¿Por qué debemos estudiar las organizaciones?

  • Ana Gálvez

  • Francisco Tirado Serrano

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Introducción

Las organizaciones son relevantes por una razón muy sencilla, casi naïve, si así lo quiere el lector: la práctica totalidad de lo que hacemos ocurre en una organización. El hospital donde la mayoría hemos nacido, nuestro grupo de ocio favorito, nuestra universidad, el lugar de trabajo, las agencias gubernamentales, los supermercados, bancos, aseguradoras, servicios sociales, dispositivos de seguridad, ejército, medios de transporte…, todos ellos hacen referencia, de una manera u otra, a organizaciones, modos de organizar y estructuras organizativas por las que transcurre nuestra vida cotidiana más inmediata. Por tanto: ¿cómo podrían no ser importantes las organizaciones? Hablan de cómo vivimos, de dónde lo hacemos, con quién, de qué manera, de lo que pensamos y cómo nos comportamos. Hablan, en definitiva, de nuestra vida en común.
Las páginas de este módulo pretenden arrojar algo de luz y sentido al estudio de esa parte tan importante de nuestra vida que son las organizaciones. Ofrecer conceptos, ideas, teoría, modelos y valores que se puedan utilizar desde la psicología para conceptualizar el fenómeno de las organizaciones es la gran meta de este módulo. No obstante, iniciamos nuestra singladura enfrentándonos a un problema irresoluble: al contrario de lo que tendemos a pensar, los hechos no hablan por sí mismos. Deben ser interpretados, leídos y analizados desde alguna teoría o marco de referencia que los estructure en una totalidad con sentido. Ello equivale a afirmar que no existe una única definición para la palabra organización. De hecho, no es aventurado pensar que hay tantas definiciones como teorías se han elaborado sobre el fenómeno organizacional o autores y autoras han trabajado sobre este.
A pesar de aceptar esta realidad, en el primer apartado del módulo hacemos el esfuerzo de ofrecer unas coordenadas generales, matizables y provisionales, por supuesto, para comenzar a analizar el evento organizacional. Estas constituyen cuatro ejes que nos dicen que una organización:

  • hace referencia a entidades sociales;

  • despliega unas metas comunes para sus integrantes;

  • exhibe actividades coordinadas entre sí;

  • se vincula con distintos grados de intensidad con un ambiente externo.

Y, además, el apartado se cierra señalando los grandes desafíos a los que de manera común y general se enfrenta en la actualidad cualquier tipo de organización:

  • la globalización;

  • la responsabilidad ética y social;

  • el tiempo de reacción;

  • la digitalización del espacio de trabajo, y

  • la diversidad.

El resto del módulo está dedicado a revisar tres conjuntos de aproximaciones que se han enfrentado al desafío de conceptualizar la organización. El primero de ellos hace referencia a dos aproximaciones clásicas: la burocracia y la organización científica de la organización, por un lado, y la teoría de las relaciones humanas, por el otro. Ambas, como se observará tras la lectura del apartado, nacen en una época similar pero son completamente antitéticas. Mientras que la primera asume que la organización es como una máquina y sus integrantes las partes que la componen, la segunda entiende que el factor humano es clave en el devenir organizacional. Si no se le presta atención, la organización está condenada al colapso y al fracaso.
El segundo conjunto revisa dos aproximaciones tremendamente contemporáneas, nos referimos a la denominada cultura organizacional y a la posburocracia. Ambas comparten un origen, la teoría de las relaciones humanas y su apuesta por el factor humano en el momento de analizar y comprender cómo opera el fenómeno organizacional. Y ambas coinciden en un diagnóstico sobre el presente: las organizaciones actuales exhiben una serie de coordenadas que nada tienen que ver con las que aparecían en los estudios sobre organizaciones que se iniciaron a principios del siglo xx. Por tanto, las organizaciones de nuestra cotidianidad inmediata están insertas en una nueva realidad que exige, a su vez, nuevas herramientas conceptuales para pensarla. Estas son respectivamente la noción de cultura y la de posburocracia.
El módulo se cierra con un apartado final en el que se revisa una conceptualización de las organizaciones que habitualmente es soslayada en los manuales y las exposiciones canónicas; nos referimos a un enfoque que analiza la organización como dispositivo de control y dominación, y denuncia que la teoría que habitualmente se consume en manuales y universidades sobre las organizaciones provoca como efecto principal la completa despolitización del fenómeno organizacional. Desde sus coordenadas, cualquier aproximación que quiera describir en su complejidad los entresijos de las organizaciones no puede tener una mirada ciega a la mencionada dimensión política.

Objetivos

Los objetivos del presente módulo son los siguientes:

  1. Comprender la relevancia que tienen las organizaciones en nuestra realidad social.

  2. Conocer las principales aproximaciones clásicas al estudio de las organizaciones.

  3. Examinar las principales aproximaciones contemporáneas al estudio de las organizaciones.

  4. Conocer el modelo que presentan las organizaciones como estructuras de poder y dominación.

1.¿Debemos estudiar las organizaciones?

Quisiéramos abrir estas páginas con una referencia literaria: Robinson Crusoe, de Daniel Defoe, novela publicada en 1719 que consiguió un éxito de público notable y ciertamente extraño para la época.
Todo el mundo conoce la epopeya de este náufrago inglés en una isla tropical, que gracias a su ingenio y perseverancia consigue sobrevivir durante veintiocho años. El dato de este relato que aquí nos interesa rescatar hace referencia, precisamente, a esa supervivencia; al cómo este aventurero logra sobrevivir en un entorno desconocido y hostil. La respuesta, para los que conocen la novela, es sencilla: con los pocos medios que rescata del naufragio construye una pequeña civilización a imagen y semejanza de la Inglaterra victoriana. O dicho con otras palabras: con los mencionados escasos recursos que tiene a su alcance reproduce en una escala minúscula una organización. Copia la organización social y material en la que ha vivido previamente para adaptarse y dominar el nuevo entorno al que se enfrenta.
Robinson Crusoe crea una organización temporal para regir las rutinas de su vida, crea una organización de medios que le permiten cazar, almacenar alimentos y agua, organiza su entorno material para resguardarse de las inclemencias que aparecen en la isla… en definitiva, se dota de una organización en la que se define como persona situada en un entorno y desde la que puede llevar a cabo proyectos y ciertas actividades orientadas hacia el futuro.
La referencia a la obra de Daniel Defoe resulta útil para mostrar que las organizaciones son algo más que un tema vinculado a la dimensión económica y corporativa de determinadas compañías o empresas. Efectivamente, el estudio de las organizaciones a menudo se ha vinculado a estas dimensiones, sin embargo, examinar las organizaciones supone analizar algo que va mucho más allá y que tiene que ver con las distintas facetas de nuestra vida que nos convierten en seres sociales, en seres que comparten proyectos, lenguajes, relaciones, ideología, política y, por supuesto, relaciones de poder y conocimiento. Esto significa que el estudio de las organizaciones implica pensar la experiencia humana en su total despliegue y desarrollo más inmediato y cotidiano.
Obviamente, hablar de organizaciones remite inmediatamente a trabajo, roles, autoridad, competencias, resultados, ejecución, etc., pero conduce, de un modo más básico, al examen de lo que nos hace seres sociales o políticos, a una reflexión sobre lo que nos permite compartir ciertos elementos y cómo nos relacionamos para crear proyectos conjuntos en el tiempo y en el espacio.
Por todo esto, consideramos que el estudio de las organizaciones es esencial más allá de un plano económico y estrictamente laboral. Uno de los grandes autores fundadores de la sociología continental, Max Weber, decía que solo existe una gran pregunta en esa ciencia incipiente: ¿qué mantiene unida a una sociedad? Y añadía que la respuesta debe buscarse en el análisis de los diferentes elementos y entresijos que caracterizan el mundo de las organizaciones. Por tanto, no nos cansaremos de insistir en que estudiar las organizaciones es una manera de estudiar nuestras sociedades y, en última instancia, de estudiar un parte del significado de la expresión ser-social.
Vivimos rodeados de organizaciones. Habitamos, nos movemos por multitud de ellas. En su seno trabajamos, disfrutamos de ocio, de relaciones sociales; en su interior nos curamos de nuestras enfermedades y gracias a ellas desplegamos nuestras actividades y potencialidades más creativas. Organización es una palabra que, además, utilizamos muchas veces a lo largo del día. De una manera más o menos intuitiva conocemos su significado y la aplicamos distinguiéndola de otras parecidas, como pueden ser grupo, empresa, institución, corporación, nación o colectivo.
No obstante, si quisiéramos enfrentarnos al problema de definir de un modo más técnico la palabra, nos toparíamos inmediatamente con un gran obstáculo: la definición de qué es, o no, una organización está vinculada a la teoría o el enfoque desde el que se analizan sus problemas y dimensiones y, por tanto, desde el que habla el analista. Así, existen tantas definiciones técnicas como teorías y prácticamente autores se han dedicado a estudiarlas.
El diccionario de la Real Academia de la Lengua Española ofrece cuatro acepciones para la palabra organización. Las dos últimas nos interesan y definen la organización como un conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para alcanzar un fin determinado o como disposición, arreglo, orden.
A pesar de esta situación, sí que podemos intentar ofrecer una definición operativa con la que la mayoría de los autores y autoras que trabajan en el ámbito estarían de acuerdo. Como hemos dicho, sería una propuesta transaccional, un acuerdo de mínimos que buscaría establecer unas coordenadas para comenzar a analizar el fenómeno organizacional y que entendería que sus ejes son provisionales y están sujetos a cambios derivados del marco teórico desde el que se trabaja o simplemente derivados de las transformaciones y contingencias que generan nuestros propios procesos históricos.

1.1.¿Qué es una organización?

Las organizaciones son difíciles de observar a primera vista. Somos capaces de apreciar, aquí y allá, un edificio, un centro de computación, unas personas aceleradas que parecen estar realizando alguna actividad común, unos muros, unos medios de transporte o sencillamente unos papeles ordenados sobre una mesa. La organización como un todo es algo vago y abstracto. Es alguna cosa que a veces rompe las barreras geográficas y las temporales. Existe en diferentes localidades, distintos edificios o se extiende por todas las plantas de un único complejo inmobiliario. Difícilmente notamos que hemos nacido en un hospital, y que este opera como un todo; que tenemos nuestros datos registrados por una agencia gubernamental, que también opera como entidad orgánica; que somos educados en universidades con protocolos de actuación generales, o que trabajamos en espacios que forman parte de redes transnacionales. Por tanto, cuando intentamos encontrar características comunes a todas estas instancias y hablamos de organizaciones en general, debemos ser conscientes de que estamos atribuyendo rasgos de similitud a fenómenos que son muy diferentes en su naturaleza, objetivos, proyección temporal y distribución de recursos y relaciones sociales.
Si tenemos en cuenta esta salvedad y la aceptamos, organización es un término que se podría definir del siguiente modo.
Una organización:
1) Hace referencia a entidades sociales. Es decir, a instancias en las que existen relaciones estructuradas y jerarquizadas entre sus integrantes. A espacios donde aparecen culturas propias, elementos simbólicos que se crean y recrean continuamente, donde hay normas, reglas, recompensas y castigos. Las organizaciones hacen referencia a personas y a elementos materiales. Las primeras son capaces de interpretar su situación y actuar sobre ella de manera individual o colectiva. Pueden crear dimensiones que potencien el funcionamiento de la organización o resistirlo. Son, en definitiva, un elemento esencial en la comprensión de su devenir y funcionamiento. Los segundos crean una infraestructura que permite que la organización tenga cuerpo y cristalice en el tiempo y en el espacio.
2) Está orientada hacia unos objetivos, metas o finalidades comunes. Estos pueden hacer referencia a dimensiones económicas, productivas o corporativas, pero también a cuestiones ideológicas, sociales, políticas, religiosas o simplemente sociales. Los mencionados objetivos no son elementos fijos, estables e inmutables, varían con el paso del tiempo, con las transformaciones que se operan en el contexto de la organización en cuestión, con los cambios históricos, etc. Las finalidades de una organización pueden establecerse desde el inicio de esta o, por el contrario, ser fijadas, modificadas y, de nuevo, establecidas, en función del desarrollo de las actividades de la organización y de la información que le llega de su entorno de actividad.
3) Exhibe una enorme cantidad de actividades coordinadas y estructuradas entre sí. En ese sentido, muchos autores y autoras utilizan la expresión sistema para indicar que en las organizaciones una tarea, actividad o función siempre remite a otra, indefectiblemente está incardinada en un conjunto del que es solo una parte más pequeña y, por tanto, para definirla y conocerla con precisión, tenemos que remitirnos a esa unidad mayor.
4) Está vinculada de distintas maneras y con diferentes grados de intensidad a un ambiente o contexto externo. Las organizaciones no operan en el vacío o en un limbo ajeno a nuestra realidad. Se fundan y desarrollan su actividad en conexión con otras entidades y con un entorno que impacta sobre ellas hasta el punto de que puede modificarlas completamente o incluso destruirlas.
El elemento clave de una organización no son sus edificios, ordenadores, medios de transporte, protocolos de actuación o políticas de funcionamiento, aunque todos ellos son relevantes. ¡No! La dimensión fundamental, aunque suene algo abstracto, es el conjunto de las relaciones que en un momento dado se establecen entre todas esas entidades mencionadas. Y aquí conviene recordar que un elemento clave de tales relaciones son las personas. En las organizaciones habitan personas, que interactúan, compiten, colaboran, interpretan los objetivos que hay que alcanzar y proponen otros. Es decir, ellas permiten que las relaciones entre todos los elementos que conforman una organización se articulen con facilidad y sean operativos o las dificultan hasta grados extremos. Ellas pueden modificar esas relaciones y añadir otras nuevas. Ellas son, en definitiva, la clave más operativa de cualquier organización.

1.2.Tipos de organizaciones

Nuestra experiencia cotidiana nos dice que algunas organizaciones son pequeñas: podemos pensar en negocios familiares, en las tiendas localizadas en nuestro barrio… Otras, por el contrario, parecen tener una escala nacional o incluso internacional, son grandes corporaciones que desbordan los límites nacionales y se extienden por varios continentes. Algunas se dedican a crear productos (automóviles, ordenadores, sillas o ladrillos) y otras ofrecen servicios (como asesoría legal, asistencia médica, seguridad, etc.). La prensa diariamente nos muestra organizaciones que producen una actividad económica visible, basada en generar objetos como los mencionados anteriormente, y otras parece que se dedican a actividades más abstractas, como invertir o especular con nuestros ahorros. Muchas organizaciones remiten a servicios sociales o humanitarios, es el caso de hospitales, ONG, empresas de seguridad, etc.
Esta diversidad hace difícil establecer taxonomías de las organizaciones. Habitualmente, y con una finalidad puramente pedagógica, se suelen establecer dos grandes distinciones. Una que diferencia entre las organizaciones que tienen ánimo de lucro y las que no. Tal taxonomía distingue entre organizaciones cuya gran finalidad es generar beneficio económico y las que operan con otro tipo de objetivos: sociales, culturales o humanitarios.
No obstante, como ya hemos indicado, en la actualidad la mayoría de los autores han desistido del empeño de buscar grandes clasificaciones y suelen agrupar las organizaciones a partir del sector de actividad que realizan (comercio, inversión, sanidad, enseñanza...) y dentro de este, las agrupan siguiendo criterios legales de definición, número de empleados o maneras de estructurar sus relaciones humanas.

1.3.Desafíos del entorno histórico y social

Como hemos mencionado hace un instante, las organizaciones no deben conceptualizarse como compartimentos estancos o islas separadas que desarrollan su actividad al margen de lo que ocurre en su entorno. Todo lo contrario, debemos acercarnos a ellas entendiendo que son sistemas abiertos, porosos, realidades que están completamente influenciadas por el ambiente histórico, social, político y ecológico en el que les toca desarrollar su actividad. Esto quiere decir que tanto las dimensiones materiales que conforman una organización como las simbólicas y las que hacen referencia a las relaciones entre personas están determinadas por esa realidad exterior.
Deslocalización
El famoso fenómeno de la deslocalización que caracteriza al desarrollo del capitalismo industrial de los últimos cincuenta años obedece precisamente a una comprensión de la organización como elemento cuya actividad está completamente vinculada a su entorno social, económico, político y cultural. Así, desde hace décadas las grandes corporaciones buscan países para instalar sus empresas y talleres en los que la realidad económica y legislativa les favorezca ampliamente. Por ejemplo, tradicionalmente la deslocalización de las manufacturas europeas tuvo como destino los países asiáticos. En este momento, se da la paradoja de que ellos también las deslocalizan y llevan los talleres de producción a países africanos. En estos países los sueldos son muy bajos, las legislaciones muy permisivas y los derechos de los trabajadores prácticamente inexistentes.
Muchos autores y autoras consideran que en nuestro momento presente existen cinco grandes desafíos externos a los que deben hacer frente o a los cuales deben adaptarse y amoldarse las organizaciones contemporáneas. Son los siguientes:

  • La globalización.

  • La responsabilidad ética y social.

  • El tiempo de reacción.

  • La digitalización del espacio de trabajo.

  • La diversidad.

1.3.1.La globalización
Con los grandes desarrollos en las tecnologías de la comunicación y la información, el tiempo que supone establecer una relación y ejercer cierta influencia o impacto desde una localización remota hasta otra más cercana se ha reducido de meses o días a segundos. Los mercados, las tecnologías, los desarrollos científicos y todo tipo de entidades se han convertido en dinámicas increíblemente interconectadas. La globalización supone movilidad de medios, recursos, capitales, información, ideas y personas. Y, supone, por tanto, una nueva manera de estructurar y concebir nuestras organizaciones. Así, desde hace casi tres décadas han surgido algunas que tienen un tamaño cada vez mayor y una escala prácticamente global, ya sea política o económica, y que se estructuran a partir de localizaciones muy distantes geográficamente.
La globalización aparece asociada a un segundo fenómeno: la diversificación en las actividades que desempeñan las organizaciones. El último cuarto de siglo ha mostrado cómo las organizaciones crecían en tamaño pero también en la carta de servicios que realizan y ofrecen.
Un buen ejemplo de ello es India’s Wipro Ltd. Esta organización fue en su origen una empresa dedicada a la venta de aceites para cocinar. En la actualidad se estima que tiene más de 72.000 empleados en distintos países del mundo, desarrolla aplicaciones de software muy sofisticadas y diseña semiconductores y soluciones de organización administrativa informática para grandes compañías.
Por tanto, la organización actual se enfrenta al desafío de la interconexión permanente y del cambio de escala. Y esto supone afrontar el vértigo de la diversificación y del cambio de actividad. Además, estos fenómenos también dejan muy claro que el crecimiento o desarrollo de una organización no pasa tanto por un aumento de su volumen de producción, actividad o personal como por un incremento de sus relaciones con otras organizaciones, en otras localizaciones geográficas y que pueden desplegar actividades muy diferentes a las que ella realiza.
1.3.2.Responsabilidad ética y social
La última década ha mostrado cómo cuestiones vinculadas con la responsabilidad ética y social (sostenibilidad ecológica, impacto medioambiental, acción social o sobre la comunidad…) se han vuelto tremendamente importantes para las organizaciones y tanto el ciudadano como los gobiernos locales y supranacionales han comenzado a exigir a las grandes corporaciones que lideren un movimiento transformador en este ámbito para que se incorpore en sus agendas la preocupación por todas estas temáticas.
Existen multitud de autores que vindican que las organizaciones deben asumir un papel de desarrollo y atención a la comunidad en la que despliegan su actividad y entender que tienen una responsabilidad ética que está por encima de sus objetivos corporativos.
Un buen ejemplo de compromiso ético y social lo representa la banca solidaria. Esta ofrece un tipo de actividad en la que la dimensión ética prevalece por encima del beneficio económico. En este tipo de entidades bancarias solo se invierten fondos en proyectos que tienen una alta y comprobada calidad ética y social, y se rechazan todos aquellos que se limitan a especular y no prestan atención a la devolución (sea del tipo que fuere: desarrollo de infraestructuras, conocimiento experto, becas de investigación, etc.) que el proyecto realiza a la comunidad.
1.3.3.Tiempo de reacción
Un tercer desafío al que se enfrentan las organizaciones contemporáneas es responder con velocidad y eficacia a los frecuentes cambios que acaecen en nuestra realidad social. Crisis financieras, cada vez más largas y pronunciadas, transformación acelerada de las tecnologías y conocimientos aplicados, rupturas en las formaciones sociopolíticas, etc., conforman el panorama al que deben adaptarse y desde el que deben operar las organizaciones de nuestro presente. Durante buena parte del siglo xx, las organizaciones, económicas o no, operaron bajo unas condiciones relativamente estables. En ellas, había poca necesidad de buscar nuevos conocimientos, recursos, aprendizajes y modalidades de relación humana que respondiesen a un entorno en permanente remodelación. Hoy, por el contrario, la globalización y el desarrollo tecnocientífico han cambiando esa realidad y han acelerado el paso que deben seguir las organizaciones si quieren adaptarse eficazmente a su entorno.
Las compañías que se apoyaban en la producción masiva y en técnicas clásicas de distribución han tenido que ajustarse a las demandas de un consumidor que ha cambiado sus hábitos, recursos y preferencias. Del mismo modo, se han tenido que adaptar a un universo de competidores más amplio, globalizado, y en el que prima el uso de la información y la producción de conocimiento como valor para posicionarse con ventaja en el mercado. Algo parecido han tenido que afrontar las organizaciones no lucrativas. El manejo de saberes, símbolos, información, etc., se ha convertido en un valor clave para el éxito de sus tareas. En este sentido, han tenido que reestructurar sus dimensiones internas, implementar nuevas políticas de formación de su personal y usuarios y recurrir a una constante inversión en materia de actualización tecnológica.
Conviene recordar que en las últimas décadas se ha tornado muy importante la inversión en recursos intangibles como pueden ser la formación, la creación de un sello corporativo, símbolos propios o marcas personalizadas. En este proceso se hace evidente que los usuarios o trabajadores de una organización, y el conocimiento que son capaces de generar y manejar, se han vuelto más importantes que los medios de producción o los servicios ofrecidos a la hora de apuntar hacia la prosperidad de la organización o su mejor posicionamiento frente a otras entidades similares.
1.3.4.Digitalización del espacio de trabajo
Durante todo el siglo xx hemos asistido a la irrupción de la tecnología como un elemento fundamental en la definición y articulación de las organizaciones. Es decir, esta ha dejado de ser un elemento producido en algunas empresas para constituirse en parte de la esencia misma de toda la realidad organizacional. Y, especialmente en los últimos cincuenta años, las organizaciones han observado cómo la tecnología de la información se tornaba clave para decidir tanto su conformación estructural como sus procesos de actuación. En los espacios de trabajo actuales, la mayoría de las personas realizamos nuestras tareas recurriendo de alguna manera a las mencionadas tecnologías. Computadoras, móviles, dispositivos de control automático, vídeos, etc., son algunos de los elementos que manejan desde un obrero de la construcción al colaborador de una ONG. Además, las organizaciones, como entidades orgánicas, están cada vez más integradas en redes electrónicas más amplias que las ponen en relación con otras entidades, personas u organizaciones.
No resulta arriesgado, por tanto, afirmar que cada vez es más frecuente que una tarea, una acción de aprendizaje, un negocio o un acto de información tenga lugar en un entorno virtual o mediado electrónicamente y que el espacio físico aparezca como mero subsidiario de este. Tal fenómeno ha dado lugar a una realidad que algunos autores denominan desintermediación. En ella se tiende a suprimir la actividad y presencia de los procesos de intermediación y establecer relaciones cada vez más inmediatas entre la generación de un resultado y su uso o consumo.
1.3.5.Diversidad
En las sociedades de capitalismo avanzado las personas que integran una organización presentan una diversidad enorme. Diferentes medias de edad, igualdad por sexos, inmigración, etc., comportan una variedad de desafíos a las organizaciones contemporáneas que exigen respuestas política y socialmente acordes con nuestro presente. Entre ellos destacan admitir la diversidad religiosa, política, social…, la conciliación de la vida familiar y laboral, la integración de diferentes culturas o personas con problemas físicos y mentales.
La diversidad, que durante mucho tiempo fue considerada un problema por la teoría organizacional, es la norma en nuestro tiempo presente. De hecho, para multitud de autores y autoras constituye una verdadera fuerza motriz, un valor y un recurso impagable para que las organizaciones se adapten con mayor eficacia a su entorno. Por tanto, la diversidad es fuerza, es incremento de opciones, puntos de vista y atmósferas en una organización. Representa, en una palabra, la palanca para el cambio en un momento caracterizado, precisamente, por la transformación permanente.

2.Aproximaciones clásicas al análisis de las organizaciones

Tanto la sociología como la antropología sostienen que una de las grandes diferencias que se aprecian entre las sociedades preindustriales y las completamente industrializadas es la aparición de nuevas formas de autoridad. Concretamente, sostienen que la autoridad basada en el carisma y las características físicas que articula los pequeños grupos del primer tipo de sociedades deja paso en las segundas a la aparición de la autoridad racional-legal. En esta, la obediencia se asegura a través de procesos lógicos, formales y racionales, y proviene de un sistema de normas o leyes que tienen algún tipo de validación y sanción social.
Este tipo de autoridad se traduce en organizaciones en las que las reglas, los procedimientos y los protocolos de actuación ocupan todo su espacio de actividad. Dicho con palabras más sencillas, la autoridad burocrática proviene del puesto o posición en sí misma y no de las características de la persona que lo ocupa. Cuando un nuevo integrante ocupa ese rol, la autoridad se le transfiere inmediatamente. A este tipo de estructura en la que se opera a partir de principios completamente racionales, a través de reglas y procedimientos que estructuran las relaciones sociales, se le denomina burocracia.
Situaciones cotidianas
La organización burocrática suele asociarse a realidades como las que establecen grandes asociaciones políticas o corporaciones tremendamente complejas. Sin embargo, puede darse en situaciones tan cotidianas como la que supone un grupo de estudiantes que comparten una casa. Probablemente, estos crearán turnos rotativos para limpiar las habitaciones y dependencias del inmueble, para cocinar, hacer la compra, etc. Se establecerán responsabilidades, se creará algún mecanismo de supervisión y probablemente aparecerán castigos y recompensas bajo la forma de grandes discusiones o miradas de reprobación. Y lo que es más importante, aparecerá algún mecanismo para legitimar tales actuaciones, para decidir lo que es justo y lo que no. Pues bien, este principio de sistematización nos acerca a la noción de burocracia.
La burocracia, por tanto, hace referencia a tipos de organización caracterizados por procedimientos de actuación (trabajo, producción, selección, verificación, etc.) explícitos y regularizados, con una alta división de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquías claras y relaciones impersonales.
Las ciencias sociales definen la burocracia como un conjunto de técnicas o metodologías que se emplean para racionalizar la realidad exterior (sobre la que se busca ejercer un control total) con el fin de conocerla y manejarla de un modo estandarizado y uniforme.
En la base de todo ejercicio burocrático existe algún tipo de dispositivo disciplinar, que permite que las personas implicadas en él adquieran ciertas destrezas y conocimiento y, del mismo modo, que lo repitan y reproduzcan en distintos espacios y en diferentes secuencias temporales.

2.1.La burocracia y la gestión científica de la organización

La primera pregunta que surge después de leer la anterior definición es muy sencilla: ¿qué significa exactamente la palabra racional? Para comprender bien la respuesta debemos remontarnos a la época de la Ilustración europea. En ese momento aparece un sistema de pensamiento que se desliga de la religión, la tradición y el dogma y plantea que el ser humano puede regir su vida cotidiana y su reflexión a partir de la aplicación de la razón. Es decir, se afirma que nos podemos regir por un sistema de análisis que no parte de presupuestos ya establecidos y acríticos, sino que opera a partir del establecimiento de relaciones causa-efecto que se observan empíricamente y que se modifican en función de los resultados que generan.
Max Weber
El padre fundador de la sociología alemana, Max Weber, es considerado la principal referencia en la teoría burocrática de las organizaciones. Él distinguió entre la autoridad carismática y la racional y estableció los principios de lo que debería considerarse como proceder racional.
Max Weber estableció que existen cuatro tipos de acción social:

  • Acción racional con arreglo a fines: hace referencia a un tipo de acción orientada por el objetivo que se persigue.

  • Acción racional con arreglo a valores: alude a un tipo de actividad determinada por las creencias en valores éticos, estéticos o religiosos.

  • Afectiva: implica acciones determinadas por afectos y estados emocionales.

  • Tradicional: remite a las acciones vinculadas a la religión, la tradición y la costumbre.

Las organizaciones con una estructura y comportamiento burocrático se caracterizan por exhibir los siguientes elementos:

  • La existencia de una estricta delimitación de las obligaciones que deben desempeñarse en función de una también férrea división del trabajo.

  • La provisión de la autoridad y legitimación necesarias para el desempeño de las mencionadas obligaciones.

  • El establecimiento de los medios y condiciones para el ejercicio de la autoridad.

  • Una fuerte jerarquización en la estructura organizativa.

  • La aparición de una alta especialización en la aplicación de las normas y reglas que rigen la estructura jerárquica.

  • La consideración del empleo como un desarrollo que se da de acuerdo con un sistema de promociones establecido en función de variables como la antigüedad, la capacidad y los conocimientos técnicos.

  • Las actuaciones, las decisiones y las reglas que se implementan tienen algún tipo de soporte material, están codificadas en memorandos, códices, códigos, etc., que los integrantes de la organización deben conocer, y se busca una aplicación de estas lo más impersonal posible. Se huye de preferencias personales, nepotismos o afiliaciones partidistas.

  • La existencia de dispositivos disciplinares que aseguran la adquisición de destrezas y conocimientos específicos.

Todo esto, teóricamente, debería conducir a la conformación de organizaciones mucho más precisas en la realización de sus actividades, eficientes en su coste y uso de recursos y justas en la aplicación de recompensas, castigos y reparto de actividades puesto que operan bajo unos criterios de racionalidad que huyen del personalismo y las opiniones subjetivas.
No obstante, la teoría burocrática ha recibido importantes críticas. Una de las más interesantes la realizó el sociólogo R. K. Merton en los años cuarenta del siglo pasado. Según este autor, la teoría burocrática olvida sistemáticamente que existe un estrecho vínculo entre el desarrollo de los principios de esta y la conformación de la personalidad de sus implementadores. Así, señaló que puede darse lo que denominó un aprendizaje disfuncional de los burócratas en el ejercicio de sus actividades, que conduce a un impacto en su personalidad y a la creación de estructuras de identidad rígidas y poco flexibles.
Tal disfuncionalidad aparece en el ejercicio mismo de la actividad burocrática, es decir, en la aplicación masiva y reiterada de esquemas fríos y excesivamente normativos que acaban conformando una visión del mundo y de las relaciones personales también frías y normativizadas. Pero el punto importante que señala Merton es que esto conduce a una paradoja. La aparición de este tipo de personalidad en los burócratas acaba haciendo que los objetivos de la organización no se puedan conseguir con facilidad y eficiencia, que es precisamente lo que busca en origen la formulación del proceder burocrático. ¿Por qué razón sucede esto? Por el simple motivo de que la personalidad burocrática es excesivamente conformista, acomodaticia a las normas y poco flexible ante el cambio y lo imprevisto. O sea, no permite y bloquea la generación de reacciones de improvisación y creatividad que permitan solventar los pequeños contratiempos que surgen en la dinámica organizacional habitual.
Dicho con palabras más sencillas, la burocracia supone un freno a la innovación. Y esta es necesaria en toda organización puesto que propicia la adaptación a su entorno.
Otra línea crítica con los principios de la organización burocrática señala que en esta propuesta se establece una distancia enorme e insalvable entre los fines que persigue la organización como un todo y el desempeño cotidiano e individual de sus integrantes. En la actividad de estos existen factores psicológicos y sociales que afectan a la ejecución y realización de las tareas. Las personas que integran una organización son seres capaces de interpretar significados y de poner en marcha actividades que cambien las situaciones en las que están inmersos. Por tanto, la burocracia olvida sistemáticamente que la implementación de procedimientos normativos debe enfrentarse al hecho de que serán las personas las que los ejecutarán y estas, a su vez, serán capaces de transformarlos según disposiciones psicológicas tan básicas como puede ser la fatiga en el ejercicio profesional o tan complicadas como la filiación política o la interpretación cultural.
Junto a Max Weber, otra de las grandes figuras que marcó decisivamente la conceptualización de las organizaciones modernas fue Frederick Winslow Taylor y su intento de cientifizar completamente su funcionamiento.
Taylor comenzó su actividad profesional en un tiempo en el que los trabajadores organizaban su propia actividad. Grupos de estos decidían a quién contratar y cuándo, establecían sus ritmos laborales, usaban sus herramientas y tenían un conocimiento de las tareas que debían desarrollar mucho más profundo del que disponían sus supervisores. Esta situación fue considerada por Taylor un “gran problema” para la organización por dos razones. En primer lugar, la organización no tenía ni conocimiento suficiente ni control sobre los procesos y las actividades que realizaban sus trabajadores. En segundo, consideró que el ritmo de trabajo que imponían estos grupos autoorganizados distaba mucho del óptimo para la organización, lo cual se traducía, evidentemente, en pérdidas económicas para la entidad que contrataba a los trabajadores.
La solución había que buscarla, por supuesto, en la ciencia y, así, Taylor fue el pionero en proponer una organización científica del trabajo.
Esta se articuló a partir de cuatro famosos principios:

  • Una ciencia de cada elemento de trabajo.

  • Selección científica y entrenamiento controlado de los trabajadores.

  • Estricta división del trabajo entre trabajadores y supervisores.

  • Cooperación entre trabajadores y supervisores.

En la práctica, tales principios se tradujeron en lo siguiente:

  • En primer lugar: en la realización de un estudio exhaustivo de tiempos y movimientos que consistió en la medición cronométrica de cada uno de los movimientos básicos que realiza un trabajador en una determinada tarea. Tomando como punto de partida estas mediciones y el desempeño de trabajadores muy diestros en la tarea analizada se establecieron los tiempos óptimos de realización y el tiempo normal que el obrero medio podía alcanzar.

  • En segundo lugar: en la creación de protocolos de entrevista diseñados a partir de los anteriores estudios y selección de unos trabajadores que, más tarde, eran sometidos a programas preestablecidos de entrenamiento.

  • En tercer lugar: en la conformación de plantillas que asignaban tareas, obligaciones y responsabilidades en función del puesto de trabajo. Estas prestaban una especial atención a la división de trabajo entre trabajadores y supervisores.

  • Por último: en el establecimiento de estrictos planes de cooperación entre ambas categorías laborales.

La gestión científica del trabajo crea un tipo de organizaciones que buscan evacuar todo tipo de discrecionalidad en la realización de sus actividades regulares. De manera que su funcionamiento se asemeja al de una máquina perfectamente engrasada y los trabajadores se convierten en partes de este engranaje mayor. Este efecto no es azaroso. Revela claramente una imaginación ingenieril en la que la máquina era el modelo o metáfora que debía usarse para pensar la organización y su funcionamiento.
El modelo Taylorista recibió dos grandes conjuntos de críticas completamente contemporáneas a su formulación. La primera fue de tipo práctico. Desde su implantación generó una fuerte reacción por parte de los trabajadores. Las revueltas y protestas tanto de estos como de los sindicatos fueron tan graves que la Cámara de Diputados de Estados Unidos investigó en 1911 el procedimiento taylorista y falló en contra de su aplicación en las empresas vinculadas con el Gobierno federal. La segunda fue teórica, ya que también desde la práctica aplicación del procedimiento se levantaron voces que:

  • denunciaban que la aplicación del taylorismo no tenía en cuenta ni los factores psicológicos ni el efecto de fatiga que interviene en el desempeño de cualquier actividad;

  • mostraban que se producía un distanciamiento entre trabajadores y propietarios de los medios de trabajo, y

  • señalaban que el sistema destruía la concepción del trabajo centrada en la noción de oficio y la sustituía por una idea de especialización en la que el trabajador realizaba tareas tan sencillas y mecánicas que hacían que el producto global generado perdiese todo su sentido.

En términos muy generales, podemos decir que el taylorismo fue acusado de promover un pragmatismo utilitarista exacerbado y una concepción mecanicista y económica del ser humano que lo despojaban de toda dignidad en la realización de sus actividades laborales.
Podemos concluir este subapartado recordando que el modelo burocrático y la gestión científica del trabajo adolecieron de una grave carencia: la consideración de la relevancia que tiene el factor humano en el funcionamiento de una organización. Ese defecto intentará ser solventado por la teoría de las relaciones humanas.

2.2.La teoría de las relaciones humanas

Se considera habitualmente que la escuela de las relaciones humanas nace tras los experimentos y entrevistas que Elton Mayo realizó en la factoría Hawthorne de la Western Electric Company. Estos acabarían mostrando la relevancia del factor humano en las actividades que realizan las organizaciones. Aunque en nuestro momento histórico tal cosa parece una obviedad, a principios del siglo xx revistió una importancia fundamental y significó que a los trabajadores y trabajadoras se les reconocía la existencia de necesidades individuales, sociales e intereses que no podían ser cubiertos con una mera motivación económica, tal y como se desprendía del modelo taylorista. Los mencionados experimentos se dividen en tres grandes fases:

  • El experimento de la iluminación. En este los niveles de iluminación se aumentaban o reducían en un grupo experimental de trabajadoras y se mantenían constantes en un grupo control. Casi todos los cambios en la iluminación condujeron a un aumento de la productividad en los grupos experimentales y, curiosamente, también aumentó el rendimiento en el grupo control. ¿Cómo se puede explicar este hecho paradójico? De un modo sencillo: aparentemente el hecho de que estaba pasando algo inusual en la empresa y la constatación de que los trabajadores formaban parte de ello y eran importantes para el experimentador condujo a que todos/as ellos/as elevasen su nivel de rendimiento. Esto es conocido como “el efecto Hawthorne” y señala que, al contrario de lo que planteaba el modelo taylorista, los trabajadores y trabajadoras no eran meras partes de una máquina organizacional. Muy al contrario, eran capaces de significar la realidad que los rodeaba, crear, a su vez, nuevas interpretaciones y significados, y, de esa manera, cambiar el funcionamiento de la organización.

  • El experimento de la habitación de montaje. En este experimento un pequeño grupo de trabajadores fue organizado para producir componentes eléctricos. Se los ubicó en una habitación especial y se les asignó a una persona que controlaba su ejecución. Se observó rápidamente que en el grupo aparecían conjuntos informales de normas sobre la producción que impactaban en esta directamente. Así, los trabajadores, en lugar de alcanzar su rendimiento máximo (lo que les permitía ganar unos bonos extra), se quedaban en un nivel de ejecución muy por debajo de este. Tales normas aparecían en el grupo y se reforzaban a partir de una mezcla de presión ejercida por los compañeros (incluida la sanción física) y la aparición de un líder de grupo que se encargaba de que se respetasen tales normas. Esto hizo pensar a Mayo y sus colegas que la motivación económica no era la única dimensión que regía la productividad en la organización, sino que, por el contrario, existían elementos de tipo informal, una especie de cultura no oficial en la organización, que era tan importante como la primera y que modulaba de manera efectiva la ejecución de los integrantes de la organización. Fenómenos de liderazgo y conformismo estarían operando claramente en esa dimensión.

  • Las entrevistas. Mayo también realizó un amplio conjunto de entrevistas para conocer mejor la opinión de trabajadores y trabajadoras. En un primer momento las entrevistas fueron formales y estructuradas y las respuestas se analizaron atendiendo a ocho aspectos complementarios relativos a las relaciones sociales que se establecían durante la realización del trabajo. No obstante, en un momento final las entrevistas se tornaron abiertas y se solicitó a los entrevistados y entrevistadas que hablasen de cualquier cosa que les generase algún grado de preocupación o les pareciese relevante en su actividad cotidiana.

Las conclusiones de este enorme trabajo se sintetizan en los siguientes puntos:

  • Las normas sociales y las expectativas que rodean la realización de una tarea determinada en una organización determinan mucho más que la capacidad física o fisiológica el resultado final.

  • El comportamiento del individuo depende y se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores y trabajadoras no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos. Siempre lo hacen como parte de un grupo más amplio con el que se comparte una matriz cultural. Esta normalmente no coincide con la que promueve la organización. Por tanto, el comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales.

  • Mayo descubrió que los grupos informales definen sus propias reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó, de este modo, el concepto de organización informal como dimensión contrapuesta a la organización formal.

  • Una organización debe atender a cómo sus integrantes significan y establecen relaciones humanas si quiere implementar cualquier tipo de medida operativa y de mejora del rendimiento productivo.

  • Cualquier cambio organizativo, por pequeño que parezca, produce una reacción en sus integrantes.

  • La productividad se vincula directamente a la motivación social y esta es tan importante como la económica.

La teoría de las relaciones humanas es considerada como la precursora de la psicología de las organizaciones contemporánea. Su relevancia reside en haber mostrado de un modo científico y no filosófico o especulativo que las organizaciones deben atender y cuidar al elemento humano y cultural que las conforma. Este es un valor que se debe potenciar porque invertir en él es invertir en el correcto funcionamiento de la propia organización.
El siguiente cuadro muestra las principales diferencias entre una concepción de las organizaciones centrada en la burocracia y la gestión científica y otra que gravita sobre la teoría de las relaciones humanas.

Burocracia y gestión científica

Teoría de las relaciones humanas

La organización es considerada una máquina.

La organización contiene grupos y culturas.

El integrante de la organización es una simple pieza de un engranaje mayor.

El integrante de la organización es un valor en sí mismo.

La recompensa económica es la principal motivación del integrante de la organización.

La recompensa económica está subordinada a la gratificación que ofrecen determinadas dimensiones sociales.

La función del integrante de la organización es desempeñar su actividad sin preocuparse de nada más.

El integrante de la organización es un elemento que interpreta la situación e interviene para cambiarla.

En la organización solo existe un tipo de cultura: la que promueven los ejecutivos o propietarios.

La cultura oficial debe convivir con subculturas. Estas se desarrollan en los diferentes grupos que crean los integrantes de la organización.

3.Aproximaciones contemporáneas al análisis de las organizaciones

Las aproximaciones clásicas que hemos mencionado tuvieron la virtud de mostrar que vivimos en un mundo de organizaciones y que tal cosa es insoslayable cuando se pretende comprender la realidad social. Y, además, que su comprensión y gestión no puede ser ajena al factor humano que forma parte de ellas. Las teorías burocráticas y la gestión científica del mundo organizacional han tenido desarrollos posteriores en los que se ha manejado como común denominador que la comprensión y gestión del hecho organizacional consiste en la búsqueda de las decisiones más lógicas y racionales para resolver contingencias y establecer relaciones causa-efecto ante cualquier situación problemática. O como los gurús del management lo denominan: la planificación estratégica es la solución para los problemas organizacionales. No obstante, la naturaleza contingente, discontinua e interpretativa del universo organizacional convierte la mencionada planificación en una búsqueda utópica.
En el polo opuesto a este desarrollo encontramos las teorías que se han anclado en los resultados de la escuela de las relaciones humanas y han planteado que no es posible desarrollar técnicas para hacer predicciones en un mundo inundado de discontinuidades y cambio y que la única solución para generar un conocimiento válido sobre el evento organizacional es la extrapolación. Es decir, el análisis del elemento humano, de las relaciones sociales y de las culturas que se generan en el devenir cotidiano de una organización, así como su posible modificación por los cambios externos, sería el único recurso para analizar la operatividad organizacional. En ese sentido, en las páginas que siguen examinaremos dos de los enfoques más recientes que se han desarrollado sobre las organizaciones y que insisten en reflexionar a partir de la mencionada asunción.

3.1.Cultura organizacional

El enfoque de la cultura organizacional propone, obviamente, algo más que el hecho de que las organizaciones deberían desarrollar valores compartidos. Es un enfoque que asume que las organizaciones deberían ser comprendidas como estructuras culturales en las que se desarrollan, por supuesto, valores, pero también rituales de iniciación, símbolos de distinción y, en definitiva, todos los elementos que caracterizan a las culturas humanas.
La cultura tiene la propiedad de generar varios impactos:

  • Un impacto directo sobre las personas. Crea en ellas maneras de entender su lugar en la organización, cómo deben relacionarse con los demás y qué tipos de proyectos futuros pueden definir desde el contexto organizacional.

  • Un impacto más mediado sobre la gestión de la organización. La cultura determina los objetivos que deben establecerse, cómo conseguirse y cómo reaccionar ante la realidad exterior.

Existen dos grandes planteamientos dentro de este enfoque. El primero tiende a analizar las organizaciones como si fueran una única y gran cultura. En ese sentido, un autor clásico dentro de esta perspectiva como es C. B. Handy propone una gran clasificación de culturas organizacionales y distingue cuatro tipos: cultura de poder, cultura de rol, cultura basada en la tarea y cultura basada en la persona.
La primera esta simbolizada por un anillo concéntrico en el que se sitúan los individuos y un centro en el que aparece la dirección de la organización. Esta irradia determinados elementos de poder a los componentes del mencionado anillo e impera una dimensión de confianza tácita que hace que no sea necesario desarrollar reglas explícitas para el funcionamiento organizacional. Un buen ejemplo de este tipo de cultura lo representarían grupos criminales como las mafias, bandas juveniles, etc.
Las culturas de rol se encuentran típicamente en sectores de la administración pública y operan con un funcionamiento parecido al burocrático. Sus integrantes se relacionan y entienden su posición organizacional a partir de procedimientos y reglas claramente establecidas. La especialización y la racionalidad son los valores que se manejan y que marcan el devenir organizacional.
Las culturas basadas en la tarea hacen referencia a organizaciones completamente centradas en el puesto de trabajo y en la actividad productiva de este. Las empresas u organizaciones centradas en el beneficio económico serían ejemplos de esta categoría.
Por último, las culturas centradas en la persona son aquellas que gravitan alrededor del individuo y sus necesidades. Familias, grupos de amigos, etc., serían ejemplos de este tipo de cultura.
El modelo de Handy sostiene que estas culturas evolucionan o cambian a partir de los siguientes factores:

  • historia,

  • tamaño,

  • tecnología,

  • objetivos,

  • ambiente y

  • personas.

En este sentido, cuanto mayor es una organización, más rutinizado está su ambiente y más interdependiente y costosa es su tecnología, con mayor probabilidad se adoptará una cultura de rol. No obstante, allá donde la tecnología y el ambiente cambian rápidamente y donde los objetivos crecen o aumentan con facilidad será sencillo que aparezca una cultura de poder o basada en la tarea. Lo más importante de esta propuesta es que se entiende que las diferentes culturas que pueden describirse en diferentes organizaciones son en realidad matrices o palancas para que se establezcan diferentes contratos psicológicos por parte de sus integrantes. Tales contratos permiten explicar que unas personas se sientan bien, felices y realizadas en una organización y otras no. Por tanto, la cultura es en última instancia el mecanismo que permite explicar el desempeño de sus integrantes y los posibles problemas que aparezcan en este.
El segundo gran enfoque dentro de esta perspectiva prefiere analizar la cultura no como una única gran matriz o contenedor que impera en una organización, sino como el resultado directo de la acción social. Es decir, la cultura no es la causa, la palanca o la que establece las maneras como actúan los integrantes de una organización, sino que ella es generada por la actividad que realizan los individuos. Desde esta posición es posible entender una organización como un conjunto plural y múltiple de culturas. En la misma entidad podemos hallar una cultura promovida por los propietarios o los ejecutivos y, además, culturas más “informales” o no oficiales que se gestan en los grupos que forman sus integrantes. Estas culturas pueden no coincidir y, de hecho, pueden cortocircuitarse en muchas ocasiones. Desde esta perspectiva, el conflicto en una organización se analiza, precisamente, como colisión de culturas contrapuestas. Y la adaptación de una organización a sus cambios externos se entiende como una transformación de sus subculturas para incorporar y adaptarse a las contingencias externas.
Este modelo plantea cinco principios o asunciones:

  • Las organizaciones son artefactos culturales producidos, reproducidos y transformados a través de procesos de construcción simbólica, medicación e interpretación en los que todos los integrantes de una organización se comprometen de manera rutinaria. Por tanto, la realidad organizacional es una construcción internalizada, sostenida y cambiada por sus actores.

  • Las culturas organizacionales se constituyen a partir de la generación de valores, ideologías, rituales y ceremonias que expresan y dan sentido a la partición en el colectivo organizacional.

  • Las culturas organizacionales, en tanto que construcciones compartidas de valores y símbolos, constituyen y ofrecen a sus integrantes modos de pensar y comportarse.

  • Las organizaciones simultáneamente socializan a los individuos en patrones de pensamiento y comportamiento institucional y en esquemas alternativos que vienen ofertados por los actores minoritarios en la organización. Tales ofertas minoritarias no deben ser ignoradas porque son tan importantes como las oficiales o mayoritarias.

  • Las culturas organizacionales y los significados colectivos que transmiten nunca son uniformes o monolíticos en los mensajes que comunican y en las implicaciones que suponen para la acción social. Ofrecen, por tanto, racionalidades y realidades múltiples que se contradicen entre ellas. Esta contradicción no debe ser vista como un problema, sino como fuente de creatividad.

Encuentros informales
El sociólogo norteamericano Erwin Goffman analizó las fiestas y encuentros informales que periódicamente se realizan en las organizaciones. Aniversarios, celebración de navidad, etc., fueron catalogados en su análisis como “ceremonias institucionales”. Estas, a pesar de su aparente informalidad, constituyen una parte importante del comportamiento institucional y es difícil evitarlas sin entrar en conflicto con las rutinas y patrones oficiales que rigen en una organización. En tales ceremonias los grupos que forman una organización se encuentran e identifican como miembros de esta. Por tanto, constituye un ritual en el que la organización es refundada como tal, en su significado para los integrantes y en su actividad colectiva.
La conclusión de Goffman fue que las ceremonias institucionales no cumplen la función de relajar las relaciones sociales que se dan en la organización, sino que operan, precisamente, como ritual en el que esta encuentra una especie de origen o fundamento permanente, es decir, se refuerzan y tornan más espesos los vínculos sociales.
La cultura, como se desprende de todo lo anterior, es conceptualizada como el recurso básico y el proceso a través del que la acción social y la interacción se construyen continuamente para formar una realidad organizacional compartida. Las dimensiones técnicas, las jerarquías, los sistemas de producción, evaluación o generación de conocimiento, son reinterpretados como productos de procesos culturales que deben ser dotados de significado individual o colectivo para que operen correctamente. En ese sentido, no resulta atrevido afirmar que para este modelo de la cultura organizacional los aspectos subjetivos de la realidad organizacional desplazan a los objetivos y ocupan el espacio central de la reflexión sobre las organizaciones. La existencia de estas como patrones institucionalizados y coordinados es vista como algo dependiente de su realización y afirmación a través de marcos de referencia y saberes que comparten los integrantes de la institución y que continuamente someten a evaluación y transformación.

Como señala Mangham, “… la construcción de significado realizada a través del lenguaje es la característica central de la interacción y, de esa manera, del proceso de organizar […] esas características de la organización que son consideradas por los integrantes como cruciales para su supervivencia […] no emerge del exterior sino del interior, de un proceso de definición, construcción e improvisación…” (Mangham, 1986, p. 82).

3.2.Posburocracia y gestión del cambio

Desde la década de los años setenta se insiste en que las condiciones económicas y de producción han cambiado. El famoso fordismo ha dado paso a una era posindustrial que sería el rasgo distintivo de nuestro presente. Esta se caracteriza por tres elementos:

  • Ya no se produce a partir de un esquema basado en la creación masiva de bienes y mercancías, ahora se produce para determinados nichos de mercado, las mercancías se fabrican bajo demanda, se insiste en la calidad y se entiende que el consumidor es exigente y está bien informado sobre lo que desea.

  • Al mismo tiempo, se enfatiza que las organizaciones, para adaptarse a este nuevo contexto, tienen que ser flexibles, innovadoras y estar siempre atentas a los cambios que se producen en su entorno.

  • Se asume que el ambiente externo de toda organización se caracteriza por la inestabilidad, el cambio constante y las situaciones de impredecibilidad.

Fordismo
El fordismo es un modelo de producción que adquiere su nombre a partir de las innovaciones organizativas que Henry Ford introduce en sus empresas automovilísticas. Los elementos que lo definen son los siguientes:
a) un fuerte aumento de la división del trabajo;
b) una profundización del control de los tiempos productivos;
c) la reducción de costes en la producción y un aumento de la circulación de la mercancía;
d) apuesta por el aumento del poder adquisitivo de los asalariados para que se logre alcanzar el punto c);
e) políticas de pacto y acuerdo entre obreros y dueños de las empresas, y
f) una producción masiva y en serie.
En el horizonte de estas transformaciones surgirán nuevas formas organizacionales que han recibido diferentes denominaciones: organizaciones virtuales, organización-red u organizaciones posmodernas. No obstante, siguiendo la propuesta de algunos autores y autoras, nosotros denominaremos a todas estas formas con un concepto genérico: organizaciones posburocráticas. Estas estarían caracterizadas por tres elementos:

  • Las reglas, los protocolos de actuación y las normas corporativas son reemplazadas por el consenso y el diálogo entre los integrantes de la organización. El pacto se impone al ejercicio de poder y al estatus.

  • Las responsabilidades se asignan a partir de ciertas competencias para la realización de las distintas tareas que componen la organización y no siguiendo reglas de jerarquía.

  • La organización tiene límites abiertos en todos los sentidos. Así, antes que puestos de trabajo permanentes y de jornada completa se potencian las jornadas flexibles, el empleo variable y los acuerdos con asesores externos. Se opera a partir de objetivos y los límites espaciotemporales del puesto de trabajo clásico se rompen.

Reglas, jerarquía, estructuras de carrera e impersonalidad son abandonadas. El modelo posburocrático parte de las asunciones que planteaba la perspectiva de la cultura organizacional y supone un reajuste de sus coordenadas. Se asume que una organización es un dispositivo cultural, se entiende que en ella conviven diferentes subculturas, se renuncia a imponer un único modelo para toda la organización, pero se entiende que la flexibilidad es una dimensión que debe atravesar todas estas matrices culturales. Sería un denominador común que debe considerarse en la conformación de cualquier fórmula organizativa.

4.Organizaciones como estructuras de poder y dominación

Algunos autores y autoras han denunciado que las anteriores perspectivas, a pesar de las diferentes dimensiones de análisis que presentan, tienden a concebir la organización como un espacio de racionalidad y ausencia de conflicto. Un lugar en el que se establecen procedimientos para resistir y conjurar el cambio que está teniendo lugar fuera de la entidad. Por tanto, las organizaciones son presentadas como enormes dispositivos que frenan la transformación histórica. Son los últimos refugios del orden y del statu quo. Tales enfoques soslayan sistemáticamente una realidad muy simple: las organizaciones poseen una clara dimensión política. Y no podemos analizarlas y concebirlas al margen de esta.
Intentando rectificar tal carencia, algunos modelos han intentando examinar el fenómeno organizacional desde el punto de vista del conflicto y las relaciones de poder. Considerando estas coordenadas, las organizaciones pasan a convertirse en fenómenos caracterizados por los siguientes elementos:

  • Las organizaciones, al margen de que se conceptualicen con un modelo burocrático, científico o cultural, deben entenderse como instrumentos o mecanismos generados para proteger y sostener una realidad política, económica y social dominante en la que prevalecen los intereses de unos grupos frente a los de otros. En este sentido, las organizaciones no son ajenas a los sistemas de poder y control que imperan en una sociedad; por el contrario, los reflejan y refuerzan.

  • La estructura de una organización y las prácticas de gestión de esta están determinadas por estas amplias configuraciones de relaciones de control y dominación que se dan en su exterior.

  • En el contexto de las constricciones institucionales que establece una sociedad, los distintos grupos representados en una organización (ejecutivos, trabajadores especializados, clientes, etc.) se enfrentan para controlar las ideas, saberes, normas y técnicas a través de las que se coordina la actividad de la organización.

  • Debido a lo anterior, la organización es concebida como un conjunto de conflictos. La tensión y la contradicción son la norma en la organización y necesitan ser reguladas a través de tecnologías administrativas y diversos tipos de prácticas de gestión.

  • Tales tecnologías de regulación, que pueden ser más o menos exitosas, introducen a su vez sus propias dimensiones de tensión y conflicto.

  • Por tanto, en una organización siempre se observa una dialéctica de control. Esta viene dada por el continuo cambio en el equilibrio entre grupos dominantes y grupos subordinados. En tales cambios reside la fuente principal de transformación en la estructura de una organización.

Desde esta perspectiva, una organización nunca es ajena a las estructuras de poder y control que existen en el entorno en el que desarrolla sus actividades. Es más, las organizaciones constituyen espacios sociales y estratégicos a través de los que las estructuras políticas, económicas y sociales de los grupos que dominan ese entorno cobran cuerpo y se articulan como regímenes de dominación. A través de ellas, tales grupos movilizan recursos materiales, políticos, ideológicos y propagandísticos para asegurar y mantener su estatus.
Las estructuras de poder de este macronivel conforman el contexto en el que operan las organizaciones. Pero no determinan necesariamente el detalle fino y minúsculo de la acción y la actividad cotidiana en estas. En este micronivel lo que hallamos son multitud de actores que entran en conflicto, luchan por imponer sus visiones de la organización y por resistirse a las lógicas, lenguajes y creencias que se imponen de manera corporativa.
Una característica importante y paradójica de esta aproximación es su denuncia de los programas y técnicas para la humanización del trabajo que arrancan con los estudios de Elton Mayo que hemos valorado, continúan en las aproximaciones culturales al fenómeno organizacional y cristalizan en el más reciente interés por la calidad de vida laboral, inteligencia emocional, etc. Tales técnicas se han presentado habitualmente como herramientas de democratización del espacio laboral cuando en realidad han estado ignorando sistemáticamente las desigualdades de poder y de intereses que se producen en este. Además, son criticadas por haberse convertido en herramientas que operan de manera acrítica sobre su principal objetivo: crear un trabajador o, digámoslo en términos más generales, un integrante de las organizaciones, feliz y sin criterio crítico con su actividad, productivo y ajeno a la situación de conflicto político en la que está inmerso. En una palabra, las propuestas que nacen con la teoría de las relaciones humanas y llegan hasta nuestros días despolitizan sistemáticamente tanto la organización como la actividad de sus integrantes. Una consideración compleja, informada y bien dimensionada de las organizaciones no puede ser ajena al evento político que estas suponen y despliegan.
El ser humano es una entidad social y, del mismo modo, política. De hecho, la antigua filosofía griega entendía que éramos seres sociales porque primero deveníamos seres políticos. Y las organizaciones, en tanto que fenómeno humano y realidad en la que nos convertimos en seres sociales, son dimensiones políticas. Se estructuran internamente de un modo político y tienen efectos de ese orden en su entorno y en sus relaciones con otras entidades.
Desde esta perspectiva, se invierte, por ejemplo, el análisis que deberíamos realizar de las grandes corporaciones de medios de comunicación o la banca. Estas serían en primera instancia estructuras organizativas que generan efectos políticos y, en segunda, unidades de producción económica.
En realidad, este modelo plantea una cuestión muy sencilla. Advierte de que cuando pensamos en actores políticos normalmente soslayamos a las organizaciones. Y, sin embargo, estas lo son y de primer nivel. Son espacios que reflejan y prolongan la actividad política del tejido social.

Resumen

De los contenidos expuestos en este módulo se desprenden cinco grandes conclusiones:
1) No existe una única definición válida, universal y general, para caracterizar ese fenómeno que denominamos organizaciones. Este varía con las condiciones históricas y las contingencias de su presente más inmediato. Además, su conceptualización requiere un marco de inteligibilidad previo que caracterice el fenómeno en un sentido u otro. De ese modo, algunos enfoques enfatizan que las organizaciones son dispositivos culturales, otros que son sistemas abiertos, algunos que operan con reglas y normas estrictas, etc.
2) A pesar de lo afirmado en el anterior punto, es posible establecer algunos ejes generales para caracterizar el fenómeno organizacional, asumiendo siempre que son solo coordenadas que nos permiten iniciar el ejercicio de reflexión y que probablemente variarán durante este. Así, hemos propuesto las siguientes.
La organización:

  • hace referencia a entidades sociales;

  • despliega unas metas comunes para sus integrantes;

  • exhibe actividades coordinadas entre sí;

  • se vincula con distintos grados de intensidad a un ambiente externo.

3) Las aproximaciones clásicas al estudio de las organizaciones se desarrollaron sobre dos asunciones completamente diferentes. En un caso se asumía la metáfora de la máquina como elemento mediador para conceptualizar la organización. Según tal enfoque, esta es un engranaje compuesto por partes más pequeñas que exige para funcionar correctamente que estas actúen de manera automática y sincronizada. Desde esta perspectiva, los integrantes de una organización y su infraestructura material son asimilables a las mencionadas partes. Y la motivación económica es el factor fundamental que hace actuar a las personas de manera aproblemática. En el segundo caso se entiende que las organizaciones son espacios en los que opera un factor humano. Este es clave para determinar su funcionamiento y ni puede ignorarse ni asimilarse con las partes de una máquina o engranaje.
4) Las aproximaciones más contemporáneas asumen que las personas son un valor básico en las organizaciones y que son actores muy relevantes en el funcionamiento de estas. Tales aproximaciones enfatizan el valor de la cultura y señalan que las organizaciones de nuestro presente poco o nada tienen que ver con las que se estudiaron a principios del siglo xx.
5) Existe un modelo que normalmente no se menciona o no se presenta en los textos canónicos. Semejante modelo insiste en que las organizaciones son dispositivos de control y dominación. Reflejan y reproducen relaciones políticas, sociales y de poder que existen en su exterior. Desde esta perspectiva se denuncia que la mayoría de los análisis de las organizaciones tienden de manera voluntaria o involuntaria a despolitizar el fenómeno y presentarlo como una realidad inocua en la cual se persiguen la felicidad y el bienestar de sus integrantes y se olvida reiteradamente que estos son actores posicionados en una arena general de confrontación y conflicto social.

Glosario

burocracia f
Denominación que recibe un procedimiento de pensamiento y actuación que no se basa en dogmas, postulados religiosos o asunciones tradicionales. Su punto de partida es el análisis de las relaciones causa-efecto en la búsqueda de determinados objetivos y su ajuste a partir de la observación de resultados empíricos.
cultura f
Conjunto de valores, rituales, formas de pensar y actuar, maneras de reproducir el conocimiento, etc., que caracterizan a un colectivo humano.
digitalización f
Proceso que describe la paulatina y masiva llegada de las tecnologías de la información y la comunicación a todos los espacios de nuestra vida cotidiana.
gestión científica de la organización f
Propuesta que postula que el correcto funcionamiento de una organización debe estar regido exclusivamente por principios y pautas establecidas tras procesos de análisis científicos.
globalización f
Fenómeno que describe nuestra situación presente y que se caracteriza por un rápido movimiento de mercancías, bienes, personas, recursos materiales y capitales por todo el planeta.
organización f
Palabra que designa una realidad cotidiana del ser humano y que no dispone de una definición única. De manera muy general y provisional se puede entender como un fenómeno que remite a una entidad social, en la que se comparten objetivos y metas, donde se articulan en una única totalidad conjuntos de tareas y personas, y que presenta una relación determinada con su entorno o ambiente exterior.
posburocracia f
Situación nueva para las organizaciones caracterizada por el reemplazo de la aplicación directa de los protocolos y las normas por el consenso y el diálogo, la asignación de responsabilidades a partir de competencias, y la asunción de que la flexibilidad es el mejor mecanismo para adaptarse a un entorno que está en permanente transformación.

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