Dinámicas organizacionales

Índice
- Introducción
- Objetivos
- 1.Roles sociales
- 1.1.¿Roles en una organización?
- 1.2.La dinámica de los roles
- 1.2.1.Multiplicidad de roles
- 1.2.2.Ambigüedad de rol
- 1.3.Conceptos básicos
- 1.3.1.Persona focal
- 1.3.2.Role set
- 1.3.3.Expectativas de rol
- 1.3.4.Rol enviado y rol recibido
- 1.3.5.Episodio de rol
- 1.3.6.Orientación del rol
- 1.4.Gestión de roles y conflictos en la organización
- 1.4.1.Fuentes de conflicto
- 1.4.2.Gestión de conflictos
- 2.Estructura organizacional
- 2.1.¿Para qué sirve la estructura de una organización?
- 2.2.¿Cómo funciona la estructura?
- 2.2.1.Instruir
- 2.2.2.Corregir
- 2.2.3.Informar
- 2.2.4.Asignar recursos
- 2.3.La diferencia hace la organización
- 2.3.1.Formalización
- 2.3.2.Centralización
- 2.3.3.Jerarquía
- 2.3.4.Complejidad
- 2.3.5.Integración
- 2.3.6.Locus de iniciativa
- 2.3.7.Flexibilidad
- 2.3.8.Accesibilidad
- 2.3.9.Oportunidad de ascenso
- 2.4.Organizaciones abiertas
- 3.Liderazgo
- 3.1.¿Qué no es liderazgo?
- 3.2.Liderazgo formal frente a liderazgo informal
- 3.2.1.Liderazgo formal
- 3.2.2.Liderazgo informal
- 3.3.Midiendo el liderazgo
- 3.3.1.Enfoque de rasgos
- 3.3.2.Enfoques conductuales
- 3.3.3.Enfoques situacionales
- 3.4.¿Líder o líderes?
- 3.5.El papel de los seguidores
- 4.Comunicación y toma de decisiones
- 4.1.Comunicar frente a transmitir información. Bloqueos en la comunicación
- 4.1.1.Falta de intersubjetividad
- 4.1.2.Ignorancia de los pensamientos de los demás
- 4.1.3.Falta de autoconocimiento
- 4.1.4.Estereotipia
- 4.2.Negociación
- 4.3.La comunicación: más allá de las palabras
- 4.3.1.Comunicación verbal
- 4.3.2.Comunicación no verbal
- 4.3.3.Comunicación simbólica
- 4.4.El papel de la comunicación en la toma de decisiones
- 4.1.Comunicar frente a transmitir información. Bloqueos en la comunicación
- Resumen
- Glosario
- Bibliografía
Introducción
Objetivos
-
Comprender qué es una organización en el marco de la sociedad actual.
-
Conocer el funcionamiento y las dinámicas de las organizaciones.
-
Conocer cómo las organizaciones influyen en el comportamiento y las actitudes de las personas.
-
Analizar la inserción de las organizaciones en el mundo contemporáneo.
-
Adquirir las aptitudes necesarias para analizar la influencia recíproca entre organizaciones y personas de distintos tipos.
-
Comprender la influencia que unas personas ejercen sobre otras en el marco de las organizaciones.
1.Roles sociales
“Si no existe la organización, las ideas, después del primer
momento de impulso, van perdiendo eficacia”.
Ernesto Ché Guevara
1.1.¿Roles en una organización?
-
Conseguir sus objetivos.
-
Actuar con mayor eficiencia, es decir, invertir menos recursos para conseguir los objetivos.
-
Aunar los esfuerzos de las personas para que trabajen en la misma dirección.
-
Dar un feedback sobre si la actuación de las personas es la correcta.
1.2.La dinámica de los roles
1.2.1.Multiplicidad de roles
1.2.2.Ambigüedad de rol
-
Las personas a cargo de la instrucción o la enseñanza son reacias a comunicar completamente las tareas (por desconfianza, discrepancias políticas o emocionales; o percepción de incapacidad por ejemplo).
-
Inexperiencia de la persona.
-
Falta de competencias comunicacionales por parte de los superiores.
-
Exceso de información, lo que provoca que la persona no sepa lo que tiene que hacer concretamente o con quién debe interactuar.
-
Expectativas erróneas, que llevan a la persona a asumir un papel ineficiente respecto a los objetivos de la organización.
1.3.Conceptos básicos
-
Persona focal
-
Role set
-
Expectativas de rol
-
Rol enviado y rol recibido
-
Episodio de rol
-
Orientación del rol
1.3.1.Persona focal
1.3.2.Role set

1.3.3.Expectativas de rol
1.3.4.Rol enviado y rol recibido

-
Mecanismos formales:
-
Cursos y otras formaciones.
-
Correcciones ipso facto hechas por los superiores.
-
-
Mecanismos informales:
-
Mediante el ensayo y error.
-
Imitación de compañeros con más experiencia.
-
A través del humor o la burla.
-
1.3.5.Episodio de rol
-
La persona focal (María) actúa.
-
Los miembros del role set (Paula en este caso) responden al comportamiento de la persona focal.
-
La persona focal ajusta y redefine su rol recibido.
1.3.6.Orientación del rol
1.4.Gestión de roles y conflictos en la organización
1.4.1.Fuentes de conflicto
Polos de los roles en las organizaciones formales |
Polos de los roles en las organizaciones informales |
---|---|
Universal |
Particular |
Neutro (en cuanto a emociones) |
Afectivo (en cuanto a emociones) |
Específico |
Difuso |
1.4.2.Gestión de conflictos
-
Se trata de un guion o pauta de comportamiento en relación con las circunstancias y personas en las que el rol se inserta.
-
Nunca se encuentran aislados: el rol depende de las demás personas.
-
El rol es dinámico, activo, cambiante.
-
El rol forma parte de un proceso iterativo de actuación-respuesta-ajuste.
-
Están orientados hacia un polo o dimensión de cada una de las cinco variables que Parsons propone.
-
No se trata de un elemento unitario, sino que está compuesto por varios.
-
Pueden causar ciertos problemas o malestar en las personas si no se ajusta el episodio de rol o si las implicaciones del rol difieren de los valores de la persona focal.
2.Estructura organizacional
“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento,
pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”.
Peter Drucker
2.1.¿Para qué sirve la estructura de una organización?
2.1.1.Localizar, clasificar
2.1.2.Predecir la relación entre roles
2.1.3.Asignar las funciones a los roles
-
Eficacia es la capacidad para conseguir los objetivos.
-
Eficiencia es la capacidad para conseguir los objetivos con la mínima inversión de recursos.
-
Efectividad es la capacidad para que los objetivos, una vez conseguidos, tengan los efectos previstos.
2.2.¿Cómo funciona la estructura?


2.2.1.Instruir
2.2.2.Corregir
2.2.3.Informar
2.2.4.Asignar recursos
-
Posesión de despacho propio.
-
Dimensiones de este.
-
Tarjetas de parking o transporte.
-
Ordenador personal, móvil de empresa.
-
Coche de empresa.
2.3.La diferencia hace la organización
-
formalización,
-
centralización,
-
jerarquía,
-
complejidad,
-
integración,
-
locus de iniciativa,
-
flexibilidad,
-
accesibilidad y
-
oportunidad de ascenso.
2.3.1.Formalización
2.3.2.Centralización
2.3.3.Jerarquía
2.3.4.Complejidad
2.3.5.Integración
2.3.6.Locus de iniciativa
2.3.7.Flexibilidad
2.3.8.Accesibilidad
-
El grado en el que las personas ajenas a la organización pueden afectar al funcionamiento y quehacer diario de la organización.
-
El grado en el que las personas ajenas a la organización pueden acceder a esta mediante elección o contratación.
2.3.9.Oportunidad de ascenso
-
Pensamiento y expectativas de que la mujer está menos capacitada que un hombre para estar en cargos con responsabilidad.
-
Creencias de un menor desempeño o rendimiento de una mujer cuando promociona laboralmente.
-
Educación y cultura de la sociedad donde se inserta la organización, donde hasta algunas mujeres consideran que no están preparadas para llevar a cabo ciertos puestos o tareas (trabajos científicos o tecnológicos por ejemplo).
-
Creencias de que el papel de la mujer en la sociedad es el de cuidar a la familia, atender a los niños y la casa, etc., en lugar de trabajar.
2.4.Organizaciones abiertas
-
Gran rotación de personal, lo que provoca que sean más frecuentes las variaciones en la estructura.
-
Competencia con organizaciones que persiguen los mismos objetivos que la nuestra, y con las que jamás tendríamos contacto (ni, por tanto, competencia) si no fuese por las nuevas tecnologías (por ejemplo, una organización brasileña puede perseguir la captación de clientes europeos igual que la nuestra).
-
Mayor interacción con elementos externos a la organización (mayor cercanía a los clientes mediante redes sociales, inmediatez de la influencia de cambios en las políticas, mayor sensibilidad a nuevas tecnologías y el constante cambio de estas).
-
Gran interdependencia de las partes del sistema, y gran interacción permanentemente con el entorno: el ambiente, la actitud de los clientes, la motivación de sus miembros, etc., pueden modificar en cualquier momento la estructura.
-
Dificultad al establecer las fronteras entre subsistemas: todos están relacionados y, por tanto, la estructura está sometida a mayor influencia que en las organizaciones cerradas.
-
Oposición a estructuras jerarquizadas en exceso y muy centralizadas: sus estructuras suelen ser más planas o en forma de red y menos en forma de pirámide.
-
Minimización de las normas y las gradaciones de estatus, lo que influye en la información mediante la estructura (podéis ver el subapartado 2.2.3) y en el role set de cada persona focal.
-
Ausencia de exceso de generalización. Los roles son bastante particulares, ya que se asume la diversidad de personas en cuanto a actitud, intereses, motivaciones, etc., y por tanto se generaliza poco.
-
Ser proclive a la innovación, esto es, a la incorporación de nuevas formas viables de establecer los procesos de la organización o al desarrollo de resultados, lo que modifica la estructura.
-
Tener más facilidades para adaptarse a las nuevas tecnologías, para superar la barrera de los clientes familiares (e ir a por clientes nuevos y tal vez con otra visión de negocio), también para cambiar de estrategia en la consecución de objetivos; si no se obtienen los resultados previstos, no tienen problemas en romper con los esquemas tradicionales de toma de decisiones, ni dudan en el momento de modificar la estructura organizacional en caso necesario.
-
Entender que es fundamental aprender de la experiencia y de los errores cometidos, entendiéndolos como una oportunidad de mejora, y no se estancan o paralizan en estos.
-
Ser más proclives a asumir riesgos o cambios de tendencias en relación con los objetivos y la estructura.
-
Tener más en cuenta la opinión de las personas de rangos intermedios y de base ya que no tienen reparo en asumir nuevas metas o acciones no previstas de antemano: la clave está en las personas.
-
Relativizar el largo plazo: se asume que los trabajadores pueden marcharse en un par de meses, se piensa menos en la estabilidad y más en la consecución del detalle, etc.
Estructurales |
Tecnológicos |
Personales |
---|---|---|
Especialización del trabajo |
Procesos |
Actitudes |
Departamentalización |
Métodos |
Expectativas |
Cadena de mando |
Equipos |
Percepciones |
Centralización |
--- |
Comportamientos |
Formalización |
--- |
--- |
Rediseño de puestos de trabajo |
--- |
--- |
-
La especialización del trabajo es un elemento importante en el que pueden producirse cambios en relación con la interacción con el entorno, ya que conforme la demanda de nuevos servicios o productos avance, será necesaria una especialización de cada departamento o sección (bien sea mediante la incorporación de nuevas personas a la organización o bien mediante la formación conveniente de las que ya forman parte de esta).
-
Cuando hablamos de departamentalización, nos referimos a la división de un departamento o área grande de la organización en varios más pequeños.
-
La cadena de mando es otro punto importante que también puede verse modificado si por alguna circunstancia (voluntaria, como un cambio de objetivos, o involuntaria, como una grave crisis económica) se debe reformular el organigrama y, por tanto, la responsabilidad y el estatus de mando y control de cada departamento.
-
La centralización alude a la característica que vimos en el subapartado 2.3.2, esto es, a que, por alguna circunstancia, las decisiones tomadas en la organización se concentren en pocas manos.
-
La formalización, al igual que con la centralización (podéis ver el subapartado 2.3.1), ocurre cuando la organización sufre un cambio en su estructura que la lleva a operativizar y cuantificar con gran detalle cada proceso y tarea llevada a cabo, dejando muy poco margen para improvisar o para lo imprevisto.
-
Por último, el rediseño de puestos de trabajo ocurre por diversos motivos, en parte por algunos que ya hemos visto (formalización, centralización, especialización) u otros como pueden ser la necesidad de crear o eliminar algunos puestos en busca de eficiencia.
-
Los procesos de trabajo pueden verse alterados. Imaginemos cómo la introducción del montaje en cadena cambió la estructura y los modos de trabajar en algunas organizaciones.
-
Los métodos también pueden verse modificados, como por ejemplo la introducción de las máquinas de vapor para realizar todo tipo de tareas en el siglo xix o la revolución de la tecnología, donde muchas empresas se han visto obligadas a cambiar su forma de venta y enfocarla a un mercado en línea.
-
Precisamente las organizaciones abiertas son las que más están viendo modificados sus equipos por la obsolescencia programada o por la aparición continua de nuevos y mejores equipos para llevar a cabo sus tareas.
-
Las actitudes, expectativas y percepciones de las personas son fundamentales para asentar los cambios y ser más flexibles a ellos. Sin duda, los resultados no serán los mismos en un líder o en un jefe cuya mentalidad sea muy centralizada y sus expectativas de rol sean universales, que en un jefe o en un líder de mentalidad cooperativa, con una expectativa de rol con tendencia particular.
-
Los comportamientos son igual de importantes que las actitudes o las expectativas, ya que están influidos por estas últimas y, por tanto, son coherentes con los pensamientos o las percepciones de las personas. Y, por este motivo, algunas acciones como escuchar las demandas del exterior o analizar las actividades de las organizaciones de la competencia resultan cruciales en una organización abierta.
-
Existe un vínculo fuerte en muchos aspectos entre la estructura y los roles.
-
Funciona como el vehículo para instruir, corregir, informar y asignar recursos.
-
No existen dos iguales.
-
Cada una tiene ciertas características que la hacen particular.
-
El techo de cristal es un problema de discriminación relacionado con la estructura.
-
En la actualidad, es muy importante que las organizaciones adopten una tendencia abierta.
-
Las organizaciones abiertas tienen muy en cuenta el cambio y la interacción con el exterior a ellas.
3.Liderazgo
3.1.¿Qué no es liderazgo?
-
Colaboración.
-
Trabajo en equipo.
-
Confianza.
-
Equivocarse.
-
Delegar en los demás.
-
En primer lugar, el liderazgo tiene su anverso en los seguidores: una persona no es un líder si no dispone de un grupo de personas que la apoyan y que siguen sus consejos o pautas.
-
El liderazgo no es equivalente a la jefatura: una persona puede ordenar y mandar y no por ello es un líder. El líder tiene en cuenta a las demás personas (no suele tener un rol centralizado y universal). El jefe suele estar en una jerarquía superior dentro de la estructura organizacional, mientras que el líder suele ser un compañero y trabaja desde dentro del grupo al que guía.
-
Son las personas que se sitúan en el punto de mira cuando ocurre un evento inesperado: con mayor o menor eficacia, el líder es el que suele dar las pautas acerca de qué hacer cuando se rompe la rutina diaria en una organización.
-
Un líder puede no mandar, dirigir o incluso puede no guiar. Pero todo líder siempre va a ejercer una gran influencia en los demás.
-
El líder no se atasca ni es pasivo frente a un problema, sino que suele tomar decisiones frente a una disyuntiva. También es la persona que tiene más facilidad para proponer soluciones.
-
El líder es una persona con empatía y asertividad. Un jefe que no es líder ordena y manda sin tener en cuenta las reacciones de los demás y sin entender las causas de las decisiones de sus empleados, a los que considera inferiores o incapaces. El líder, cuando ordena, entiende a los demás y sabe reconducir la situación en caso de conflicto, tratando de evitar la creación de un ambiente tenso o malestar en los demás.
Liderazgo |
Dirección (jefe) |
---|---|
Parte de procesos de influencia social (emerge de la interacción con los demás). |
Parte de los principios que el director cree convenientes. |
Valora el cambio, la innovación, las personas y el intercambio de opiniones, ideas… |
Valora la estabilidad, el orden y la consecución de los objetivos por encima de todo. |
Su rol es particular, orientado a los demás. |
Su rol es universal, orientado a sí mismo. |
Su percepción de la estructura es descentralizada. |
Su percepción de la estructura es centralizada. |
3.2.Liderazgo formal frente a liderazgo informal
3.2.1.Liderazgo formal
Administradores
Gerentes o gestores
Ejecutivos
Tipo de líder formal |
Nivel de alcance |
Nivel de discreción |
---|---|---|
Administrador |
Bajo |
Bajo |
Gerente |
Medio |
Medio/bajo |
Ejecutivo |
Alto/muy alto |
Alto/muy alto |
3.2.2.Liderazgo informal
-
Responsable de tarea: persona que coordina el trabajo que se ha de realizar y reparte tareas.
-
Líder socioemocional: persona que tiene una sensibilidad especial por el estado anímico de los demás.
-
Líder de red: persona con multitud de contactos y relaciones que a lo largo de la vida de la organización pueden ser importantes.
-
Gurú: persona que posee un conocimiento o habilidad muy concreta e infrecuente en la organización, a la que siempre se acude en busca de ayuda.
3.3.Midiendo el liderazgo
3.3.1.Enfoque de rasgos
-
Suelen ser líderes autonombrados.
-
Independencia, pues no necesitan seguir las reglas o los comportamientos usuales.
-
Poderes milagrosos.
-
Radicalismo, ya que buscan un cambio profundo en la sociedad, para el cual se necesita la destrucción del statu quo del momento en el que surgen.
3.3.2.Enfoques conductuales
-
Hablan primero y no necesitan la aprobación de otras personas.
-
Proponen ideas y acciones novedosas.
-
Se preocupan por que todas las personas se involucren en la tarea que se vaya a desarrollar.
-
Se muestran fieles a sus ideas y se dejan influir poco por las de los demás.
-
Las demás personas actúan conforme el líder les demanda.
3.3.3.Enfoques situacionales
-
Posición de poder del líder: autoridad formal que este posee.
-
Ambiente del grupo: grado en el que el líder es aceptado como tal por los demás.
-
El modo como trate a los demás miembros: no es lo mismo ordenar, que hacerlos partícipes o delegar las tareas.
-
La situación respecto a los rangos superiores, jefes y administradores.
-
El género de la persona que ejerce como líder y los prejuicios y estereotipos al respecto que las demás personas tengan al respecto.
Enfoque de rasgos |
Enfoque conductista |
Enfoque situacional |
---|---|---|
Se nace siendo líder. |
Ser líder es una habilidad que se aprende. |
Ser líder puede deberse tanto a características heredadas como aprendidas. |
No le da importancia al contexto o al ambiente. |
No le da importancia al contexto o al ambiente. |
Independientemente de cómo haya llegado a ser líder la persona, no será un líder eficaz si no atiende a una serie de características externas a ella misma. |
Algunas características: inteligencia, empatía, decisión, madurez, etc. |
Algunos comportamientos: escucha, permite la participación, no cambia su forma de actuar, etc. |
Algunos factores externos: el género, la jerarquía, el trato, etc. |
3.4.¿Líder o líderes?
3.4.1.Toma de iniciativa
3.4.2.Evaluar las necesidades, aspiraciones y capacidades de los seguidores
3.4.3.Fomentar y mantener las relaciones
3.4.4.Provisión de recursos
3.4.5.Captar y enviar información
3.4.6.Representar los valores y aspiraciones de los demás miembros
-
Los líderes deciden entre varias pautas de acción disponibles.
-
Los líderes obtienen el apoyo de las demás personas de la organización para implementar la pauta de acción elegida.
3.5.El papel de los seguidores
3.5.1.Liderazgo transaccional
3.5.2.Líder transformacional
Características |
Líder transaccional |
Líder transformacional |
---|---|---|
Seguidores |
Distancia |
El líder es uno más |
Recompensas |
Materiales |
Intangibles |
Función |
Mantener la estabilidad |
Crear cambio |
3.5.3.Disfunciones entre el líder y los seguidores
-
Expectativas de conseguir una recompensa inmediata por parte de los seguidores, pues muchas veces el proceso hasta conseguir un resultado satisfactorio es largo.
-
Percepción (real o no) de desequilibrio entre lo que aportan los seguidores (lo que requiere de ellos el líder) y lo que aporta el líder (recompensas).
-
Críticas o correcciones continuas e innecesarias por parte del líder sobre el desempeño de los seguidores, lo que acaba por desgastar la relación entre ambos.
-
También, el hecho contrario: la falta de asertividad y control del líder sobre las actuaciones de los seguidores, ya que al final el trabajo del líder se convertirá en un laissez-faire en el que cada cual hará lo que crea conveniente en su propio beneficio sin tener en cuenta los objetivos o metas finales de la organización.
-
Está compuesto por un binomio indefectible: líder-seguidores.
-
Ni todo jefe es líder, ni todo líder es jefe.
-
Existen diversas teorías acerca de cómo una persona llega a ser líder.
-
Rol, estructura y liderazgo se entretejen: el líder es una persona que desempeña un rol concreto de la organización que se encuentra asociado a ciertas características de la estructura.
-
La posesión del rol de líder no garantiza un mejor funcionamiento de la organización.
-
No existe un único patrón o definición de lo que es un líder.
-
De lo anterior se desprende que un mismo líder no siempre es eficaz ni sirve para cualquier situación.
-
La relación entre líderes y seguidores muchas veces se basa en el intercambio de lealtad-recompensa.
-
Todo lo que un líder haga influirá en sus seguidores de la misma manera que lo que hacen los seguidores influye en el líder.
4.Comunicación y toma de decisiones
“All we need to do is make sure we keep talking”.
(Todo lo que debemos hacer es estar seguros de que continuamos hablando)
Stephen Hawking
4.1.Comunicar frente a transmitir información. Bloqueos en la comunicación
-
falta de intersubjetividad,
-
ignorancia de los pensamientos de los demás,
-
falta de autoconocimiento y
-
estereotipia.
4.1.1.Falta de intersubjetividad
4.1.2.Ignorancia de los pensamientos de los demás
4.1.3.Falta de autoconocimiento
4.1.4.Estereotipia
4.2.Negociación
4.2.1.Funciones de la negociación
-
manifiestas y
-
latentes.
4.2.2.Dificultades de la negociación
-
La negociación es un tipo de comunicación.
-
Siempre hay al menos dos partes que deben llegan a un acuerdo.
-
Para llegar a ese acuerdo, se hacen una serie de concesiones y ofertas.
-
Las negociaciones tiene funciones manifiestas y latentes: a veces son más importantes las latentes que el propio intercambio o el logro de un acuerdo.
-
La negociación, por tanto, tiene un componente de estrategia importante que obliga a transmitir información a las distintas partes de esta.
-
Por último, durante la negociación pueden surgir problemas, como el enroque durante la negociación posicional.
4.3.La comunicación: más allá de las palabras
4.3.1.Comunicación verbal
-
Transmitir información explícita, sobre todo en la comunicación escrita (para las organizaciones formales es especialmente relevante).
-
Transmitir grandes cantidades de información, en la comunicación escrita (¡imaginemos cómo sería recitar oralmente el contenido de un libro entero!).
-
Acompañar de emociones los hechos comunicados en la comunicación oral (un médico que transmite de forma escrita la defunción de un familiar parece bastante hostil).
-
Informar de aspectos secretos o confidenciales, principalmente en la comunicación oral (pues como bien dice el refrán, las palabras se las lleva el viento).
4.3.2.Comunicación no verbal
4.3.3.Comunicación simbólica
Comunicación verbal |
Comunicación no verbal |
Comunicación simbólica |
---|---|---|
Utiliza palabras. |
Utiliza gestos, posturas… |
Utiliza una serie de acciones de las cuales se desprende un significado. |
Puede ser oral o escrita. |
Puede ser tan variada como gestos existan. |
Puede ser tan variada como el conjunto de acciones llevadas a cabo. |
Se usa para expresar un contenido de forma directa y explícita. |
Su expresión no siempre es explícita o consciente. |
Su expresión es sutil y no necesita la introducción de palabras. |
4.4.El papel de la comunicación en la toma de decisiones
4.4.1.Criterios para la toma de decisiones
Decisiones en un proceso racional
Decisiones en un proceso no racional
4.4.2.Proceso de toma de decisiones
-
Ser consciente de la existencia de un problema, dilema o conflicto: el problema puede existir, o verse venir en el tiempo por un líder o por un ejecutivo, pero hasta que la cuestión no se pone sobre la mesa, se define y se comunica su existencia, no podemos empezar el proceso de elección.
-
Formular una serie de alternativas: tan importante es identificar el conflicto o dilema como formular distintas alternativas a este, de modo que el problema se pueda abordar de distintas maneras. En esta fase, suele ser importante el papel del líder para convocar al resto de las personas a idear soluciones, aportar su opinión, crear un brainstorming o lluvia de ideas, etc.
-
Reunir la información necesaria para evaluar cada opción: una vez que todas las opciones están aclaradas, es necesario reunir la máxima información posible, y que esta sea lo más veraz y detallada, de modo que podamos conocer las consecuencias, implicaciones y efectos de elegir cada opción.
-
Analizar la información de cada opción para elegir una alternativa: muchas veces se emplean métodos probabilísticos para conocer el porcentaje de acierto o éxito si se toma cada opción, así como la cantidad de riesgo; para así elegir qué opción se considera mejor. La clave en esta fase es evaluar en qué medida se consiguen los objetivos con cada opción, y los costes de elegir cada una de ellas.
Problemas en la toma de decisiones
-
Falta de habilidad de las personas que tomaron las decisiones.
-
Un fallo humano en el momento de la elección.
-
Azar, mala suerte.
-
Emergencia de un elemento imprevisto al momento de la toma de decisiones (un cambio en el ambiente de la organización o una contingencia socioeconómica).
-
Estructura: en organizaciones muy formalizadas, es posible que los miembros de base tengan prohibida la comunicación directa con los mandos más altos, lo que restringe la comunicación que se puede llevar a cabo o reduce su calidad. Como acabamos de ver, la menor cantidad de información o la menor calidad de esta se puede traducir en una toma de decisiones menos eficaz.
-
Rivalidad interdepartamental: cuando la organización tiene una estructura muy compleja y no existe un cierto nivel de integración de cara a la consecución de los objetivos, la comunicación se hace más difícil. En casos extremos de rivalidad interdepartamental, cada subsección puede perder de vista los objetivos de la organización y competir por alcanzar y maximizar exclusivamente sus propios intereses.
-
Operaciones secretas: cierto es que en casi todas las organizaciones existen informaciones que no se comparten entre todos los miembros de estas, o que se trata de evitar que salgan al exterior por razones estratégicas de cara a la consecución de objetivos, o a no descubrir información a la competencia (todos conocemos el famoso secreto de la fórmula de la Coca-Cola). Ocurre que en organizaciones donde existe una esfera de secretismo más o menos constante, la información tiende a fluir con más dificultad y más despacio, ya que las personas recelan de aquello que otros les dicen o pueden transmitir a otros.
-
La comunicación es la fuerza visible y dinámica de las organizaciones.
-
La comunicación no se refiere solamente a aspectos verbales, orales o escritos; sino también a aspectos no verbales y simbólicos.
-
Comunicar no es lo mismo que transmitir información.
-
La comunicación puede verse afectada por distintos problemas que dificultan la consecución de los objetivos finales.
-
La negociación es un tipo de proceso de información en el que dos o más partes deben ponerse de acuerdo.
-
La toma de decisiones es un proceso donde la comunicación puede verse afectada y traer graves consecuencias para la organización si la elección tomada no es la más acertada.
Resumen

Glosario
- administrador m
- Líder formal con poco alcance y poca discreción, encargado normalmente de evaluar o supervisar a los miembros de base.
- alcance m
- Rango de personas y de acciones sobre las cuales un líder formal puede ejercer un potencial liderazgo.
- autoconocimiento m
- Cantidad de información que una persona dispone de sí misma: sus capacidades, sus valores personales, sus metas, etc.
- bloqueos de comunicación m pl
- Aquellos aspectos que dificultan el flujo de comunicación entre personas, departamentos u organizaciones.
- carisma m
- Capacidad del líder para suscitar un vínculo de admiración y atracción con los seguidores que el líder utiliza para orientar las tareas que se deben realizar. En casos extremos de carisma, los seguidores atribuyen características excepcionales a los líderes muy carismáticos.
- comportamiento m
- Acciones recurrentes de una persona, interrelacionadas con actividades repetitivas de otros con el fin de producir un resultado previsible.
- comunicación no verbal f
- Expresiones, gestos, posturas, etc., que comunican algo a los demás, sin el uso de palabras.
- comunicación simbólica f
- Aquella que no utiliza ni palabras ni gestos para trasmitirse, sino que consiste en una serie de acciones que se emplean para transmitir a los demás pensamientos o deseos.
- comunicación verbal f
- Aquella que utiliza para su transmisión palabras, bien sean escritas u orales.
- comunicar v tr
- Proceso de transmisión de información por el que la persona que envía la información (emisor) utiliza un canal y un código, y un receptor obtiene el mensaje.
- discreción f
- Cantidad de elecciones que tienen tanto en la toma de decisiones como haciendo sus tareas.
- efectividad f
- Capacidad para que los objetivos, una vez conseguidos, tengan los efectos previstos.
- eficacia f
- Capacidad para conseguir los objetivos.
- eficiencia f
- Capacidad para conseguir los objetivos con la mínima inversión de recursos (dinero, tiempo, personas, etc.).
- ejecutivo adj
- Nivel de liderazgo formal superior en dirección y administración al de los gerentes. Su alcance y discreción son altos o muy altos.
- empoderar v tr
- Capacidad del líder para aumentar la fuerza o el rendimiento de los seguidores, a través del aumento de la confianza de estos en sí mismos para que sean capaces de llevar a cabo acciones con más independencia o menos dirección.
- entropía f
- Tendencia natural de la organización a derivar hacia el caos. El líder y los administradores son los encargados de contrarrestar esta tendencia.
- estereotipo m
- Concepción previa que todas las personas tenemos hacia otras antes de conocerlas sobre la base de algunas características de ellas: género, etnia, trabajo, edad, vestimenta, etc. Suponen un importante bloqueo en la comunicación.
- estructura f
- Forma concreta que adopta la distribución y el orden de una organización.
- expectativa de rol f
- Aquello que los demás miembros de la organización esperan de la persona que desempeña un rol particular.
- formalidad, grado de m
- Grado de especialización, detalle y responsabilidad con que se llevan a cabo las tareas y en general todos los procesos dentro de la organización.
- informar v intr
- Transmitir una información o noticia.
- intersubjetividad f
- Imposibilidad de llegar a una visión común sobre el acontecimiento o acción sobre la que se ejerce la comunicación.
- jefe m
- Por oposición al líder, el jefe es la persona que ocupa una posición jerárquica elevada pero que no tiene la misma capacidad de influencia o guía sobre los miembros de base que el líder.
- líder m
- Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.
- liderazgo m
- Conjunto de habilidades, aptitudes y conocimientos que convierten a una persona en líder. Existen diversas teorías acerca de cómo una persona llega a ser líder.
- negociación f
- Proceso de comunicación que se da en unas circunstancias muy concretas y bajo unas características muy específicas.
- operacionalización, grado de m
- Nivel en el que las tareas, procesos, dinámicas y acciones de la organización se encuentran descritos y cuantificados en detalle.
- organigrama m
- Representación esquemática del modo como está estructurada formalmente una organización.
- organización f
- Conjunto de personas que buscan la consecución de unos objetivos o metas trabajando todas ellas de manera asociada.
- persona focal f
- Persona que ocupa el rol concreto al que nos estemos refiriendo en un momento dado.
- proceso racional (en toma de decisiones) m
- Proceso objetivo por el que se evalúan todas las opciones posibles, operacionalizando los costes y beneficios de todas las opciones, detallando el proceso que se debería seguir en caso de tomar cualquiera de las opciones y, por último, evaluando los impactos y efectos de tomar cualquiera de las decisiones disponibles.
- rasgos, enfoque de m
- Teoría sobre el liderazgo que se apoya en rasgos o características de nacimiento que son estables, y que cuando estas son unas cualidades muy concretas, las personas serán líderes.
- rol m
- Función o papel que una persona cumple dentro de la organización en relación con otros. Siempre es dinámico y cambiante; además, depende de la percepción de las demás personas, por lo que no existen dos roles iguales.
- role set m
- Conjunto de personas con las que la persona focal interactúa con la finalidad de cumplir las expectativas de rol.
- seguidores m pl
- Como complemento del líder, son aquellas personas que reconocen al líder como tal y le apoyan en su función como guía de la organización o departamento.
- techo de cristal m
- Limitación que sufren las mujeres para poder ascender en una organización a puestos con mayor responsabilidad y estatus.
- toma de decisiones f
- Adopción o puesta en marcha de una determinación o una resolución que se toma o se da frente a un dilema o un conjunto de posibles opciones que elegir.
- transmitir (información) v tr
- Proceso por el cual una información fluye a través de la organización. Esta trasmisión puede tener éxito y provocar una reacción en el transmisor, lo que se conoce como comunicación; o puede fallar en su intento.