Dinámicas organizacionales

  • Enrique Baleriola Escudero

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Índice

Introducción

Como hemos visto en el módulo “¿Por qué debemos estudiar las organizaciones?”, el ser humano es un ser social. Es decir, convive en grupos, rodeado de animales y de un sinfín de objetos que lo acompañan en su día a día. Todo ello considerado en su conjunto insiste en la idea de que siempre hemos vivido y viviremos en organizaciones: agrupaciones nómadas, asentamientos, tribus, campamentos, poblados, polis, ciudades, gremios, estados, países, continentes, metrópolis, empresas, instituciones, clubes, asociaciones, colectivos, etc.
Por tanto, resulta imprescindible conocer cómo funcionan las organizaciones: qué son, cómo se forman, cuáles son sus componentes, qué papel o función desempeña cada persona dentro de ella o cómo se influyen mutuamente la organización como un todo y las personas que la componen. A este tipo de preguntas les iremos dando respuesta a lo largo de este módulo, haciendo especial hincapié en las características que definen a las organizaciones actuales, ya que es el momento que nos ha tocado vivir y el que deseamos conocer con más detalle.
En el apartado 1 nos preguntaremos básicamente qué es un rol. Todos tenemos algunas ideas acerca de qué significa un rol, en qué consiste desempeñar roles, etc., pero ¿qué tiene que ver esto con las organizaciones? Veremos que la cuestión es más compleja de lo que parece a simple vista, por lo que analizaremos los roles en profundidad, diseccionando sus elementos, y finalizaremos dando algunas soluciones generales para algunos tipos de conflictos que pueden ocurrir a la hora de desempeñar un rol.
A continuación, en el apartado 2 dejaremos de lado momentáneamente los roles para explicar en qué consiste la estructura de una organización y cuáles son sus características, y retomaremos la temática de los roles para dejar constancia del importante binomio que supone el contínuum rol-estructura. En último lugar, abordaremos un importante elemento de las organizaciones actuales y que guarda una relación íntima con la estructura: las organizaciones abiertas.
El apartado 3 trata sobre liderazgo. Con este tema ocurre algo parecido a lo que sucede con el de los roles: todos hemos escuchado la palabra líder, incluso muchas personas la utilizan en su día a día infinidad de veces, y seguramente nadie tenga problemas en identificar a un líder cuando lo vemos por la televisión o cuando trabajamos con él, pero ¿en qué consiste un líder? ¿Se aprende a ser líder o se nace siendo un líder? ¿Todos los líderes son iguales? Una vez estudiemos el apartado 3, estaremos en condiciones de dar respuesta a todas estas preguntas.
Finalmente, el apartado 4 hace referencia a los procesos de comunicación y toma de decisiones en la organización. Partiendo de la diferencia entre comunicar y transmitir información, analizaremos dos procesos de la dinámica cotidiana de la organización en los que la transmisión de información y correcta recepción resultan fundamentales: negociación y toma de decisiones. Estos pueden verse afectados por la personalidad de las personas, la estructura y otros acontecimientos que rodean a la organización.
En el módulo se consigna un pequeño glosario con una definición escueta de todos los términos clave estudiados en sus distintos apartados. También se recoge una bibliografía básica con referencias que aluden directamente al contenido del módulo, y una bibliografía complementaria para ampliar y conocer otros aspectos muy interesantes y actuales en relación con las organizaciones.

Objetivos

En este módulo presentaremos algunos conceptos e ideas que dan cuenta del funcionamiento de las organizaciones en el mundo actual. Para conocerlos con cierto detalle se persiguen los siguientes objetivos:

  1. Comprender qué es una organización en el marco de la sociedad actual.

  2. Conocer el funcionamiento y las dinámicas de las organizaciones.

  3. Conocer cómo las organizaciones influyen en el comportamiento y las actitudes de las personas.

  4. Analizar la inserción de las organizaciones en el mundo contemporáneo.

  5. Adquirir las aptitudes necesarias para analizar la influencia recíproca entre organizaciones y personas de distintos tipos.

  6. Comprender la influencia que unas personas ejercen sobre otras en el marco de las organizaciones.

1.Roles sociales

“Si no existe la organización, las ideas, después del primer

momento de impulso, van perdiendo eficacia”.

Ernesto Ché Guevara

La palabra rol es una expresión que actualmente se encuentra en el vocabulario de cualquier persona sin que se trate de un psicólogo o un experto en las ciencias sociales: todos conocemos los juegos de rol, el rol que nos toca jugar en una partida de cartas o el rol de un actor en un teatro, por ejemplo. Los roles nos sirven para esperar cierto tipo de comportamiento de una persona, y no otro (por ejemplo, el rol del presidente de una empresa es distinto del rol del secretario de esta). Los roles, además, forman parte de la definición que hacemos de nosotros mismos y de los demás. Estos nos otorgan una forma de hablar, unos gestos, unas preferencias a la hora de vestir, unos hábitos, unos itinerarios, unas pautas y unas rutinas, entre otras cosas. Finalmente, los roles suelen ser impuestos, es decir, no los adoptamos voluntariamente.
De forma somera, podemos definir el rol como el papel o el comportamiento que alguien debe llevar a cabo en un momento dado.
El rol también se entiende como el guion que cada uno lleva a cabo en su día a día, pero ¿cuál es la función que detentan los roles sociales en una organización?

1.1.¿Roles en una organización?

En todo tipo de organización hay unos objetivos o metas que la revisten de sentido. Hay muchas formas de llegar a ellas y muchas estrategias que se pueden poner en práctica, pero sea cual fuere la elegida, es necesario que todos los participantes lleven a cabo una serie de funciones, prácticas, comportamientos, actuaciones, actividades, etc., incluso aunque esa actividad sea no hacer nada. Este es el sentido de los roles en una organización.
Juan iba siempre de un lado a otro. Vestía siempre de traje y limpiaba las mesas que veía sucias, atendía al teléfono, despachaba a los clientes, recibía las mercancías. También era quien hablaba con los compañeros cuando había algún problema y había decidido por cuenta propia ser quien se los comentase a su superior. Alguno de sus colegas ni sabía a qué departamento pertenecía o si tenían que obedecer las órdenes que Juan daba. Lo peor era que siempre acababa siendo reprochado tanto por los compañeros como por el jefe porque según ellos “hacía de todo y no hacía nada”, por lo que sus iguales tenían que acabar todo lo que él empezaba y el jefe empezaba a pensar que estaba perdiendo importantes inversiones de dinero. A Juan lo que le ocurría es que no tenía claro su rol.
Los roles en las organizaciones son muy importantes porque permiten a todos sus miembros saber exactamente lo que tienen que hacer tanto ellos mismos como los demás. El rol del integrante de una organización suele ser muy explícito al principio, y puede llegar a estar escrito en un documento que describa todas las funciones y tareas que se deben cumplir de cara a conseguir los objetivos de la organización. El rol establece jerarquías, distribuye funciones y dispone a las personas en distintos lugares o apartados de la organización.
Los roles, por tanto, permiten a la organización:

  • Conseguir sus objetivos.

  • Actuar con mayor eficiencia, es decir, invertir menos recursos para conseguir los objetivos.

  • Aunar los esfuerzos de las personas para que trabajen en la misma dirección.

  • Dar un feedback sobre si la actuación de las personas es la correcta.

El rol establece jerarquías, distribuye funciones y dispone a las personas en distintos lugares o apartados de la organización.
El rol, por tanto, identifica a la persona dentro de la organización, y lo podemos deducir por los rasgos externos y por su comportamiento. Los roles pueden cambiar o verse modificados con el paso del tiempo: la organización puede variar en número de personas, los objetivos pueden verse reformados, puede ser necesario realizar una adaptación a un entorno que ha cambiado (organizaciones de la competencia, necesidades distintas, un brusco cambio social…), etc. Todo esto supone una reestructuración de las tareas y funciones de cada persona, teniendo que asumir nuevas responsabilidades, diversificar esfuerzos, ascender o descender de jerarquía o directamente abandonar la organización.

1.2.La dinámica de los roles

Ya sabemos que la importancia de los roles en la organización tiene que ver con tener clara la función de cada persona dentro de esta de cara a la consecución de los objetivos, pero ¿cómo son estos roles?
Tal y como Katz y Kahn afirman, los roles no existen en el vacío ni operan como compartimentos estancos. Su ejecución siempre depende de otro rol. Los roles son interdependientes. El rol del jefe de recursos humanos de una empresa depende tanto del rol de los empleados a su cargo como del gerente de la empresa. De igual manera, un colectivo que se manifiesta está formado por un conjunto de personas interdependientes de las actuaciones que unas llevan a cabo con respecto a otras. Los roles se vinculan formando una especie de red y siempre un rol remite a otro y este último, a su vez, a otro, etc.
En este reparto de roles donde se busca un resultado conjunto, puede surgir malestar o incomodidad por los roles que hay que desempeñar, por tener que ocupar varios roles a la vez, por el hecho de desempeñar un rol que no hemos elegido o porque el guion del rol no esté claro. Por tanto, suele ser muy habitual que las personas se encuentren en situaciones de conflicto cuando despliegan un rol. Dos de estas son las denominadas multiplicidad de rol o rol ambiguo.
1.2.1.Multiplicidad de roles
Como en el caso de Juan, en muchas organizaciones ocurre que las personas ocupan más de un rol, a veces más de dos o de tres: en un momento Juan ejercía el rol de limpiador, para después ejercer como mediador con los mandos superiores y cuando sonaba el teléfono, ser el secretario. Pese a que ejercer varios roles en nuestra vida cotidiana es algo normal, ya que el comportamiento que requiere de nosotros la familia no es el mismo que el que demanda el trabajo o la asociación de voluntariado a la que acudimos por las tardes, puede llegar a producirse un efecto de desborde por el cual traspasemos los roles que desempeñamos en una organización a otra, y esto suele acarrear consecuencias indeseadas.
Efectivamente, puede llegar a ser molesto y extraño para su familia que Juan se abalance sobre el teléfono cada vez que suena en casa y deje apuntados el nombre, el teléfono y el recado pertinente, siempre serio y tratando a sus familiares de la misma manera que a un compañero de trabajo. Igualmente ocurre cuando el jefe de una importante empresa se dispone a dar órdenes y vigilar lo que cada persona hace en la ONG en la que echa una mano como informador. Por estas razones, la multiplicidad de rol se considera una situación potencialmente conflictiva.
1.2.2.Ambigüedad de rol
A veces, puede ocurrir que una persona no conozca los deberes que ha de llevar a cabo como trabajador, no conozca el lugar donde tiene que realizarlos o que no sepa qué se espera de su contribución. Esto es lo que se conoce como ambigüedad de rol. Pero ¿por qué se produce esta confusión o incerteza? Los motivos pueden ser varios:

  • Las personas a cargo de la instrucción o la enseñanza son reacias a comunicar completamente las tareas (por desconfianza, discrepancias políticas o emocionales; o percepción de incapacidad por ejemplo).

  • Inexperiencia de la persona.

  • Falta de competencias comunicacionales por parte de los superiores.

  • Exceso de información, lo que provoca que la persona no sepa lo que tiene que hacer concretamente o con quién debe interactuar.

  • Expectativas erróneas, que llevan a la persona a asumir un papel ineficiente respecto a los objetivos de la organización.

1.3.Conceptos básicos

Una vez que sabemos en qué consisten y cómo funcionan los roles, es necesario conocer algunos conceptos que nos permitan analizarlos y comprenderlos con mayor profundidad. Para ello, fragmentaremos los roles en pequeñas partes. Estas son las siguientes:

  • Persona focal

  • Role set

  • Expectativas de rol

  • Rol enviado y rol recibido

  • Episodio de rol

  • Orientación del rol

1.3.1.Persona focal
La persona focal es la persona que ocupa un rol concreto en el contexto al que nos estemos refiriendo en ese momento.
Así, por ejemplo, la persona focal del rol de “presidente del Gobierno de Estados Unidos” en la actualidad es Barack Obama.
1.3.2.Role set
El concepto de role set tiene que ver con la forma en que los roles de cada persona encajan en la organización.
Así, podemos entender por role set al conjunto de personas con las que la persona focal interactúa con la finalidad de cumplir las expectativas de rol.
El role set nos da cuenta de la posición que la persona focal ocupa en la organización respecto a las demás, es decir, indica el rango de individuos con los que se relaciona y, por tanto, con aquellos otros con los que no se relaciona. La violación del role set suele ser causa de conflicto, por ejemplo, imaginemos el caso del limpiador de una oficina que da consejos al jefe del departamento de economía sobre cómo realizar los asientos contables: el limpiador está yendo más allá de su role set y estableciendo contactos con personas fuera de este.
En el ejemplo de la figura 1 hemos tomado la estructura de un colegio para ejemplificar al ayudante del director como la persona a la que nos referimos y del rol que queremos tratar, esto es, la persona focal. El resto de los departamentos del colegio que están unidos con flechas con el ayudante del director formarían el role set, lo cual quiere decir que el ayudante del director, a lo largo de su trabajo diario en la organización “colegio”, interactúa en algún momento con todos y cada uno de ellos.
Figura 1. Ejemplo del role set del ayudante del director de un colegio
Figura 1. Ejemplo del role set del ayudante del director de un colegio
1.3.3.Expectativas de rol
Antes hemos dicho que la persona focal tiene que cumplir las expectativas de rol dentro del role set en el que se enmarca, pero ¿en qué consisten estas expectativas?
Pensemos por ejemplo en una persona vestida con traje y un maletín en una mano que nos dice que trabaja como bróker en Wall Street: ¿Qué esperamos de esa persona? No la conocemos de nada y sin embargo solamente por su apariencia física y sabiendo a lo que se dedica podemos esperar que se trate de una persona agresiva en su trabajo, estresada, seria, que no puede desprenderse de su teléfono móvil, atraída por el riesgo, etc. Todas estas deducciones que hacemos están basadas en las expectativas de rol de un bróker de Wall Street.
Podemos resumir brevemente las expectativas de rol como aquello que los demás miembros de la organización esperan de la persona que desempeña un rol particular.
Siendo un poco más exactos, las expectativas de rol son las creencias generales que el role set tiene respecto a qué acciones requiere el rol y dónde se sitúa este dentro de la cadena de comunicación.
1.3.4.Rol enviado y rol recibido
El rol enviado y el rol recibido son dos conceptos que tienen que ver con la comunicación de los roles y con la relación entre el role set y la persona focal.
En la figura 2 tenemos a la misma persona focal y el mismo role set que en la figura 1. Hemos añadido las flechas naranjas para ejemplificar que la interacción no es exclusiva de la persona focal hacia mantenimiento, los alumnos, el director, los profesores, el jefe de estudios, los adjuntos y el servicio de limpieza, sino que todas las demás personas (o departamentos) también interactúan con el ayudante del director. Así, las flechas azules en este caso indican el rol recibido, o en otras palabras, las pautas de comportamiento, vestimenta, interacción, etc., que el ayudante del director proyecta a los demás sobre la base de lo que recibe de ellos. Pero ¿qué recibe de ellos? Las flechas naranjas lo indican: el rol enviado, es decir, las expectativas que tienen respecto a lo que es un ayudante de dirección en cuanto a comportamiento, autoridad, expresiones utilizadas, etc.
Figura 2. Ilustración del rol enviado (flechas apuntando hacia el ayudante del director) y el rol recibido (flechas saliendo desde el ayudante del director).
Figura 2. Ilustración del rol enviado (flechas apuntando hacia el ayudante del director) y el rol recibido (flechas saliendo desde el ayudante del director).
Por tanto, tenemos que el rol enviado hace referencia al proceso por el cual los miembros del role set transmiten sus expectativas de rol a la persona focal.
Hay muchas maneras de llevar a cabo esta comunicación:

  • Mecanismos formales:

    • Cursos y otras formaciones.

    • Correcciones ipso facto hechas por los superiores.

  • Mecanismos informales:

    • Mediante el ensayo y error.

    • Imitación de compañeros con más experiencia.

    • A través del humor o la burla.

El rol recibido es la otra cara de la misma moneda, es decir, el rol percibido por la persona focal, basado en la información que el role set le transmite.
El rol recibido se percibe en el comportamiento, en la comunicación verbal e incluso en la vestimenta de la persona focal. Una característica clave del rol recibido es que cada persona del role set lo interpretará sobre la base de su personalidad o concepciones sobre la persona focal; por tanto, un mismo rol nunca va a ser recibido de la misma manera por dos personas distintas.
1.3.5.Episodio de rol
El episodio de rol consiste en la dinámica que enmarca tanto el rol recibido como el rol enviado. Así pues, es importante resaltar el carácter dinámico, activo y cambiante de los roles, ya que se trata de un proceso iterativo.
El episodio de rol consiste en el proceso mediante el cual se produce una sucesión completa en el tiempo de rol enviado y rol recibido.
Lo ilustraremos con el ejemplo de María, una chica que empieza a participar en una plataforma contra los desahucios.
María es estudiante de Ciencias Políticas y siempre ha estado muy concienciada de los problemas que azotan al país desde que comenzó la crisis, por lo que decidió adscribirse a la Plataforma Antidesahucios de su ciudad. Tras recibir un curso de formación impartido por su jefa, Paula, en el que le explicaron las principales leyes que defienden el derecho a la vivienda de todos los ciudadanos, y algunas técnicas pacíficas para defender a las personas a las que van a desalojar, llega nerviosa al primer hogar donde pasará dos horas intentando que las personas que allí viven no abandonen su hogar.
María empieza a organizar a los vecinos que han acudido para ayudar, informándoles de la situación legal y tratando de tranquilizar a la dueña del piso. En ese momento Paula pasa por ahí y anima a María: “¡muy bien! ¡Tienes que seguir así para que tengamos éxito! Pero trata de pasar más tiempo con los niños pequeños, que están asustados”. María se siente entonces reafirmada en su labor y acude rápidamente a hablar con los niños.
En esta situación encontramos todos los elementos del episodio de rol:

  • La persona focal (María) actúa.

  • Los miembros del role set (Paula en este caso) responden al comportamiento de la persona focal.

  • La persona focal ajusta y redefine su rol recibido.

Como se puede apreciar, el proceso del episodio de rol consiste en un bucle de feedback permanente entre el role set y la persona focal (hay que tener en cuenta que el episodio de rol no se acaba cuando la persona focal redefine su rol recibido, sino que en ese momento, el proceso volvería a empezar y la persona focal volvería a recibir una respuesta del role set). El episodio de rol tiene un componente muy importante de negociación, pues muchas veces ocurre que ambas partes, role set y persona focal, quieren mantener sus intereses y no ceder demasiado a las exigencias del otro lado. Durante el episodio de rol, en cada secuencia que lo forma, se redefinen e introducen pequeños matices que poco a poco dirigen el comportamiento de la persona focal en una dirección concreta.
1.3.6.Orientación del rol
La orientación de rol es otra característica que da cuenta de su carácter activo y dinámico, si bien la definición de la orientación de rol ya la hemos comentado implícitamente.
La orientación de rol consiste en las diferentes tendencias, polos u orientaciones que un rol concreto puede tomar.
Por ejemplo, dentro del rol de presidente de una organización, este puede tener una tendencia más afectiva o más neutral; o más orientada a sí mismo o a los demás. Por supuesto, la orientación de rol depende de características sociales y culturales del lugar donde se ubica la organización y, por tanto, un mismo rol puede tener una orientación distinta en dos organizaciones que se dediquen a los mismos objetivos pero estén ubicadas en países o ciudades distintas. Incluso dentro de una misma organización puede existir un rol con diferentes orientaciones.
La orientación de rol, tal y como la ha estudiado Talcott Parsons, se estructura en cinco grandes variables, cada una con dos posibles orientaciones o polos:
1) Afectivo-neutro. Nos habla de cuán emocional es el rol ejercido. Si la persona ejerce su rol de manera impulsiva, dando a conocer a los demás sus propias necesidades emocionales y expresando estas de manera explícita mediante el lenguaje verbal o no verbal, estaremos frente a un rol afectivo. En cambio, un rol neutro es aquel que tiende a desarrollarse de manera fría, calculadora, sin expresar emociones de manera explícita. Los roles neutros son más comunes en organizaciones formales.
2) Orientado a uno mismo-orientado hacia los demás. Un ejemplo clásico de un rol orientado a uno mismo es el que ejercen las personas que trabajan a partir de comisiones. Se trata de un rol en el cual las personas miran para sí mismas y cuyo beneficio personal está por encima del de los demás, buscando siempre su éxito personal antes que el de los otros. Por el contrario, el rol orientado a los demás es aquel cuyo desempeño no supone un beneficio exclusivo o principalmente para uno mismo. Normalmente, para el rol orientado a los demás, la recompensa o el éxito no dependen de una sola persona, sino del trabajo colaborativo de varias.
3) Universal-particular. Los roles con una tendencia universal son aquellos que valoran o juzgan a las personas sobre la base de unas reglas o principios igualmente aplicables a todas y cada una de ellas, por lo que no existen favoritismos o diferencias en el trato. En cambio, un rol con tendencia particular es aquel que se encarga de valorar a cada persona sobre la base de sus características personales.
4) Logro-atribución. El rol con orientación de logro es aquel que juzga el mérito o el éxito en la consecución de los objetivos en función de las capacidades y buen hacer de una o varias personas. En cambio, el rol con orientación a la atribución es aquel que juzga la consecución de los objetivos sobre la base de una circunstancia externa a la capacidad o el mérito de las personas, como puede ser el amiguismo o la suerte.
5) Específico-difuso. Cuando una persona desarrolla una actividad muy concreta, técnica, y se mueve en un rango de actividades muy reducido, estamos ante un rol con una orientación específica. En cambio, un rol difuso es aquel que abarca diversas actividades, poco especificadas en sus funciones y en el cual las tareas que se han de desarrollar no son excesivamente técnicas.
Por último, hemos de tener en cuenta que al tratarse de dimensiones o polos de un rol, siempre existirán grados de orientación y, por tanto, es muy difícil encontrar un rol exento totalmente de emociones o que sea totalmente universal: siempre existirán matices del polo opuesto.

1.4.Gestión de roles y conflictos en la organización

1.4.1.Fuentes de conflicto
Como hemos visto, en la dinámica de roles a veces ocurre en las organizaciones que los roles causan malestar o incomodidad y por tanto esto exige ser gestionado. Algunas de las principales causas de conflicto son las siguientes:
1) Mantener múltiples roles. El caso de Juan, donde hemos visto cómo su comportamiento con su familia era muy similar al que adaptaba en su trabajo, es un perfecto ejemplo para entender por qué mantener múltiples roles crea conflicto y cómo este se gestiona. Podemos inferir del ejemplo de Juan que el problema se produce cuando existen contradicciones entre dos roles mantenidos por la misma persona. Así, las organizaciones formales (como las empresas o los puestos laborales) suelen tener unas expectativas de rol de universalismo, especificidad y neutralidad en cuanto a las emociones. Por el contrario, las organizaciones informales (la familia, el club de fútbol de los amigos) esperan de nosotros un rol particular, difuso y afectivo. No siempre es fácil ni rápido cambiar de un conjunto de expectativas de rol a otro, y es entonces cuando se produce el conflicto.
Resumen de las expectativas de rol en organizaciones formales e informales

Polos de los roles en

las organizaciones formales

Polos de los roles en

las organizaciones informales

Universal

Particular

Neutro (en cuanto a emociones)

Afectivo (en cuanto a emociones)

Específico

Difuso
2) Conflictos relacionados con las tareas. Otra fuente de conflicto puede darse sin necesidad de que haya confrontación entre dos roles distintos. Dentro de un mismo rol, puede ocurrir que se tengan que llevar a cabo muchas tareas, y con frecuencia la persona no está lo suficientemente preparada para llevar todas estas tareas a cabo de la mejor manera posible. Pensemos en el caso del profesor de instituto, el cual no solamente se dedica a impartir clase y enseñar a los alumnos la materia en la que es experto, sino que también debe ejercer como orientador profesional, como apoyo anímico, como tutor con los padres de las chicas y chicos, o como mediador con el director del centro.
3) Problemas en el rol enviado. Los problemas en el rol enviado se refieren a la comunicación de las tareas y acciones erróneas por parte del role set hacia la persona focal. Esto puede suceder por muchos motivos, de manera involuntaria cuando no existe una voluntad real de involucrar a la persona focal en la organización, o cuando se exageran las acciones que la persona focal debe cumplir y esta se da cuenta de que su trabajo consiste en otras tareas una vez comienza a integrarse. De forma voluntaria también ocurre cuando no se desea que la persona continúe en la organización y el role set le explica las tareas o acciones que debe realizar de manera equívoca o confusa para que la persona focal actúe incorrectamente.
Los problemas con el rol enviado también se dan cuando distintas personas del role set tienen una concepción distinta sobre el rol que debe desempeñar la persona focal, y por tanto cada una explica las tareas de manera distinta (recordemos que el rol es una percepción subjetiva que cada persona tiene y, por tanto, no existen dos expectativas de rol iguales). Esta confusión y hasta contradicción de tareas hace que emerja otra fuente de conflicto sobre el rol enviado.
4) Personalidad e historia personal. La historia personal, los valores que cada uno tenemos y las disposiciones frente a los nuevos acontecimientos también son una posible fuente de conflicto en una organización. Por ejemplo, alguien con una personalidad incapaz de decir que no a las tareas que le propongan tendrá muchos problemas para poder desempeñar su rol correctamente, ya que la cantidad de tareas le desbordarán. Otra persona con un carácter especialmente agresivo tendrá muchos problemas para poder comunicarse con efectividad con los demás, escucharlos y establecer un consenso entre todos.
1.4.2.Gestión de conflictos
Por último, y tras haber visto las principales fuentes de conflicto en una organización, examinaremos dos posibles formas de gestionar estos problemas:
1) Segregación de roles. Todos hemos escuchado alguna vez por parte de alguna persona cercana el siguiente consejo: lo mejor “es no llevarse el trabajo a casa”, aunque muchas veces esto sea inevitable. La segregación de roles consiste precisamente en esto: hacer una división radical de roles en los distintos espacios en los que nos movemos cada día. Suele ocurrir que cada rol se lleva a cabo en un espacio concreto, con unas características particulares, por tanto, ser consciente de esto y dejar el rol del trabajo en el edificio de la empresa, y ponerse el disfraz de madre, padre, hija o hijo al llegar a casa es la mejor manera de conseguir la segregación de roles.
No siempre es posible y, en cualquier caso, no es fácil hacerlo, aunque es importante trabajarlo puesto que los conflictos relacionados con el llevar a cabo múltiples roles son los más frecuentes. Por ejemplo, un policía es muy difícil que deje de serlo cuando no está de servicio y es testigo de un accidente de tráfico, pero en cualquier caso la segregación de roles nos permite tener un compromiso riguroso con el rol que debemos desempeñar en ese momento, y dejar de lado los demás.
2) Consecución de consonancia cognitiva. Cuando una persona acaba de acceder a una organización ya tiene unas expectativas e ideas de lo que allí va a ocurrir, su funcionamiento, el tipo de gente que la forma, etc. Esa persona también tiene unos valores personales, unas preferencias y gustos en la vida, que pueden entrar en conflicto con los requisitos y exigencias que la organización reclama de su parte. Esta percepción de contradicción entre informaciones es lo que en psicología se conoce como disonancia cognitiva. Las personas, por naturaleza, no estamos cómodos cuando vivimos un proceso de disonancia cognitiva, por lo que se produce un conflicto. La manera de solucionar este problema consiste en conseguir recuperar la consonancia cognitiva. Para ello, es necesario conciliar las dos fuentes de información contradictoria mediante la toma de una posición externa que disminuya la disonancia. Por ejemplo, si en nuestra organización nos piden trabajar al medio día, pero para nosotros ese momento es un momento muy importante para comer en familia y desconectar del trabajo, podemos añadir una tercera premisa que disminuya la disonancia, como por ejemplo: “puedo comer y cenar con la familia los fines de semana, y así compensar no estar con ellos entre semana”.
Como resumen de este apartado podemos decir lo siguiente acerca de los roles:

  • Se trata de un guion o pauta de comportamiento en relación con las circunstancias y personas en las que el rol se inserta.

  • Nunca se encuentran aislados: el rol depende de las demás personas.

  • El rol es dinámico, activo, cambiante.

  • El rol forma parte de un proceso iterativo de actuación-respuesta-ajuste.

  • Están orientados hacia un polo o dimensión de cada una de las cinco variables que Parsons propone.

  • No se trata de un elemento unitario, sino que está compuesto por varios.

  • Pueden causar ciertos problemas o malestar en las personas si no se ajusta el episodio de rol o si las implicaciones del rol difieren de los valores de la persona focal.

2.Estructura organizacional

“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento,

pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”.

Peter Drucker

Hoy en día, el concepto de estructura se utiliza cotidianamente para referirnos a cosas muy distintas: la estructura de un edificio, la estructura de una empresa, la estructura demográfica o incluso la estructura química de una sustancia. El denominador común de todas ellas es la alusión al cómo está conformado aquello a lo que aplicamos el concepto de estructura, bien sea un edificio, una empresa, la población de un lugar o una sustancia química.
Si acudimos al diccionario de la Real Academia Española, la estructura se define como “la distribución y orden de las partes de un edificio, cuerpo o de otra cosa”. Por tanto, en este apartado vamos a conocer algunas características y el funcionamiento de la distribución y el orden de una organización.
Entre otras cosas, observaremos la importancia de que la estructura de las organizaciones actuales esté preparada para sufrir cambios y modificaciones de manera constante, y sea receptiva al intercambio con otras organizaciones, personas, instituciones y eventos puntuales que ocurren en la cotidianidad del funcionamiento de una empresa. El motivo de esto es una vez más el carácter interconectado del mundo actual, donde gracias a internet y otras fuentes de comunicación, aquello que ocurre en Estados Unidos tiene repercusiones en Gran Bretaña en cuestión de segundos, no digamos, además, entre dos organizaciones de una misma ciudad o que están sometidas a la misma legislación; o que compartan principios u objetivos, pudiendo un día fusionarse o ser duros competidores.

2.1.¿Para qué sirve la estructura de una organización?

Lo primero que tenemos que saber acerca de la estructura de una organización es que en el momento en que tratemos de describirla siempre haremos una fotografía de un proceso que en realidad está en constante movimiento. Esto quiere decir que en el momento en el que esquematizamos una estructura organizacional indefectiblemente vamos a omitir detalles, ciertos comportamientos de las personas que la configuran o, por ejemplo, ciertas relaciones informales que existen entre algunas de ellas o entre departamentos y que, “oficialmente”, no forman parte de la estructura pero que, en cambio, sí que tienen repercusiones en el quehacer diario de la organización.
2.1.1.Localizar, clasificar
Como podemos empezar a deducir, la estructura de una organización estará compuesta por las personas que la forman: las jerarquías existentes entre ellas, las relaciones que cada role set forma, la estructuración formal de los departamentos o secciones en las que todas ellas están contenidas…, pero la estructura no está formada exclusivamente por personas: también es necesario que existan ciertos elementos, como un lugar (un edificio, local, sede…, ¡incluso aunque este sea la propia calle o el mundo virtual de internet!) y unos materiales que, dependiendo de la organización, serán muy diversos (ordenadores, documentos, símbolos o banderas, etc.).
Tenemos pues una primera función de la estructura de la organización: localizar o clasificar cada elemento que la conforma dentro de su quehacer cotidiano.
Como ya hemos dicho, la estructura de la organización es dinámica, no descansa y no deja de transformarse. Algunos de estos cambios pueden ser planeados y explícitos, mientras que otros son el resultado del mero discurrir diario, sin que este resultado haya sido buscado directamente. A la primera vía de formación de la estructura se la conoce como diseño, mientras que la segunda es la formación por evolución.
2.1.2.Predecir la relación entre roles
Un segundo propósito de la estructura organizacional tiene que ver con los roles. Sobre todo en las organizaciones formales, los roles y la estructura se encuentran estrechamente vinculados. Para entender esta relación tenemos que recuperar el concepto de expectativas de rol, las cuales, recordemos, consistían en lo que los demás miembros de la organización esperan de la persona que desempeña un rol particular. Esta concepción que las personas del role set tienen de un rol particular se puede dividir en expectativas de rol internas y relacionales. Las primeras son las que aluden a las tareas que se deben llevar a cabo en sí mismas: comportamiento, manera de comunicarse con los clientes, ropa, etc.
En cambio, las relacionales tienen que ver con las relaciones entre roles dentro de la organización (con qué compañeros debe relacionarse la persona focal, quién tiene que supervisar su trabajo, etc.), en definitiva, las expectativas de rol relacionales permiten entender la forma mediante la que unos roles se vinculan con otros para predecir los patrones de comunicación, obediencia, relación, movilidad, etc., entre personas de la organización, y esto es un elemento fundamental de la estructura.
2.1.3.Asignar las funciones a los roles
La relación entre roles y estructura no se reduce a las expectativas de rol. Así, encontramos en la estructura una herramienta muy importante para asignar los roles y las tareas que los componen.
Dijimos al principio del módulo que las organizaciones perseguían unas metas u objetivos. Pues bien, las organizaciones que tienen unos objetivos explícitos, claros y firmes tienen más éxito en su consecución cuando los roles están diseñados conforme a estos objetivos, y para el diseño de estos roles, es necesario diseñar las distintas partes que conformarán la organización (esto es, la estructura) adecuadamente.
Cuando hablamos de las organizaciones, siempre habrá unos objetivos que cumplir, y cuando esto ocurre, se dice que la organización es eficaz. Pero ¿cuál es la diferencia entre eficacia, eficiencia y efectividad?

  • Eficacia es la capacidad para conseguir los objetivos.

  • Eficiencia es la capacidad para conseguir los objetivos con la mínima inversión de recursos.

  • Efectividad es la capacidad para que los objetivos, una vez conseguidos, tengan los efectos previstos.

2.2.¿Cómo funciona la estructura?

En la figura 3 hemos ilustrado cómo encaja la organización dentro del ambiente en el que se enmarca, el cual tiene ciertas dinámicas y condicionantes que afectan a la organización. A la vez, la organización está compuesta por personas, que tienen su propia personalidad, actitudes, motivación, dinámicas de liderazgo, etc. Podríamos decir, por tanto, que la organización tiene su propia estructura interna con la que interactúa, pero que, a la vez, la organización está inserta en otra estructura más grande que es el lugar en el que se sitúa y que la define.
Figura 3. Cómo se inserta la organización en distintas estructuras
Figura 3. Cómo se inserta la organización en distintas estructuras
Por tanto, todo este macrosistema constituye una red de redes, por lo que es muy importante atender a la lógica de las organizaciones como un continuo fluir desde dentro hacia fuera y desde afuera hacia dentro, como un gran sistema que funciona a la vez.
Ha quedado claro por tanto que la estructura es aquel elemento que dota de cuerpo a la organización, esto es, que la vertebra. Pero la estructura de una organización en particular no es un elemento aislado, sino que podríamos hablar de una estructura formada por otras subestructuras.
Estructura de Cosentino
Siguiendo la ilustración de la figura 3, podríamos pensar en una estructura como Cosentino, una empresa de materiales de construcción y decoración española que trabaja a nivel internacional. Más allá de la estructura jerárquica, donde se situarían de arriba abajo el jefe, los responsables, los mandos intermedios y los trabajadores; esta estructura se encuentra en constante relación y dependencia de una pluralidad de elementos: sobre algunos se puede influir pero otros son totalmente ajenos a la organización pese a que indudablemente están influyendo en esta.
Podríamos dividirlos en factores externos e internos, a pesar de que todos están entrelazados como una gran red de estructuras y subestructuras, siempre divisible a un nivel de estructuración más pequeño.
Dentro de los externos, algunos ejemplos son la crisis económica actual, la política ejercida por el partido de gobierno local, comunitario y estatal; la historia del lugar donde se asienta la organización (una tradición exportadora, una población acostumbrada a comprar exclusivamente en el comercio local, etc.), la influencia de otras organizaciones afines (por su inexistencia o por haber demasiadas y verse obligadas a competir).
Como factores internos, encontramos la personalidad del jefe o equipo de dirección (¿Son proclives al cambio? ¿Prefieren arriesgar en la toma de decisiones?), la disposición de los roles o el clima laboral.
Cuando pensamos en la estructura de una organización, en lo que piensan muchas personas es en el clásico esquema con cajas y flechas donde se recogen todos los roles de una organización y donde, de un simple vistazo, podemos ver la pirámide de mando y las distintas jerarquías representadas de arriba abajo. Este tipo de esquema se conoce como organigrama: la representación esquemática del modo formal como está estructurada una organización. El organigrama puede representar o bien los distintos departamentos en los cuales las personas están englobadas; o bien directamente a estas últimas si no hay más de una persona por sección.
En esta concepción de la estructura, es muy importante la función que cumplen las flechas que unen cada caja, es decir, cada departamento o sección. En realidad, estas flechas representan la interacción humana entre departamentos.
A partir de estas consideraciones previas, procedemos a explicar cuatro formas distintas para las que la estructura opera en la organización, a saber: instruir, corregir, informar y asignar recursos.
Ejemplo de organigrama organizacional
Ejemplo de organigrama organizacional
2.2.1.Instruir
La forma por la que se opera mediante la estructura para instruir a las personas de una organización es muy fácil de observar en organizaciones cuyos empleados funcionan por consecución de objetivos. Cada una de las personas de los diferentes departamentos o secciones recibe instrucciones de trabajo de manera oral o escrita; formal y exacta o informal y superflua. Cada persona situada un rango por encima de la persona que en ese momento recibe instrucciones (el empleado base por el rango medio; el rango medio por el jefe de departamento, etc.) establece un pacto de beneficio por la consecución de ciertos objetivos mensuales, trimestrales o anuales. Y así es como se instruye a partir de la estructura organizacional.
2.2.2.Corregir
Pero a través de la estructura no solamente se persigue la instrucción de las personas de la organización.
Cuando las tareas asignadas (muchas veces, mediante la instrucción) no se están llevando a cabo de la manera correcta o pactada, otro miembro de la organización, mediante una conversación o un consejo informal o mediante una reprimenda formal, introduce un feedback que provoca que la persona mejore o cambie su comportamiento.
Esta corrección puede ocurrir entre compañeros de igual rango (por ejemplo un ingeniero de caminos que corrige las tareas de un arquitecto), o entre un superior y un subordinado.
2.2.3.Informar
Un tercer modo que tiene la estructura de operar es informando. Se trata de una de las habilidades más básicas que se deben llevar a cabo para que una organización funcione, sea del tipo que fuere, ya que la información induce a la acción. Existen informaciones de muchos tipos y de distinta importancia, así como la cantidad de información depende del tipo de organización, pero sin duda alguna toda ella influye en el quehacer diario de la organización.
La información también nos habla de la jerarquía o la posición de la persona en la estructura organizacional.
Así, ocurre, por ejemplo, que en organizaciones muy jerarquizadas y formales, las personas de la base son las últimas en enterarse de las distintas informaciones o en conocer los últimos acontecimientos. También, en relación con su role set, la persona recibirá unos tipos de información u otros, ya que las fuentes de donde estas proceden serán distintas.
2.2.4.Asignar recursos
La asignación de recursos también está ligada a la forma de la estructura y, efectivamente, entre los recursos se encuentra el sueldo percibido y el acceso (o no) a ciertas comodidades. Entre esas comodidades podemos encontrar:

  • Posesión de despacho propio.

  • Dimensiones de este.

  • Tarjetas de parking o transporte.

  • Ordenador personal, móvil de empresa.

  • Coche de empresa.

Es fácil de entender (¡aunque podamos pensar que no sea justo!) que el responsable de sección tenga más facilidades para acceder a este tipo de comodidades que la persona de base, o que el despacho del director adjunto tenga un sofá y una mesa de reuniones más grande que el del responsable de recursos humanos.
Por tanto, la forma que tome la estructura también condiciona la asignación de recursos de la organización.

2.3.La diferencia hace la organización

Hasta ahora hemos introducido el concepto de estructura, explicado su porqué, y también hemos hablado de algunas dinámicas que ocurren dentro de la organización y que se ven influenciadas o condicionadas por la forma que tome la estructura de la organización.
En este subapartado, vamos a estudiar las características que definen una estructura concreta y que la hacen diferente, por tanto, de la estructura de otra organización, puesto que no es arriesgado afirmar que no existen dos estructuras iguales.
Pensemos en Google y la biblioteca local de nuestro barrio o ciudad; o en la cafetería que solemos frecuentar y Starbucks. Aunque aún no conozcamos las cualidades que diferencian dos estructuras, sabemos que entre Google y una biblioteca, o entre una cafetería tradicional y Starbucks, existen muchas diferencias. Pasemos a verlas.
Concretamente, vamos a hablar de nueve características o parámetros de la estructura, a saber:

  • formalización,

  • centralización,

  • jerarquía,

  • complejidad,

  • integración,

  • locus de iniciativa,

  • flexibilidad,

  • accesibilidad y

  • oportunidad de ascenso.

2.3.1.Formalización
La formalización alude al grado de especialización, detalle y responsabilidad con que se llevan a cabo las tareas y en general todos los procesos dentro de la organización.
En una organización muy formal, las pautas de comportamiento y las tareas están muy bien detalladas, puestas por escrito y engloban muchos y variados aspectos de la organización.
Estos aspectos de la organización pueden ser desde la vestimenta hasta la hora exacta de salida, pasando por los méritos exactos que los trabajadores tienen que cumplir para entrar en la organización o las tareas que se han de desarrollar punto por punto. Además, hay poco margen para la improvisación puesto que todo está muy planificado de antemano.
En cambio, en una organización que apunta más a la informalidad, es más proclive la aparición de comportamientos espontáneos y la puesta en acción de comportamientos o tareas imprevistas o menos detalladas.
2.3.2.Centralización
La centralización es un fenómeno relacionado con la toma de decisiones.
Así, estaremos ante una organización muy centralizada si las principales decisiones se llevan a cabo por muy pocas personas (jefes o líderes, por ejemplo).
En cambio, una organización más descentralizada es aquella donde las decisiones son consensuadas o por lo menos se consulta su opinión a una gran parte (o a la totalidad) de las personas que la componen.
Un ejemplo de organización muy centralizada puede ser un gobierno, donde las decisiones son tomadas por el jefe de este y su consejo de ministros u homólogos. En cambio, las asambleas del 15-M o los círculos de Podemos son organizaciones mucho más descentralizadas en este sentido.
2.3.3.Jerarquía
La jerarquía es una característica de las organizaciones que es muy fácil de ver si tenemos acceso a su organigrama.
Una organización con muchos niveles o escalones en su organigrama es una organización muy jerarquizada, lo que se conoce como organización vertical. Por el contrario, una organización donde apenas exista un escalón entre los mandos superiores y el resto de las personas es una organización poco jerarquizada, y esta tipología se denomina organizaciones planas u horizontales. Estas tienden a ser más descentralizadas y, por tanto, a tener más en cuenta la opinión de todas las personas y priman una visión de rol particular.
Debemos tener en cuenta que es muy difícil que no exista ningún tipo de jerarquía en una organización. Incluso en aquellas donde el organigrama no refleja diferencias jerárquicas de ningún tipo, siempre existirán personas que ejercen mayor influencia sobre las demás, o cuyas opiniones son más tenidas en cuenta que las del resto. A estas personas se las denomina líderes informales, y de cierta manera siempre van a suponer un cierto tipo de jerarquía.
2.3.4.Complejidad
La complejidad alude a la cantidad de jerarquías que componen una estructura. Entendemos una jerarquía como un foco de comunicación y control en una organización. Por ejemplo, una universidad no tiene una única jerarquía, y por tanto la parte más alta de la estructura no está formada solamente por una persona o departamento: existen distintos vicerrectorados y departamentos cada uno de los cuales tiene su propia estructura jerárquica. En este tipo de organizaciones, la negociación y la comunicación siempre es más difícil de llevar a cabo dadas las distintas líneas jerárquicas y los numerosos departamentos y subsecciones que la forman.
Cuantas más estructuras jerárquicas hay en una organización, mayor se considera su complejidad.
Las estructuras que solamente tienen una jerarquía se conocen como monárquicas. Un ejemplo de estructura monárquica podría ser una fábrica textil tradicional, donde el dueño es el único mando.
2.3.5.Integración
Estaremos frente a una organización con una estructura muy integrada cuando los miembros de un departamento o sección conozcan bastante bien las funciones y el modo como operan los demás de cara a conseguir los objetivos o metas de la organización.
En una organización poco integrada, los miembros de un departamento ignoran o saben muy poco de la influencia que sus tareas o comportamientos ejercen sobre los demás departamentos o personas. En principio, es deseable que en todas las organizaciones exista al menos cierto grado de integración, ya que se supone que todos sus miembros persiguen unas metas comunes (independientemente de que existan unos subobjetivos específicos para cada departamento).
2.3.6.Locus de iniciativa
Con lo que sabemos hasta ahora, no debe sorprendernos que en una organización compleja o con varias jerarquías, sea mucho más difícil que todas las personas participen en la toma de decisiones y, por tanto, que sea una organización poco centralizada. Además, como ya hemos comentado anteriormente, cuanto más larga sea la estructura de una organización, más difícil será que la información llegue a las personas que están en su base.
Por esto, el locus de iniciativa refleja el grado en que las personas de las secciones más alejadas del mando o la dirección pueden participar en la toma de decisiones o hacer sugerencias.
Algunos expertos suelen diferenciar las organizaciones del tipo arriba-abajo de las del tipo abajo-arriba. Las organizaciones del tipo arriba-abajo son aquellas en las que las órdenes y la mayoría de las decisiones proceden de los altos cargos. En cambio, las organizaciones con una estructura abajo-arriba son aquellas que tienen un mayor locus de iniciativa, esto es, muchas de las decisiones y de las responsabilidades son asumidas o emergen de los departamentos o personas de base.
2.3.7.Flexibilidad
La flexibilidad es la capacidad de una estructura para aplicar o cambiar con facilidad las reglas o las pautas dadas en caso de ser necesario.
En una estructura flexible, la persona puede elegir, dentro de un rango concreto, la manera en la que va a desenvolverse o actuar. También en las organizaciones más flexibles es más fácil cambiar los roles; por tanto, la observación de la dinámica diaria de los roles nos da buena cuenta una vez más de algunos aspectos de la estructura, en este caso de la flexibilidad.
En el momento actual es muy importante que la estructura (así como otros aspectos variados de las organizaciones) se adapte con facilidad al cambio. Esto se debe a la rapidez con la que se suceden las contingencias externas y a su impacto directo en la organización.
2.3.8.Accesibilidad
El grado de accesibilidad de una organización hace referencia a su nivel de permeabilidad ante las personas ajenas a ellas.
Esta permeabilidad alude a dos cuestiones distintas:

  • El grado en el que las personas ajenas a la organización pueden afectar al funcionamiento y quehacer diario de la organización.

  • El grado en el que las personas ajenas a la organización pueden acceder a esta mediante elección o contratación.

El grado de accesibilidad a una organización es muy variable, entre otras cosas, debido a la propia naturaleza de esta. Por ejemplo, una tienda de venta al detalle siempre va a ser una organización muy accesible. En cambio, la organización de un club de tenis muy selecto y pudiente será mucho menos accesible. Las organizaciones pueden tener sistemas de acceso a estas que pueden ser muy sencillos (como el formulario de acceso para las urgencias de un hospital) o explícitamente complejos (como tener que pasar ciertas pruebas, entrevistas y demostrar ciertos conocimientos).
2.3.9.Oportunidad de ascenso
La oportunidad de ascenso en realidad es un subapartado dentro de la accesibilidad que se refiere a la posibilidad de promocionarse dentro de la propia organización a puestos de mayor responsabilidad o mando, normalmente con mayor estatus, para personas que ya pertenecen a esta.
No siempre ni en todas las organizaciones es posible subir un peldaño en la estructura, dada su idiosincrasia. Por ejemplo, siempre será más fácil en una organización flexible y proclive al cambio, que en una organización estancada y donde existe desconfianza o malestar entre las personas. Además, la capacidad de ascender dentro de la organización ejerce un efecto directo sobre las personas que la componen, ya que si existe la posibilidad de ascender, el rendimiento de estas será mayor y llevarán a cabo acciones para que esto un día suceda, trabajando con mayor motivación. En cambio, una persona se sentirá muy frustrada si sabe que, independientemente de lo que haga, jamás tendrá posibilidad de mejorar su posición.
Un importante efecto dentro de la capacidad para ascender en una organización es el denominado techo de cristal, que es la limitación que sufren las mujeres para poder ascender en una organización a puestos con mayor responsabilidad y estatus.
En la actualidad se acepta y reconoce abiertamente que las mujeres tienen muchas más dificultades a la hora de ascender en una organización respecto a los hombres. Y cuando esto ocurre, no podemos atribuirlo a que se trata de una empresa con poca oportunidad de ascenso, ya que los hombres lo tienen más fácil, y para hablar de una empresa sin oportunidad de ascenso, ni ellas ni ellos deberían poder ascender con facilidad. Se conoce como techo de cristal porque se trata de una barrera invisible (pues técnicamente en ningún lado figura el hecho de que las mujeres no puedan ascender), que constituye una fuente de discriminación laboral y de género muy importante en nuestros días.
Las razones por las que ocurre el techo de cristal son múltiples y de lo más variadas, muchas de ellas ligadas al machismo y a creencias erróneas fundadas en la sociedad patriarcal en la que vivimos. Algunas de las principales son las siguientes:

  • Pensamiento y expectativas de que la mujer está menos capacitada que un hombre para estar en cargos con responsabilidad.

  • Creencias de un menor desempeño o rendimiento de una mujer cuando promociona laboralmente.

  • Educación y cultura de la sociedad donde se inserta la organización, donde hasta algunas mujeres consideran que no están preparadas para llevar a cabo ciertos puestos o tareas (trabajos científicos o tecnológicos por ejemplo).

  • Creencias de que el papel de la mujer en la sociedad es el de cuidar a la familia, atender a los niños y la casa, etc., en lugar de trabajar.

2.4.Organizaciones abiertas

Como ya hemos comentado en reiteradas ocasiones a lo largo de todo el módulo, en la actualidad existe una tendencia a que las organizaciones sean proclives a la innovación y al cambio; que tengan facilidad para adaptarse a nuevas situaciones o que sean flexibles para soportar la irrupción de un acontecimiento inesperado. El hincapié en este tipo de organizaciones se debe a razones que también hemos ido comentando: vivimos en un mundo cada vez más interconectado, y esto no ocurre exclusivamente en las personas como individuos, sino también en las organizaciones (del tipo que sean). Además, esta tendencia a mirar hacia afuera y que la organización entienda el cambio como un elemento más del entorno en el que se inserta (recordemos la figura 3 del subapartado 2.2) supone un cambio de mentalidad a la hora de planificar los objetivos de la organización o de llevar a cabo las actuaciones en el día a día. No es de extrañar entonces que cada vez sea más frecuente experimentar alguno de los siguientes fenómenos que dan cuenta del paso de las organizaciones a una estructura abierta:

  • Gran rotación de personal, lo que provoca que sean más frecuentes las variaciones en la estructura.

  • Competencia con organizaciones que persiguen los mismos objetivos que la nuestra, y con las que jamás tendríamos contacto (ni, por tanto, competencia) si no fuese por las nuevas tecnologías (por ejemplo, una organización brasileña puede perseguir la captación de clientes europeos igual que la nuestra).

  • Mayor interacción con elementos externos a la organización (mayor cercanía a los clientes mediante redes sociales, inmediatez de la influencia de cambios en las políticas, mayor sensibilidad a nuevas tecnologías y el constante cambio de estas).

Por tanto, frente a estos retos a los que las organizaciones deben hacer frente, todas aquellas que reúnan las siguientes características se considera que tendrán menos dificultades en la consecución de sus metas:

  • Gran interdependencia de las partes del sistema, y gran interacción permanentemente con el entorno: el ambiente, la actitud de los clientes, la motivación de sus miembros, etc., pueden modificar en cualquier momento la estructura.

  • Dificultad al establecer las fronteras entre subsistemas: todos están relacionados y, por tanto, la estructura está sometida a mayor influencia que en las organizaciones cerradas.

  • Oposición a estructuras jerarquizadas en exceso y muy centralizadas: sus estructuras suelen ser más planas o en forma de red y menos en forma de pirámide.

  • Minimización de las normas y las gradaciones de estatus, lo que influye en la información mediante la estructura (podéis ver el subapartado 2.2.3) y en el role set de cada persona focal.

  • Ausencia de exceso de generalización. Los roles son bastante particulares, ya que se asume la diversidad de personas en cuanto a actitud, intereses, motivaciones, etc., y por tanto se generaliza poco.

  • Ser proclive a la innovación, esto es, a la incorporación de nuevas formas viables de establecer los procesos de la organización o al desarrollo de resultados, lo que modifica la estructura.

  • Tener más facilidades para adaptarse a las nuevas tecnologías, para superar la barrera de los clientes familiares (e ir a por clientes nuevos y tal vez con otra visión de negocio), también para cambiar de estrategia en la consecución de objetivos; si no se obtienen los resultados previstos, no tienen problemas en romper con los esquemas tradicionales de toma de decisiones, ni dudan en el momento de modificar la estructura organizacional en caso necesario.

  • Entender que es fundamental aprender de la experiencia y de los errores cometidos, entendiéndolos como una oportunidad de mejora, y no se estancan o paralizan en estos.

  • Ser más proclives a asumir riesgos o cambios de tendencias en relación con los objetivos y la estructura.

  • Tener más en cuenta la opinión de las personas de rangos intermedios y de base ya que no tienen reparo en asumir nuevas metas o acciones no previstas de antemano: la clave está en las personas.

  • Relativizar el largo plazo: se asume que los trabajadores pueden marcharse en un par de meses, se piensa menos en la estabilidad y más en la consecución del detalle, etc.

Las organizaciones flexibles, que no tienen problemas en modificar su estructura u objetivos y que tienen en cuenta el ambiente y el exterior, tienen más posibilidades de conseguir sus objetivos en el mundo actual.
Algunos de los principales elementos sobre los que se puede producir un cambio en la organización tienen que ver con tres apartados:
a) la estructura,
b) la tecnología y otras herramientas utilizadas en la empresa, y
c) las personas.
En la siguiente tabla resumimos algunos de ellos:
Principales elementos de la organización en los que se producen cambios

Estructurales

Tecnológicos

Personales

Especialización del trabajo

Procesos

Actitudes

Departamentalización

Métodos

Expectativas

Cadena de mando

Equipos

Percepciones

Centralización

---

Comportamientos

Formalización

---

---

Rediseño de puestos de trabajo

---

---
Dentro de la estructura, encontramos:

  • La especialización del trabajo es un elemento importante en el que pueden producirse cambios en relación con la interacción con el entorno, ya que conforme la demanda de nuevos servicios o productos avance, será necesaria una especialización de cada departamento o sección (bien sea mediante la incorporación de nuevas personas a la organización o bien mediante la formación conveniente de las que ya forman parte de esta).

  • Cuando hablamos de departamentalización, nos referimos a la división de un departamento o área grande de la organización en varios más pequeños.

  • La cadena de mando es otro punto importante que también puede verse modificado si por alguna circunstancia (voluntaria, como un cambio de objetivos, o involuntaria, como una grave crisis económica) se debe reformular el organigrama y, por tanto, la responsabilidad y el estatus de mando y control de cada departamento.

  • La centralización alude a la característica que vimos en el subapartado 2.3.2, esto es, a que, por alguna circunstancia, las decisiones tomadas en la organización se concentren en pocas manos.

  • La formalización, al igual que con la centralización (podéis ver el subapartado 2.3.1), ocurre cuando la organización sufre un cambio en su estructura que la lleva a operativizar y cuantificar con gran detalle cada proceso y tarea llevada a cabo, dejando muy poco margen para improvisar o para lo imprevisto.

  • Por último, el rediseño de puestos de trabajo ocurre por diversos motivos, en parte por algunos que ya hemos visto (formalización, centralización, especialización) u otros como pueden ser la necesidad de crear o eliminar algunos puestos en busca de eficiencia.

En cuanto a la tecnología:

  • Los procesos de trabajo pueden verse alterados. Imaginemos cómo la introducción del montaje en cadena cambió la estructura y los modos de trabajar en algunas organizaciones.

  • Los métodos también pueden verse modificados, como por ejemplo la introducción de las máquinas de vapor para realizar todo tipo de tareas en el siglo xix o la revolución de la tecnología, donde muchas empresas se han visto obligadas a cambiar su forma de venta y enfocarla a un mercado en línea.

  • Precisamente las organizaciones abiertas son las que más están viendo modificados sus equipos por la obsolescencia programada o por la aparición continua de nuevos y mejores equipos para llevar a cabo sus tareas.

Por último, tenemos a las personas:

  • Las actitudes, expectativas y percepciones de las personas son fundamentales para asentar los cambios y ser más flexibles a ellos. Sin duda, los resultados no serán los mismos en un líder o en un jefe cuya mentalidad sea muy centralizada y sus expectativas de rol sean universales, que en un jefe o en un líder de mentalidad cooperativa, con una expectativa de rol con tendencia particular.

  • Los comportamientos son igual de importantes que las actitudes o las expectativas, ya que están influidos por estas últimas y, por tanto, son coherentes con los pensamientos o las percepciones de las personas. Y, por este motivo, algunas acciones como escuchar las demandas del exterior o analizar las actividades de las organizaciones de la competencia resultan cruciales en una organización abierta.

Por todo esto, es indispensable que las expectativas y la actitud de las personas que toman las decisiones en la organización, pero también del resto de los miembros, tengan en cuenta esta cualidad que caracteriza a las sociedades actuales como condición indispensable para tener éxito en la consecución de los objetivos.
También es cierto que esta adaptabilidad al cambio y el hecho de tener en cuenta los elementos externos a la organización no son igual de importantes en todo tipo de organizaciones; por ejemplo, serán mucho más importantes en una asociación de lucha por los derechos de los animales que en un pequeño comercio familiar de barrio.
Como resumen, podemos decir lo siguiente acerca de la estructura:

  • Existe un vínculo fuerte en muchos aspectos entre la estructura y los roles.

  • Funciona como el vehículo para instruir, corregir, informar y asignar recursos.

  • No existen dos iguales.

  • Cada una tiene ciertas características que la hacen particular.

  • El techo de cristal es un problema de discriminación relacionado con la estructura.

  • En la actualidad, es muy importante que las organizaciones adopten una tendencia abierta.

  • Las organizaciones abiertas tienen muy en cuenta el cambio y la interacción con el exterior a ellas.

3.Liderazgo

La palabra líder está ampliamente extendida y rápidamente nos trae a la cabeza a personas como Cristiano Ronaldo, Steve Jobs, Pep Guardiola, Obama, Gandhi, Martin Luther King, Mandela, etc. Pueden parecernos más o menos buenas personas, podemos o no admirarlos, pero no sería difícil aceptar que todos ellos, en su momento histórico y por circunstancias muy variadas, son o han sido líderes.
En este apartado hablaremos sobre líderes y liderazgo en relación con las organizaciones. Haremos un repaso de algunas concepciones acerca de lo que no es un líder para profundizar después en cuestiones diversas sobre liderazgo organizacional. Pero para ello, es conveniente definir el liderazgo de modo que todos entendamos de la misma manera este concepto.
El concepto líder es un anglicismo que proviene de la palabra leader y alude a la persona que lleva a cabo la acción de lead, cuyo significado literal es ‘guiar’, ‘dirigir’ u ‘orientar’, aunque las connotaciones que la palabra ha adoptado a lo largo de los años van mucho más allá y, por tanto, a nosotros nos ha llegado directamente en la acepción exclusiva de líder.
Según el diccionario de la Real Academia Española un líder es una persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora. El liderazgo, por tanto, es el conjunto de habilidades, aptitudes y conocimientos que convierten a una persona en líder.
El líder es una persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.
El líder es, por supuesto, un rol dentro de la organización. Por tanto, todo lo visto hasta ahora en el apartado 1 y en lo concerniente a la estructura y los roles es válido para el liderazgo.

3.1.¿Qué no es liderazgo?

Ahora que conocemos el lugar en el que se sitúa el ámbito del liderazgo de manera muy general y abstracta, vamos a comentar con mayor detalle en qué consiste el liderazgo y, de todas las concepciones que las personas tenemos al respecto, cuáles son acertadas y cuáles están alejadas de su significado. Leamos atentamente el siguiente ejemplo.
Diana es una estudiante de universidad que por las tardes acude a una asociación que lucha en contra del cambio climático. Pese a que pertenece a ella desde hace dos años, Diana apenas habla en las reuniones que mantiene con los compañeros. Incluso algunos no saben ni cómo se llama. Asiente frente a las decisiones que los demás miembros toman pese a que ella pueda pensar algo distinto. A veces se aburre en las reuniones y piensa, con desgana, que es inútil lo que los demás hacen. Sin duda, Diana puede ser una buena seguidora, pero no es una líder.
Decíamos en la introducción a este punto que el líder es una persona que guía, pero no todas las personas guían de la misma manera, al igual que no a toda persona que guíe se le puede considerar un líder. Asimismo, las concepciones sobre liderazgo son muy diversas, y existen muchos puntos de vista igualmente aceptables de lo que se entiende por ejercicio de liderazgo aunque no coincidan exactamente en la formulación que ofrecen. Partiendo de esta asunción, podemos entender todo lo siguiente.
En el vídeo Lecciones de Liderazgo de Steve Jobs verás a Steve Jobs, un auténtico e indiscutible líder, hablando de las cuestiones clave que hacía en Apple en relación con las acciones que han llevado a la marca hasta el éxito:

  • Colaboración.

  • Trabajo en equipo.

  • Confianza.

  • Equivocarse.

  • Delegar en los demás.

A partir del vídeo de Steve Jobs podemos comenzar a hacernos una idea de lo quiere decir la palabra líder. Está claro que Steve Jobs guía a todos los trabajadores de Apple (incluso podríamos decir que de cierta manera sigue haciéndolo una vez fallecido), pero como ya hemos comentado, no toda forma de guía se considera liderazgo, de la misma manera que no todo líder ha decidido serlo, sino que se le ha impuesto. Veamos algunas características que acotan el significado del liderazgo:

  • En primer lugar, el liderazgo tiene su anverso en los seguidores: una persona no es un líder si no dispone de un grupo de personas que la apoyan y que siguen sus consejos o pautas.

  • El liderazgo no es equivalente a la jefatura: una persona puede ordenar y mandar y no por ello es un líder. El líder tiene en cuenta a las demás personas (no suele tener un rol centralizado y universal). El jefe suele estar en una jerarquía superior dentro de la estructura organizacional, mientras que el líder suele ser un compañero y trabaja desde dentro del grupo al que guía.

  • Son las personas que se sitúan en el punto de mira cuando ocurre un evento inesperado: con mayor o menor eficacia, el líder es el que suele dar las pautas acerca de qué hacer cuando se rompe la rutina diaria en una organización.

  • Un líder puede no mandar, dirigir o incluso puede no guiar. Pero todo líder siempre va a ejercer una gran influencia en los demás.

  • El líder no se atasca ni es pasivo frente a un problema, sino que suele tomar decisiones frente a una disyuntiva. También es la persona que tiene más facilidad para proponer soluciones.

  • El líder es una persona con empatía y asertividad. Un jefe que no es líder ordena y manda sin tener en cuenta las reacciones de los demás y sin entender las causas de las decisiones de sus empleados, a los que considera inferiores o incapaces. El líder, cuando ordena, entiende a los demás y sabe reconducir la situación en caso de conflicto, tratando de evitar la creación de un ambiente tenso o malestar en los demás.

En resumen, podríamos diferenciar el liderazgo de una simple dirección así:
Diferencias entre liderazgo y una dirección sin liderazgo

Liderazgo

Dirección (jefe)

Parte de procesos de influencia social (emerge de la interacción con los demás).

Parte de los principios que el director cree convenientes.

Valora el cambio, la innovación, las personas y el intercambio de opiniones, ideas…

Valora la estabilidad, el orden y la consecución de los objetivos por encima de todo.

Su rol es particular, orientado a los demás.

Su rol es universal, orientado a sí mismo.

Su percepción de la estructura es descentralizada.

Su percepción de la estructura es centralizada.
Para finalizar, podemos decir que el líder y el director, gerente o jefe persiguen objetivos distintos, trabajan de manera diferente y valoran elementos dispares en la organización.

3.2.Liderazgo formal frente a liderazgo informal

En el apartado 2 ya vimos la diferencia entre los procesos formales e informales en la organización, por lo que ahora los expondremos brevemente a modo de recordatorio.
Un proceso formal dentro de la organización es aquel que es muy específico, está recogido de forma escrita y muy bien redactado, sin dar pie a la improvisación ni a dudas al respecto. Por el contrario, un proceso informal es aquel que solo está recogido escuetamente, sin excesivo detalle, muchas veces es un acuerdo verbal y, por todo ello, suele necesitar ser matizado o concretado sobre la marcha.
Por tanto, si aplicamos el concepto de formal-informal a liderazgo, podemos definir al líder formal de una organización como aquel a quien, mediante diversos mecanismos pautados desde la organización, se le ha designado como líder.
El líder formal es aquel a quien el jefe o algún superior ha designado como tal porque así viene pautado en las normas internas de la organización. A veces se sigue un acto o ceremonia para conmemorarlo como tal, y desde ese momento la persona líder pasa a asumir nuevas funciones, deberes y tareas que están recogidas con detalle en algún manual de la organización. Convertirse en el líder formal siempre conlleva cierta autoridad y jerarquía sobre los demás y muchas veces esto supone portar cierta vestimenta que denota el nuevo estatus adquirido.
En cambio, el líder informal es aquel que surge espontáneamente dentro de la organización.
Es un rol no previsto ni planificado, en el que tal vez ni la persona líder ni los demás hayan reparado, pero que, sin duda, cuando hay un problema busca soluciones, motiva a los demás, ejerce de mediador con los superiores, organiza las tareas más complejas y asigna roles a los demás, al igual que el resto de los compañeros lo buscan cuando surge algún imprevisto porque confían en él; todo esto sin que nadie le haya otorgado estas responsabilidades nunca… Estamos, por tanto, ante un rol emergente.
Ahora que ya podemos discernir la diferencia entre líder formal y líder informal, examinaremos algunas características de las distintas posiciones que pueden tomar tanto los líderes formales como los líderes informales.
3.2.1.Liderazgo formal
Un líder formal puede tomar tres posiciones en función de dos características: alcance y discreción. El alcance hace referencia al rango de personas y de acciones sobre las cuales el líder puede ejercer un potencial liderazgo; mientras que la discreción se refiere a la cantidad de elecciones que tiene tanto en la toma de decisiones como al realizar sus tareas.
Administradores
Es aquel líder formal cuyo alcance está limitado a un ámbito muy concreto de la organización, teniendo muy poco margen a la hora de dar las instrucciones a los compañeros, esto es, poco rango de discreción.
Un administrador, por tanto, es una persona que puede tener cierta autoridad frente a un grupo de personas, pero no tiene la capacidad de tomar las decisiones que se le antojen ni de elegir cómo llevar a cabo las acciones. Son las personas cuyas órdenes o mandatos son los que son, porque son los que vienen escritos en el manual de la organización sobre cómo se deben hacer las cosas. Como se puede deducir, la mayoría de las veces el administrador no es más que una persona encargada de un grupo, pero que obedece a un superior, del cual tiene mucha dependencia sobre cómo se deben realizar todas las tareas.
Si ordenásemos todos los tipos de líder formal, un administrador es el tipo de líder formal con menos capacidad de liderazgo de entre los cuatro tipos que vamos a ver. Un ejemplo lo podemos encontrar en el administrador de una prisión, el cual coordina un grupo de trabajo tal y como la normativa rige que se debe hacer; pero en caso de un acontecimiento inesperado (por ejemplo, un motín), depende totalmente de las autoridades superiores.
Gerentes o gestores
Al igual que los administradores, buena parte del tiempo se dedican a supervisar o evaluar el trabajo del resto del grupo o subsección. La característica que los diferencia de un administrador es que el gerente tiene más responsabilidad en el logro de los objetivos y en los resultados obtenidos. Los gerentes pueden negociar con las autoridades superiores el reparto de recursos o la medida necesaria para considerar que los objetivos han sido cumplidos y, por lo tanto, su alcance es mayor, aunque tengan un rango de discreción similar a los administradores.
Ejecutivos
Los ejecutivos suponen un nivel superior de dirección y administración a la de los gerentes. Todos hemos escuchado esta palabra alguna vez, y sobre todo hemos visto películas donde salen ejecutivos. Pues bien, el ejecutivo, efectivamente, supone un mayor estatus y un nivel de prestigio superior.
Los ejecutivos suelen ser los ayudantes del director o jefe superior, los vicepresidentes y presidentes y todos los homólogos de una organización que use otra terminología. El nivel de alcance y discreción de un ejecutivo siempre va a ser alto, o muy alto, y sus funciones no están tan enfocadas a evaluar el trabajo directo de los trabajadores de igual o menor jerarquía, sino a mantener la organización en funcionamiento: buscar nuevos clientes, contactos o socios; dar a conocer la organización; buscar más o mejores miembros para la organización; mantener la cohesión en la organización o construir equipos de trabajo son los principales objetivos de los ejecutivos.
En resumen, en cuanto a los líderes formales…
Tipos de líder formal

Tipo de líder formal

Nivel de alcance

Nivel de discreción

Administrador

Bajo

Bajo

Gerente

Medio

Medio/bajo

Ejecutivo

Alto/muy alto

Alto/muy alto
Finalmente, recordemos que en el caso de los líderes formales, al tratarse de una figura impuesta desde las propias normas de la organización, el hecho de poseer más estatus o jerarquía no garantiza que se sea mejor líder; de la misma manera que un administrador puede ser percibido como mucho mejor líder que un ejecutivo.
3.2.2.Liderazgo informal
Antes de pasar a explicar los tipos de líderes informales, constatemos rápidamente dos características principales de estos:
a) es un rol espontáneo, no planificado;
b) siempre va a ser un buen líder, ya que los demás lo reconocen como tal al ser un rol emergente y no impuesto.
Como ya sabemos, el funcionamiento de un proceso informal dentro de una organización implica más elementos que los puramente ceñidos al funcionamiento estricto de la organización y que las tareas que se deben realizar en esta. Por tanto, dentro de estas relaciones que los miembros establecen más allá de las tareas que se deban realizar, emergen amistades, preferencias y afinidades que enriquecen la organización.
En este punto, conviene recordar la definición canónica de grupo primario. Este es aquel conjunto de personas de la organización que comparten información, se alientan los unos a los otros, se apoyan. Se conocen muy bien en términos informales y normalmente su creación no es impuesta institucionalmente.
Ocurre, por tanto, que en cada grupo primario emerge una posición de liderazgo que, por supuesto, no estaba prevista por la organización en términos formales. No siempre es fácil dilucidar este rol, ya que no siempre el líder informal reúne unas características muy destacables, o, a veces, sucede que el papel de líder informal cambia en función de la actividad que el grupo primario esté llevando a cabo (el líder informal cuando se habla de organizar excursiones puede ser distinto al líder informal que siempre realiza las reservas de cena de empresa). En cualquier caso, algunos de los principales líderes informales son los siguientes:
1) Responsables de tareas
Todos nosotros, en algún momento de nuestra vida, a la hora de hacer cualquier trabajo grupal, hemos tenido un compañero (¡si no hemos sido nosotros mismos!) que, de manera natural, se encargaba de cuidar el ritmo de trabajo, repartir las tareas que debía realizar cada uno, buscar los recursos necesarios, etc., esa persona que parecía tener la iniciativa a la hora de empezar.
Pues bien, ese es el líder informal del tipo responsable de tareas. Este tipo de liderazgo puede llevarlo a cabo la persona con más antigüedad, la que es más asertiva o la que es más habilidosa en la tarea que se vaya a realizar. Y todo esto ocurre sin la necesidad de ocupar una posición de control (como ocurría con los administradores, por ejemplo).
2) Líderes socioemocionales
Como su nombre indica, el líder socioemocional es aquel que en un grupo primario presta más atención a aquellos factores emocionales y sociales que emergen en el grupo.
El líder socioemocional es el que siempre se preocupa por la motivación de los demás, percibe el desánimo o la desidia de un compañero fácilmente, o se acuerda de todos los cumpleaños.
Son, sin duda, personas con una gran inteligencia emocional y de las cuales emerge automáticamente la necesidad de coordinar al resto de los compañeros en busca de una atmósfera de trabajo positiva.
La tarea del líder socioemocional, pese a que la dirección o guía que ejerce recae sobre un elemento intangible, resulta crucial. El ambiente de trabajo o el lugar donde se desarrollan las acciones de la organización pueden tornarse muy tensos si no existe una persona capaz de mediar con ellos y sacar lo mejor que cada miembro guarda en su interior para estar más relajados y trabajar con más ánimo.
3) Líderes de red
Los líderes de red se comprenden más fácilmente si imaginamos la organización como un conjunto de personas conectadas con mayor o menor fuerza y grados de separación por líneas que finalmente unirían a todas con todas.
Pues bien, el líder de red sería aquella persona que está conectada con multitud de personas y con gran fuerza.
Los líderes de red no solamente tienen muchos contactos y están al día de lo que ocurre en muchos lugares de la organización, sino que conocen a muchas personas que pueden ser de utilidad para la organización fuera de ella: miembros de otra organización que se dedique a la misma actividad, potenciales clientes, proveedores, informantes clave o expertos de otros ámbitos.
En este tipo de liderazgo es muy importante la influencia que pueden ejercer no solamente sobre personas de su misma jerarquía o inferior, sino sobre sus superiores (principalmente los ejecutivos), proveyéndolos de contactos, de información novedosa sobre algún acontecimiento que puede afectar a la organización antes de hacerse público, guiándolos sobre los puntos a los que hay que prestar más atención fuera de la organización, etc. Esto se debe a que, recordemos, el deber de los ejecutivos no está tan enfocado a la evaluación o supervisión de la tarea de los demás, sino a mantener la organización viva y en funcionamiento.
4) Gurús
El líder informal de tipo gurú tiene que ver con el conocimiento o con las habilidades.
Así, un gurú es aquella persona que seguramente no ocupe una posición jerárquica o de estatus elevada, pero que es reconocida por los miembros de la organización como una persona experta o muy especializada en tareas muy concretas, lo que le hace ganarse el apodo de gurú.
El gurú, por tanto, es aquella figura que por antigüedad y estancamiento en el progreso de formación no se ha promocionado en la empresa, ya que con el transcurso del tiempo ha llegado gente más joven y mejor preparada que él, que ahora son sus jefes; pero que carecen de esa especialización o esa habilidad tan particular que sí que poseen los gurús y que los hace tan importantes.
Para terminar, podemos resumir los tipos de líderes informales que hemos visto de la siguiente manera:

  • Responsable de tarea: persona que coordina el trabajo que se ha de realizar y reparte tareas.

  • Líder socioemocional: persona que tiene una sensibilidad especial por el estado anímico de los demás.

  • Líder de red: persona con multitud de contactos y relaciones que a lo largo de la vida de la organización pueden ser importantes.

  • Gurú: persona que posee un conocimiento o habilidad muy concreta e infrecuente en la organización, a la que siempre se acude en busca de ayuda.

3.3.Midiendo el liderazgo

Es posible que, una vez hemos llegado hasta aquí, alguien se haya planteado la cuestión que se refiere a cómo se forma un líder: ¿nace o se hace?, esto es, ¿el líder nació con todas las características del liderazgo, o fue poco a poco aprendiendo, conforme observó a otros líderes, cómo ser un guía? Lo cierto es que nadie tiene la respuesta absoluta a este asunto, y existen diversas teorías que abogan por un carácter más genetista (en el sentido de los factores de personalidad de Cattell o el Big Five de Norman u otros trabajos genetistas o neuropsicológicos) y otras por un carácter más social o aprendido, al estilo de Bandura y la observación vicaria, el condicionamiento operante de Skinner, o las teorías cognitivas de Chomsky o Piaget. Normalmente se acepta el carácter mixto de cualquier rasgo psicológico, es decir, que se atribuyen causas genéticas-innatas y otras sociales-aprendidas y, por tanto, de la misma manera ocurre con el liderazgo.
Este debate con gran tradición en la psicología tiene relevancia cuando hablamos de cómo medimos el ejercicio de liderazgo de una persona, o el grado de predisposición que una persona tiene para ser capaz de dirigir y guiar a un grupo de personas en el futuro; puesto que el modo de medir el constructo estará condicionado por la teoría psicológica que lo precede, y existen diversos cuestionarios (de rasgos de personalidad, de habilidades sociales, de rasgos de liderazgo, etc.) y técnicas cualitativas (observación, entrevistas, etc.) para indagar sobre el asunto.
3.3.1.Enfoque de rasgos
El enfoque de rasgos es aquel que se apoya en rasgos o características de nacimiento, que son estables, y que cuando estas son unas cualidades muy concretas, las personas serán líderes. Algunas de estas características son las siguientes:
a) Inteligencia: la persona destaca por comprender las situaciones (sabe leer entre líneas el contexto), por aprovechar la situación y rendir al máximo.
b) Energía: el líder es una persona muy dinámica y activa, parece que nunca se cansa y siempre se encuentra haciendo cosas.
c) Ambición: siempre quiere más, pues sabe que su equipo lo puede hacer mejor. Personalmente, sabe que puede promocionar y lograr un estatus, sueldo o recompensa mayor.
d) Agresividad: la agresividad no se refiere a una violencia física o verbal, sino que en casos de conflicto es una persona directa, que no se anda con rodeos en la negociación y, como es inteligente, sabe lo que quiere y cómo lograrlo.
e) Decisión: el líder actúa seguro de sí mismo y de las decisiones que toma tanto él como su grupo, cree ciegamente en su labor y en la forma de hacer las cosas que les ha inculcado.
f) Madurez emocional: en situaciones de estrés, o cuando existe un problema inesperado, sabe contenerse y actuar serenamente para no dejarse influir por las primeras emociones o pensamientos.
g) Iniciativa: es una de las cualidades más visibles del líder, pues se trata de una persona que no necesita que le digan las cosas: es la primera que se ofrece para trabajar o que empieza a coordinar a los responsables de cada tarea sin necesidad de que nadie le diga cuándo y cómo debe empezar a hacer las actividades.
h) Capacidad de persuasión: con su carisma, el líder fascina a los seguidores y consigue crear un vínculo de confianza especial con ellos, por lo que los seguidores muchas veces hacen cosas que sin el líder no serían capaces de hacer.
i) Autoconfianza: el líder confía en sí mismo, en sus valores y en su comportamiento, los cuales forman sus armas para influir más fácilmente en los seguidores.
Por tanto, midiendo a través de cuestionarios de personalidad el nivel en el que una persona posee estas características, podremos saber si esta es un líder o no.
Liderazgo carismático
En ocasiones, el grado de carisma que los seguidores perciben respecto al líder es exacerbado, hasta considerarlo como una persona con poderes sobrehumanos. Algunos de estos líderes a lo largo de la historia han sido Gandhi, Jesucristo o Hitler.
Los seguidores, entonces, creen que tienen el deber de obedecer a estos líderes dada su transcendencia y el origen sobrenatural de su carisma.
Algunas de las características de estos líderes son estas:

  • Suelen ser líderes autonombrados.

  • Independencia, pues no necesitan seguir las reglas o los comportamientos usuales.

  • Poderes milagrosos.

  • Radicalismo, ya que buscan un cambio profundo en la sociedad, para el cual se necesita la destrucción del statu quo del momento en el que surgen.

3.3.2.Enfoques conductuales
Su premisa para saber si una persona es líder o no se basa en su conducta observable, sin valorar cómo es la persona en sus rasgos (pues para este modelo no existen o, de existir, no afectan a la conducta).
En este modelo es mucho más fácil medir el liderazgo de una persona, ya que solo tenemos que observarla, sin que hagan falta cuestionarios que infieran sus cualidades psicológicas internas. Algunas de las conductas de las personas líderes son las siguientes:

  • Hablan primero y no necesitan la aprobación de otras personas.

  • Proponen ideas y acciones novedosas.

  • Se preocupan por que todas las personas se involucren en la tarea que se vaya a desarrollar.

  • Se muestran fieles a sus ideas y se dejan influir poco por las de los demás.

  • Las demás personas actúan conforme el líder les demanda.

Algunos de los cuestionarios que se utilizan desde este modelo para medir liderazgo son el The Leader Behaviour Description Questionnaire (LBDQ) o el Supervisory Behaviour Description Questionnaire (SBDQ), ambos propuestos por la Universidad de Ohio State.
3.3.3.Enfoques situacionales
Por lo visto hasta ahora, la cuestión clave para medir el liderazgo descansa sobre si es un rasgo de nacimiento o aprendido. Pero un tercer enfoque muy importante pone el énfasis en un elemento olvidado hasta ahora: la situación, el ambiente o el contexto que rodea a las personas y al líder.
El enfoque situacional no niega que haya cualidades personales en el líder, ni que el liderazgo pueda ser parcial o totalmente aprendido con la experiencia; lo que afirma este tercer modelo es que la situación modula cómo deben interactuar entre sí para que el liderazgo sea más efectivo.
Un líder será efectivo en la guía e influencia a los demás si es contingente con las demandas de la situación específica en la que se encuentran.
Así, algunas características del ambiente que hacen que la persona se comporte como un correcto líder son las siguientes:

  • Posición de poder del líder: autoridad formal que este posee.

  • Ambiente del grupo: grado en el que el líder es aceptado como tal por los demás.

  • El modo como trate a los demás miembros: no es lo mismo ordenar, que hacerlos partícipes o delegar las tareas.

  • La situación respecto a los rangos superiores, jefes y administradores.

  • El género de la persona que ejerce como líder y los prejuicios y estereotipos al respecto que las demás personas tengan al respecto.

Por tanto, para medir el liderazgo es necesario utilizar tanto algunos cuestionarios como la observación directa o la etnografía.
Para resumir este apartado sobre medición de liderazgo ofrecemos el siguiente cuadro-resumen.
Resumen de las características del enfoque de rasgos, conductista y situacional

Enfoque de rasgos

Enfoque conductista

Enfoque situacional

Se nace siendo líder.

Ser líder es una habilidad que se aprende.

Ser líder puede deberse tanto a características heredadas como aprendidas.

No le da importancia al contexto o al ambiente.

No le da importancia al contexto o al ambiente.

Independientemente de cómo haya llegado a ser líder la persona, no será un líder eficaz si no atiende a una serie de características externas a ella misma.

Algunas características: inteligencia, empatía, decisión, madurez, etc.

Algunos comportamientos: escucha, permite la participación, no cambia su forma de actuar, etc.

Algunos factores externos: el género, la jerarquía, el trato, etc.

3.4.¿Líder o líderes?

En el apartado en el que hablábamos de las distintas teorías acerca de cómo se conforman los líderes, ya hemos comentado que cada persona tiene ciertas características que la hacen más o menos líder, pero ¿existe exclusivamente un líder, aquel al que llamaríamos el líder? Esto es, si retomamos el modelo de rasgos por ejemplo: ¿el líder debe tener ciertas características concretas y exclusivas, y no otras, para ser líder? Evidentemente, ser líder no es exclusivo de unas características concretas, definitivas y cerradas, sino que, como ya hemos visto en el apartado de teorías situacionales sobre liderazgo, un líder puede dejar de serlo en función de ciertas características del ambiente.
En resumen: no existe un líder único, universal en su personalidad, que siempre se comporta de la misma manera. Una persona que ejerce como un efectivo líder en una organización particular puede ser un nefasto líder en otro tipo de organizaciones o en otro contexto. Existen distintos tipos de líderes, con características distintas, y esto es lo que vamos a ver a continuación.
3.4.1.Toma de iniciativa
Como ya hemos dicho en algún momento, una característica muy importante de algunos tipos de liderazgo es la toma de iniciativa, especialmente en momentos críticos o en situaciones en las que es efectivamente necesario pasar a la acción con celeridad.
Especialmente en ese tipo de contingencias, tales personas son capaces de persuadir a los demás para tomar la decisión que consideran conveniente y conseguir el apoyo de estos.
La toma de iniciativa es aún más importante en el liderazgo informal, puesto que, como ya vimos, el liderazgo formal se puede ejercer sin motivación y sin necesidad de ser un buen líder al tratarse de un tipo de ejercicio impuesto por el cargo que se debe desempeñar.
La historia muestra que han existido muchos líderes que se hicieron famosos precisamente por la toma de iniciativa que llevaron a cabo en su momento, como por ejemplo Martin Luther King. En cualquier caso, tampoco es necesario que todos los líderes que toman la iniciativa lo hagan en acontecimientos históricos. En la rutina diaria de una organización, un líder con iniciativa puede adelantarse a los demás para coordinar una tarea que se debe planificar con tiempo, o tal vez reparta con antelación los roles que desarrollar en esta, o decida un tipo de relación previa a una tarea, etc.
3.4.2.Evaluar las necesidades, aspiraciones y capacidades de los seguidores
Cuando el líder cubre o trata de cubrir las necesidades del resto de las personas, también contribuye a conseguir los objetivos que él mismo busca. Si el líder escucha a los demás y conoce las capacidades y preferencias de cada persona, sabrá cómo motivarlas y ofrecerles recompensa a cambio de su implicación en la tarea que se debe realizar.
Comprender a los otros miembros de la organización supone compromiso y una inversión de energías considerable.
El líder, además, ajusta los objetivos y las tareas que se han de realizar a las capacidades que tienen las personas que le rodean; otras veces ocurre que el líder consigue sacar lo mejor de cada persona para que sean estas las que se adapten a los objetivos.
3.4.3.Fomentar y mantener las relaciones
Este tipo de actividades es fundamental en líderes que tenga que desempeñar su actividad en organizaciones muy grandes o con una estructura muy compleja. El motivo de esto es garantizar cierta estabilidad y viabilidad de la dinámica diaria de la organización.
Pongamos un ejemplo. En una organización establecida a escala global, como puede ser Microsoft, es importante que existan personas que traten de cohesionar las relaciones entre los miembros de la organización, con la finalidad de que todos apunten hacia los mismos objetivos. Esto es importante porque en una organización tan grande, es fácil perder de vista el objetivo final para el que se trabaja (imaginemos un empleado base de una planta de desarrollo y programación en España… ¡es más que probable que esa persona se haya planteado alguna vez si lo que él hace en su trabajo tiene alguna influencia sobre Bill Gates!). Por tanto, sin necesidad de llegar a ejemplos tan extremos, la función del líder resulta fundamental para que, en el día a día, en la rutina de la organización, todos y todas remen en la misma dirección.
Conviene recordar, no obstante, que la función de fomentar y mantener las relaciones no es exclusiva de los líderes informales, sino que en muchas ocasiones también es misión de los líderes formales ubicados en rangos intermedios y altos. Esto se puede llevar a cabo, de entre muchas formas posibles, mediante reuniones anuales de miembros de la organización de distintas partes del mundo o permitiendo el traslado temporal a otra sede.
Por último, es necesario explicar el concepto de entropía organizacional. Este concepto alude a la tendencia natural de la organización a derivar hacia el caos. El caos debe entenderse como la desorganización, la pérdida de vista de los objetivos por parte de los miembros, la actuación por estos en su propio beneficio sin pensar en la colectividad, etc. Así, el papel del líder que fomenta y promueve las relaciones resulta crucial para tratar de contrabalancear la entropía de la organización.
3.4.4.Provisión de recursos
La denominación provisión de recursos hace referencia a un tipo de rol muy conocido en nuestra sociedad contemporánea. Un buen ejemplo de esto se da en el mundo audiovisual. Así, a la persona que provee de recursos (principalmente económicos) se la conoce como productor ejecutivo, y en muchas ocasiones tiene un papel importante en las decisiones que se toman sobre aquello que se está filmando y cómo se lleva a cabo esta filmación.
Por tanto, no es de extrañar que los líderes busquen ser las personas que controlan los recursos, ya que en muchas ocasiones esto supone la adquisición de un estatus y un poder mayor.
Pero la provisión de recursos no es importante exclusivamente para conseguir bienes o reconocimientos personales, ya que ser un líder de red con facilidad en la provisión de recursos supone, además de tener muchos contactos, que esos contactos nos puedan conseguir rápidamente y con el menor coste posible aquello que la organización necesita en un momento dado.
¿Quién no tiene un amigo o un conocido que tiene, a su vez, muchos amigos y que sabes que, por muy rebuscado que sea aquello que necesitas, siempre lo va a conseguir? Pues este tipo de personas son ejemplos perfectos de líderes en la provisión de recursos para conseguir los objetivos eficazmente y con eficiencia.
3.4.5.Captar y enviar información
En realidad, la información se puede entender también como un recurso, y desde esta perspectiva ya se puede comprender la importancia de un líder con facilidad para recabar y diseminar información. Una vez más, suele atribuirse su funcionamiento a los líderes de red, ya que por la cantidad de contactos que tienen y la facilidad de acceso a estos manejan mucha información que pueden distribuir a otras personas.
Así, cuando una persona transmite información fiable durante cierto tiempo y a distintas personas, poco a poco se convierte en un líder, ya que las personas cada vez acudirán con más frecuencia a ella y valorarán su labor como informador.
Para finalizar, debemos resaltar que la función del líder como captador y emisor de información no se limita a ser un mero transmisor de todo aquello que le llega y que inmediatamente transmite.
Una de las claves de estos líderes es su capacidad para crear nueva información y, así, aportar valor con algo novedoso a aquello que ocurre en la dinámica de la organización.
3.4.6.Representar los valores y aspiraciones de los demás miembros
La última característica que presentamos es una típica y vistosa principalmente en los líderes más famosos o en los ejemplos que vemos en películas o libros. Se trata del líder que está en posición de hablar en nombre de los demás puesto que es un modelo de conducta para sus seguidores.
El líder, por tanto, es definido como la persona que hablará en nombre del grupo: frente a los jefes, frente al público, frente a la asunción de responsabilidades, etc.
Este tipo de características tiene una especial importancia en organizaciones formales, ya que es un rol que asume la persona que todos los demás piensan que refleja los valores y aspiraciones de todos. Un ejemplo fácil de entender es el líder de cualquier organización religiosa, donde se supone que esa persona representa todos los valores de los salmos o rezos que recita.
La principal conclusión de todo lo expuesto hasta el momento es que no existe un único líder puesto que es imposible que una persona reúna todas las características mencionadas en este apartado. Por tanto, no podemos decir que exista un líder único y exclusivo en sus características, pues su caracterización estará en función de los objetivos que haya que conseguir, el tipo de organización en la que desempeña su actividad, la idiosincrasia de los seguidores y las características del ambiente-contexto.
Del mismo modo, la glosa de todo lo afirmado hasta ahora serían las siguientes dos afirmaciones:

  • Los líderes deciden entre varias pautas de acción disponibles.

  • Los líderes obtienen el apoyo de las demás personas de la organización para implementar la pauta de acción elegida.

3.5.El papel de los seguidores

En este último subapartado queremos decir unas palabras sobre una de las características fundamentales del ejercicio del liderazgo: el papel de los seguidores. Como dijimos al principio, el líder, por definición, debe estar rodeado de un grupo de personas que lo perciban como tal y acepten su influencia, donde transmita mensajes, ordene, motive o transmita confianza.
Cada una de las personas que rodean al líder y con las que mantiene una relación mutua y de doble sentido se denomina seguidor.
Tanto en el caso del liderazgo informal como en el del formal, es fácil olvidar que la relación no es de un exclusivo sentido (de líder a seguidores), sino que existe una dependencia mutua. Esto debe traducirse en respeto y atención hacia esas personas que rodean este ejercicio. Sin su acción y asunción de lo que el líder plantea, su rol se desmantelará porque dejará de ser efectivo.
Por este motivo, no debemos olvidar que el desempeño, el rendimiento, las actitudes y el comportamiento de los seguidores influyen de igual manera en lo que el líder hace y en la eficacia de su rol.
Los seguidores y los líderes, por tanto, deben ser pacientes, deben conocerse mutuamente y deben tener la habilidad de iniciativa para que la relación entre ambos sea lo más idónea posible.
A continuación vamos a presentar tres tipos de peculiaridades de la relación entre el líder y los seguidores:
a) liderazgo transaccional,
b) liderazgo transformacional y
c) disfunciones o problemas entre el líder y los seguidores.
3.5.1.Liderazgo transaccional
Algunas veces, el liderazgo entendido como intercambio supone una actitud del líder hacia los seguidores como trueque o canje (te doy si me das), esto es, como si se tratase de una transacción. Cuando la relación se entiende en estos términos, el líder identifica lo que los seguidores necesitan y lo va administrando conforme los seguidores cumplen objetivos. El liderazgo, entonces, se entiende como un contrato y el líder actúa como vigilante de las actividades del día a día. Se trata de una relación muy directiva, más propia de líderes formales al estilo de administradores o gerentes, y donde la figura del líder está muy separada de la de los seguidores (el líder no es uno más igual que los seguidores).
A veces, el intercambio que se produce no se refiere a elementos materiales, pero esto dependerá del tipo de organización a la que nos estemos refiriendo (si es una empresa, es posible que sea una retribución monetaria, pero en una universidad en cambio puede ser algún privilegio o cambio de estatus), pero siempre tendrá esta forma para conseguir sus objetivos: recompensas, promociones y castigos.
Bajo esta visión, el líder reclamará a los seguidores lealtad, que no existan críticas hacia el modo de trabajar que este propone, discreción y que no miren por su beneficio al margen del grupo. Por el otro lado, los seguidores reclamarán al líder recompensas por ayudarle a conseguir los objetivos, construyendo así una relación de confianza mutua.
Su figura se ilustra con la de muchos administradores y algunos gestores de las organizaciones (podéis ver el subapartado 3.2.1).
3.5.2.Líder transformacional
En cambio, el líder transformacional es aquel cuyo comportamiento hacia los seguidores es más integrador: se preocupa por ellos, les pide opinión, su actitud no es directiva ni autoritaria. Es el compañero perfecto para hacer un trabajo en equipo, ya que consigue empoderar a los seguidores y sacar lo mejor de ellos. El ambiente de trabajo suele ser muy cómodo y la gente siente que su opinión o tarea es importante para conseguir el objetivo final.
El líder transformacional, por tanto, es una persona más del grupo, pues no existe esa distancia que caracteriza al líder transaccional. Además, esa cercanía le permite comprender mejor las necesidades del grupo y, así, no siempre utiliza recompensas o castigos (sobre todo, tangibles) para modificar el comportamiento del grupo. Los seguidores buscan por sí mismos mejoras y son más propensos a tomar la iniciativa y conseguir más eficiencia, ya que no están pendientes de las órdenes del líder cuando acaban su tarea para una nueva asignación.
Sobre la relación entre líder transaccional y transformacional, algunos autores sostienen que el primero se da en época de estabilidad y tranquilidad en la organización; mientras que el segundo destaca en los momentos en los que es necesario introducir cambios, pues es la persona que se dedica a orientar el cambio y a implementarlo. En cualquier caso, ambos roles pueden ser desempeñados por personas distintas en la organización, y el desempeño de un tipo de liderazgo o de otro depende de diferentes circunstancias.
Cuadro-resumen del líder transaccional y transformacional

Características

Líder transaccional

Líder transformacional

Seguidores

Distancia

El líder es uno más

Recompensas

Materiales

Intangibles

Función

Mantener la estabilidad

Crear cambio
3.5.3.Disfunciones entre el líder y los seguidores
Como ya ha quedado claro, la relación líder-seguidores provoca que exista una interdependencia mutua y, por tanto, algunas acciones de los seguidores pueden llevar al líder a caer, reconfigurar sus métodos de liderazgo o directamente tener que abandonar su posición. Algunas acciones o acontecimientos que pueden perjudicar la relación entre ambos son los siguientes:

  • Expectativas de conseguir una recompensa inmediata por parte de los seguidores, pues muchas veces el proceso hasta conseguir un resultado satisfactorio es largo.

  • Percepción (real o no) de desequilibrio entre lo que aportan los seguidores (lo que requiere de ellos el líder) y lo que aporta el líder (recompensas).

  • Críticas o correcciones continuas e innecesarias por parte del líder sobre el desempeño de los seguidores, lo que acaba por desgastar la relación entre ambos.

  • También, el hecho contrario: la falta de asertividad y control del líder sobre las actuaciones de los seguidores, ya que al final el trabajo del líder se convertirá en un laissez-faire en el que cada cual hará lo que crea conveniente en su propio beneficio sin tener en cuenta los objetivos o metas finales de la organización.

En resumen, sobre el liderazgo podemos decir que…

  • Está compuesto por un binomio indefectible: líder-seguidores.

  • Ni todo jefe es líder, ni todo líder es jefe.

  • Existen diversas teorías acerca de cómo una persona llega a ser líder.

  • Rol, estructura y liderazgo se entretejen: el líder es una persona que desempeña un rol concreto de la organización que se encuentra asociado a ciertas características de la estructura.

  • La posesión del rol de líder no garantiza un mejor funcionamiento de la organización.

  • No existe un único patrón o definición de lo que es un líder.

  • De lo anterior se desprende que un mismo líder no siempre es eficaz ni sirve para cualquier situación.

  • La relación entre líderes y seguidores muchas veces se basa en el intercambio de lealtad-recompensa.

  • Todo lo que un líder haga influirá en sus seguidores de la misma manera que lo que hacen los seguidores influye en el líder.

4.Comunicación y toma de decisiones

“All we need to do is make sure we keep talking”.

(Todo lo que debemos hacer es estar seguros de que continuamos hablando)

Stephen Hawking

A lo largo de todo este módulo hemos comentado en ocasiones puntuales y de manera superficial la necesidad de comunicación entre los miembros de la organización (por ejemplo, cuando hablábamos de la relación entre la persona focal y el role set, o cuando dibujábamos un organigrama y las flechas que unían las cajas representaban las interacciones y la comunicación entre departamentos).
Pues bien, en esta sección trataremos con detalle esta temática. Cerraremos, de ese modo, el círculo y entenderemos la lógica que une los cuatro conceptos clave del módulo: rol-estructura-liderazgo-comunicación. Para ello, abordaremos dos conceptos fenómenos en la organización: la comunicación entre personas, departamentos, subsecciones, otras organizaciones, el entorno, etc., y después el concepto de toma de decisiones, íntimamente ligado al de comunicación.
Según el diccionario de la Real Academia Española, comunicar consiste en hacer a otro partícipe de lo que uno tiene; descubrir, manifestar o hacer saber a alguien algo.
Si bien esta definición es general y no se refiere al ámbito organizacional, que es el que nos incumbe, nos puede servir de guía para empezar a entender la función que cumple la comunicación en la organización.
Siguiendo también el DRAE, la toma de decisiones consiste en adoptar o poner en obra una determinación o una resolución que se toma o se da en una cosa dudosa.
A pesar de que será en el subapartado 4.4 donde estudiaremos la relación de la comunicación con la toma de decisiones, podemos adelantar su fundamentación.
Para poder adoptar finalmente una decisión o una opción, es necesario llevar a cabo antes y después distintos procesos de comunicación.

4.1.Comunicar frente a transmitir información. Bloqueos en la comunicación

Muchos expertos en dinámicas organizaciones y, en general, en el ámbito de la comunicación, coinciden en definir al acto de comunicar como un proceso de transmisión de información. Esto en principio es incuestionable, pero sí que debe ser matizado, ya que no cualquier acto en el que se transmita información se puede considerar comunicativo.
Imaginemos los casos de Julián y Gemma. Julián es un chico que lleva ayudando a una ONG como voluntario desde hace un año. En esta organización, Julián acaba de promocionar y su nueva tarea es la de coordinar y formar a los voluntarios que acaban de llegar para, posteriormente, asignarles las tareas correspondientes de cara a lograr el objetivo de recaudación de alimentos por la ciudad en Navidad.
Julián, pese a ser muy ordenado y conocer bastante bien la organización por su experiencia, tiene problemas a la hora de coordinar a los chicos y chicas nuevos: tiene vergüenza para hablar delante de mucha gente, no sabe cómo reunirlos a todos sin que ninguno ponga problemas, los pocos que acuden a sus reuniones se aburren y no le escuchan…, por lo que Julián ha decidido probar otra estrategia: enviarles un correo electrónico con todo el procedimiento detallado.
Gemma es una de las chicas nuevas en la organización. Pese a llevar poco tiempo y no conocer los detalles del funcionamiento de la organización, tiene dotes de líder y rápidamente entiende el problema que ocurre con la tarea de Julián, por lo que decide por sí misma crear un grupo de WhatsApp con todos los compañeros noveles y explicarles el contenido del correo electrónico que recibió de parte de Julián… Pronto se entera de que ningún compañero más recibió la información por correo electrónico, ya que el correo que le dieron a Julián era falso, pues no confiaban en su manera de hacer las cosas. De esta manera, todas las personas entendieron sus tareas para ponerse manos a la obra en la recaudación de alimentos.
Pese a que en el ejemplo vemos muchas más dimensiones que las exclusivamente referentes a la diferencia comunicación-transmisión de información (como por ejemplo liderazgo, habilidades sociales, canales de comunicación, etc.), en lo respecta a la cuestión que nos incumbe queda claro que Julián estaba transmitiendo información, pero esta no llegaba a ningún lado. En cambio, Gemma estaba comunicándose, pues no solo consiguió que la información llegase a los destinatarios correctos, sino que encima consiguió influir en ellos en la dirección de los objetivos de la organización.
Tanto en el caso de Julián como en el de Gemma podemos observar unos elementos comunes en sus intentos por transmitir información. En ambos casos había un transmisor y un receptor (que podía o no estar recibiendo el mensaje); también existían, como hemos dicho al principio, unos canales mediante los cuales se transmitía el mensaje (cara a cara, correo electrónico, WhatsApp, etc.) y un lugar que era la organización, concretamente la estructura de la organización, que hacía que la comunicación fuese vertical, en el caso de coordinador-noveles de Julián; u horizontal (de igual a igual), en el caso novel-noveles de Gemma.
A continuación, tomando como excusa el caso de Julián y Gemma, vamos a analizar algunos de los principales problemas en la comunicación dentro de la organización, lo que se conoce como bloqueos de la comunicación interpersonal. Vamos a estudiar cuatro:

  • falta de intersubjetividad,

  • ignorancia de los pensamientos de los demás,

  • falta de autoconocimiento y

  • estereotipia.

4.1.1.Falta de intersubjetividad
En nuestro contexto, la intersubjetividad debe entenderse como la percepción común de dos o más individuos respecto a una tercera persona, cosa, fenómeno o situación.
Por tanto, cuando ocurre una falta de intersubjetividad no se trata solamente de una falta de acuerdo respecto a los objetivos, puede que tenga que ver con otro miembro de la organización, o con la forma de llevar a cabo una tarea. Cuando este fenómeno sucede, los problemas en la comunicación vienen de un acontecimiento ocurrido hace mucho tiempo o un desacuerdo persistente en el pasado que no les permite entender la posición del otro y, por tanto, llegar a un acuerdo mediante un intercambio de información.
La falta de intersubjetividad consiste en la imposibilidad de llegar a una visión común sobre el acontecimiento o acción sobre la que se ejerce la comunicación.
4.1.2.Ignorancia de los pensamientos de los demás
Con frecuencia, la gente asume que lo que los demás piensan de uno mismo tiene un sentido negativo, o que las acciones de ellos pueden ir en contra de nuestros objetivos. Esto ocurre, por ejemplo, cuando una persona prefiere no comunicar lo que ha sucedido a los superiores por temor a una reprimenda; o cuando prefiere investigar por sí misma las consecuencias de un importante descubrimiento por si los compañeros le copian la idea.
Cuando las personas asumimos tal concepción sobre los demás, en muchas ocasiones sucede que ni los compañeros quieren copiar nuestras ideas, ya que tienen otros intereses, ni el jefe va a amonestarnos porque piensa que hemos hecho lo correcto.
En cualquier caso, la ignorancia de los pensamientos de los demás nos lleva a no comunicarnos y, por tanto, a la emergencia de un potencial conflicto en la organización.
4.1.3.Falta de autoconocimiento
Las personas deben conocerse a sí mismas, saber sus capacidades, averiguar sus valores personales y tener claras sus metas. Esto es lo que se conoce como autoconocimiento.
La falta de autoconocimiento, en relación con la comunicación, es especialmente importante en los líderes: ¿Acaso un líder podrá comunicar bien a los seguidores aquello que entre todos deben conseguir si no sabe qué es aquello que quiere conseguir? Aunque se trate de un ejemplo muy simple, es suficiente para entender la importancia que tiene esta habilidad para el líder preguntarse si alguien imagina el futuro de una organización donde nadie comunica a los demás los objetivos que se deben conseguir.
4.1.4.Estereotipia
Los estereotipos se definen como las concepciones previas que todas las personas tenemos hacia otras antes de conocerlas; suelen basarse en características como el género, la etnia, el trabajo, la edad, la vestimenta, etc.
Los estereotipos son, en suma, aquello que imaginamos sobre los demás sobre la base de nuestra cultura, educación, historia y contexto. Pese a que todo el mundo tiene estereotipos y hasta cierto punto son ventajosos (salir corriendo cuando ves a alguien con un cuchillo en la mano en dirección a uno mismo está bien), en otras muchas ocasiones producen discriminación y otra serie de problemas, ya que esa concepción que tenemos no se confirma en la realidad cuando entablamos relación con aquella persona o grupo.
Por supuesto, existen estereotipos positivos y negativos, aunque los que causan problemas de comunicación normalmente son los negativos, esto es, cuando las concepciones previas que tenemos de una persona engloban aspectos críticos, de desprecio o inferioridad de la persona a la que se refiere el estereotipo.
Los estereotipos conforman uno de los principales bloqueos a la comunicación. Una persona con un fuerte estereotipo hacia otra reducirá ostensiblemente los actos de comunicación que realiza con ella, tenderá a evitarla e ignorarla.
El típico ejemplo de un estereotipo en las organizaciones se da cuando una persona es muy machista y considera que las mujeres tergiversan y manipulan la información a su favor y, por lo tanto, cuando una mujer le comunica algo, siempre necesita que otra persona (un hombre) le confirme que lo que dijo la mujer es correcto.

4.2.Negociación

La negociación, pese a tratarse de un proceso de comunicación interpersonal, hemos decidido excluirla del apartado anterior porque se trata de un proceso de comunicación que se da en unas circunstancias muy concretas y bajo unas características muy específicas.
La negociación en las organizaciones funciona como el negocio de algunas tiendas y mercados tradicionales. Así, si una de las partes no cede, o no está interesada, o no llega a un precio de acuerdo, el comprador abandona el lugar y el vendedor no se desprende de su mercancía.
La negociación, por tanto, es muy común y se da en muchos contextos, y consiste en un intercambio de ofertas o de concesiones llevadas a cabo por distintas partes (personas, grupos, organizaciones, etc.) con el objeto de lograr una solución aceptada por ambas.
En este punto, es más necesario que nunca entender la organización como un sistema de comunicación (recordemos las relaciones entre secciones de la estructura). En este sistema de comunicación-estructura, la negociación resulta crucial para que finalmente no se imponga un punto de vista, una manera de hacer las cosas, o los objetivos que pretende una de las partes; sino que todas las partes cedan, pacten y regateen con las demás el resultado final. Es fácil entender que para que las partes se pongan de acuerdo, la comunicación desempeña un rol principal.
Al tratarse, por tanto, de un proceso en el que distintas partes se sientan en torno a la mesa, la negociación depende de las acciones de todas ellas por igual, y ocurre que si un grupo abandona la negociación, adopta una actitud pasiva o agresiva o no consigue comunicar a los demás su postura, la negociación se verá afectada.
4.2.1.Funciones de la negociación
Las funciones de la negociación se podrían dividir en dos bloques principales:

  • manifiestas y

  • latentes.

Las funciones manifiestas tal vez sean las más fáciles de entender puesto que todos nosotros hemos estado alguna vez en algún proceso de negociación: si existen dos partes que negocian, ambas quieren algo que posee la otra, sea material (dinero, objetos, etc.) o inmaterial (estatus, privilegios, prestigio, cambio de horarios, etc.). También puede ocurrir que la función manifiesta de la negociación no sea el mero intercambio, sino la creación de algo nuevo respecto a lo cual existen divergencias entre las dos partes (o más de dos partes): los objetivos para este año de la organización, el modo por el que conseguirlos, cómo se debe reestructurar la plantilla, las posibles alianzas con otras organizaciones, etc., todo ello son elementos que no existen a priori, por lo que el intercambio es imposible, pero se entra igualmente en el juego de la negociación respecto a lo que va a ocurrir en un futuro a corto o a largo plazo.
En cuanto a las funciones latentes, son aquellas implícitas y que están más allá del intercambio o el pacto sobre aquello que se quiere lograr.
Son funciones invisibles, ignoradas en un primer momento, o que no se conocen enteramente en el momento de la negociación. El ejemplo más fácil de entender es el estatus que recibe una persona ganadora en un largo y arduo proceso de negociación, más allá del éxito manifiesto de haber conseguido lo que pretendía en la negociación. Otra función latente consiste en el logro de información de la otra parte, puesto que para negociar, nos comunicará su situación, sus objetivos, sus estrategias, etc., y esto a veces resulta casi más importante incluso que el éxito de la negociación en sí misma (imaginemos el proceso de negociación entre Samsung y Apple respecto a nuevos desarrollos tecnológicos para móviles, por ejemplo).
Pero el proceso de negociación no siempre es fácil y exitoso, puesto que existen muchos elementos que pueden entorpecer, enlentecer o complejizar el proceso de negociación. Estos son los que veremos en el siguiente apartado.
4.2.2.Dificultades de la negociación
Una de las dificultades de la negociación es la negociación posicional, que consiste en la negociación en la cual las personas fijan su posición, opinión o punto de vista claramente desde un principio.
El problema de la negociación posicional ocurre cuando las partes no están dispuestas a ceder, por lo que esta acaba estancada hasta que con el tiempo, a base de persuasión, perseverancia o incluso amenazas, una de las dos partes acepta a regañadientes, y se crea una atmósfera hostil que puede perjudicar el trabajo en conjunto de las partes en un futuro.
Un ejemplo de esto se da cuando vamos a comprar un objeto de segunda mano, y tanto el comprador como el vendedor fijan un precio que están dispuestos a pagar (el vendedor, más alto que el precio del comprador). Si ambos se enrocan en su posición y ni el vendedor está dispuesto a bajar el precio, ni el comprador a subir su oferta, es muy probable que la negociación no se lleve a cabo o dure excesivo tiempo.
Para finalizar, sintetizaremos las características de la negociación en el siguiente resumen:

  • La negociación es un tipo de comunicación.

  • Siempre hay al menos dos partes que deben llegan a un acuerdo.

  • Para llegar a ese acuerdo, se hacen una serie de concesiones y ofertas.

  • Las negociaciones tiene funciones manifiestas y latentes: a veces son más importantes las latentes que el propio intercambio o el logro de un acuerdo.

  • La negociación, por tanto, tiene un componente de estrategia importante que obliga a transmitir información a las distintas partes de esta.

  • Por último, durante la negociación pueden surgir problemas, como el enroque durante la negociación posicional.

4.3.La comunicación: más allá de las palabras

A estas alturas del módulo ya estamos en posición de entender la importancia de la comunicación en el día a día de la organización, en la transmisión de objetivos, procesos o acciones que se deban realizar; o durante los procesos de negociación entre personas, departamentos u organizaciones. Pues bien, el siguiente punto tiene que ver con ciertos aspectos de la comunicación que tal vez son más implícitos, pero que sin duda son igual o más importantes que lo que entendemos habitualmente por comunicación: palabras y sonidos; y estos aspectos son la comunicación no verbal y la comunicación simbólica.
La importancia de estudiar estos aspectos es reconocida por muchos expertos en psicología y otras ciencias sociales, que afirman que hasta el 80% de lo que decimos no lo decimos con palabras sino mediante gestos, expresiones, posturas, vestimenta, etc.
4.3.1.Comunicación verbal
Como decíamos, la comunicación verbal es la más reconocible y aquella que cualquier persona tiene presente cuando se le pide que explique en qué consiste comunicar. La comunicación verbal puede ser tanto oral, como escrita; y esta segunda tiene una característica que la hace especialmente importante: su continuación en el tiempo sin que cada vez que se recurra a su contenido, este tenga que ser repetido.
Sin duda, el invento de la escritura hace miles de años fue un acontecimiento vital para las personas. Imaginemos el caso de una organización en un mundo sin escritura: cada vez que hay que consultar una información, el experto en esta ha de explicar el contenido de una vez, no se podrían tomar notas para los recados ni se podrían apuntar las listas de tareas por hacer, la gente no podría llevarse información escrita sobre la organización a casa para leerla y apuntarse o contribuir, no existirían los ordenadores…
La comunicación escrita, tanto en las organizaciones como fuera de ellas, también sirve para cerrar acuerdos, pactar o dejar un testigo de aquello que se debe hacer (mediante un contrato, por ejemplo). Además, en organizaciones formales, cobra más importancia este asunto puesto que por su propia idiosincrasia necesitan tener por escrito el funcionamiento de cada puesto de trabajo, las especificidades de cada tarea, las descripciones de cada rol y los puntos exactos que se han de desarrollar.
En cuanto a la comunicación oral, esta es de naturaleza mucho menos formal, y su importancia se da tanto en organizaciones formales como informales, incluso así, su importancia es mayor en organizaciones informales puesto que es la base de la comunicación, ya que permite la flexibilidad necesaria para poder comunicar sin los detalles o las especificidades que sí se requieren en la comunicación escrita (no necesita un lenguaje técnico, tampoco una forma concreta de expresarse ni un nivel de detalle específico…).
En ambos tipos de comunicación, se cumplen una serie de funciones muy importantes dentro de la organización, algunas de las cuales son las siguientes:

  • Transmitir información explícita, sobre todo en la comunicación escrita (para las organizaciones formales es especialmente relevante).

  • Transmitir grandes cantidades de información, en la comunicación escrita (¡imaginemos cómo sería recitar oralmente el contenido de un libro entero!).

  • Acompañar de emociones los hechos comunicados en la comunicación oral (un médico que transmite de forma escrita la defunción de un familiar parece bastante hostil).

  • Informar de aspectos secretos o confidenciales, principalmente en la comunicación oral (pues como bien dice el refrán, las palabras se las lleva el viento).

4.3.2.Comunicación no verbal
La comunicación no verbal hace referencia a las expresiones, gestos, posturas, etc., que comunican algo a los demás sin el uso de palabras (escritas u orales).
En la actualidad, se considera que la información no verbal es muy importante en las organizaciones ya que, como hemos dicho en la introducción de este apartado, un gran porcentaje de lo que expresamos tiene lugar a través de este modo.
En cuanto a las organizaciones, la comunicación no verbal resulta muy importante para entender ciertas dinámicas que ocurren en el día a día: cuando el jefe llama a un empleado para que acuda a su despacho, no es lo mismo que el primero reciba al segundo con el cejo fruncido o con una cálida sonrisa.
Las funciones que cumple la comunicación no verbal son el intercambio de información afectiva (como el ejemplo del jefe), así como expresar ciertas informaciones que son difíciles de manifestar de forma oral o escrita (existen expresiones que difícilmente podemos describir con palabras, o tal vez nos dé vergüenza o miedo decir algo de forma oral o escrita).
Por último, hay que resaltar que la comunicación no verbal tiene un fuerte componente cultural y social, por lo que los gestos que en un lugar tienen un significado pueden ser interpretados de manera muy diferente en otro país o en otra organización.
4.3.3.Comunicación simbólica
La comunicación simbólica es aquella que no utiliza ni palabras ni gestos para trasmitirse, sino que consiste en una serie de acciones que se emplean para transmitir a los demás pensamientos o deseos.
La comunicación simbólica es fácil de entender con el ejemplo de la pastelería con un gran mostrador de cruasanes al final de la calle de un gran centro de negocios: con esa información no es necesario preguntarle a los ejecutivos si prefieren un cruasán o una ensalada.
En lo que se refiere a la organización, la comunicación simbólica tiene un importante papel, ya que los miembros obtienen mucha información mediante esta modalidad: un trabajador puede recibir halagos y una promesa de subida de salario si consigue cerrar aquella venta tan importante con el cliente de Nueva York.
La comunicación simbólica también permite a los miembros evaluar su posición al respecto de la organización: una mujer que haya promocionado y a la cual el jefe haya citado varias veces para consultarle unas ideas concretas, y no haya hecho lo mismo con el resto de sus compañeros, puede ser una indicación de que está llevando a cabo su trabajo de la manera correcta. Igualmente puede ocurrir en el caso opuesto: una trabajadora del departamento de diseño gráfico que nunca acude a las reuniones o a la cual no se le pide nunca opinión, es señal de una comunicación simbólica que indica que su desempeño no es el correcto.
Así, podemos inferir que los sistemas de promoción tales como el salario o el percibimiento de alguna recompensa son algunos de los signos principales de la comunicación simbólica.
Resumen de los tipos de comunicaciones

Comunicación verbal

Comunicación no verbal

Comunicación simbólica

Utiliza palabras.

Utiliza gestos, posturas…

Utiliza una serie de acciones de las cuales se desprende un significado.

Puede ser oral o escrita.

Puede ser tan variada como gestos existan.

Puede ser tan variada como el conjunto de acciones llevadas a cabo.

Se usa para expresar un contenido de forma directa y explícita.

Su expresión no siempre es explícita o consciente.

Su expresión es sutil y no necesita la introducción de palabras.

4.4.El papel de la comunicación en la toma de decisiones

Al igual que ocurría con la negociación, la toma de decisiones es otro aspecto que tiene una estrecha relación con la comunicación y una notoria importancia en las organizaciones.
La toma de decisiones se puede definir como el proceso mediante el cual una persona o departamento de la organización sopesan qué opción se debe elegir de entre las dos o más elecciones posibles.
Vemos, por tanto, que la toma de decisiones también puede ser fruto de conflictos y de negociaciones tal y como vimos unos apartados más arriba. Además, la toma de decisiones guarda relación con la información puesto que la segunda influye en la primera: cuanta más información manejen las personas que han de tomar la decisión de todas las posibles opciones, más seguras estarán de qué decisión les conviene en términos económicos, de riesgo o conservación, de futuros planes para la organización, contratación, etc.
Debemos tener en cuenta también que tener mucha información y de calidad ayuda a tomar buenas decisiones pero no determina lo bien que se toman las decisiones.
No obstante, muchas veces esa información de calidad no está disponible, y es en esos momentos cuando se pueden medir las habilidades de gestión de una persona o grupo de trabajo.
También puede ocurrir que esa información abundante y de calidad exista y esté disponible pero las personas que toman las decisiones no la utilicen de la mejor manera, ya que cada persona utiliza diferentes criterios y razonamientos para tomar decisiones, obviando muchas veces hechos que son evidentes y notorios para la toma de decisiones (por ejemplo, una ONG que busca frenar el cambio climático, cuando tiene que acudir a una cumbre nacional puede no observar que tal vez no sería lo mejor que cada miembro acudiese con su coche a la reunión, sino que pueden reagruparse en un solo vehículo para contaminar menos; hecho evidente pero que en este caso ha sido ignorado).
Así, encontramos que existen dos factores que determinan la cantidad y el tipo de información que las personas que toman decisiones utilizan:
a) el criterio que sirve como base para la toma de decisiones y
b) los procesos por los que las alternativas son seleccionadas.
4.4.1.Criterios para la toma de decisiones
Dependiendo de la organización, del modo de trabajar de los ejecutivos y líderes, las decisiones pueden tomarse sobre la base de distintos criterios. Así, algunas organizaciones utilizan criterios racionales en la toma de decisiones, mientras que otras se decantan por los procesos no racionales.
Decisiones en un proceso racional
La toma de decisiones bajo un criterio racional son aquellas tomadas de una manera objetiva, esto es, evaluando todas las opciones posibles, operacionalizando los costes y beneficios de todas las opciones, detallando el proceso que se debería seguir en caso de tomar cualquiera de las opciones y, por último, evaluando los impactos y efectos de tomar cualquiera de las decisiones disponibles.
Este tipo de toma de decisiones tiene muy en cuenta si la elección tomada está en la línea de los objetivos o metas de la organización, otorgándole gran importancia a la información de mucha calidad al respecto de cada alternativa posible, utilizando incluso la estadística e ingeniería matemática para elegir la opción más beneficiosa.
Este tipo de toma de decisiones es la que se utiliza cuando los errores o una elección equivocada tienen un coste significativo para la empresa (en oportunidades, negocios, dinero, etc.). Ni que decir tiene que este tipo de decisiones son mucho más frecuentes en organizaciones formales.
Decisiones en un proceso no racional
Pese a la lógica y la coherencia que puede tener la toma de decisiones basadas en un proceso racional, muchas veces las decisiones que toman las personas, tanto en las organizaciones como fuera de estas, se basan en un criterio no racional: basándose en sus estereotipos, su experiencia previa, su estado de humor, recomendaciones de personas que son de confianza, sucesos acontecidos en ese momento o utilizando exclusivamente la información que en ese preciso momento tenemos más cerca o disponible, sin que esta sea examinada o analizada consecuentemente.
También ocurre que, en ocasiones, la toma de decisiones no se puede analizar ni evaluar porque una de las opciones es impuesta por un jefe o una persona con poder dentro de la organización.
Pongamos el ejemplo de la organización en la que trabaja Manuel, un hombre que lleva diez años trabajando para un gabinete de abogados en Tarragona. Frente a la disyuntiva que tienen todos los miembros del gabinete sobre si ampliar el negocio a un segundo local en Barcelona, o invertir el dinero en reformar la actual sede para agrandar y cambiar el aspecto de esta, sopesan distintas opciones, hasta que un día María, compañera de Manuel, informa a todos los miembros de lo inoportuno que sería abrir un gabinete en Barcelona puesto que ha escuchado por la tele esa misma mañana que existen muchos juristas trabajando en la Ciudad Condal. Por tanto, todos los miembros acuerdan no expandir el negocio y reformar el local que ya poseen en Tarragona.
4.4.2.Proceso de toma de decisiones
El proceso general para tomar decisiones tendría cuatro pasos básicos:

  • Ser consciente de la existencia de un problema, dilema o conflicto: el problema puede existir, o verse venir en el tiempo por un líder o por un ejecutivo, pero hasta que la cuestión no se pone sobre la mesa, se define y se comunica su existencia, no podemos empezar el proceso de elección.

  • Formular una serie de alternativas: tan importante es identificar el conflicto o dilema como formular distintas alternativas a este, de modo que el problema se pueda abordar de distintas maneras. En esta fase, suele ser importante el papel del líder para convocar al resto de las personas a idear soluciones, aportar su opinión, crear un brainstorming o lluvia de ideas, etc.

  • Reunir la información necesaria para evaluar cada opción: una vez que todas las opciones están aclaradas, es necesario reunir la máxima información posible, y que esta sea lo más veraz y detallada, de modo que podamos conocer las consecuencias, implicaciones y efectos de elegir cada opción.

  • Analizar la información de cada opción para elegir una alternativa: muchas veces se emplean métodos probabilísticos para conocer el porcentaje de acierto o éxito si se toma cada opción, así como la cantidad de riesgo; para así elegir qué opción se considera mejor. La clave en esta fase es evaluar en qué medida se consiguen los objetivos con cada opción, y los costes de elegir cada una de ellas.

Suele ocurrir que no siempre se sigue este proceso, o que alguna de las opciones es omitida o se pasa muy rápidamente por ellas, dependiendo siempre del criterio para tomar decisiones, la personalidad de la persona o personas que toman la decisión, el tiempo disponible para tomar las decisiones, la relevancia del error, etc. De entre todos los pasos de la toma de decisiones, el que más se suele omitir es el formular una serie de alternativas, concretamente el momento de elegir cómo estas logarían alcanzar los objetivos.
Problemas en la toma de decisiones
Como hemos dicho, no siempre la toma de decisiones se salda con la opción correcta y, entonces, las consecuencias para las personas del departamento o departamentos o toda la organización pueden ser desastrosas: cancelación de un contrato, mala imagen de la organización, despidos o incluso el cierre de la organización.
Estos problemas en la toma de decisiones pueden ocurrir por varios motivos:

  • Falta de habilidad de las personas que tomaron las decisiones.

  • Un fallo humano en el momento de la elección.

  • Azar, mala suerte.

  • Emergencia de un elemento imprevisto al momento de la toma de decisiones (un cambio en el ambiente de la organización o una contingencia socioeconómica).

En relación con la toma de decisiones y la comunicación, se ha constatado que, a lo largo del tiempo, es la estructura de la organización la que soportará las opciones elegidas (tanto buenas como malas). En concreto, hay dos problemas principales con respecto a la transmisión y el uso de información que son especialmente importantes: bloqueos estructurales de comunicación e ignorancia de información.

  • Estructura: en organizaciones muy formalizadas, es posible que los miembros de base tengan prohibida la comunicación directa con los mandos más altos, lo que restringe la comunicación que se puede llevar a cabo o reduce su calidad. Como acabamos de ver, la menor cantidad de información o la menor calidad de esta se puede traducir en una toma de decisiones menos eficaz.

  • Rivalidad interdepartamental: cuando la organización tiene una estructura muy compleja y no existe un cierto nivel de integración de cara a la consecución de los objetivos, la comunicación se hace más difícil. En casos extremos de rivalidad interdepartamental, cada subsección puede perder de vista los objetivos de la organización y competir por alcanzar y maximizar exclusivamente sus propios intereses.

  • Operaciones secretas: cierto es que en casi todas las organizaciones existen informaciones que no se comparten entre todos los miembros de estas, o que se trata de evitar que salgan al exterior por razones estratégicas de cara a la consecución de objetivos, o a no descubrir información a la competencia (todos conocemos el famoso secreto de la fórmula de la Coca-Cola). Ocurre que en organizaciones donde existe una esfera de secretismo más o menos constante, la información tiende a fluir con más dificultad y más despacio, ya que las personas recelan de aquello que otros les dicen o pueden transmitir a otros.

Por último, en cuanto a la ignorancia de información, ya hemos comentado las circunstancias a las que se debe la omisión de una fase del proceso de toma de decisiones. A veces, la información se reúne simplemente para satisfacer a los jefes o a las partes involucradas en la toma de decisiones, pero después no se utiliza en la evaluación de cada una de las opciones disponibles.
Para finalizar el apartado 4, a modo de resumen, podemos decir sobre los procesos de comunicación que:

  • La comunicación es la fuerza visible y dinámica de las organizaciones.

  • La comunicación no se refiere solamente a aspectos verbales, orales o escritos; sino también a aspectos no verbales y simbólicos.

  • Comunicar no es lo mismo que transmitir información.

  • La comunicación puede verse afectada por distintos problemas que dificultan la consecución de los objetivos finales.

  • La negociación es un tipo de proceso de información en el que dos o más partes deben ponerse de acuerdo.

  • La toma de decisiones es un proceso donde la comunicación puede verse afectada y traer graves consecuencias para la organización si la elección tomada no es la más acertada.

Resumen

A continuación ofrecemos una recapitulación global con el objetivo de entender la lógica conjunta que subyace a todos los aspectos vistos a lo largo de este módulo.
Así, comenzábamos definiendo los roles, como aquel papel o función que cada persona desarrolla en la organización. Pero esos papeles nunca son definitivos, esto quiere decir que están sometidos a la propia dinámica de la organización, pudiendo cambiar esa función que una persona lleva a cabo a partir de la incidencia de muchas variables: despidos, necesidad de más personal, un liderazgo formal ineficaz, reestructuración del organigrama, contingencias ambientales, una promoción de estatus, una nueva política fiscal, etc.; además, cada persona no desempeña un único rol, sino que en cada organización de la que forma parte llevará a cabo uno o más roles distintos, entre los cuales puede haber mucha diferencia de comportamientos (no es lo mismo ser ejecutivo de Movistar por las mañanas que guitarrista de rock por las tardes) y una cantidad de tareas que asumir en cada uno muy diversa.
Como acabamos de ver, uno de los cambios que pueden sufrir los roles que desempeña una persona puede venir dado por cambios en la estructura de la organización, pero también la estructura puede verse modificada por la asunción de nuevos roles: un comité ejecutivo nuevo que considera oportuno reubicar a las personas de los departamentos, o tal vez un jefe de sección que acaba de promocionar y que considera que necesita contratar a un administrador nuevo y dos personas de base. Estos cambios en la estructura también pueden verse producidos por la gestión que hace de ella el líder. Se trate de un líder formal o informal, por definición, se trata de una persona con capacidad de influencia sobre sus seguidores: aquellas personas que aceptan al líder y lo apoyan por identificación con sus valores y comportamientos.
Sin duda, el rol del líder resulta clave para modificar la rutina diaria de la organización, tanto para hacer cambios en la estructura (puede aconsejar a los ejecutivos sobre la necesidad de despedir a un compañero improductivo), como para asignar los roles del resto de los compañeros cuando se trata de llevar a cabo un proyecto nuevo o una tarea importante: el líder establecerá por consenso (normalmente un líder informal) o por imposición (suele ocurrir con los líderes formales) quién se encargará de buscar los recursos, quién es la persona especialista a la que consultar las tareas más especializadas (es decir, el gurú), quiénes se encargarán de llevar a cabo las tareas más rutinarias, etc.
En la actualidad, es innegable la influencia que ejercen los elementos externos a la organización sobre esta: el ambiente, la historia, la cultura, la mentalidad de los clientes o futuros miembros, la interacción amistosa o competitiva con otras organizaciones, la rapidez con la que se producen los cambios tanto en tecnología como por la interdependencia de las organizaciones (tenemos el ejemplo de la crisis que se originó en 2007 y el efecto contagio desde los bancos y financieras estadounidenses al resto del mundo).
Al final de este módulo revisamos la importancia de la comunicación en la organización, pero la comunicación necesita, por propia definición, un emisor: una persona, departamento u organización que transmita alguna información; y un receptor: otra persona, departamento u organización que reciba el mensaje.
¡Y qué decir del papel que desempeñan los líderes como emisores de mensajes!: un buen líder debe ser capaz de transmitir información de calidad: para que los seguidores tengan clara la tarea que deben realizar, para negociar y salir lo más beneficiado posible, para elegir las opciones más adecuadas en un proceso de toma de decisiones. Además, un líder también debe saber escuchar, esto es, saber recibir los mensajes adecuados del ambiente y de sus seguidores para poder representarlos adecuadamente.
Resumen gráfico de cómo se entrelazan rol, estructura, líder y comunicación.
Resumen gráfico de cómo se entrelazan rol, estructura, líder y comunicación.

Glosario

administrador m
Líder formal con poco alcance y poca discreción, encargado normalmente de evaluar o supervisar a los miembros de base.
alcance m
Rango de personas y de acciones sobre las cuales un líder formal puede ejercer un potencial liderazgo.
autoconocimiento m
Cantidad de información que una persona dispone de sí misma: sus capacidades, sus valores personales, sus metas, etc.
bloqueos de comunicación m pl
Aquellos aspectos que dificultan el flujo de comunicación entre personas, departamentos u organizaciones.
carisma m
Capacidad del líder para suscitar un vínculo de admiración y atracción con los seguidores que el líder utiliza para orientar las tareas que se deben realizar. En casos extremos de carisma, los seguidores atribuyen características excepcionales a los líderes muy carismáticos.
comportamiento m
Acciones recurrentes de una persona, interrelacionadas con actividades repetitivas de otros con el fin de producir un resultado previsible.
comunicación no verbal f
Expresiones, gestos, posturas, etc., que comunican algo a los demás, sin el uso de palabras.
comunicación simbólica f
Aquella que no utiliza ni palabras ni gestos para trasmitirse, sino que consiste en una serie de acciones que se emplean para transmitir a los demás pensamientos o deseos.
comunicación verbal f
Aquella que utiliza para su transmisión palabras, bien sean escritas u orales.
comunicar v tr
Proceso de transmisión de información por el que la persona que envía la información (emisor) utiliza un canal y un código, y un receptor obtiene el mensaje.
discreción f
Cantidad de elecciones que tienen tanto en la toma de decisiones como haciendo sus tareas.
efectividad f
Capacidad para que los objetivos, una vez conseguidos, tengan los efectos previstos.
eficacia f
Capacidad para conseguir los objetivos.
eficiencia f
Capacidad para conseguir los objetivos con la mínima inversión de recursos (dinero, tiempo, personas, etc.).
ejecutivo adj
Nivel de liderazgo formal superior en dirección y administración al de los gerentes. Su alcance y discreción son altos o muy altos.
empoderar v tr
Capacidad del líder para aumentar la fuerza o el rendimiento de los seguidores, a través del aumento de la confianza de estos en sí mismos para que sean capaces de llevar a cabo acciones con más independencia o menos dirección.
entropía f
Tendencia natural de la organización a derivar hacia el caos. El líder y los administradores son los encargados de contrarrestar esta tendencia.
estereotipo m
Concepción previa que todas las personas tenemos hacia otras antes de conocerlas sobre la base de algunas características de ellas: género, etnia, trabajo, edad, vestimenta, etc. Suponen un importante bloqueo en la comunicación.
estructura f
Forma concreta que adopta la distribución y el orden de una organización.
expectativa de rol f
Aquello que los demás miembros de la organización esperan de la persona que desempeña un rol particular.
formalidad, grado de m
Grado de especialización, detalle y responsabilidad con que se llevan a cabo las tareas y en general todos los procesos dentro de la organización.
informar v intr
Transmitir una información o noticia.
intersubjetividad f
Imposibilidad de llegar a una visión común sobre el acontecimiento o acción sobre la que se ejerce la comunicación.
jefe m
Por oposición al líder, el jefe es la persona que ocupa una posición jerárquica elevada pero que no tiene la misma capacidad de influencia o guía sobre los miembros de base que el líder.
líder m
Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.
liderazgo m
Conjunto de habilidades, aptitudes y conocimientos que convierten a una persona en líder. Existen diversas teorías acerca de cómo una persona llega a ser líder.
negociación f
Proceso de comunicación que se da en unas circunstancias muy concretas y bajo unas características muy específicas.
operacionalización, grado de m
Nivel en el que las tareas, procesos, dinámicas y acciones de la organización se encuentran descritos y cuantificados en detalle.
organigrama m
Representación esquemática del modo como está estructurada formalmente una organización.
organización f
Conjunto de personas que buscan la consecución de unos objetivos o metas trabajando todas ellas de manera asociada.
persona focal f
Persona que ocupa el rol concreto al que nos estemos refiriendo en un momento dado.
proceso racional (en toma de decisiones) m
Proceso objetivo por el que se evalúan todas las opciones posibles, operacionalizando los costes y beneficios de todas las opciones, detallando el proceso que se debería seguir en caso de tomar cualquiera de las opciones y, por último, evaluando los impactos y efectos de tomar cualquiera de las decisiones disponibles.
rasgos, enfoque de m
Teoría sobre el liderazgo que se apoya en rasgos o características de nacimiento que son estables, y que cuando estas son unas cualidades muy concretas, las personas serán líderes.
rol m
Función o papel que una persona cumple dentro de la organización en relación con otros. Siempre es dinámico y cambiante; además, depende de la percepción de las demás personas, por lo que no existen dos roles iguales.
role set m
Conjunto de personas con las que la persona focal interactúa con la finalidad de cumplir las expectativas de rol.
seguidores m pl
Como complemento del líder, son aquellas personas que reconocen al líder como tal y le apoyan en su función como guía de la organización o departamento.
techo de cristal m
Limitación que sufren las mujeres para poder ascender en una organización a puestos con mayor responsabilidad y estatus.
toma de decisiones f
Adopción o puesta en marcha de una determinación o una resolución que se toma o se da frente a un dilema o un conjunto de posibles opciones que elegir.
transmitir (información) v tr
Proceso por el cual una información fluye a través de la organización. Esta trasmisión puede tener éxito y provocar una reacción en el transmisor, lo que se conoce como comunicación; o puede fallar en su intento.

Bibliografía

Bibliografía básica
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