquest pla interessa concretar els objectius de la productivitat o l'eficiència que busca l'organització. Analitzarem les modificacions de procediments i mètodes de treball que volem introduir, l'automatització i les inversions que en aquest sentit pensem efectuar; les necessitats d'entrenament en funció dels nous sistemes i la implantació de programes que portin un augment de la motivació i la implicació del personal en allò en què treballen, com és el cas de desenvolupament organitzatiu, redisseny de llocs de treball, polivalència i rotació, entre d'altres.
Pla de modificació de les condicions de treball
En el marc de la negociació col·lectiva, tant en l'àmbit sectorial com en el de cada centre de treball, el que ens interessa és determinar aquelles modificacions que necessitem o desitgem introduir en la manera de dur a terme la prestació laboral. Aquest és el cas de la creació de nous grups professionals, canvis de jornades, horaris o torns, maneres d'obtenir major mobilitat geogràfica i funcional, canvis en el sistema de retribució o en la diferenciació de la retribució en funció de l'experiència en el lloc, condicions per a la flexibilitat i nous modes de contractació laboral.
Pla de plantilla excedent
L'objectiu d'aquest pla és concretar quines persones no són necessàries a l'empresa, en quins llocs o centres de treball i en quin termini hauran de sortir. Aquest pla també pretén introduir criteris per a les reubicacions en altres punts de l'empresa on pugui mancar personal, i el consegüent reciclatge que hauran de rebre aquells que canviïn.
Una part molt important d'aquest pla és la política de tractament dels excedents, les indemnitzacions que cal pagar, la col·laboració de l'empresa en la recerca d'un treball alternatiu (outplacement). Igualment es fa necessari establir un programa per a la rescissió efectiva si s'opta per la via col·lectiva, per la consulta i la negociació dels sindicats i la informació als afectats.
Cal assenyalar que aquest pla no és incompatible amb el pla de selecció: tots dos poden coexistir perfectament, ja que podem tenir excedents en alguns grups professionals o en persones concretes en obsolescència i, en canvi, necessitat de noves incorporacions en altres grups o persones amb millors o més adequats coneixements professionals.
Pla de formació
Es tracta de recollir les accions formatives que durà a terme l'empresa durant el període planificat amb una programació específica d'empleats participants i dates per a impartir els cursos al llarg del temps. Naturalment, el pla de formació ha de ser inspirat per les polítiques sobre formació, sobre les condicions en què aquesta es pot efectuar (beques, temps disponible de treball, etc.), alhora que constitueix una pauta orientadora excel·lent per a sol·licitar les subvencions que entitats externes a l'empresa, públiques o privades, puguin facilitar, i que cal aprendre a gestionar de manera eficaç.
Pla de desenvolupament intern
Interessa a l'empresa establir quins són els llocs clau i assignar les persones que els podrien ocupar en el cas de baixes imprevistes, i concretar en quin termini es podria dur a terme la incorporació i quina formació o experiència seria necessària per a actuar correctament en el nou lloc. Aquest és el contingut del pla de successions.
De manera paral·lela cal també establir programes per a estimular la mobilitat funcional, els canvis d'àrea de pertinença, el reciclatge, l'ocupabilitat i l'obertura al canvi de la plantilla actual.
Pla de retenció
De la mateixa manera que disposem d'un pla d'excedents, hem de concretar les actuacions que han de facilitar la retenció dins de l'empresa dels empleats o col·lectius que siguin més interessants per a continuar la seva feina professional. En aquest sentit, cal tenir en compte la presa d'accions per resoldre problemes vinculats amb el salari.
D'igual manera cal procurar evitar la sortida d'empleats capacitats per manca de possibilitats de promoció interna.
Pla de selecció
Aquest pla només s'hauria de configurar un cop ens haguéssim assegurat que han estat esgotades totes les possibilitats de mobilitat interna, de promoció, de reubicació, i que aquestes funcions que pretenem contractar no poden ser cobertes mitjançant serveis exteriors subcontractats, programes de col·laboració universitat-empresa o estudiants en pràctiques.
Pla de costos de personal
La planificació de recursos humans ha de tenir, d'igual manera que les altres activitats de l'empresa, una traducció final de caràcter econòmic. Per aquest motiu cal determinar quins seran els costos que tindran les diferents actuacions que es faran sobre les persones. En aquest sentit cal preveure aquests àmbits:

  • Costos salarials i socials.

  • Costos de les baixes.

  • Costos de les recol·locacions.

  • Costos de la formació.

  • Costos de la selecció.

1.5.El sentit de la planificació al segle XXI

En un context d'economia de mercat absolutament incert, fruit de les variacions de la demanda, de la fluctuació dels preus de les matèries primeres, de la globalització de l'economia, de l'aparició o caiguda de competidors, entre d'altres, parlar de planificació de les plantilles en els pròxims anys esdevé una cosa fins a cert punt infructuosa. Les necessitats immediates de les empreses no passen, precisament, per una extensa planificació de plantilles. És més, el que necessiten, segons el consultor d'empreses Charles Handy (1995), és el següent:

  • Empleats dedicats a les feines clau i d'alt valor afegit del negoci.

  • Empleats temporals quan sorgeixin "puntes" d'activitat.

  • Subcontractar, via outsorcing, tot allò que no aporti valor afegit o no sigui el negoci bàsic.

Això dóna peu a plantejar-se tot un seguit de qüestions al voltant de la planificació i estretament lligades amb el concepte de l'anomenada empresa flexible.

2.L'obtenció dels recursos humans: reclutament i selecció

Si la gestió de recursos humans pretén fer la millor utilització possible de les persones per tal d'aconseguir els objectius estratègics de l'empresa, aleshores tindrà molt sentit que, un cop identificada la necessitat d'incorporar nous treballadors, l'empresa no es preocupi només d'obtenir i retenir un cert nombre de nous empleats, sinó que intenti seleccionar persones que s'adiguin a la cultura i als requeriments estratègics de l'organització.
Per tant, el procés de reclutament i selecció no buscarà només unes qualificacions, sinó també uns perfils de carrera, professionals i psicològics, que complementin les necessitats de l'empresa.

2.1.Procés, definicions i objectius

L'obtenció de recursos humans és un procés pel qual l'organització intenta assignar el treball adequat a la persona adequada per tal d'aconseguir els objectius de l'organització.
Aquest procés, que en tot cas haurà de ser sistemàtic i coherent amb la resta d'estratègies corporatives, comença amb la planificació i es compon de les fases destacades en el quadre següent:
01519_m3_08.gif
L'anàlisi del lloc de treball és un procés sistemàtic d'estudi que permet concretar i reflectir documentalment la naturalesa, el contingut i l'abast de cada posició funcional de l'organització.
El reclutament és el procés d'atreure un grup de candidats que potencialment es puguin ocupar perquè demanin un lloc disponible identificat per l'organització.
La selecció és el procés de triar, d'entre el grup reclutat, l'individu o els individus indicats per a ocupar el lloc de treball vacant.
A partir de la planificació de recursos humans es podran identificar algunes de les causes per les quals caldrà tirar endavant el procés d'obtenció de personal. Normalment aquestes causes són baixes, rotacions, nous llocs de treball, excedències, acomiadaments, jubilacions, trasllats, substitucions, promocions, intro-ducció de noves tecnologies o de nous objectius de producció, fusions/adquisicions, reestructuracions de l'organigrama, etc. L'objectiu principal del procés de reclutament i selecció és no solament obtenir el nombre de persones que necessita l'organització, sinó també pronosticar el seu èxit en les aportacions professionals que facin al si de l'empresa. En aquest cas, per èxit entenem integració, rendiment, eficiència i satisfacció. En aquest apartat observarem les accions que les organitzacions poden emprendre en cadascuna de les fases del procés d'obtenció de recursos humans per tal de maximitzar la probabilitat d'assolir aquest èxit.

2.2.Anàlisi i descripció de llocs de treball

L'anàlisi dels llocs de treball existents en l'empresa ajuda a aclarir les demandes i les responsabilitats de cada lloc de treball i en determina la naturalesa, el contingut i l'abast. A més, representa el treball previ per altres activitats de la funció de personal:

  • Processos de planificació propers.

  • Reclutament i selecció, que explicarem tot seguit.

  • Avaluació de l'acompliment, per tal de comparar el rendiment que s'espera d'un lloc de treball amb el que l'empleat ha aconseguit efectivament.

  • Avaluació de necessitats de formació, per tal de veure les diferències entre les habilitats requerides per a la feina i les que posseeix el treballador, de manera que es puguin identificar necessitats de formació.

  • Seguretat i higiene, mitjançant una anàlisi dels riscos que presenta cada lloc i la planificació d'accions per a prevenir-los.

  • Redisseny de treballs existents, quan aquests ja no s'adiguin a les demandes de l'organització o als seus empleats.

2.2.1.Mètodes per a analitzar els llocs de treball
L'anàlisi de llocs de treball es pot portar a terme mitjançant diverses metodologies. De fet, és comú i aconsellable utilitzar més d'un mètode alhora per tal d'obtenir una idea totalment clara de les tasques que componen un lloc de treball, així com les demandes físiques, mentals i socials que aquest imposarà al treballador. Alguns d'aquests mètodes d'anàlisi són els següents:
a) Incorporació al lloc de treball. En aquest mètode l'avaluador o analista s'incorpora en el lloc de treball i porta a terme totes les tasques en les quals consisteix aquesta feina. Amb aquest mètode s'obté informació de primera mà i d'acord amb l'experiència i, per tant, l'analista ha estat exposat als requeriments que el lloc realment imposa. És el mètode més complet, però alhora el més complicat, i, per això, només adequat per a llocs que no requereixen una gran complexitat de funcions o aprenentatges específics.
b) Observació. L'analista observa un treballador o grup de treballadors fent la feina estudiada. Sense interferir-hi, l'analista compila en un document, normalment estandarditzat, què es fa, com i per què. És un sistema objectiu perquè l'analista descriu fets observables. D'altra banda, hi ha treballs, com els de caràcter intel·lectual o mental, en els quals l'observació no és una font suficient d'informació. A més, com que l'analista només observarà els treballadors durant un període limitat de temps, hi ha la possibilitat que es perdi situacions "d'emergència" que passen poc sovint, però en les quals certes habilitats poden ser crucials.
c) Entrevistes. Els treballadors d'un lloc concret fan descripcions dels diferents aspectes de què consta la seva feina. Aquestes descripcions són recollides i estandarditzades per l'analista. Amb aquest mètode es pot obtenir informació d'aspectes observables i no observables, d'aquells que passen sovint i dels que només ocorren ocasionalment. Per tant, és adequat en casos on no és possible que l'analista es posi a fer la feina o quan no la pugui observar. D'altra banda, segons en quins entorns laborals, les entrevistes poden despertar recels o sospites entre els treballadors, de manera que la informació que donin no reflecteixi del tot les característiques del lloc de treball. A més, l'analista pot no tenir una referència directa sobre el treball que analitza i, per tant, és fàcil que es donin distorsions. És per això que aquest sistema funciona millor quan s'utilitza combinat amb algun altre.
d) Incidents crítics. Consisteix a recopilar informació sobre ocasions concretes en què el treballador ha mostrat comportaments especialment brillants o ineficients. A partir d'aquests punts forts i febles es poden deduir les habilitats i els coneixements requerits per a la feina. Tot i que aquest mètode es basa en informació referida a fets, aquests fets, per la seva excepcionalitat, poden distorsionar el que les tasques diàries representen en el lloc de treball analitzat. A més, es necessita bastant temps per a compilar informació que sigui representativa, i classificar i categoritzar els incidents pot ser molt complex.
e) Qüestionaris estructurats. Consisteix a presentar als treballadors una llista de tasques i comportaments que es poden donar en la seva feina. Se'ls demana que puntuïn cada tasca o comportament en termes de si és part o no de la seva feina i, en cas positiu, han de quantificar amb quina freqüència es dóna un fet, quina dificultat comporta, etc. Seguidament s'utilitzen els resultats de les respostes als qüestionaris per a desenvolupar el perfil dels requeriments actuals del treball. Els qüestionaris són normalment més fàcils i barats d'administrar i, sobretot, d'analitzar. Són especialment adequats quan hi ha un gran nombre d'empleats en el mateix lloc de treball, ja que els resultats quantitatius seran més representatius com més gran sigui la mostra. Per altra banda, és un sistema impersonal i que pot ser poc útil o rellevant quan el qüestionari no ha estat desenvolupat per a un lloc específic.
Activitat
1. Comproveu l'efectivitat del mètode dels incidents crítics amb la vostra pròpia feina. Penseu en quatre ocasions o incidents en els quals vau fer alguna cosa remarcablement bé a la feina durant l'últim any, i quatre incidents en què vau actuar particularment malament. Per a cada incident, considereu aquestes qüestions:
a) Quin era el context?
b) Què és exactament el que vau fer que es pogués considerar tan eficient o ineficient?
c) Us sembla que l'incident és exemple i reflex (indicador) d'un rendiment eficient o ineficient en aquesta feina?
d) Quines habilitats o coneixements es conclouen d'aquesta anàlisi que són crucials per a un rendiment efectiu a la vostra feina?
2. A partir de les vostres respostes, es conclou que aquest mètode és vàlid i complet?
3. Si el volguéssiu complementar amb una entrevista o un qüestionari estructurat, quines preguntes hi hauríeu d'incloure? (Penseu en unes 10).
2.2.2.Productes derivats de l'anàlisi de llocs de treball
De l'anàlisi dels llocs de treball s'obtenen tres productes principals que facilitaran els pròxims passos en el procés de reclutament i selecció dels llocs a cobrir que hem identificat:

Títol del lloc:

Treballador social.

Departament:

Demarcació comarcal del Baix Penedès.

Finalitat:

Proporcionar un servei professional de benestar a clients de la tercera edat, aconsellar i donar suport al personal que serveix a domicili en la seva tasca diària i dirigir-lo.

Superior:

Supervisor de serveis socials.

Empleats a càrrec:

6 treballadors a domicili.

Funcions i tasques clau:

  • Promocionar el benestar dels clients a les seves llars i visitar-los.

  • Fer informes de les accions a domicili i supervisar-les.

  • Fer recomanacions sobre l'atenció a clients en circumstàncies especials i revisar aquestes atencions.

  • Donar suport als clients i a les seves famílies.

  • Gestionar el pressupost comarcal de benestar a la tercera edat.

  • Control de factures i despeses.

Exemple de descripció del lloc de treball.

1) Descripció del lloc de treball: descriu el propòsit general del lloc i les tasques i responsabilitats que el lloc requereix portar a terme.
Així doncs, la descripció del lloc de treball incorpora informació sobre els aspectes següents:

Aspectes principals

  • Títol/denominació de lloc

  • Departament

  • Superior

  • Responsable de... / personal al seu càrrec

  • Finalitat/objectiu (general)

  • Funcions/tasques (concret)

Aspectes addicionals

  • Relacions amb altres llocs

  • Complexitat dels problemes (tècnica, de relacions humanes, etc.)

  • Impacte dels errors
2) Especificació o perfil personal: descriu els atributs requerits de l'empleat (2) que ocuparà un lloc determinat.

Títol: Tècnic de formació.

Departament: Personal.

Finalitat: Identificar les necessitats de formació de càrrecs i directius, dissenyar programes de carrera, organitzar formació dins l'empresa, avaluar i aprovar sol·licituds per a atendre cursos externs de formació, avaluar els resultats dels cursos de formació tant interns com externs.

Superior: Director de formació.

Requeriments del lloc de treball

Essencial

Desitjable

Característiques físiques.

Bona salut, bona habilitat verbal.

Bona imatge, primera impressió.

Educació

Titulació en empresarials.

Especialització en personal/formació.

Experiència.

5 anys, almenys 3 com a quadre en l'àrea de personal/formació.

3 anys en gestió de formació, experiència

prèvia en educació.

Habilitats.

Programari de formació, bones relacions interpersonals.

Habilitats de negociació.

Motivació.

Ambició d'èxit en formació i altres àrees de personal.

Habilitat de motivar els altres i guanyar la seva confiança, així com el suport dels quadres.

Disposició/circumstàncies.

Habilitat per a influir en els altres, adaptable.

Flexibilitat d'horaris, personalitat oberta.

Interessos.

Varietat d'interessos socials.

Habilitat analítica demostrada per aficions.

Exemple d'una especificació o perfil personal.

3) Condicions: descriuen el salari, les hores de treball, els horaris, les hores extres, les vacances, etc., en definitiva, els detalls entorn del contracte de treball.

2.3.Reclutament de candidats

Com hem esmentat anteriorment, el reclutament consisteix a atreure un grup de candidats que potencialment es puguin ocupar (és a dir, que s'adiguin a la descripció i al perfil que hem desenvolupat) perquè demanin un dels llocs a cobrir identificats per l'organització.
2.3.1.Abans de reclutar
Aquest procés d'atreure possibles candidats és costós tant en termes de temps com de diners i esforços. És per això que serà necessari, abans de decidir emprendre una campanya de reclutament, descartar qualsevol altra possibilitat que pogués cobrir les tasques que cal dur a terme.

  • Algunes d'aquestes possibilitats o alternatives a una nova contractació que caldrà considerar són les següents:

  • Reorganització dels treballs existents.

  • Automatització o mecanització d'algunes tasques o processos, és a dir, substituir treball per capital.

  • Subcontractació de les tasques a dur a terme, especialment si aquestes no formen part del negoci central de l'empresa.

  • Diferents formes de flexibilitat: hores extres dels treballadors existents, treball a domicili, contractes temporals, canvis d'horaris o torns, empreses de treball temporal, etc.

2.3.2.Fonts de reclutament
Un cop hem decidit que realment es necessita emprendre el procés de reclutament i selecció de nous treballadors, caldrà començar a buscar candidats potencials de manera efectiva (aconseguir tants candidats vàlids com sigui possible) i amb eficiència de costos (és a dir, trobant un equilibri entre els recursos usats i el propòsit que perseguim). L'empresa podrà cercar aquests candidats al seu mateix si o a fora.
A continuació fem una descripció d'alguns dels diferents mètodes que es poden utilitzar.
1) Fonts internes
Consisteixen a reclutar persones que ja treballen en la mateixa empresa, i normalment es porten a cap a través de transferències o promocions.
2) Fonts externes
a) "Boca a boca". L'existència de llocs de treball disponibles es fa saber a coneguts, familiars o altres relacions dels treballadors o directius de l'empresa.
b) Oferiments o candidatures espontànies. L'empresa no surt a buscar candidats, sinó que considera currículums enviats a l'organització, visites, etc.
c) Anuncis en premsa, general o especialitzada. L’empresa pot posar un anunci en publicacions periòdiques orientades al públic en general o bé en una publicació d’interès per a un grup concret de professionals, normalment en una secció dedicada exclusivament a l’anunci d’ofertes i demandes de treball. Poden ser d'àmbit local, regional o nacional. El suport imprès per a les ofertes de treball ha anat perdent importància des de l’aparició dels llocs web especialitzats en la cerca de treball.
d) Anuncis en llocs web, generals o especialitzats. L’empresa pot posar un anunci en un lloc web centrat en la publicació d’ofertes i demandes de treball. En general, aquests llocs genèrics permeten concretar el col·lectiu professional al qual es destina l’anunci. Una altra possibilitat és posar l’anunci en un lloc web centrat en un col·lectiu professional específic que també inclogui una secció d’ofertes i demandes de treball.
e) Visites a escoles i universitats. L'anomenat milk round consisteix en el fet que l'empresa es presenta com a col·locadora de graduats, llicenciats, etc., mitjançant visites als centres educatius, tant de forma aïllada com en el marc d'una fira d'ocupació.
f) Serveis públics i privats de col·locació. L'empresa també es pot dirigir a una organització la dedicació exclusiva de la qual consisteixi a posar en contacte l'oferta i la demanda de treball. La finalitat d'aquestes agències és purament d'intermediació entre treballadors i empresaris. Hi ha agències públiques estatals (el SEPE) i autonòmiques, i també agències privades amb ànim de lucre i sense.
g) Cerca d'executius (headhunters, 'caçatalents'). L'empresa que busca un especialista o un directiu es pot dirigir a aquestes agències, que a l'Estat espanyol operen en format d'assessories.
La font de reclutament efectivament triada per cada empresa dependrà d'aquests factors:

  • el nombre, el tipus i el nivell dels llocs a cobrir;

  • les disponibilitats financeres de l'organització;

  • les característiques del mercat laboral.

2.4.Selecció

La selecció és el moment culminant en el procés d'obtenció dels recursos humans; és el punt on es pren una decisió sobre quin dels candidats del grup reclutat ocuparà la posició vacant.
Aquesta decisió comporta expectatives i riscos tant per a l'organització com per al candidat seleccionat. Per a reduir aquests riscos hi ha un nombre considerable de mètodes per a avaluar l'adequació del perfil del candidat al de la feina.
Per a triar els mètodes (3) concrets a utilitzar, l'empresa farà unes eleccions segons criteris com ara aquests:

  • Cost.

  • Validesa i fiabilitat de cada mètode com a indicador de rendiment futur.

  • Temps disponible.

  • Facilitat d'administració.

  • Habilitats del personal que portarà a cap el procés de selecció.

  • Criteris de selecció expressats en la fase de reclutament, etc.

2.4.1.Mètodes de selecció
Igual que en la fase de reclutament, la varietat de mètodes de selecció és considerable, i a cadascun se li atribueix una sèrie d'avantatges i inconvenients:
1) Formulari de sol·licitud. Un formulari dissenyat per l'organització recull la informació que aquesta considera necessària per a tenir elements per a valorar i comparar els diferents candidats.
2) Currículum. L'avaluació i comparació de currículums, dissenyats i enviats pels candidats.
3) Entrevista. L'entrevista és el mètode més clàssic de selecció. Consisteix en una conversa controlada o estructurada entre el candidat i l'empresa per tal d'evaluar l'adequació del candidat a la feina. En aquesta conversa es produeix un intercanvi d'informació en dos sentits, amb els objectius següents:
a) Recollir informació sobre el candidat i la seva adequació a la feina.
b) Donar informació sobre la feina i l'organització.
c) Assegurar que el procés es percep com a just.
4) Tests. El propòsit dels tests de selecció és aconseguir mesures objectives per a avaluar les habilitats o les característiques dels candidats. Normalment es basen en comparacions respecte d'una norma. N'hi ha de diversos tipus; els més comuns són aquests:
a) Aptituds mentals.
b) Tests de personalitat i integritat.
c) Tests d'aptituds físiques i sensorials.
d) Tests d'intel·ligència, etc.
5) Centres d'avaluació. Consisteixen a utilitzar un ventall de tècniques de selecció per tal de maximitzar la probabilitat de fer una bona decisió. Poden servir per a avaluar aptituds concretes per a les quals no hi ha tests genèrics. Les proves fetes en aquests centres consisteixen principalment en els punts següents:
a) Observar les conductes.
b) Exercicis o simulacions que intenten reflectir les diferents dimensions clau del lloc de treball.
c) Exercicis de grup, en els quals més d'un candidat és avaluat alhora.
d) Fer servir més d'un avaluador per a aconseguir l'objectivitat de l'avaluació.
6) Proves in-basket. Són proves de situació dissenyades per simular aspectes clau d'un lloc de treball. Principalment avaluen l'habilitat de treballar independentment del candidat.
Normalment consisteixen a deixar al candidat tot de materials representatius dels que es trobaria en arribar a la feina (memòries, trucades, cartes, etc.) i demanar-li que es posi a fer les tasques associades amb aquests materials. El candidat tindrà un temps limitat i haurà de prioritzar tasques. Subsegüentment s'avalua el resultat de les accions del candidat.
Qüestió a debat
A Espanya és habitual l'ús de les empreses de treball temporal (ETT) com a mitjà de selecció: les empreses contracten els serveis d'una ETT i obtenen treballadors per a un termini curt de temps. Un cop han vist les capacitats del treballador efectivament a la feina, decideixen d'ocupar-lo directament o no. Què us sembla l'ús de les ETT com a mitjà de selecció? Tot en són avantatges? Pot ser un bon indicador de l'actuació del treballador a llarg termini? Quines consideracions ètiques comporta aquesta pràctica?
7) Referències i recomanacions. L'empresa que considera contractar un candidat recull informació sobre aquest d'organitzacions on el candidat ha treballat anteriorment o de persones que el coneixen personalment.
El tipus d'informació que s'obté és, normalment, d'aquestes característiques:
a) Historial de formació i ocupacions prèvies.
b) Caràcter i competències interpersonals.
c) Habilitats en el lloc que el candidat ocupa o ha ocupat.
8) Grafologia. Consisteix a analitzar els trets de la personalitat del candidat a partir d'una anàlisi de la seva escriptura.

2.5.Inducció

El procés d'inducció, també anomenat d'integració o orientació, consisteix en una sèrie d'activitats organitzades per l'empresa per tal de familiaritzar el nou empleat amb l'empresa mateixa, el seu nou treball i l'entorn immediat en el qual es desenvoluparà. L'objectiu és, doncs, assegurar que els nous empleats tenen tota la informació i els coneixements necessaris per a facilitar la seva entrada en l'organització, així com per a aconseguir una progressió òptima i ràpida als nivells de rendiment desitjats.
El procés d'inducció comença amb el primer contacte entre empresa i empleat i, per tant, es considera que ja s'ha iniciat en l'entrevista. Aquest procés hauria de continuar fins que l'empleat estigués totalment integrat en l'organització. De vegades, però, aquest procés consisteix en unes sessions de formació (normalment anomenades training) que es fan abans de formalitzar la contractació de l'empleat.
Els programes d'inducció estan organitzats usualment pel departament de recursos humans o pels directius del departament o planta en el qual s'integrarà el nou empleat. La seva implantació pot estar en mans d'aquests àmbits:
a) El departament de recursos humans (amb tasques de recepció, informació sobre condicions i detalls del contracte, etc.).
b) La línia de comandament (temes relacionats amb el departament i/o el treball en concret, la supervisió, etc.).
c) Directius (benvinguda i cultura de l'empresa).
d) Companys de feina (de manera formal o informal, guiant el dia a dia i traspassant també la cultura de l'empresa).
Els beneficis potencials d'un bon programa d'inducció són molts i importants:

  • Reducció de la rotació laboral (evitant el fenomen conegut com a crisi d'inducció, on una proporció considerable de nous treballadors deixen la feina en qüestió de poques setmanes).

  • Evitar l'ansietat dels nouvinguts.

  • Tenir el nou empleat ben informat sobre l'empresa i el treball des del principi.

  • Aconseguir nivells òptims de rendiment en poc temps.

  • Evitar o reduir malentesos.

  • Crear expectatives realistes sobre el treball i l'empresa.

  • Facilitar unes bones relacions laborals.

Per totes aquestes raons, invertir temps i esforços a dissenyar, implantar i avaluar un programa d'inducció és de gran utilitat i benefici per a l'empresa, així com molt apreciat pels nous empleats.

3.Formació i desenvolupament

Una de les condicions indispensables per a assegurar un bon rendiment del treball a l'empresa és que els seus empleats tinguin els coneixements, les habilitats i l'experiència necessaris per a portar a cap els seus treballs eficientment, no tan sols avui, sinó també en un futur pròxim. La formació i el desenvolupament del personal són factors clau per a aconseguir aquest bon rendiment. Tot i així, aquesta línia d'acció és necessària però no suficient: un treballador ben format no rendirà si no té, per exemple, els mitjans materials adequats (equipament, etc.) o no percep que la seva retribució és justa en comparació amb altres treballadors.

3.1.Conceptes i definicions

Els noms de formació i desenvolupament impliquen tots dos un procés d'aprenentatge. Tot i que sovint s'utilitzen indistintament, es refereixen a conceptes diferents. Començarem, doncs, per definir a què ens referim quan parlem d'aprenentatge.
L'aprenentatge és el procés pel qual un individu guanya nous coneixements, a partir dels quals modifica el seu comportament o les seves accions.
Els dos conceptes (formació i desenvolupament) que definirem a continuació són processos d'aprenentatge. Hem inclòs també la definició d'educació o formació de base, que no analitzarem amb detall, però que cal destacar perquè constitueix un dels prerequisits per a l'entrada en el món laboral, ja que certifica unes habilitats i uns coneixements bàsics, sense necessitat d'incorporar experiències específiques. És, per exemple, l'ensenyament primari o secundari.
La formació és l'esforç planificat i sistemàtic per a adquirir els coneixements, les habilitats o les aptituds necessaris per a poder portar a cap eficientment un treball o una tasca determinats.
El desenvolupament és la millora general dels coneixements i les habilitats d'una persona per tal de capacitar-la per a portar a cap un rol futur en l'organització.
L'educació-formació de base és el conjunt d'activitats enfocades a capacitar l'individu per a assimilar nous coneixements, habilitats i valors, entenent que aquests no es relacionen amb un tema específic, sinó que el preparen per definir i analitzar un ampli ventall de problemes i plantejar-hi solucions.
Hem inclòs també la definició d'educació o formació de base, que no analitzarem en detall, però que cal destacar perquè constitueix un dels prerequisits per a l'entrada al món laboral, certificant unes habilitats i uns coneixements bàsics, sense necessitat d'incorporar experiències específiques. Seria, per exemple, l'ensenyament primari o secundari.
Pel que fa als processos d'aprenentatge més comuns dins l'entorn laboral, formació i desenvolupament, cal distingir els factors que els diferencien:

Factors que diferencien formació i desenvolupament

Formació

Desenvolupament

  • Se centra en habilitats i coneixements concrets i més o menys immediats. Té uns objectius a curt termini.

  • Es preocupa de les potencialitats de l'individu i el seu futur en l'empresa.

Té uns objectius a llarg termini.

  • Està més orientada a la tasca o treball concret que no a la persona.

  • S'orienta més a la carrera general de la persona que al treball concret existent.

  • Els objectius són clars i específics.

  • Els objectius s'expressen en termes generals.

  • Espera una millora concreta.

  • Aspira a maximitzar els potencials de l'individu.

  • Els resultats es poden avaluar gairebé immediatament i, fins a cert punt, es poden mesurar objectivament i quantitativament.

  • Els resultats no afloren fins a un termini mitjà.
Cal tenir en compte que, tot i que en aquest apartat estudiarem les iniciatives de l'empresa amb vista a la formació dels seus empleats, les activitats d'aprenentatge i desenvolupament són prerrogativa tant de l'empresa com dels individus. Per part d'aquests, les principals consideracions que han de tenir en compte en les seves decisions respecte a les activitats de desenvolupament seran aquestes:

  • L'equilibri entre el desenvolupament personal i professional, percebut de diferent manera per cada persona i en cada fase de la seva vida.

  • La millora potencial de l'ocupabilitat individual, és a dir, la capacitat de poder ser ocupat, de trobar una feina (perquè es tenen els coneixements i les habilitats requerits per les empreses) tant si se'n busca una com si no.

3.2.Objectius i beneficis

L'objectiu de les polítiques de formació i desenvolupament és assegurar un ren-diment empresarial satisfactori en el present i en el futur, mitjan-çant la provisió de coneixements i habilitats als diferents membres que treballen a l'empresa. En aquest sentit, formació i desenvolupament poden ser eines es-tra-tègiques per l'empresa, que els considera una inversió en recursos humans.
Una política apropiada de formació i desenvolupament pot tenir tot un seguit d'efectes positius. Aquests beneficis potencials són els següents:
a) Sobre la producció:

  • Millora del rendiment en general, que es pot concretar en un augment de la productivitat o de la qualitat del treball.

  • Possibilita la polivalència: flexibilitat i mobilitat dels llocs de treball.

  • Menors ràtios de productes / serveis defectuosos / insatisfactoris.

b) Sobre el personal:

  • Menys absentisme.

  • Menys rotació/abandonament del treball.

  • Increment de la motivació i la satisfacció laboral.

  • Millora del clima organitzatiu.

  • Integració més plena dels treballadors a l'empresa.

  • Reducció progressiva del temps mitjà d'aprenentatge.

c) Sobre l'activitat directiva:
Qüestions a debat
La formació, una inversió o un cost?
Considereu que la formació és una inversió o un cost per a l'empresa? Podeu posar exemples d'empreses que adoptin l'una i l'altra resposta a aquesta pregunta?
Penseu en el tractament comptable que reben les despeses en formació; reflecteixen la funció que aquesta acompleix en l'empresa?

  • Facilita la introducció de noves tecnologies.

  • Millora de la comunicació, tant vertical com horitzontal.

  • Ajut als plans de successió.

  • Facilita la delegació.

  • Possibilita l'atracció i la retenció de bons candidats i futurs empleats.

Tot i els avantatges que hem descrit, en un nombre considerable de casos aquests efectes positius queden neutralitzats per algunes resistències dels empleats al procés de formació, per una planificació inadequada o implantació dels programes de formació, o per una integració insuficient d'aquests en les altres polítiques de personal presents en l'empresa. En aquests casos podem trobar alguns dels problemes següents:

  • Manca d'informació als col·lectius implicats sobre les accions programades i/o els seus motius i/o resultats esperats.

  • Calendaris, horaris o infraestructures poc adequats al procés de formació.

  • Percepció que s'està aprenent allò que ja se sap o que no es necessita aprendre.

  • Expectatives irrealistes dels participants en el procés de formació ("si tinc més coneixements, potser això es traduirà en una promoció o un increment salarial").

  • Temors dels empleats que canviï el contingut del seu treball després de la formació.

  • Fuita de cervells o de personal amb potencial de futur un cop han estat formats.

3.3.El procés de formació

Les activitats de formació i desenvolupament (4) d'una organització haurien d'estar orientades a uns resultats específics. Aquests resultats necessiten provenir dels objectius generals de l'empresa, estar-hi en relació i concretar-se en objectius concrets en els àmbits del departament, la unitat i els individus. Perquè això sigui una realitat, cal establir un procés que comenci per la identificació de les necessitats de formació i desenvolupi una planificació adequada. Aquest procés consta de les fases que mostra el quadre següent i que descriurem en els sub-apartats que segueixen.
Font: adaptació de Gunnigle & Flood, 1990.
Font: adaptació de Gunnigle & Flood, 1990.
3.3.1.Identificació de les necessitats de formació
Per necessitats de formació entenem el resultat de la resta entre els coneixements i les habilitats presents dels treballadors de l'organització i el nivell de coneixements i habilitats requerits o necessaris en el present i el futur. Aquest conjunt de mancances l'anomenem training gap.
01023_m3_19.gif
Esquema
01519_m3_16.gif
L'avaluació i la determinació d'aquest training gap hauran de ser acurades i guiades per principis d'eficiència organitzativa.
Tot i que la iniciativa i la coordinació del procés d'identificació de necessitats les plantegen normalment el departament o l'encarregat de recursos humans, en aquesta anàlisi participaran agents diferents de maneres diferents:

  • En l'àmbit estratègic, la direcció considerarà els objectius corporatius i els plans de contractació per tal de fer una predicció de les direccions futures de l'empresa en termes de productes, tecnologia, etc.

  • En l'àmbit operacional, i per mitjà de les anàlisis dels llocs de treball i la informació i/o opinions de la línia de comandament, s'estudiaran com les descripcions i les especificacions dels llocs de treball s'adiuen amb les capacitats de les persones que ocupen aquests llocs.

  • En l'àmbit individual, a partir dels resultats de l'avaluació de l'acompliment dels treballadors i de les seves pròpies demandes, es trobaran indicadors del rendiment actual en comparació amb el desitjable, així com altres tipus de mancances de formació.

L'anàlisi o identificació de les necessitats de formació es pot fer tant en l'aspecte corporatiu (tota la companyia) com de departaments, grups de treball o individus concrets. En funció d'aquesta dimensió, s'utilitzaran uns mètodes o uns altres per a portar a terme l'anàlisi. L'obtenció d'informació es pot fer d'acord amb els mètodes genèrics següents:
1) Avaluació d'informació ja existent (dades de rendiment i productivitat, etc.).
2) Entrevistes de detecció de necessitats (principalment amb la línia de comandament).
3) Autoanàlisi de les necessitats (cada treballador o grup de treballadors).
Finalment, un cop portada a terme l'anàlisi de necessitats de formació, obtindrem els productes següents:
a) una descripció de les necessitats de formació i les persones implicades;
b) indicadors de la situació actual;
c) els objectius concrets d'aprenentatge.
A partir d'aquí, podem passar a la fase del procés de formació següent.
3.3.2.Especificació dels objectius de formació
L'especificació dels objectius de la formació consisteix, primerament, a determinar les àrees de prioritat d'entre les necessitats formatives identificades en la primera fase del procés (identificació de necessitats).
Esquema
01519_m3_17.gif
En aquesta fase cal veure en quina mesura les necessitats detectades es correlacionen amb les necessitats corporatives, amb les dels processos organitzatius i amb les dels treballadors. D'aquesta manera es podrà especificar clarament què és el que l'individu, el departament o l'organització en general seran capaços d'acomplir després d'haver completat el programa de formació. Si el procés de formació afecta tota l'organització, els responsables de recursos humans o de formació produiran, en aquesta fase, un informe recopilatori de les necessitats detectades, acompanyat d'una proposta i un pressupost inicials de les accions de formació que caldrà emprendre. És en aquest punt que la implicació i el compromís de la direcció amb el procés de formació són de màxima importància, tant per a aconseguir el seu acord amb el marc pressupostari de les activitats de formació com per a donar credibilitat a aquestes activitats amb vista a la resta d'empleats.
3.3.3.Disseny del programa i selecció del mètode de formació
La fase del disseny del programa de formació implica la sistematització d'una sèrie d'activitats sobre les quals recolzaran totes les accions formatives. El disseny del programa requerirà, doncs, un conjunt de decisions sobre aquests aspectes:

  • el nombre de persones que es formarà;

  • els calendaris;

  • si les activitats formatives tindran lloc dins o fora de l'empresa;

  • si les activitats formatives tindran lloc dins o fora de l'horari laboral;

  • els pressupostos (costos directes, com la compra de programes, cursos externs, etc.; i indirectes, com els costos administratius i possibles hores de feina perdudes);

  • la selecció de formadors o empreses externes de formadors;

  • els mitjans i els equipaments necessaris, etc.

Esquema
01519_m3_20.gif
A part d'aquestes decisions, la selecció del mètode de lliurament del programa de formació potser és la més determinant, ja que tindrà impacte sobre totes les altres decisions (pressupost, temporització, lloc, etc.). Els mètodes de formació disponibles en les empreses són molt nombrosos, i actualment se n'estan desenvolupant encara més, especialment a partir de les noves tecnologies de la informació. Aquí descriurem els mètodes més comuns i algunes de les seves característiques. Primer, però, distingirem entre els mètodes en què l'aprenentatge es produeix dins l'entorn del treball i els que es porten a cap fora d'aquest entorn:

Característiques de la formació dins i fora del treball

Formació en el treball

Formació fora del treball

  • Els participants en el procés aprenen directament en l'entorn on operaran.

  • No es necessiten equipaments especials.

  • La pràctica és perfectament realista i, per tant, hi haurà pocs problemes o cap per a transferir l'aprenentatge a la feina real.

  • Espai i equipaments cars poden ser infrautilitzats mentre dura l'aprenentatge.

  • El formador pot ser un bon tècnic, però no necessàriament tenir dots d'ensenyant.

  • La formació té lloc en una situació de "classe".

  • Ofereix l'oportunitat de dotar els aprenents d'informació, idees i experiències que van més enllà de la tasca concreta que cal desenvolupar.

  • Els aprenents poden dedicar una atenció completa en ser fora de les pressions del lloc de treball.

  • Es pot fer servir personal amb habilitats de formació i comunicació.

  • Els problemes principals sorgeixen de la dificultat d'aplicar el que s'ha après a la feina concreta.

Quant als mètodes específics que es poden fer servir en cada entorn, tenim, expressats en la taula següent de menys a més formals, aquests mètodes:

Mètodes principals de formació

Mètode

Característiques

Assaig i error

  • Consisteix a no proporcionar cap tipus de formació i esperar que el treballador se'n surti amb la nova feina o tecnologia.

  • Gairebé sempre lent i arriscant el cost dels errors.

  • No gaire recomanable en la majoria de casos.

Observació d'un empleat experimentat

  • L'aprenentatge es du a terme mitjançant l'observació directa de la feina o tècnica que cal aprendre.

  • Barat i rellevant al treball específic que s'ha d'aprendre.

  • Lent i dependent de la competència i del temps disponible de l'empleat experimentat.

  • Una versió més complexa de l'observació és el sistema d'aprenentatge (normalment formalitzat en contractes de pràctiques).

Coaching

  • És una versió més sofisticada de l'observació, en tant que incorpora demostracions formals

  • del treballador més experimentat, i a aquest se li assignen temps i recursos per tal de fer la formació estructurada, així com per a proporcionar a l'aprenent seguiment, feedback i motivació.

Rotació de llocs de treball

  • Canviar el treballador de lloc de treball de manera sistemàtica per tal d'adquirir experiència en altres llocs de la mateixa empresa. Es pot utilitzar per donar experiència abans d'una promoció.

  • Ajuda a la flexibilitat funcional de l'empresa i encoratja les relacions interdepartamentals.

  • Depèn de la formalització i el suport que es donin al treballador; poden haver-hi errors si l'aprenent no passa suficient temps en un lloc concret.

Secondment

  • Similar a la rotació de llocs, però col·locant l'empleat en una altra empresa.

  • Proporciona noves idees i experiències.

  • Cost en termes d'hores, dies o setmanes sense el treballador.

Discussions o tallers

  • Reunió d'un grup d'empleats per a considerar un tema en concret i deliberar-hi.

  • Mètode actiu, on els participants desenvolupen habilitats analítiques i es facilita

  • l'intercanvi d'idees.

  • Només funciona si hi ha compromís dels participants i un bon lideratge.

Projectes individuals o en grup

  • Exercicis relativament curts sobre un tema específic i que resulten en un pla d'acció.

  • Afavoreix el desenvolupament de la iniciativa i la creativitat; l'aprenentatge es pot generalitzar a altres casos; es pot fer servir per a encoratjar el treball en equip.

  • Pot ser difícil de trobar projectes adequats, pot haver-hi una reacció negativa dels treballadors i generar estrès; per tant, es necessita una supervisió adequada.

Ensenyament per ordinador

  • S'aprèn seguint un programa dissenyat prèviament i utilitzant l'ordinador com a transmissor de coneixement i exercicis.

  • Si el programa està ben dissenyat, proveirà feedback dels resultats de l'aprenentatge.

  • Normalment no hi ha limitacions de temps.

  • Pot ser poc rellevant a la feina concreta que cal desenvolupar; necessita una bona planificació i desenvolupament.

Simulacions

  • La formació es du a terme d'acord amb una situació hipotètica però potencialment real en què es podria trobar el treballador.

  • Redueix el cost dels errors i, per tant, permet que l'aprenentatge transcorri sense pressions.

  • Per tal que siguin rellevants a una feina concreta, s'han d'anticipar totes les decisions possibles i, per tant, són molt cares de desenvolupar.

Estudi de casos

  • Representació d'un esdeveniment-problema real o hipotètic per tal que els aprenents l'analitzin i el solucionin.

  • Participatiu i flexible; encoratja la generació de diferents solucions alternatives; l'aprenent és el protagonista de la formació.

  • Diferències entre el cas i les situacions reals; necessita formadors molt ben preparats.

Exercicis de role-play

  • Similar a l'estudi de casos, però es demana als aprenents que no tan sols parlin de les solucions proposades al cas, sinó que de fet actuïn i les apliquin.

  • Proporciona oportunitats per a practicar i experimentar, observar el comportament d'altres i avaluar els seus propis punts forts i dèbils. Encoratja el desenvolupament d'habilitats interpersonals.

  • Car de desenvolupar i difícil que les situacions siguin exactes a les reals. Si no s'ha fet abans, dificultat d'involucrar i motivar els participants.

Jocs

  • Els jocs no intenten replicar la realitat, sinó desenvolupar habilitats mitjançant activitats no relacionades.

  • Incorporen un element competitiu i entretingut a l'aprenentatge, de manera que és més fàcil aconseguir

  • La participació dels aprenents; se'n poden extreure conclusions sense que s'hagin de jutjar; adequats per a desenvolupar treball en equip; barats.

  • Poden ser percebuts inicialment com a infantils o irrellevants; es necessiten formadors experimentats per tal d'extreure o fer extreure adequadament als participants els punts d'aprenentatge de la discussió posterior al joc.

Classes

  • El formador transmet la informació directament als aprenents.

  • Mitjà ràpid i aplicable a molts aprenents alhora; el fil de l'explicació no es perd; poca gent té problemes amb aquest mètode.

  • La participació dels aprenents és limitada; pot perdre's l'atenció dels oients per avorriment; la transferència de coneixements pot ser difícil.

A partir d'aquesta àmplia varietat de mètodes, i en funció d'aspectes concrets, es farà una tria que s'adeqüi a les necessitats de l'organització i als seus membres. A continuació enumerem alguns d'aquests aspectes:

  • el nombre, l'edat, la formació prèvia i l'experiència de les persones que cal formar;

  • els objectius i els continguts específics de la formació;

  • la dimensió de l'empresa;

  • les preferències dels gestors;

  • el temps, el pressupost i altres recursos disponibles.

Cal destacar que, durant aquesta fase, abans de tirar endavant el programa de formació, és essencial la creació o millora d'unes condicions que condueixin a un clima en el qual els empleats estaran disposats i motivats a aprendre i a treure el màxim profit de les activitats de formació.
3.3.4.Implantació del programa de formació
Arribats a aquesta fase, els encarregats de coordinar el procés de formació haurien de saber respondre les preguntes següents:

Què?

Descripció de les accions de formació que cal emprendre.

Per què?

Els objectius específics, què es pretén aconseguir.

Qui?

Llista del grup d'aprenents i dels formadors.

Com?

Mètodes i mitjans de la formació.

On?

Lloc on es portarà a terme la formació i la distribució específica de l'espai.

Recursos

Cost, equipament, temps, etc.
Esquema
01519_m3_21.gif
La fase d'implantació és la part operativa del procés de formació, és a dir, el fet de passar a l'acció i posar en pràctica el programa o programes planificats.
Durant aquesta etapa és necessària la coordinació de totes les variables que intervenen en el procés formatiu. Normalment s'espera dels responsables de formació o recursos humans que organitzin l'obertura i la cloenda del conjunt d'accions formatives, i que en facin un seguiment, directe o indirecte, per a detectar possibles problemes i posar-hi solució abans que la formació s'hagi acabat. Aquí també un sistema de comunicacions àgil serà clau per a l'èxit del programa.
3.3.5.Avaluació i feedback
Aquestes últimes fases del procés de formació són molt importants, tot i que un nombre considerable d'empreses les tendeixen a negligir. El nivell de complexitat d'aquesta activitat pot variar depenent de la importància i el compromís que l'empresa li atorgui.
En la seva forma més simple, l'avaluació consisteix a recopilar informació dels participants de les activitats formatives per tal de decidir si cal repetir o no la mateixa experiència o curs en el futur. Idealment, però, l'avaluació hauria d'informar (feedback) de totes i cadascuna de les anteriors fases del procés de formació per tal d'introduir-hi els oportuns canvis o modificacions.
Esquema
01519_m3_22.gif
L'avaluació té com a objectiu assegurar el manteniment d'un control sobre tot el procés de formació i examinar els resultats, els mètodes i l'impacte general d'un programa concret de formació. Per això, caldrà respondre les preguntes següents:

  • La formació ha contribuït a l'eficiència de l'organització?

  • Fins a quin punt?

  • En quins termes (eficiència de costos, qualitat, motivació, etc.)?

Per a respondre aquestes preguntes, cal saber quines han estat les contribucions de la formació en diferents àmbits, i tant a curt com a mitjà o llarg termini. Cada àmbit requereix una estratègia d'avaluació diferent. Les organitzacions, doncs, faran servir els mètodes més adequats en cada ocasió. D'entre els mètodes clàssics d'avaluació del procés de formació podem destacar aquests:
1) Qüestionaris d'opinió: s'intenta captar les reaccions dels participants en la formació just en finalitzar el programa.
2) Tests abans i després de la formació: poden tenir el format de prova, examen o demostració pràctica del treball. Es porten a cap abans i després del pe-ríode de formació, i permeten determinar de manera bastant acurada quin ha estat el nivell d'aprenentatge i aprofitament de la formació. Això, alhora, pot servir per a donar feedback tant per al procés en general com per a cada individu.
3) Mesures del comportament en el treball: és una metodologia d'avaluació més a llarg termini. Consisteix a portar a cap l'avaluació en diferents intervals després de la formació. Aquesta avaluació es pot expressar en diferents formats:
a) mesures objectives de la productivitat o qualitat del treball;
b) qüestionaris distribuïts als supervisors;
c) entrevistes amb els supervisors o els participants en la formació.
4) Indicadors generals de rendiment empresarial: quan el programa de formació ha estat a gran escala, algunes empreses també intenten buscar la correlació entre la formació i alguns indicadors més generals, com l'accidentalitat, l'absentisme, els beneficis, etc.
La importància de l'avaluació dels processos de formació no consisteix en la recollida d'informació i de dades per produir un estudi de l'impacte de la formació, sinó a possibilitar i facilitar la fase següent, retroalimentar el sistema proposant accions concretes que puguin millorar pròximes actuacions formatives.
Activitat
1. Dissenyeu un procés de formació adequat a les situacions següents:
a) S'introdueix un sistema automàtic d'empaquetat en una línia de muntatge on l'empaquetat es feia manualment.
b) Un dependent de la botiga és mal educat amb els clients.
c) Entren tres nous empleats a la cadena de producció.
d) Es promociona una comptable com a cap del departament on treballava.
Especifiqueu les accions que cal emprendre en cada fase del procés, la informació que necessitareu recollir i la comunicació corresponent que cregueu necessària.

4.Avaluació de l'acompliment

En l'entorn empresarial és comú sentir comentaris, tant formals com informals, sobre el rendiment i la vàlua de certs treballadors o departaments. Des d'un punt de vista informal, subjectiu i potser fins i tot inconscient, els superiors valoren i jutgen els seus subordinats pel que fa a l'acompliment de les seves tasques diàries.
Aquest seguiment, però, també es pot portar a cap de manera formal, mitjançant una sèrie de criteris i instruments que ajudin a objectivar la valoració en termes explícits, com ara perfils i actituds desitjables, nivells mesurables de rendiment, etc. Sistemes planificats així poden fer d'aquesta valoració una eina al servei de la millora del rendiment de l'empresa: és l'avaluació de l'acompliment.

4.1.Definició

L'avaluació de l'acompliment es defineix com un procés d'anàlisi sistemàtic i periòdic, basat en mesures objectives, que permet determinar l'eficiència amb la qual els treballadors porten a cap les seves funcions en l'organització.
Fixeu-vos que la definició parla de determinar l'eficiència dels treballadors. Aquest terme general hi és posat deliberadament per tal de donar peu a un aclariment necessari: de la mateixa manera que diferenciem efectivitat d'eficiència quan parlem de l'empresa en general, considerarem l'avaluació del rendiment dels empleats com la mesura del resultat final del seu treball (corresponent al concepte d'efectivitat), mentre que considerarem l'avaluació de l'acompliment en termes més amplis, és a dir, no tan sols la consecució d'uns resultats, sinó també els processos i les maneres a través dels quals s'han assolit. Resumint, l'avaluació de l'acompliment es fixa en el què i el com de l'actuació dels empleats.
A més, i tal com analitzarem més endavant, una bona avaluació de l'acompliment no es limitarà a mesurar el rendiment o altres factors desitjables fora de context: les mesures es prendran per comparació del rendiment actual amb el planejat, és a dir, caldrà establir prèviament quins nivells d'acompliment s'esperen del treballador. Aquesta recollida d'informació permetrà donar un feedback a l'avaluat sobre el seu acompliment i, a partir d'aquí, plantejar metes i objectius per al pròxim període i/o a llarg termini que siguin acceptables per a l'avaluat.

4.2.Objectius

Els objectius que l'organització pretén assolir quan decideix portar a terme una política d'avaluació de l'acompliment poden ser molt diversos, depenent de la filosofia i del projecte mateixos d'empresa, així com dels recursos que es dediquin a aquesta activitat. Aquí descriurem alguns d'aquests objectius. Tingueu en compte, però, que aquesta llista extensiva no es dóna en la majoria d'empreses. El que és important no és el nombre d'objectius que cal assolir amb el procés d'avaluació, sinó que aquests siguin clars i se n'informi a tots els implicats per tal d'evitar sospites o expectatives inexistents.

  • Mesurar el rendiment passat de diferents treballadors i/o departaments.

  • Donar feedback als avaluats sobre el seu rendiment.

  • Fer propostes de millora per al pròxim període, establint objectius i criteris concrets de rendiment.

  • Identificar casos de rendiment no satisfactori i establir un pla personal de millora.

  • Comprovar l'adequació de l'avaluat en el seu lloc de treball.

  • Millorar la comunicació organitzativa.

  • Comprovar l'eficiència dels sistemes de reclutament i selecció.

  • Determinar els potencials dels avaluats i/o els seus plans de carrera.

  • Donar a l'avaluat l'oportunitat d'expressar les insatisfaccions i les expectatives amb la seva feina o el seu entorn laboral.

  • Orientar i estimular la persona valorada respecte a la importància del seu paper dins l'organització amb vista a motivar-la.

  • Identificar i planificar les necessitats de formació.

  • Establir la revisió salarial o ajudar a establir-ne els criteris.

  • Millorar la cooperació entre l'avaluat i la seva línia jeràrquica, etc.

4.3.Els agents de l'avaluació

És important que la iniciativa de dissenyar i implantar un sistema d'avaluació de l'acompliment sigui recolzada per l'alta direcció, acceptada pels qui faran d'avaluadors i comunicada als avaluats.
De fet, l'acceptació i la comprensió del sistema per totes les persones que hi intervindran són factors clau per a l'èxit de qualsevol política d'avaluació de l'acompliment. Tot i que aquesta afirmació és certa per a la majoria de processos i polítiques de recursos humans d'una empresa, cal fer-hi més incidència en el cas de l'avaluació de l'acompliment, a causa dels recels que aquest procés sol suscitar.

  • Per un costat, el mateix fet de ser avaluat pot provocar temors (fundats o infundats) en els empleats respecte al seu lloc, el seu salari o fins i tot la seva pròpia permanència en l'empresa. No solament això, sinó que també cal aconseguir crear un clima on l'avaluat no tingui inconvenients a expressar les seves opinions lliurement sense témer cap tipus de represàlia.

  • Per l'altre costat, molts avaluadors perceben la tasca d'avaluar com una feina que no els és pròpia. Així, si no hi veuen el seu valor, la poden considerar una pèrdua de temps o un reguitzell de tràmits i papers.

Qui és, però, l'avaluador en un procés d'avaluació de l'acompliment?
Depenent del sistema concret d'avaluació, de la dimensió de l'empresa i de les preferències de qui ha organitzat el sistema, l'avaluació de l'acompliment pot ser portada a terme per aquests agents:

  • El superior immediat (el cas més normal).

  • El superior més general.

  • El mateix empleat (autoavaluació).

  • Subordinats de l'empleat.

  • Treballadors d'altres departaments (clients interns).

  • Els clients.

  • Un ordinador (sistema informàtic).

  • El departament de recursos humans.

Qüestions a debat

La utilització de cadascun d'aquests possibles avaluadors té un seguit d'avantatges i inconvenients. En podríeu identificar alguns? Qui us sembla que seria el millor avaluador?

Fixeu-vos a més en els sistemes més innovadors: l'avaluació per part dels subordinats, dels clients i a través d'un sistema informàtic. Què en penseu? Funcionarien en la vostra empresa?

4.4.El procés d'avaluació de l'acompliment

Tal com hem pogut observar en els casos de reclutament i selecció o de formació i desenvolupament, la creació i el disseny de qualsevol sistema o política de recursos humans han d'estar fortament orientats a assolir els objectius generals de l'empresa i, per tant, lligats a la planificació de l'organització. El procés d'avaluació de l'acompliment, doncs, haurà de començar per portar a cap una anàlisi de la situació actual per tal de conèixer com es podrà inserir el nou sistema d'avaluació dins dels altres sistemes de recursos humans, de les polítiques corporatives i de la cultura de l'empresa en general. És a dir, en aquesta primera fase volem determinar on som i d'on venim.
01519_m3_24.gif
Tal com s'expressa en el quadre anterior, a continuació caldrà establir els objectius que es pretenen assolir amb el sistema d'avaluació de l'acompliment. Aquests objectius poden ser un o més dels ja descrits, o fins i tot uns altres de diferents. La qüestió principal és que els objectius de l'avaluació siguin determinats clarament i objectivament. L'establiment d'objectius ens permet tenir sempre present on volem anar/arribar.
La tercera fase del procés consisteix a identificar els diferents col·lectius que participaran en el sistema. A partir d'una anàlisi de l'estructura organitzativa, la seva divisió en departaments, grups o categories professionals, col·lectius amb diferents vincles contractuals amb l'empresa, tipus de tasques fetes i responsabilitats assignades, caldrà veure amb quina homogeneïtat o diferenciació s'avaluarà els empleats de l'empresa. En aquesta fase no solament serà necessari identificar els col·lectius avaluats, sinó també els individus avaluadors, és a dir, aquells qui portaran la part operativa o executiva del procés. La tercera fase ens respon les preguntes referents al qui.
A partir d'aquest moment ja es podrà procedir al que s'entén estrictament com a disseny del sistema d'avaluació. En aquesta fase s'elaboraran instruments i eines concretes per a portar a cap l'avaluació segons els objectius i els participants identificats. Això implicarà la definició dels criteris pels quals cada persona o grup de persones seran avaluats, les mesures objectives d'aquests criteris, la creació de formularis i la disposició dels corresponents mitjans materials. En aquesta fase cal incidir en la idea que el mesurament adequat dels factors que cal valorar és un dels punts clau per a lligar l'avaluació a les prioritats corporatives. Així, aquestes mesures o mesuraments hauran de ser específics, objectius, observables, realistes i consistents.
Els principals materials per a l'avaluació són els documents informatius i formatius per als avaluadors i els mateixos formularis d'avaluació. Tant els uns com els altres s'han d'adherir als criteris definits, i alhora ser entenedors i rellevants tant per als avaluadors com per als avaluats. Un disseny adequat del formulari d'avaluació permetrà guiar l'avaluador i facilitarà la recopilació i la manipulació posteriors de les dades obtingudes. Pel que fa als altres mitjans, cal assegurar una assignació suficient de temps i espais per a la formació dels avaluadors, la mateixa avaluació i el feedback als avaluats.
Totes les fases explicades fins aquí representen la part planificadora del procés d'avaluació. A partir d'aquest punt comença l'acció. El punt de partida serà comunicar el sistema a tots els agents involucrats. Aquest procés de comunicació cal que no es limiti a una mera acció informativa del departament de personal o direcció notificant les tasques a dur a terme als avaluadors i als avaluats, sinó que hauria de consistir a implicar-los totalment en el procés per tal que l'entenguessin, l'acceptessin i en veiessin la utilitat i el valor afegit. Aquest és un dels elements clau per a l'èxit del sistema.
Un cop assolida aquesta desitjada participació de tots els agents, serà necessari que els especialistes dissenyadors o planificadors del sistema portin a cap la formació dels avaluadors. Aquesta tasca consistirà a familiaritzar-los amb els materials que cal utilitzar, fer-los entendre la seva dinàmica i la dinàmica del procés en general, i preparar-los per a conduir entrevistes amb els avaluats, tant per a extreure'n com per a retornar-los la informació més adequada. En aquesta fase, doncs, caldrà formar els avaluadors en temes de comunicació, assessorament i altres que normalment es consideren propis dels especialistes en gestió de recursos humans. Aquesta és una altra evidència del fet que qualsevol empleat que tingui algú al seu càrrec és un gestor de recursos humans.
Durant el procés de formació dels avaluadors hi haurà l'oportunitat de portar a cap un reforçament del que s'ha volgut comunicar en la fase anterior. Així, si no s'ha aconseguit abans, la formació també podrà servir com a mitjà per a crear una actitud favorable dels avaluadors cap al sistema.
La fase d'implantació consistirà a posar en pràctica tot el programa dissenyat. En aquest punt podem considerar el loop o cercle que conformen els punts 8, 9a i 10a com un tot, ja que és la part central del procés i la imatge sencera d'aquest quan es parla d'avaluació de l'acompliment en un sentit restringit. Les accions d'implantació i feedback del sistema d'avaluació comprenen els fets següents:
1) la recollida d'informació sobre el rendiment i actuacions dels avaluats;
2) la comparació d'aquesta informació amb els nivells d'acompliment desitjats (plantejats com a objectius), és a dir, la diferència entre el que s'ha aconseguit i el que es pretenia aconseguir;
3) la contrastació d'aquesta comparació entre avaluador i avaluat i, si és necessari, entre diferents avaluats; tenen percepcions diferents del seu acompliment?;
4) valoracions positives: reconeixement dels èxits assolits i reforçament per tal que aquests continuïn;
5) valoracions dèbils, no satisfactòries o negatives: reconeixement i causes; aconseguir compromisos de millora.
A més de portar a cap l'avaluació de l'acompliment dels empleats caldrà, i molt especialment si és el primer cop que el sistema es posa en pràctica, una avaluació del mateix sistema d'avaluació. Aquesta avaluació es farà, per un costat, sobre el mateix sistema i els seus instruments (formularis, material de formació, etc.) i, per l'altre, sobre la seva implantació (terminis, acceptació per part d'avaluadors i avaluats, mitjans materials i logístics, etc.). La metodologia per a dur a terme a cap l'avaluació del sistema dependrà de cada empresa, però cal que inclogui elements quantitatius i qualitatius, així com les opinions dels diferents agents implicats en el procés: dissenyadors, alta direcció, departament o responsable de recursos humans, avaluadors i avaluats. Les preguntes clau que cal plantejar du-rant l'avaluació del sistema d'avaluació són:
a) Quins són els punts dèbils del sistema o de la seva implantació?
b) Com es poden millorar? Hi haurà un compromís per a aconseguir aquesta millora?
c) S'han aconseguit els objectius que s'havien identificat al principi?
d) Quin ha estat el cost de la consecució d'aquests objectius?
Tot això ens dirà si, en definitiva, ha valgut la pena portar a cap el procés d'avaluació de l'acompliment.

4.5.Alguns mètodes d'avaluació de l'acompliment

Els mètodes o tècniques concrets per a portar a cap l'avaluació de l'acompliment són molt variats. Els criteris per a triar-ne un o un altre i la seva aplicació pràctica excedeixen els propòsits d'aquest subapartat. Tot i així, farem una petita descripció dels mètodes més coneguts. Deixem apuntat que l'efectivitat d'utilitzar un mètode concret serà donada per l'adequació del mètode a les necessitats i les possibilitats de l'empresa, i pel rigor en el procés d'implantació.
1) Mètodes de jerarquització. Impliquen la comparació entre els empleats d'un grup homogeni en termes de tasques i responsabilitats. Hi ha diferents variants:
a) elaborar una llista dels avaluats de millor a pitjor en funció del seu nivell de rendiment (jerarquització pròpiament dita);
b) comparar cada avaluat amb tots els altres per a cada criteri a avaluar, i un cop fetes totes les comparacions, sumar el nombre de vegades que cada avaluat ha estat considerat millor (comparació per parells);
c) assumint que el rendiment dels diferents avaluats es distribuirà de manera normal, l'avaluador haurà de repartir els noms dels avaluats en grups dins d'una corba normal de distribució de freqüències (distribució forçada).
2) Mètode d'elecció forçada. L'avaluador ha de triar, d'un grup de quatre o cinc frases, la que més i la que menys aplicables són a la descripció dels comportaments d'un treballador donat. Aquest mètode és menys fàcil de jutjar, ja que les frases no tenen necessàriament connotacions positives o negatives. Tot i així, és un mètode laboriós de construir i requereix un nombre considerable d'avaluats, així com un tractament estadístic complex.
3) Mètode d'escales gràfiques (o escales de judici o de qualitat). Consisteix a reflectir, en la llista d'avaluació, els trets i les habilitats considerats importants per a cada lloc de treball. L'avaluador haurà de puntuar cada treballador en cada factor en una escala d'u a cinc, set o deu. Aquest mètode és d'aplicació més comuna perquè és més simple i pel fet que permet obtenir puntuacions globals i per grups de factors de cada avaluat separadament.
4) Sistemes oberts. Es permet que l'avaluador emeti la seva opinió sobre el rendiment dels avaluats segons els criteris que consideri oportuns. Normalment es materialitza en informes escrits que descriuen punts forts i febles de cada em-pleat, sense necessitat de cenyir-se a criteris prefixats. Són útils quan les feines de l'organització són molt diferents entre si i no seria rendible produir instruments estandarditzats i concrets per a cada avaluat. Corren, però, el risc de ser poc específics i descriure opinions més que fets, fent perillar així l'objectivitat del procés.
5) Mètode de l'incident crític. Només es recull informació de les actuacions destacades de l'avaluat, tant les positives com les negatives. És simple recollir informació, però amb el risc d'ignorar els avaluats que tenen un rendiment constant però bo, i de penalitzar aquells qui també han rendit bé amb regularitat però han tingut una mala actuació puntual. És més indicat, doncs, per a avaluar les decisions dels càrrecs directius, quan les conseqüències de només un error poden ser fatals per a tota l'organització.
6) Avaluació per objectius. Consisteix en la contrastació entre els resultats aconseguits en un període concret amb els objectius especificats en el període anterior; aquest sistema normalment és part d'un concepte més ampli de gestionar l'empresa, l'anomenada direcció per objectius. Es fixa més en el què que en el com. Els avantatges i els inconvenients són els mateixos que els que s'associen amb la direcció per objectius en general.
La majoria d'aquests mètodes poden ser utilitzats tant pel superior immediat de l'avaluat com pel mateix avaluat. Tal com hem comentat anteriorment, la tria del qui complementarà la del com avaluem.
En tots els casos, caldrà fer un esforç considerable per a evitar algunes tendències comunes, com són el fet de sobrevalorar o infravalorar l'actuació dels empleats, així com la tendència central, és a dir, posar la majoria d'empleats en un grup d'acompliment intermedi, on ningú no sobresurt (i per tant aconseguint molt poca informació).

5.Sistemes de recompensa: la retribució

És ben sabut que les despeses de personal són una de les partides més grans dels pressupostos empresarials, especialment en organitzacions dedicades als serveis. Aquesta despesa, doncs, afectarà críticament la posició competitiva de l'empresa. Per tant, caldrà gestionar-la estratègicament, i potser no considerar-la com una despesa, sinó com una inversió que rendirà. D'altra banda, per la pròpia naturalesa del treball com a intercanvi de recursos (esforç físic o mental per compensacions econòmiques), la retribució és l'element bàsic que atreu les persones a exercir aquest esforç dins l'entorn empresarial. La gestió de les retribucions és, doncs, un dels aspectes de la gestió dels recursos humans percebut com a molt important tant pels empleats com per les empreses.

5.1.Conceptes bàsics: sistemes de recompensa

Hem apuntat que la retribució atreu les persones a treballar per l'empresa. A més, la retribució també serà un element determinant per tal d'aconseguir no solament que vinguin, sinó també que s'hi quedin i que hi dediquin més o menys del seu esforç, coneixements, compromís, etc. Al llarg d'aquesta assignatura hem vist, però, que hi ha altres elements que també contribuiran a aconseguir aquest esforç. Per tant, cal inserir el concepte de retribució dins del conjunt més general de sistemes de recompensa.
El conjunt de mètodes per a recompensar i, per tant, incentivar el rendiment del treball de les persones està format per elements monetaris i no monetaris, els quals exposem en la taula següent:

Sistemes de recompensa

Monetaris

No monetaris

Directes

Indirectes

Contingut del treball

Context del treball

  • Salari

  • Comissions

  • Bons

  • Accions

  • Repartiment de beneficis

  • Vacances

  • Assegurances

  • Pensions

  • Altres beneficis amb valor monetari

  • Tasques interessants

  • Responsabilitat

  • Reconeixement

  • Desenvolupament

  • Treball com a repte

  • Condicions de treball

  • Qualitat de la supervisió

  • Relacions grupals

  • Flexibilitat

  • Estatus
Qüestió a debat
Tot per diners?
Penseu fins a quin punt estaríeu disposats a renunciar a una proporció del vostre salari a canvi d'una contrapartida monetària o no monetària de les que s'expressen en la taula.
Fins a quin punt té valor el salari enfront dels altres elements? Us sembla que això depèn de variables concretes, com l'edat del treballador o la seva situació familiar, el tipus de feina, els horaris, etc.?
Com podeu veure, la retribució és la part monetària de les compensacions que es poden oferir als empleats pel seu treball. Per servir al propòsit d'atreure, retenir i motivar el personal, doncs, la retribució, i encara molt menys el salari, no es poden considerar de forma aïllada, sinó que s'han d'inserir dins d'aquest concepte més general de recompensa i, encara més enllà, dins de la resta de polítiques de recursos humans de l'empresa.

5.2.La recompensa com a expressió dels valors empresarials

Els sistemes de recompensa són un indicador bastant fiable de la filosofia de gestió de persones de l'empresa en general. Si ens concentrem en el sistema de retribució, l'opció d'una fórmula salarial o una altra, la incorporació de beneficis socials, de retribucions variables en funció de criteris establerts per la direcció, etc., ens indicaran què és el que l'empresa valora dels seus empleats. En la seva forma més simple, podem veure alguns estereotips en les formes de gestionar en general i les seves corresponents formes típiques de retribució:
1) Sistemes burocràtics: premien principalment l'antiguitat i la categoria (les variables de salari seran altament regulades i donades per triennis, quinquennis, etc.); el salari està deslligat dels objectius estratègics de l'empresa.
2) Sistemes paternalistes: premien la fidelitat; incorporen alguns beneficis en espècie (productes de l'empresa, lots de Nadal, etc.); poden ser arbitraris i poc equitatius; se solen donar en les petites empreses.
3) Sistemes orientats a l'acompliment: premien la contribució dels empleats als resultats de l'empresa; prioritzen el rendiment i incorporen una part considerable del salari variable, lligada als resultats de l'individu, del grup o de l'empresa.
Els sistemes de recompensa determinaran els estils de vida dels empleats, el seu estatus i les actituds cap a l'empresa. També tindran impacte sobre el reclutament de nous empleats, la seva productivitat, la rotació i la motivació. És sobre aquest últim aspecte, la motivació, que farem incidència en el proper apartat.

5.3.La retribució com a motivador

La retribució pot ser una font essencial de motivació o desmotivació del personal. Tot i que ja hem vist que la motivació dels empleats no és en si mateixa una finalitat bàsica de l'organització, sí que es fa palesa la seva importància per a impulsar l'eficàcia organitzativa i la qualitat de vida dels empleats, que, al seu torn, sí que són variables que incideixen sobre els resultats empresarials.
Per què aquesta relació entre compensació i motivació? Sabem que la motivació dels empleats es pot estimular amb recompenses intrínseques i extrínseques. Les recompenses intrínseques provenen de la mateixa naturalesa del treball. Tot i l'important paper que tenen la seva gestió només pot provenir d'un bon disseny i organització dels sistemes de treball i essencialment de les mateixes preferències dels empleats per les tasques que duen a terme. Així, hi ha tot un àmbit que queda fora de la influència de l'empresa. En canvi, la gestió de les recompenses extrínseques (salari, promocions, condicions laborals, estatus, etc.) és més a l'abast de la gestió objectiva de l'organització. Precisament per la seva tangibilitat, però, la gestió de la recompensa extrínseca-salari representa un arma de doble tall que tant pot millorar la motivació com donar raons de descontent i queixa per part d'alguns treballadors o els seus representants.
Activitat
1. Recordeu el que s'ha estudiat en el mòdul "Comportament humà en l'organització" d'aquesta assignatura sobre el tema de la motivació en el treball. Fins a quin punt el salari pot tenir influència en la motivació? Reflexioneu sobre com considera la retribució cadascuna de les teories estudiades.
La retribució com a eina motivadora va ser utilitzada per primer cop i amb consistència pels propulsors del management científic. La concepció d'home econòmic de Taylor considerava que el diner era la força principal que mouria els treballadors a maximitzar el seu output de producció. D'aquí van resultar els sistemes d'incentius, a bastament utilitzats, com el preu fet o el pagament per resultats o peces produïdes. Més endavant, tot i que aquests sistemes no es van perdre en el món industrial, el moviment de les relacions humanes va valorar més la funció motivadora de les relacions socials en el treball i el reconeixement per la feina ben feta.
Les teories motivacionals del contingut i la satisfacció de necessitats també van valorar quina era la relació entre retribució i motivació. Considerant la jerarquia de Maslow, queda clar que el pagament pel treball satisfarà les necessitats bàsiques de viure, menjar, etc., és a dir, el nivell inferior (necessitats fisiològiques) de la jerarquia. Un cop aquesta necessitat estigui satisfeta, però, assumim que els treballadors aspiraran a alguna cosa més. Més diners contribuiran parcialment a satisfer les seves necessitats de seguretat (mitjançant l'estalvi podran assegurar que les necessitats fisiològiques es mantindran satisfetes a mitjà o llarg termini), etc.
Qüestions a debat
Però, i a partir d'aquí? Fins a quin punt podem incrementar el salari mantenint-ne l'efecte motivador? És només una funció de la quantitat de diners percebuts? Com podríem satisfer altres necessitats de la jerarquia de Maslow a través de la retribució?
D'altra banda, Herzberg, en la seva teoria dels factors duals, considera el salari com un factor d'higiene o de manteniment. Per tant, no tindrien capacitat efectiva de motivar? Donada una insatisfacció en el factor paga, serien fonts de desmotivació?
Activitat
1. Penseu en les implicacions pràctiques i/o limitacions del salari com a factor d'higiene de Herzberg.
Més endavant, les teories de l'expectativa (per exemple, la de Vroom) plantegen un repte a les assumpcions de Maslow i Herzberg: si els treballadors tenen algun indicador que els faci preveure que un major esforç, l'output o un comportament determinat generaran un resultat que ells valoren (en aquest cas, un augment de salari), aleshores la probabilitat que facin aquest major esforç serà més alta. Així, doncs, per un costat es necessitarà una relació clara entre la contribució a fer i la recompensa a rebre, i per l'altre s'haurà d'acomplir la condició que els empleats assignin un alt valor a aquesta recompensa.
En general, es considera que perquè un sistema de pagament maximitzi l'efecte del diner com a motivador haurà de tenir les característiques següents:
a) Els empleats han d'assignar un valor elevat a les recompenses monetàries. Si els diners són menys prioritaris que altres factors (seguretat de les ins-tal·lacions, satisfacció amb la feina, etc.) o bé els empleats ja estan en un tram de salari elevat, aleshores increments en diners no resultaran en millores en motivació i/o rendiment.
b) La quantitat de diners que es perceben ha d'estar lligada al rendiment, de manera que els empleats considerin que un millor rendiment conduirà a una millor paga, i a l'inrevés.
c) Percepció d'equitat entre el pagament de diferents treballadors; idea d'igual paga per igual lloc o esforç.
d) Reforçament: les teories del reforçament mantenen que el comportament és determinat per experiències passades. Així, els comportaments que porten a conseqüències positives seran encoratjats, i a l'inrevés. Els incentius, doncs, s'hauran d'oferir de manera consistent.
e) Els empleats han de creure que els nivells de rendiment necessaris per a aconseguir les recompenses desitjables són possibles d'aconseguir, és a dir, són al seu abast.
Fins i tot quan una organització incorpora tots aquests elements en el disseny del seu sistema de pagament, no podrà garantir l'èxit d'aquest sistema com a eina motivadora de la força de treball. És per aquest motiu que els sistemes de retribució s'han de considerar com una part d'un procés més general de motivació, en el qual els factors intrínsecs i altres d'extrínsecs també tenen un paper important.

5.4.La política salarial en la pràctica: oportunitats i limitacions

Com tots els altres sistemes de gestió de recursos humans dels quals hem parlat en aquest mòdul, la política salarial ha d'estar plenament inserida i ser congruent amb els plans corporatius, tot i que és cert que en algunes empreses la realitat de la política salarial es tradueix en una mera administració de nòmines.
Quan la política salarial es considera una eina estratègica, hi ha tot un seguit de característiques de l'empresa i del seu entorn que determinaran fins a cert punt quins camins es podran seguir per a aprofitar-ne tots els potencials. Les principals són aquestes:
1) Característiques del mercat laboral

  • Indicadors econòmics generals (principalment la inflació, el cost de la vida, etc.), que determinaran l'evolució dels salaris.

  • Atur; com més alta en sigui la taxa, menys necessitat tindrà l'empresa d'oferir salaris molt atractius per a reclutar nou personal.

  • Sistema legal: estatut dels treballadors, existència o no d'un salari mínim interprofessional, etc.

  • Sistema fiscal: implicacions fiscals d'oferir certs tipus d'incentius (monetaris o no), que poden representar una limitació o obrir un ampli ventall de possibilitats de gestió de recompenses.

  • Importància dels sindicats com a interlocutors en la determinació de salaris, i àmbit d'aplicació dels convenis col·lectius.

  • Polítiques de retribució i recompensa de competidors o altres empreses del sector; les anomenades enquestes salarials externes.

2) Característiques de l'empresa

  • Existència o no d'un comitè d'empresa, i la importància que se li atorga.

  • Nivell de sindicació dels treballadors.

  • Situació geogràfica desitjable o difícil per a atreure empleats potencials.

  • Sistema de valors i cultura de l'empresa, que determinaran quines aptituds i/o comportaments recompensa, ignora o penalitza.

  • Grau de centralització de l'empresa i àmbit en el qual es presenten iniciatives i prenen decisions (alta direcció, recursos humans, direcció funcional).

5.5.Principis bàsics de la política salarial

Un cop considerada la gran varietat d'aspectes que cal tenir en compte per a establir una política salarial adequada a les possibilitats i les necessitats de cada empresa, serà útil de contrastar si aquesta política s'adiu a una sèrie de principis bàsics que es consideren part essencial de qualsevol estratègia de retribució.
Així, la política salarial haurà d'aconseguir aquests objectius:
1) Equitat interna.
2) Competitivitat externa.
3) Congruència amb els valors corporatius.
4) Estar lligada a l'estratègia i als objectius corporatius.
5) Estar lligada al rendiment de l'organització.
Qüestions a debat
Us sembla que la política salarial i de recompenses de la vostra empresa aconsegueix aquests principis bàsics? Quins són els impactes positius i negatius d'aquest sistema de remuneració? Us sembla que es fa servir la política salarial com a eina estratègica o és només un mer intercanvi de diners pel treball que els empleats presten?
6) Ser conscient de les realitats del mercat laboral (clima econòmic, influència de la negociació col·lectiva, salaris mínims, etc.).
El principi de l'equitat interna, que es refereix al fet d'aconseguir una percepció de justícia entre la retribució dels diferents treballadors d'una mateixa empresa, és potser un dels principis més difícils de portar a la pràctica. Això és degut precisament al fet que l'equitat és una percepció i, per tant, no depèn només de l'objectivitat de les decisions preses, sinó també de la manera com cada empleat interpreta aquestes decisions. És per això que, en l'intent d'aconseguir equitat interna, la majoria d'empreses miren de buscar criteris tan objectius com sigui possible per determinar els diferents elements de la retribució de cada treballador. El més comú d'aquests intents és l'anomenada anàlisi i valoració de llocs de treball.
És important recordar el fet que l'anàlisi de llocs de treball intentava descriure les tasques i les funcions que qualsevol persona (i no una en concret) faria en un lloc. Això ens servirà per a aconseguir part d'aquesta objectivitat requerida. Pel que fa a l'aplicació de l'anàlisi de llocs de treball a la determinació de sistemes de retribució, consisteix a portar a cap una valoració. És a dir, s'intentarà establir el valor i la contribució relativa que cada lloc de treball aporta a l'empresa i assignar-li la recompensa corresponent.
Evidentment, i de la mateixa manera que en el cas de la planificació de personal, els avantatges de la valoració de llocs de treball en termes d'objectivitat tenen la seva contrapartida en els desavantatges de la rigidesa que aquesta valoració pot imposar en certes empreses o sectors d'activitat.

5.6.Elements de la paga

Tot i aquesta relativa rigidesa, cal tenir en compte que el camp d'acció possible és molt extens, fins i tot si només considerem les recompenses amb valor monetari. Així, la paga dels treballadors és composta per tota una sèrie d'elements que l'empresa pot determinar i posar en joc. Aquests elements de la paga, de més fixos a més variables, són els següents:
a) Salari base. És la quantitat que el treballador espera percebre de manera regular (per setmana, mes o any), independentment del seu rendiment. Normalment és determinat per negociació col·lectiva per a una categoria i/o sector específic.
b) Plus. Es tracta d'una addició al salari base, que es pot expressar com a complement voluntari del salari base que proporciona l'empresa, a compte de millores en pròxims convenis, o bé com a reconeixement d'algun aspecte de les condicions laborals (treballs de gran risc, responsabilitat sobre diners) o les capacitats del treballador (qualificacions).
c) Beneficis. Són extres que tenen un valor monetari.
d) Premis. Es donen quan es treballa en una situació inconvenient (per exemple, treball de nits).
e) Hores extres. És una paga per les hores treballades de més en una setmana o mes normals. Habitualment es paguen a un preu més alt. Actualment la llei estableix en 80 el nombre màxim d'hores extres que un treballador pot fer cada any.
f) Incentius. Es tracta d'un element de la paga lligat al rendiment o a actuacions de l'individu, del grup o del departament com a resultat d'un acord previ. La característica distintiva és que el treballador sap què ha de fer per a aconseguir aquest pagament.
g) Bons. És un pagament a iniciativa de l'empresa. No forma part de la relació contractual i el treballador no el percebrà per un rendiment específic o acordat prèviament.

5.7.Fórmules retributives

A partir de la combinació d'aquests elements del pagament, es podria portar a terme un nombre gairebé il·limitat de combinacions per a aconseguir atreure, retenir i motivar els empleats. Tot i aquesta gran varietat de possibilitats, hi ha un nombre més reduït de combinacions que tendeixen a ser les més comunes. Aquestes són les següents:
1) Salari fix. Pot correspondre al salari base o ser superior, però el treballador sempre percep la mateixa quantitat, prèviament fixada, per hora, setmana, mes o any.
2) Salari fix més incentius individuals. També anomenat retribució per rendiment (RPR) individual. Consisteix a afegir al salari fix una quantitat determinada d'acord amb la mesura del rendiment del treballador (per exemple, nombre de peces produïdes, productes venuts, projectes acabats, etc.).
3) Salari fix més incentius de grup. Retribució per rendiment (RPR) del grup de treball. Cada treballador del grup (departament, oficina, secció, etc.) rep el seu salari (que pot ser igual o diferent entre els membres del grup) i una quantitat determinada (normalment igual per a tots els membres del grup) segons els resultats obtinguts pel grup en conjunt.
4) Salari fix més incentius corporatius. Retribució per rendiment (RPR) de l'empresa. Cada treballador de l'empresa rep el seu salari i una quantitat en funció d'uns criteris de rendiment (normalment beneficis) obtinguts per l'empresa en un període determinat (normalment un any).
5) Pagament a preu fet. Consisteix a pagar únicament i exclusivament per unitat produïda, venuda, etc. En aquest sistema, la vinculació de la retribució al rendiment és absoluta. Cal destacar, però, que aquest mètode de pagament és, en teoria, estrany en el nostre sistema legal (que té un salari mínim interprofessional) quan hi ha una vinculació de contracte laboral entre empresa i empleat.
6) Retribució per mèrits. És un augment del salari que queda incorporat al salari base. L'augment es determina en funció dels resultats de l'avaluació sistemàtica del rendiment del treballador, normalment de manera anual.
7) Retribució basada en les habilitats o en les competències. Consisteix a lligar la remuneració no als outputs aconseguits en un període determinat, sinó als inputs que el treballador aporta a l'empresa i al lloc de treball concret en termes de coneixements, habilitats i competències.
8) Sistemes combinats, amb retribució en espècie o "sistemes de cafeteria". Aquests són alguns dels noms que s'atribueixen als sistemes de recompensa que afegeixen un paquet de beneficis al salari de l'empleat. Els elements d'aquest paquet solen tenir un valor monetari indirecte, i poden ser molt diversos, des d'assegurances de salut o vida fins a cotxe de l'empresa, ajuts per a l'escolarització dels fills o vacances addicionals.

Exercicis d'autoavaluació

1. Considereu les dades referides a les empreses següents:

  • Empresa Corre Corre: 100 treballadors.

    85 dels llocs estan coberts amb treballadors fixos, 5 dels quals s'han jubilat o prejubilat, i de moment els seus llocs es cobreixen amb treballadors d'una empresa de treball temporal. 10 dels llocs de treball es cobreixen normalment amb contractes de 6 mesos, i, per tant, marxen 20 treballadors cada any. 5 llocs sempre estan ocupats per estudiants amb contractes de pràctiques, que es queden a l'empresa durant un curs acadèmic (9 mesos). Fa un mes es va produir el reemplaçament pels estudiants del nou curs.

  • Empresa Para Para: 100 treballadors.

    Treballa en un mercat estable. Pretén cobrir tots els seus llocs de treball amb treballadors fixos, però hi ha 6 llocs de tècnic del departament d'empaquetament que queden buits tot sovint: ja han passat per la feina 30 treballadors durant aquest any.

LLocs de treball

Mètodes de selecció

a) Porter d'una discoteca

1) Formulari de sol·licitud

b) 20 dependents de botigues Zara

2) Currículum

c) Secretari o secretària de direcció

3) Tests psicomètrics

d) 10 encarregats d'oficina d'un banc

4) Tests d'aptituds mentals i d'integritat

e) Mestre o mestra d'una escola privada

5) Proves in-basket

f) 200 controladors d'una cadena de muntatge d'alta tecnologia

6) Referències o recomanacions

  • Per què m'envien aquí? Que no faig prou bé la meva feina?

  • L'últim cop que vaig seure en una classe encara tenia cabells al cap...

  • He sentit a parlar molt bé d'aquest curs, però al meu departament no es poden aplicar aquests continguts ni en somnis.

  • Dos dies aquí perdent el temps... Hauria de trobar alguna excusa per a tornar a l'oficina i endegar tota la feina que m'ha quedat penjada.

  • Voluntaris per a provar això? Ni pensar-ho, davant de tots els meus companys/subordinats.

  • Em canviaran de feina quan acabi aquest curs?

  • Dir el que en realitat pensem? De cap manera, ni que volgués perdre la feina!

a) Calculeu l'índex de rotació de les dues empreses.
b) L'índex de rotació reflecteix una mateixa situació a les dues empreses?
c) Quins són els punts dèbils de l'índex de rotació?

2. En relació amb el reclutament de nous empleats:
a) Quins tipus de preguntes ens haurem de fer quan ens disposem a reclutar empleats?
b) A partir d'on traurem la informació per a prendre les diverses decisions?
c) Considereu que en la vostra organització es fa aquest tipus de preguntes i es busca la informació adequada per a prendre decisions sobre reclutament?

3. Relacioneu els llocs de treball següents amb els mètodes de selecció que considereu més apropiats (deixem l'entrevista de banda perquè la considerem apropiada en tots el casos. Assumim, doncs, que per a cadascun d'aquests treballs es farà una entrevista posterior):

4. Algunes organitzacions fan esforços considerables per invertir el temps i els diners necessaris per a portar a terme programes de formació. De vegades, però, aquests programes de formació són mal rebuts pels seus destinataris i, conseqüentment, mal aprofitats. Aquests són alguns dels comentaris o sentiments, expressats o implícits, de treballadors envers el curs de formació al qual se'ls ha enviat:
a) Heu experimentat mai algun d'aquests pensaments?
b) Per què sorgeixen aquestes preguntes als empleats?
c) Com es podrien evitar?

5. En relació amb l'avaluació de l'acompliment:
a) Quins són els objectius més bàsics o principals que es persegueixen amb l'avaluació de l'acompliment?
b) Quins són els problemes més comuns que l'avaluació pot presentar en la pràctica?

6. En relació amb la política salarial:
a) Quins factors us indicarien que té sentit canviar una política salarial basada en salaris fixos per una de salaris lligats als resultats?
b) Quins factors us indicarien que una política de retribució per resultats no funciona i caldria revisar-la, modificar-la o anul·lar-la?

Exercicis d'autoavaluació
1. a)
01519_m3_25.gif
b) No. L'empresa A intenta ser flexible i reduir costos mitjançant la contractació de curta durada i la utilització d'estudiants en pràctiques. No havia planificat adequadament el reemplaçament de les jubilacions o no està interessada a contractar més treballadors fixos. En canvi, l'empresa B intenta tenir una plantilla molt estable però evidentment té un problema important (podria ser de tipus de treball, paga, hores de feina, supervisió, etc.) en un departament molt concret, que hauria d'adreçar. Per tant, un mateix índex de rotació pot estar expressant realitats molt diferents.
c) L'índex de rotació, tot i donar-nos una idea clara i simple de la proporció de persones que marxen de l'empresa, és criticat per simplista. La informació que pot aportar és limitada: per exemple, si han marxat 30 persones, no sabem si aquestes han deixat trenta llocs de treball diferents o bé la rotació ha estat molt gran en un o en uns quants llocs de treball concrets. L'índex de rotació tampoc no té en compte l'antiguitat dels treballadors que han marxat, però, en canvi, aquest és un indicador important de les causes de la sortida dels empleats. Finalment, aquest índex tampoc no ens dóna cap indicació envers el tipus de política de contractació que porta a cap l'empresa.

2.

Preguntes

Informació

Quines característiques tenen els llocs o les tasques que cal cobrir?

1) Descripció i anàlisi de llocs de treball.

Podem cobrir aquestes necessitats a través d'alternatives que no siguin una nova contractació?

1) Anàlisi de llocs de treball.

2) Coneixement de les hores ocioses de treballadors amb

coneixements i habilitats similars o superiors.

3) Coneixement de la legislació laboral i les diverses possibilitats

de contractació i hores extres que ofereix.

Quina font de reclutament triarem?

En funció d'aquestes idees:

1) El pressupost de què disposem.

2) Les condicions del mercat laboral (nivell d'atur: com més alt,

més fàcil trobar candidats, menys esforç per a l'empresa; grau de coneixements i habilitats per la feina proporcionats per l'educació formal, professional o universitària, que ens indicarà les possibles dificultats de trobar els candidats).

3) Si volem mantenir el procés de reclutament dins l'empresa o

fer-lo servir com a eina publicitària.


3. a. 6, b. 1, c. 5, d. 4, e. 2, f. 3.
4. b) Les tres àrees de problemes més comuns que poden causar aquestes reaccions són les següents:

  • Experiències anteriors insatisfactòries.

  • Incongruència entre la cultura prevalent a l'empresa i el plantejament de la formació (per exemple, en l'últim punt, quan es fa servir la formació com a canal de comunicació ascendent mentre que en el dia a dia de l'empresa aquesta via ascendent està bloquejada o no se li presta atenció).

  • Insuficiències en fases del procés de formació anteriors a la seva implantació:

    • Manca de claredat dels empleats sobre els objectius que es persegueixen amb el programa de formació.

    • Quan els participants no perceben la necessitat o els beneficis de participar en el programa.

    • Programes que no arriben o superen els nivells de coneixements o habilitats de l'empleat.

    • Quan els empleats pensen que la formació els comportarà canvis en el seu statu quo, tant de la seva feina com de la seva posició en l'organització.

    • Quan no es consideren les puntes de feina de l'empleat en temporitzar el programa.

    • Quan el mètode seleccionat no s'adiu als continguts de la formació o a les capacitats dels empleats.

    • Quan el programa no té un suport explícit dels superiors o dels directius.

    • Mancances en la coordinació del programa.

  • Programa adequat a les necessitats de l'empresa i dels empleats.

  • Programa acceptat i vist com a necessari pels empleats.

  • Claredat en els objectius del programa i els canvis que s'esperen en la feina un cop portat a cap.

  • Planificació i coordinació adequades, recolzades per la direcció.

c) Atenent cadascuna d'aquestes mancances. Breument, són les següents:

5. a) Els objectius que es persegueixen amb l'avaluació de l'acompliment són aquests:

  • Millorar el rendiment actual.

  • Revisar els objectius del període actual i plantejar-ne per al període següent.

  • Identificar necessitats de formació i desenvolupament.

  • Proporcionar les bases per a prendre decisions salarials o altres compensacions.

  • Ajudar en les decisions de potencials futurs i planificació de carreres.

  • Manca d'acceptació del procés per part dels empleats i/o dels avaluadors.

  • Objectius conflictius.

  • Massa objectius, manca de claredat.

  • Manca de recursos destinats al procés d'avaluació, especialment en termes de temps.

  • Manca de formació dels avaluadors, especialment conduint entrevistes.

  • Subjectivitat dels avaluadors.

  • Mètodes d'avaluació inadequats al tipus de feina que es du a terme o a la cultura que es propugna.

  • Tendències a sobrevalorar o infravalorar el rendiment, o bé tendència central.

  • Manca d'informació als empleats (feedback dels resultats de l'avaluació).

b) Els problemes més comuns són els següents:

6. a) Els factors que indicarien que té sentit passar a una política de salaris lligats als resultats són aquests:

  • Rendiment/productivitat baixos però fàcilment mesurables.

  • Malestar causat per grans diferències de rendiment entre treballadors d'una mateixa categoria salarial.

  • Organització del treball on els empleats tinguin control sobre el ritme o la quantitat de treball.

  • Suport a la idea de retribució per resultats per part de la direcció i la línia de comandament.

  • Existència d'incentius fiscals o reducció en les càrregues socials de la part variable de la retribució.

  • Quan el tipus d'esforç que es premia no és rellevant, no contribueix o fins i tot va en detriment amb vista a assolir els objectius de l'organització.

  • Quan la part variable es decideix en funció de criteris no objectius.

  • Quan la política salarial no canvia paral·lelament als canvis de l'organització del treball o de la tecnologia disponible i causa greuges comparatius.

  • Quan els empleats perceben que l'esquema no és equitatiu i causa descontent.

  • Quan el sistema no contribueix a la cooperació sinó a la competitivitat entre individus o departaments.

  • Quan el sistema de retribució per resultats no s'aplica a tot el personal que contribueix als resultats corporatius sinó només a aquells llocs de treball fàcilment mesurables.

b) Els factors que indiquen que caldria revisar, modificar o anul·lar una política de retribució per resultats són els següents:


Bibliografia

Bibliografia bàsica
Armstrong, M. (1992). Human Resource Management. Strategy and Action. Londres: Kogan Page.
Equipo colaborador del proyecto Cranfield en España (1999). Proyecto Cranfield: Gestión Estratégica de Recursos Humanos. Barcelona: ESADE / Fundació Bosch i Gimpera.
Gómez-Mejía, L. R.; Balkin D. B.; Cardy, R. L. (1997). Gestión de Recursos Humanos. Madrid: Prentice Hall.
Puchol, L. (1995). Dirección y Gestión de Recursos Humanos (2a ed.). Madrid: ESIC.
Recio, E. (1986). La planificación de los Recursos Humanos en la empresa. Barcelona: Colección ESADE.
Torrington, D.; Hall, L. (1995). Personnel Management: HRM in Action. Hertfordshire: Prentice Hall.
Bibliografia complementària
Albert, L.; Michaud, Y.; Piotte, R. (1991). La dirección del personal. Barcelona: Herder.
Barranco, F. J. (1991). "Retribuciones extrasalariales para directivos". Capital Humano (núm. 39, novembre, pàg. 29-35).
Bazinet, A. (1984). La evaluación del rendimiento. Barcelona: Herder.
Beyssac, T. D. (1990). "Retribución: reconocer el mérito individual". Capital Humano (núm. 22, abril, pàg. 8-13).
Claver, E.; Gascó, J. L; Llopis, J. (1996). Los Recursos Humanos en la empresa: un enfoque directivo. Madrid: Civitas.
Fernández Caveda, A. (1991). La gestión integrada de los recursos humanos. Bilbao: Deusto.
Gunnigle, P.; Flood, P. (1990). Personnel Management in Ireland: Practice, Trends, Developments. Cork: Gill and MacMillan.
Referències bibliogràfiques
Handy, C. (1995). La organización por dentro. Bilbao: Deusto.