Conflicto, poder y política en las organizaciones

  • Ana Gálvez

  • Francisco Tirado Serrano

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Introducción

Normalmente consideramos que las organizaciones son meras unidades productivas y/o económicas. En ellas se realizan tareas, se despliegan proyectos y el ámbito de lo laboral aparece como la pieza clave que los articula. Sin embargo, esta imagen es completamente reduccionista. Las organizaciones son también espacios sociales y políticos. Espacios en los que cristalizan relaciones de poder y en los que el conflicto se instituye como la norma.
En las últimas décadas han emergido nuevas perspectivas en el análisis de las organizaciones que consideran que este no puede soslayar el examen de tres elementos fundamentales. El primero serían las relaciones de poder. En cualquier colectivo humano, incluido todo tipo de organizaciones, existen relaciones de poder, que pueden ser verticales, es decir, se dan entre personas o posiciones que están situadas en diferentes niveles, u horizontales, que aparecen entre actores situados en el mismo nivel o plano. El poder, en sí mismo, no es ni algo positivo ni negativo. Tradicionalmente se consideró que era una particularidad o rasgo que ostentaba una persona o grupo. No obstante, en estas páginas nos haremos eco de nuevos planteamientos que asumen que el ejercicio de poder es una relación. Es decir, un fenómeno que aparece a partir del cómo se estructuran diversas posiciones o grupos.
El segundo elemento fundamental es la dimensión política que existe en toda organización. La palabra política despierta desconfianza y rechazo entre muchos y muchas responsables de gestionar organizaciones. Habitualmente se la considera una interferencia ajena a la actividad propia de la organización y un elemento que proviene del exterior. Sin embargo, esta actitud obedece, por un lado, a una comprensión estrecha de lo que significa la política y, por otro lado, a una conceptualización completamente negativa de esta. En el presente módulo mostraremos que política hace referencia a un fenómeno cosustancial con el devenir de las organizaciones y que debe comprenderse en su acepción clásica como el gobierno o gestión de las relaciones humanas. Mostraremos, en ese sentido, que toda organización es política por definición. Por un lado, las organizaciones son prolongaciones o reflejos de mecanismos políticos que existen en su exterior. Y, por otro, ellas mismas en su actuación diaria operan generando acción política.
El tercer fenómeno que no debe obviarse en el estudio de las organizaciones es el conflicto. Este puede ser de muchos tipos, y nuestras páginas se centrarán, no obstante, en el conflicto intergrupal, que es el que enfrenta a distintos grupos entre sí. Su actividad es tan importante que puede generar un cambio estructural y perdurable en la organización. Tal afirmación nos lleva a otra consideración. El conflicto, al igual que sucedía con la política, no debe entenderse como una fuerza negativa que cuando aparece destruye los procesos organizativos. En una dirección completamente opuesta, la literatura más reciente muestra que debe considerarse como un valor. El conflicto es una oportunidad para que la organización cambie, mejore, se adapte, rompa con inercias y se reestructure el statu quo.
Conflicto, política y relaciones de poder, por tanto, conforman un plano interesante para analizar las organizaciones más allá de su aspecto más productivo y engarzar ese examen con una reflexión más general sobre el lugar que estas ocupan en el tejido sociocultural que actúa como marco de su acción cotidiana.

Objetivos

Este módulo persigue la consecución de los siguientes objetivos:

  1. Comprender las organizaciones como un fenómeno que va más allá de su dimensión productiva y/o económica.

  2. Entender el papel que desempeñan las relaciones de poder en las organizaciones.

  3. Conocer una definición del poder que lo presenta como una fuerza positiva y no como algo negativo y punitivo.

  4. Entender las organizaciones como fenómeno político.

  5. Comprender el papel que el plano político desempeña en las organizaciones.

  6. Conocer una definición de la palabra política que desborda las acepciones del sentido común.

  7. Entender el papel que desempeña el conflicto en las organizaciones.

  8. Comprender que el conflicto es una fuerza no necesariamente desestructuradora en las organizaciones, sino que muchas veces es una oportunidad y una ventana positiva para el cambio organizacional.

1.El poder en las organizaciones

Como vimos en el módulo “¿Por qué debemos estudiar las organizaciones?”, las organizaciones pueden ser concebidas como espacios políticos en los que se despliegan continuamente relaciones de poder. Este es un elemento importante en la conceptualización de las organizaciones y no puede ser obviado de ningún análisis o reflexión sobre las dinámicas que tienen lugar en ellas.
Existen multitud de definiciones de la palabra poder, pero para nuestros propósitos basta con entender que es una fuerza intangible que opera en las organizaciones. No es fácil verlo o detectarlo, no es sencillo representarlo o analizarlo, pero sus efectos siempre son relevantes y tangibles. Una definición básica de este concepto nos llevaría a entenderlo como la habilidad potencial que tiene una persona, grupo o departamento para generar influencia, es decir, para “hacer hacer” alguna cosa a otra persona, grupo o departamento que de otra manera nunca hubieran realizado. El poder, por tanto, existe solo como relación entre dos o más actores (ya sean individuos, colectivos u organizaciones más amplias) y puede ser ejercido de manera vertical, siguiendo una cadena o estructura de mando o también de forma horizontal, entre actores con un estatus similar.
Ideas de Michel Foucault
Un filósofo francés muy importante que analizó las características esenciales del poder fue Michel Foucault. Él mostró que tanto las tradiciones liberales como las marxistas habían coincidido en sus análisis de este fenómeno al considerar que el poder es:
a) una posesión, de las personas o instituciones, y
b) negativo, coercitivo o violento.
No obstante, su obra propone analizarlo como una mera relación y como una entidad positiva en algunas ocasiones. El poder sería así la resultante de un juego de relaciones cambiante y productivo en la medida en que su acción a veces genera conocimiento.

1.1.Poder individual y poder organizacional

En la literatura popular y en el sentido común el poder es frecuentemente descrito como una característica personal y una posesión. Alguien ostenta poder y alguien posee la capacidad de imponer su voluntad o deseos a los demás. De hecho, la literatura canónica sobre organizaciones ha distinguido tradicionalmente entre cinco fuentes de poder personal:

  • Poder legítimo: sería la autoridad concedida por una organización a la posición formal que ocupa una persona en la estructura de la organización.

  • Poder de recompensa: provendría de la capacidad para repartir recompensas (ascensos, promociones, aumentos de sueldo, vacaciones, etc.) a otras personas.

  • Poder coercitivo: consistiría en la capacidad de castigar o penalizar a otras personas.

  • Poder experto: derivaría de la posesión de habilidades y conocimiento especiales.

  • Poder de referencia: emanaría de figuras que todo el mundo desea imitar o de modelos que seguir.

No resulta muy complicado observar que todas estas fuentes hacen referencia a una cualidad que se vincula a una persona o posición. El poder es un atributo que se ostenta y despliega según la voluntad de su dueño. No obstante, las clasificaciones de esta índole han caído en las últimas décadas en desuso. Como hemos indicado anteriormente, el poder se considera una relación y frecuentemente es el resultado de características estructurales de la organización. Es decir, de cómo las distintas posiciones que la conforman se relacionan entre ellas.
Las organizaciones son sistemas amplios y complejos en los que trabajan o en los que intervienen cientos de personas por medio de distintas conexiones. En la actualidad, debido al fenómeno de la globalización y a las tecnologías de la comunicación y la información, las organizaciones se han vuelto porosas, permeables y sus límites difusos. Resulta complicado decidir dónde empieza y acaba una organización, cuál es su esfera de influencia e impacto y qué personas están relacionadas con ella. Por esta razón, también resulta difícil decidir cómo es la jerarquía de una organización y quién está interviniendo en ella. Por ejemplo, en el equipo de dirección de un departamento universitario puede estar ejerciendo una influencia definitoria en los procesos de selección de sus profesores la relación que se tiene con otros centros de investigación en universidades de otros países. Así, en el momento de la selección, los criterios utilizados podrán obedecer más a exigencia de esas relaciones que a demandas locales e inmediatas del departamento.
Todo esto nos lleva a afirmar que en las organizaciones existen jerarquías formales, establecidas por la propia organización, pero también otras informales en las que intervienen actores que están dentro o fuera de la propia organización, en las que las tareas que se deben realizar muchas veces son más importantes que quién las realiza y en las que las áreas de influencia son difusas. Además, conviene recordar que algunas posiciones tienen accesos a mayores recursos que otras o su contribución a la organización es más crítica. Por tanto, los procesos de poder que se dan en una organización están vinculados a estos juegos de relaciones, a su constitución, cambio, etc.
El poder en una organización debe entenderse en última instancia como una disposición estratégica. Es decir, es el resultado de la relación que se establece entre actores internos de todo tipo (individuos, grupos, departamentos, recursos, medios de comunicación, etc.) y externos (otras organizaciones, normativas locales, etc.).

1.2.Poder y autoridad

Habitualmente, tendemos a identificar las expresiones autoridad y poder. No obstante, no son la misma cosa y conviene comprender las diferencias que existen entre ambas.
La autoridad es una fuerza, como el poder, que impone conductas o comportamientos a otras personas. Sin embargo, su horizonte de definición y acción es más estrecho que el del poder. La autoridad viene prescrita por la jerarquía formal y se caracteriza por los siguientes tres aspectos:

  • La autoridad está recogida en las posiciones organizacionales. Las personas tienen autoridad debido a la posición que ocupan en una entidad y no gracias a características personales o a sus habilidades. La jerarquía legitima la autoridad.

  • La autoridad es aceptada por los subordinados puesto que estos aceptan la estructura jerárquica de la organización. Por esa razón, aceptamos que los supervisores, por ejemplo, tienen el derecho de decirnos a qué hora debemos llegar al trabajo, qué tarea y cómo debemos realizarla, a veces, cómo vestirnos, etc.

  • La autoridad fluye hacia abajo en la jerarquía organizacional. Se da en las cadenas formales de mando y se orienta desde ciertas posiciones consideradas con más responsabilidad hacia las que tienen menos.

En las organizaciones el poder se ejerce en todas direcciones; la autoridad, sin embargo, se da en la estructura jerárquica. Esta definición contradice radicalmente una experiencia típica en nuestra cotidianidad laboral. Todos y todas hemos vivido situaciones en las que personas que no ocupaban una posición elevada en una organización estaban investidas de un conocimiento o una fuerza moral, por las razones que fuese, que las dotaba de una autoridad ante los ojos de sus compañeros y compañeras de la que carecían las personas que efectivamente estaban en posiciones más elevadas en la estructura.
En estos casos, utilizamos expresiones como autoridad informal, más experto que el experto, la experiencia es más importante que el cargo, etc. Sin embargo, cuando se dan tales situaciones estamos ante fenómenos que, en realidad, no tienen nada que ver con el de la autoridad. Como hemos mencionado, esta se considera exclusivamente un elemento formal de las organizaciones, lo cual no quiere decir que no existan redes o situaciones informales en las que determinadas personas se convierten en líderes o ejercen poder. Así, cuando en nuestro espacio laboral existen personas a las que dotamos de una autoridad, por ejemplo, moral superior a la que pensamos que tienen otras personas de la estructura jerárquica, lo que estamos haciendo es desplazarnos o cambiar el fenómeno que estamos valorando. En este caso, a la persona que consideramos con mayor autoridad en realidad no le estamos dando autoridad sino convirtiendo en un líder informal. O sea, generamos una fuente de poder horizontal que no está reconocida en la estructura oficial de la organización pero que para nosotros y nosotras es completamente válida y ante la que mostramos nuestra disposición a aceptar sus requisitos.
Y tal cosa sucede porque en las organizaciones existen redes de poder vertical y redes de poder horizontal.

1.3.Poder vertical

Como ya hemos mencionado, todos y todas las integrantes de una organización tienen acceso a alguna fuente de poder. Estas se clasifican en verticales y horizontales. Hay tres grandes fuentes de poder vertical en una organización: la posición formal, los recursos y el control de la toma de decisiones.
1.3.1.La posición formal
Cada una de las posiciones que conforman una organización tiene asociados ciertos derechos, responsabilidades, prerrogativas y cursos de acción posibles. Algunas posiciones, habitualmente ejecutivas, ostentan más prerrogativas y ámbitos de acción que otras. Los integrantes de una organización aceptan estas diferencias porque están asociadas a la estructura funcional de la organización y porque ya vienen dadas cuando entramos a formar parte del colectivo organizacional. Así, el poder asociado a tales posiciones a veces es considerado un poder legítimo. Resulta interesante constatar que las personas que ocupan tales posiciones a menudo desarrollan y usan símbolos y lenguajes que generan diferencias con los que usan otras posiciones y operan, por tanto, como indicadores distintivos del poder vinculado a su posición.
Recientemente, en muchas organizaciones se han comenzado a implementar políticas que dotan de mucha más capacidad de poder a las posiciones intermedias y a los niveles más bajos de la estructura organizacional. La razón es que esto parece aumentar la productividad, el rendimiento y la satisfacción laboral. Cuando las tareas que requiere una actividad laboral no están rutinizadas y cuando los integrantes de una organización participan en grupos autodirigidos y autogestionados, las acciones creativas aumentan y el nivel de solución de problemas ante contingencias inesperadas se eleva. Es decir, el empoderamiento de todas las posiciones de una organización parece aumentar su nivel de adaptabilidad.
El poder también se incrementa cuando una posición aumenta su relación con otras que ejercen mucho más poder. El acceso a estas posiciones crea una plataforma importante para ejercer influencia. Por ejemplo, en muchas organizaciones un asistente o secretario del presidente puede tener mucho más poder que el jefe de un departamento.
La palabra empoderamiento se utiliza a menudo para describir esa situación en la que una persona o grupo es dotado con importantes responsabilidades y prerrogativas, así como con un importante grado de autonomía dentro de una estructura jerárquica.
1.3.2.Los recursos
Las organizaciones son espacios en los que se movilizan cantidades ingentes de recursos, que pueden ser de muchos tipos: económicos, simbólicos, materiales, etc. Se construyen y gestionan edificios, se pagan salarios, se compran equipamientos, se crean ideas, se usa tecnología… Los recursos pueden ser utilizados como mecanismo de recompensa o castigo. Crean relaciones de dependencia, ya que algunas posiciones dependen de otras para conseguir lo que necesitan y realizar sus tareas correctamente. Se intercambian y circulan por toda la organización. Por tanto, cuanto más acceso tenga una posición a la gestión de los recursos, más incrementará su capacidad de ejercer poder sobre otras posiciones.
En muchas situaciones se da la paradoja de que posiciones menos elevadas en la jerarquía de una organización disponen de un mayor acceso a recursos que otras en niveles superiores. Esto genera una relación invertida de dependencia entre tales posiciones. Un buen ejemplo de ello se observa en algunas organizaciones militares. Las posiciones vinculadas con la intendencia, al margen de su rango, tienen un acceso superior a los recursos (alimentación, uniformes, munición, etc.) que las que se vinculan con otras necesidades. Esto las convierte en posiciones que ejercen más poder que las inmediatamente superiores. Y, curiosamente, esa inversión es aceptada y considerada como natural por todas las posiciones de la estructura de esta organización.
1.3.3.El control de la toma de decisiones
Una actividad que continuamente tiene lugar en las organizaciones es la toma de decisiones. Prácticamente para cualquier acción se toma una decisión y existen procedimientos para realizarla y comunicarla. El control de tales procedimientos y de la comunicación de sus resultados es una fuente vertical de poder muy sustancial.
En las organizaciones muy jerarquizadas es habitual que las posiciones más elevadas establezcan constreñimientos a las inferiores en su toma de decisiones imponiéndoles esquemas o marcos generales para realizar tal actividad. Algunos autores distinguen entre las grandes decisiones que tomarían las posiciones con más responsabilidad y las pequeñas decisiones que tomarían las que tienen menos. Las primeras tendrían que ver con decisiones relacionadas con objetivos que se persiguen, con marcos de interpretación del entorno y con políticas de acción, y las segundas con las actividades que se deben llevar a cabo para alcanzar tales objetivos o grandes metas.
La toma de decisiones se vincula a otro fenómeno: el control de la información. Este es otra fuente de poder vertical. La información se reconoce como un recurso primario y básico en toda organización. Controlando qué información se recoge, cómo se interpreta y con quién y cómo se comparte, se está impactando y gestionando el proceso de toma de decisiones y, en última instancia, se está ejerciendo una influencia muy notable sobre el funcionamiento general de la organización.
La tendencia más reciente en la mayoría de los tipos de organización que conforman nuestro entorno más inmediato es la de compartir ampliamente y con pocos constreñimientos toda la información. Se considera que esto empodera todas las posiciones de una organización y las torna más eficaces y flexibles.

1.4.El poder horizontal

Poder horizontal es una expresión que hace referencia al poder que se ejerce entre iguales, entre actores (ya sean personas, grupos o departamentos) que están situados en el mismo nivel jerárquico. Este tipo de ejercicio de poder está fuera, normalmente, de la jerarquía establecida por la organización y de los circuitos de autoridad y afecta a cualquier integrante de la organización.
El poder horizontal es difícil de medir por estar al margen de todo lo mencionado anteriormente. Sin embargo, para muchos autores, en las actuales organizaciones es un elemento mucho más relevante que el poder vertical. Sociólogos como Richard Sennet o Zigmun Baumann consideran que la presión entre iguales, es decir, el ejercicio de poder horizontal, se ha convertido en el mecanismo de control más poderoso que existe en nuestras actuales organizaciones. Estas sustituyen a las clásicas relaciones verticales y asimétricas que se definen entre un patrón y un empleado. Desde su punto de vista, la dirección de una organización puede distribuir y ejercer poder y control sin que tal cosa le pase factura directa, ya que es el esquema de control entre iguales el que actúa y no la cadena vertical. La presión de los colegas sustituye, por tanto, al viejo trabajo del director.
El ejercicio de poder vertical en toda organización tiene un coste. Como veremos a continuación, toda acción de poder suele toparse con alguna contra-acción de resistencia, ya sea explícita o implícita. Esto significa que el ejercicio de poder supone un desgaste importante. Pues bien, las nuevas formas de poder horizontal estarían operando para eliminar el desgaste que supone para la dirección y estarían desplazándolo hacia las relaciones entre pares iguales. Se trataría de que las posiciones ubicadas en el mismo nivel cargasen con el mencionado coste y se enfrentasen al enojoso problema de la resistencia permanente.

1.5.Vigilancia y control

El tema del control ha aparecido en algún momento en los apartados anteriores como un tema estratégico en el análisis de las organizaciones. Y, efectivamente, en las últimas décadas la temática de la vigilancia y el control ha emergido como uno de los asuntos fundamentales en la agenda de las actuales organizaciones.
La literatura más reciente sobre esta temática se muestra sensible hacia dos aspectos muy concretos. En primer lugar, se interesa por el contexto histórico en el que diferentes formas de control se desarrollan y por las implicaciones que estas tendrían en la construcción y el mantenimiento de identidades corporativas en la organización. Es decir, existe una gran preocupación por analizar el impacto que las nuevas tecnologías de control generan en la conformación de identificación o desidentificación con los valores y la cultura de la organización. En segundo, se ha mostrado muy interesada por examinar los vínculos que se establecen entre los mecanismos de control y vigilancia que se observan en una organización concreta y los dispositivos de índole similar que se despliegan en el entorno de esta. Así, de nuevo, se entiende que el estudio de las organizaciones se vincula directamente con el estudio social y antropológico del momento histórico en el que estas desarrollan su actividad. En realidad, como ya hemos visto en otros módulos, se trata simplemente de asumir que las organizaciones y las sociedades en las que despliegan su actividad conforman un tejido-sin-costuras.
Una clasificación típica de las actividades asociadas con la vigilancia organizacional establece que hay tres dimensiones diferentes que deben valorarse:

  • Recogida de información, registro y distribución de esta.

  • Métodos directos e indirectos de supervisión de las personas y objetos.

  • El uso, la coordinación y el control de la información para monitorizar el comportamiento de los integrantes de la organización con el fin de asegurar, a su vez, el cumplimiento de sus rutinas básicas.

La creación, la alimentación y el refuerzo de los lazos entre estas tres dimensiones sería el mecanismo a través del cual se institucionalizan relaciones de poder en una organización y se crean las reglas de dominación y control. No obstante, como afirma Anthony Giddens:

“No importa lo completo que pueda ser el ejercicio de poder de un individuo o grupo sobre otros, siempre hay recursos por los que los subordinados pueden ejercer influencia sobre los detentadores oficiales de poder. La dialéctica del control en las actuales organizaciones asume varias formas… Incluso en los emplazamientos de supervisión directa aparecen circunstancias en las que los individuos son capaces de escapar de la mirada del supervisor” (Giddens, 2001, p. 78).

Lo que este autor sugiere es que existe una dialéctica permanente entre, por un lado, el esfuerzo y los recursos que destinan las organizaciones para vigilar y controlar a sus integrantes y, por otro, las formas que estos despliegan para subvertir y escapar de tales mecanismos. Por tanto, las diferentes posiciones de una organización están ineluctablemente envueltas en diversas negociaciones sobre la tensión control-autonomía. Los dirigentes de la organización tienen que aceptar que cualquier sistema formalizado de vigilancia es necesariamente incompleto y requerirá algún tipo de suplementación y los subordinados (individuos o grupos) deben estar atentos a cualquier oportunidad o vacío que se genera en tales sistemas para subvertirlo.
Ideas de Michel DeCerteau
El antropólogo Michel DeCerteau caracterizó está dinámica a finales del siglo xx como la dialéctica que se establece entre la estrategia y la táctica. Mientras que la primera hace referencia a las reglas instituidas, a lo normativo y a lo reglamentado oficial y formalmente, la segunda alude a todos esos ardides, componendas y pequeños engaños que se despliegan para erosionar o transformar la acción de lo instituido. La estrategia es una acción que se realiza sobre todo el campo social que se define en un grupo, organización o institución. La táctica opera siempre ciega, bajo el límite que establece la estrategia y es completamente cortoplacista, nunca diseña cursos de acción a largo plazo, todo es inmediato y reactivo ante la acción de la estrategia.
En este sentido, se puede afirmar que las capacidades de vigilancia y control de las organizaciones son altamente variables y relativamente inestables tanto en relación con su habilidad para asegurar las rutinas básicas de sus necesidades como para socializar a los integrantes en identidades perfectamente normalizadas. En última instancia, lo que implica este conjunto de afirmaciones es que la organización debe ser concebida como un espacio de conflicto permanente, una arena en la que se enfrentan mecanismos de control y tácticas de subversión. Pero el punto importante que se debe considerar ante esta realidad es que tal cosa no supone un problema para la organización. Más bien, supone todo lo contrario. El conflicto se debe gestionar, no eliminar. Y de hecho, muchos autores y autoras consideran que el conflicto es la clave para la creatividad y la capacidad de adaptación a su entorno de una organización. De manera que eliminarlo sería como destruir uno de los valores organizativos. Evidentemente, dosis muy elevadas y descontroladas de conflicto supondrían, del mismo modo, un peligro para el devenir de la organización.
Por medio del conflicto entre subordinados y jefes, entre compañeros y compañeras, entre grupos y departamentos, etc., surgen nuevas ideas. Aparecen procedimientos de acción inesperados, respuestas no pensadas por los diseñadores de la estructura organizativa. El conflicto, además, obliga a esta a estar en perpetua remodelación para integrar y adaptarse a los problemas y cambios que van surgiendo en el día a día. Una estructura sin conflicto sería una especie de armazón muerto, sin dinámica, incapaz de generar contingencias que respondan a las inclemencias del entorno.
El desarrollo histórico de las capacidades de vigilancia y la maximización de su potencial de control en las organizaciones puede ser analizado y comprendido en términos de movimientos en las relaciones de poder entre los grupos dominantes, subordinados y personal administrativo que hay en una organización. Cuatro procesos explicarían estas variaciones:
a) En primer lugar, tendríamos una transición sostenida del control personal al impersonal y el incremento de regulaciones formales como base sobre la que las reglas son legitimadas y ejercidas en una organización. Es decir, en esta fase las organizaciones se moverían de una relación de supervisión directa entre el jefe o responsable y el subordinado hacia el establecimiento de sistemas más genéricos de vigilancia (registro de horas trabajadas, obligación de fichar al entrar al puesto de trabajo, consecución de objetivos, etc.)
b) En segundo, un desplazamiento de los sistemas de control disciplinarios personales, indirectos y relativamente difusos hacia sistemas burocratizados y estandarizados de vigilancia y dominación. En este momento de desarrollo se buscarían procedimientos racionales para fundamentar y sostener la validez de todas las prácticas de control mencionadas en el apartado a). La burocratización pretende ofrecer estándares racionales de acción y una legitimidad científica de estos.
c) En tercer lugar, el crecimiento de formas de producción de información, registro y comunicación mucho más complejas, intensas e intrusivas también operaría como motor de perfeccionamiento de los procedimientos de vigilancia y control en las organizaciones.
d) Finalmente, se daría un desarrollo de jerarquías directivas y estructuras ocupacionales sujetas a procesos de profesionalización en las que distintos grupos luchan por asegurarse y retener control sobre áreas disputadas de conocimiento y experticia y consecuentemente mantener el poder que se generan de ellas.
El impacto acumulativo de estos cuatro procesos de cambio organizacional habría generado redes de vigilancia y control cada vez más sofisticadas. El estadio último o más presente de estas sería, precisamente, el mencionado en el apartado anterior: el control por parte de los iguales o de las posiciones que están en el mismo nivel.
Pero lo que nos interesa recalcar en este punto es que este proceso no se da de manera aislada en el ámbito organizacional. Muy por el contrario, tiene lugar en paralelo a procesos más amplios que ocurren en nuestra sociedad. Así, no resulta arriesgado afirmar que nuestras organizaciones son dispositivos estratégicos o mecanismos para asegurar la reproducción y/o transformación de las estructuras básicas institucionales (el sistema capitalista, el estado burocrático, la división de trabajo profesionalizada/experta que conocemos, la empresa militar…) constitutivas de nuestro presente. En palabras del autor mencionado anteriormente:

“El mundo moderno es un mundo de organizaciones… En un nivel muy general, la ubicuidad de las organizaciones está vinculada con el significado de la historicidad en la modernidad. Historicidad significa usar la historia para hacer historia. El mundo social no es algo dado y estable, es intrínsecamente maleable en relación con la acumulación de conocimiento sobre ese mismo mundo. Cuando este paisaje es regularizado como un fundamento discursivamente disponible para el sistema de reproducción, tenemos el núcleo de la cultura organizacional. Una organización moderna es un sistema social en el que la información es regularmente usada y su articulación discursiva cuidadosamente codificada, de manera que se maximice el control del sistema de reproducción” (Giddens, 2001, p. 102).

Lo que Giddens está planteando son dos cosas muy sencillas. En primer lugar, que las organizaciones son un fiel reflejo de la sociedad en la que operan. En segundo, que además despliegan mecanismos de regulación que aseguran la viabilidad y el mantenimiento del tipo de estructura social en la que están inmersas. Pongamos unos sencillos ejemplos. Las organizaciones que existen en Corea del Norte, una de las dictaduras más crueles y más terribles que se han conocido en las últimas décadas, despliegan mecanismos de control y vigilancia acordes con la obsesión de monitorización y seguimiento de sus ciudadanos que opera en el tejido social. Del mismo modo, las organizaciones que observamos a nuestro alrededor o en países similares al nuestro ofrecen dispositivos de control idénticos o acordes con el tipo de vigilancia y monitorización que existe en nuestras sociedades.
Este planteamiento supone un desplazamiento del análisis de las organizaciones como unidades exclusivamente económicas hacia una comprensión de ellas en la que aparecen como elementos articuladores y esenciales en la definición de nuestra realidad social. Es decir, una organización, ya sea una empresa, una institución oficial o una cooperativa, es mucho más que una proveedora de servicios y una generadora de bienes económicos. Es todo esto, es cierto, y es una pieza clave en la estructuración de la economía, pero también es un espacio social y político. Es una arena, un lugar, en el que se reflejan y proyectan los mecanismos de regulación e institución de la sociedad en la que realiza su actividad. Las organizaciones, por decirlo de un modo apresurado, son prolongaciones de nuestros espacios sociales. En ellas aparece lo mejor y lo peor de estos.

1.6.El poder de los expertos

Uno de los fenómenos más característicos de nuestras sociedades y de la conformación de las actuales organizaciones es la preponderancia que ha adquirido la voz de los profesionales y del conocimiento experto. Este evento es tan relevante que para muchos autores y autoras es la característica esencial del momento histórico que estamos viviendo. Los grupos profesionales han sido definidos como los grandes racionalizadores del siglo xx. Ellos han desempeñado un papel clave en la formación de las estructuras institucionales que conocemos y de las formas organizacionales de las sociedades industrializadas modernas.
Ya sea en connivencia o conflicto con los marcos legales y administrativos de los poderes locales y nacionales, los grupos profesionales han dotado a nuestras organizaciones con los recursos cognitivos, normativos y administrativos que han estructurado las prácticas organizacionales a través de las que la denominada modernización ha sido llevada a cabo. Una de las consecuencias de la expansión del poder profesional es que se ha promovido el avance de formas sofisticadas de vigilancia y control en las organizaciones. Tales formas pasan por el cumplimiento de objetivos establecidos, la permanente formación para adquirir habilidades, destrezas y competencias, la evaluación permanente de la mencionada formación y por la comparación con los iguales.
Para algunos autores y autoras, burocratización, racionalización y profesionalización son tres dimensiones que interactúan para formar el núcleo duro que caracteriza a nuestras sociedades. La burocratización implica un movimiento sostenido hacia formas de administración y gestión despersonalizadas, basadas en la difusión de elaborados sistemas de control de la información y en su despliegue a través de la aplicación de conocimiento experto y habilidades asociadas con la profesionalización. De esta manera, la profesionalización del trabajo y el desarrollo de una división de tareas altamente diferenciada en nuestras sociedades son vistas como íntimamente unidas a la implementación de las nuevas capacidades de control y vigilancia que supone la burocratización. Así, asistimos en nuestras organizaciones a situaciones cotidianas en las que los grupos pugnan por arrogarse la experticia sobre determinados aspectos de la organización. Es más, la habilidad de un grupo ocupacional, por ejemplo, para establecer, proteger y extender una vindicación efectiva sobre un ámbito de acción de una organización es una acción clave en la determinación de estatus profesional y poder por parte de ese grupo en cuestión.
La conclusión de todo esto es que asistimos a la conformación de una nueva fuente de poder: la experticia. El poder profesional y la aparición de una autoridad basada en la posesión de determinados conocimientos que, además, es movilizada en la organización a través de diversas estrategias cognitivas, ideológicas e instrumentales genera nuevos espacios de monopolio en el seno de las organizaciones.
Un ejemplo típico de lo afirmado sería el poder que en este momento ostentan los especialistas en informática en cualquier tipo de organización. O, del mismo modo, el monopolio que ejercen algunos expertos en idiomas en organizaciones muy interconectadas internacionalmente.
De manera un tanto ingenua se tiende en algunos análisis a presentar el poder experto como una herramienta al servicio de los objetivos y las políticas de la organización. No obstante, en la medida en que cada vez con más frecuencia las posiciones de control y establecimiento de tales objetivos se ocupan a partir de criterios de experticia, el poder profesional deja de ser una herramienta subordinada y se convierte en una verdadera fuerza constituyente y conformadora de la estructura de la organización.
Algunas lecturas sociológicas consideran que el poder profesional se ha convertido en las sociedades modernas en una especie de nueva clase social que ofrece servicios y que ya opera como tercera fuerza situada entre el capital, que sería la primera, y el trabajo, que constituiría la segunda. Esta tercera fuerza de profesionales (mánager, administradores, científicos, técnicos, especialistas de todo tipo, etc.) que ofrecen servicios a las organizaciones y a todas las entidades sociales que nos circundan es vista como una fuerza constituyente de cambio sociopolítico. Defiende la causa de la racionalización en el nombre de la meritocracia, equidad y eficiencia y se opone a los valores del privilegio, la preferencia y la estabilidad defendida por las tradicionales élites. En consecuencia, esta tercera fuerza es contemplada como una fuente estratégica de regulación moral e integración cultural en unas sociedades cada vez más fragmentadas y diferenciadas.
No obstante, esta visión ha sido recientemente contestada y la versión positiva del poder profesional puesta entre paréntesis. Las críticas planteadas han sido las siguientes:

  • En primer lugar, se infravalora la escala e intensidad del conflicto interprofesional o entre grupos de expertos. Este, a veces, tiene tal intensidad que anula la voz de la experticia y la torna inútil. Por ejemplo, en la mayoría de los desastres medioambientales, resulta paradójico observar cómo existen informes de expertos al servicios de instituciones oficiales que con métodos científicos avalan una tesis y en el lado opuesto otros grupos de expertos, con los mismos procedimiento científicos, son capaces de sostener la inversa. Ante tal contradicción el poder experto se anula y es el poder político el que debe actuar.

  • Se tiende a minimizar la continuada dependencia o subordinación del poder experto en relación con las élites económicas y políticas.

  • Se obvia sistemáticamente que el poder profesional se vincula a procesos de burocratización que tienden a desplegar mecanismos de vigilancia y control que deshumanizan a los integrantes de una organización.

Por tanto, parece más acertado considerar el poder de los expertos como un foco más de influencia que convive con otros y se articula de distintas maneras con estos. Esta consideración lo que pone sobre la mesa es la imagen de las organizaciones como redes en las que además de interconectarse personas, grupos e información, existen nódulos o fuentes de poder que también se relacionan y consiguen amplificar o disminuir sus efectos a partir de esta distribución estratégica de vínculos.

2.Organizaciones y procesos políticos

Como ya hemos afirmado en varias ocasiones, las organizaciones son espacios políticos. Reflejan dimensiones políticas del entorno en el que operan, se estructuran y actúan a partir de decisiones políticas y ellas mismas generan cursos de acción política que tienen que ver tanto con sus integrantes como con sus objetivos generales. No obstante, tanto los analistas de las organizaciones como sus integrantes tienden a considerarlas como espacios neutros en los que no existe la mencionada dimensión o, como mucho, que esta, cuando aparece, es una especie de interferencia o intromisión del exterior que nada tiene que ver con el evento organizacional. En ese sentido, existen dos estudios clásicos que registraron las siguientes reacciones por parte de los mánager de grandes organizaciones cuando se les interrogaba por el comportamiento político:

  • Planteaban que la política es algo que no tiene nada que ver con su trabajo y que constituye más un obstáculo para el funcionamiento de la organización que una ayuda para lograr sus objetivos.

  • Consideraban que la política está presente en todas las organizaciones y es una especie de mal inevitable.

  • Pensaban que el comportamiento político era algo típico de las posiciones ubicadas en los altos niveles de la jerarquía y algo prácticamente inexistente en las posiciones más bajas.

  • Entendían que el comportamiento político aparece en ciertos dominios de la toma de decisiones relacionados con el cambio estructural y está ausente en otro tipo de decisiones.

Estos resultados muestran en esencia dos cosas. En primer lugar, que la dimensión política de las organizaciones es algo percibido como un problema para su funcionamiento y un tema que atañe directamente a la dirección y no al resto de los integrantes. Probablemente la explicación de estos resultados está vinculada con el hecho de que la política es entendida como una interferencia en los parámetros de profesionalidad y racionalidad que habitualmente utilizamos para pensar las organizaciones en las que participamos. En segundo, que se maneja una definición de lo político muy estrecha y restringida. Una conceptualización que reduce la actividad política a meras decisiones sobre cursos de acción o relaciones posibles con otras entidades.
La política, al igual que sucedía con el poder, es un intangible en las organizaciones. Es difícil de medir y de considerar de un modo objetivo. Se pueden establecer dos definiciones para la palabra política. Una estrecha o reducida, que plantearía que política es el uso del poder para influenciar en ciertas decisiones de manera que se logren alcanzar metas u objetivos predeterminados. Y una más amplia, que entendería que la política hace referencia a un proceso genérico de organización y estructuración de personas, recursos y relaciones en el interior de la organización. En este segundo sentido, la política es un proceso natural e inevitable que acaece en cualquier colectivo humano. A través de ella se estructuran comportamientos, se solucionan conflictos, se establecen acuerdos y pactos… en definitiva, se hace frente a la incerteza. Por tanto, la política es en esencia un proceso neutral que no amenaza al funcionamiento de las organizaciones sino que, por el contrario, lo potencia.

2.1.Poder, política y colaboración

Existen diversas estrategias en las organizaciones para usar el poder e influenciar en las decisiones que se toman. Estas se consideran comportamiento político y algunas de sus categorías son las siguientes:

  • Construir coaliciones y redes. Establecer alianzas con otros y otras integrantes de la organización y extender la red de relaciones y contactos es un comportamiento político por excelencia. Implica que la capacidad de acción y decisión del actor se extiende y potencia a lo largo de esta red de contactos.

  • Control de las premisas para tomar decisiones. Controlar las premisas bajo las que se toman las decisiones en una organización significa que se gestionan los límites bajo los que se decide y, por tanto, se está gestionando el colectivo organizacional. De nuevo, tal acción es política por definición.

  • Potenciar la legitimidad y experticia. Las personas o posiciones dotadas con mucho conocimiento experto o investidas de cierta legitimidad derivada de sus competencias y habilidades ejercen una gran influencia sobre el comportamiento y diseño de la actividad organizacional. A menudo esta acción pasa desapercibida como actividad política, pero lo es puesto que está impactando y conformando la acción organizacional y el comportamiento de sus integrantes.

Hacer política en una organización es construir redes y coaliciones, ejercer control sobre la toma de decisiones y potenciar a unos grupos frente a otros.
La política es un mecanismo que se torna muy evidente o aparece con fuerza cuando debe establecerse un consenso entre diferentes integrantes o grupos de una organización que están enfrentados a una situación de alta incertidumbre. Existen diversas clasificaciones que intentan sistematizar el tipo de actividades que se pueden realizar en una organización para potenciar la colaboración, pero normalmente se señalan dos como las más fundamentales:

  • Crear dispositivos de integración: Las reuniones con integrantes de diversos departamentos, grupos, secciones, etc., son un mecanismo que potencia la colaboración y establece lazos entre distintas áreas de la organización. Este tipo de grupos de trabajo reduce el conflicto y ofrece una imagen global de la organización a integrantes de esta que de otra manera tendrían solo una perspectiva parcial.

  • Crear mecanismos de negociación: A menudo pensamos que “hablando se entiende la gente”. Sin embargo, esto no es tan sencillo. Las confrontaciones de opiniones directas no suelen conducir al acuerdo inmediato. Lo más habitual es que los actores en liza se enroquen en sus posiciones y no estén dispuestos a ceder ni un milímetro en sus planteamientos. Por esta razón, se considera que la negociación es un proceso que debe estar planificado, definido y perfectamente establecido tanto en su desarrollo como en sus objetivos. Deben existir mecanismos de arbitraje y negociación establecidos a priori para que se alcancen acuerdos.

La psicología social ha descrito una dinámica grupal denominada polarización. En ella, dos o más actores que están implicados en una discusión o debate, en lugar de acercar paulatinamente sus posiciones, tienden a distanciarlas. Es decir, cada actor refuerza y refuerza en la discusión su posición previa. La única manera de romper este fenómeno es utilizando un mediador, que actúa como puente entre ambas posturas y puede generar cierto acercamiento.
Mediación y negociación
La mediación y negociación es un proceso muy complejo. Se considera que tiene tres grandes fases:
a) la preparación del encuentro,
b) la negociación propiamente dicha y
c) el cierre.
Durante todo el proceso debe existir una figura, que es el mediador, que tiene que cumplir con dos características. En primer lugar, debe ser percibido como alguien completamente imparcial por todas las partes en liza. En segundo, debe tener en sus manos el control total del proceso (objetivos, tiempos, espacio de encuentro, etc.). Cada fase tiene ciertos rasgos y peligros pero resulta clave que durante estas exista una perfecta coherencia en los objetivos que se persiguen. Si estos se cambian durante la negociación, resultará imposible alcanzar ningún acuerdo.
La siguiente tabla recoge algunas características que pueden asegurar el éxito de una acción de colaboración y otras que pueden conducirlo al fracaso:

Características que potencian la colaboración

Características que bloquean la colaboración

Definir el conflicto como problema mutuo.

Definir el conflicto como responsabilidad de otros/as.

Perseguir soluciones definidas conjuntamente.

Ofrecer las soluciones propias sin atender a las del resto de los actores implicados en la situación.

Establecer acuerdos satisfactorios para todas las partes.

Forzar a las otras partes a acuerdos que no les interesan.

Ser abierto, honesto, coherente al transmitir objetivos, necesidades y propuestas.

Ser parcial y poco coherente al comunicar objetivos y metas.

Evita las amenazas.

Uso de amenazas explícitas o veladas.

Comunicar flexibilidad en la posición mantenida.

Comunicar compromiso fuerte con una posición determinada.

3.Conflicto intergrupal en las organizaciones

Todas las organizaciones son una compleja mezcla de individuos, recursos materiales y grupos con diferentes acervos culturales y sociales, diversas perspectivas y variados objetivos y motivaciones personales. Por tanto, el conflicto es un fenómeno inevitable en el seno de la actividad organizacional. Los individuos y los grupos utilizarán las relaciones de poder y la actividad política para manejar tanto sus diferencias como sus conflictos.
Como ya hemos señalado, demasiado conflicto puede ser un problema importante para la organización porque puede colapsar su actividad. Sin embargo, determinados niveles de conflictividad son entendidos por la actual literatura sobre organizaciones como una fuerza positiva puesto que desafía el statu quo, potencia la aparición de nuevas ideas y aproximaciones y conduce hacia el cambio. En ese sentido, el conflicto no debe entenderse como una fuerza negativa que destruye las relaciones sociales, más bien es el producto natural de toda interacción sociocultural y debe asumirse como un producto completamente normal de la vida social. El conflicto per se no supone, en definitiva, un problema, sino que este reside concretamente en su gestión.
En las organizaciones pueden aparecer conflictos de diversa índole: entre personas, entre posiciones, en un circuito jerárquico… En estas páginas, sin embargo, nos centraremos en un tipo muy concreto de conflicto: el que se produce entre distintos grupos dentro de una organización o, dicho con otras palabras, en el conflicto intergrupal. La razón es que esta modalidad de conflicto tiene la capacidad de movilizar enormes cantidades de recursos, personas e ideas y puede finalizar con la transformación total o parcial de la organización como unidad funcional. Por tanto, es una modalidad que adquiere cierta relevancia frente a otras que exhiben un alcance mucho menor.
El conflicto intergrupal requiere tres ingredientes: identificación grupal, diferencias grupales observables y frustración. En primer lugar, los integrantes de una organización tienen que percibirse como integrantes de un grupo identificable y no de otros. En segundo, deben existir diferencias entre diversos grupos que sean observables o registrables de alguna manera. Los grupos pueden estar localizados en diferentes ubicaciones, plantas, edificios… ostentar distintas habilidades o competencias, vestir de manera diferente, recibir entrenamientos diversos… La habilidad para identificarse uno mismo como integrante de un grupo y delimitar diferencias con otros colectivos es una condición necesaria para el conflicto. Por último, tiene que existir frustración. Esta implica que si un grupo logra un objetivo o finalidad, otro grupo será bloqueado o no conseguirá sus propios objetivos. La frustración tiene que ser severa y basta con su anticipación para que se ponga en marcha el conflicto intergrupal.
El conflicto intergrupal se puede definir como un comportamiento que tiene lugar entre grupos organizacionales cuando los integrantes de un grupo perciben que otro grupo está bloqueando o impidiendo su acceso a ciertos recursos materiales o simbólicos. El conflicto significa que los grupos chocan directamente, que entran en abierta competición y se definen mutuamente por su oposición. El conflicto es similar a la competición pero mucho más exacerbado. Los grupos pueden buscar los mismos recursos materiales (recompensas económicas, información, espacio, tiempo…) o simbólicos (reconocimiento, promoción de ideas…).
Ejemplos de conflicto intergrupal
El conflicto intergrupal en una organización puede darse horizontal o verticalmente entre diferentes niveles. Por ejemplo, un departamento de producción de una compañía manufacturera de café puede tener una disputa con la oficina de control de calidad porque nuevos procedimientos de registro de calidad son percibidos como un freno a la eficiencia productiva. O el entrenador de un equipo deportivo puede colisionar con el gerente porque tienen visiones opuestas de cómo debe estructurarse la plantilla y repartirse los recursos económicos.

3.1.Fuentes de conflicto

El conflicto intergrupal en las organizaciones puede tener orígenes externos o internos. Entre los externos destacan los cambios en las contingencias históricas que rodean a una organización (cambios en las leyes, etc.) o la relación con otras entidades, como pueden ser sindicatos u otro tipo de asociaciones corporativas. Entre las fuentes internas merecen especial mención la incompatibilidad de objetivos, la diferenciación, la interdependencia de tareas y la limitación de recursos.
3.1.1.Incompatibilidad de objetivos
La incompatibilidad de objetivos es probablemente la mayor causa de conflicto intergrupal en una organización. Los objetivos de cada grupo, departamento, oficina o sección puede interferir en ocasiones entre sí. Pongamos un ejemplo muy sencillo. La seguridad de un campus universitario tiene como obligación y objetivo cerrar todos los edificios a determinadas horas y días para evitar robos, intrusiones o desperfectos. Pues bien, sin un fácil y rápido acceso a determinadas instalaciones algunos equipos de investigación pueden ver perjudicados sus objetivos de producción científica. Esto puede conducir a un conflicto permanente entre grupos de investigadores, que desean acceder al campus en cualquier momento, y la sección de seguridad, que quiere establecer límites y restricciones a este acceso.
3.1.2.Diferenciación
La diferenciación se puede definir como las diferencias que existen entre las orientaciones cognitivas y emocionales que ostentan algunos grupos que integran la organización. La especialización funcional requiere personas con una educación específica, habilidades particulares y actitudes hacia determinados proyectos. Tales diferencias conducen habitualmente a situaciones de conflicto. Imaginemos la relación que puede existir entre un grupo de ventas y un grupo de científicos cuya función es la creación de nuevas moléculas genéticas en una empresa farmacéutica. Probablemente los primeros estarán entrenados en habilidades sociales y los segundos no. Los primeros tenderán a buscar un trato familiar y cercano con los clientes y considerarlos la punta de lanza de la actividad de la empresa y los segundos es muy probable que no los consideren relevantes para su actividad, que estará más basada en la relación con otros científicos y entidades como las universidades. La relación entre ambos colectivos, como puede imaginarse, será muy difícil y estará plagada de incomprensiones y desacuerdos.
3.1.3.Interdependencia de tareas
La interdependencia de tareas hace referencia a la dependencia que un grupo puede tener en relación con otro para obtener recursos, información o materiales necesarios para su actividad. Cuando la coordinación entre tales grupos no se ajusta muy bien aparecen conflictos y normalmente cuanto más aumenta la interdependencia, más se eleva el nivel de conflicto.
3.1.4.Recursos limitados
La competición entre grupos por lo que los integrantes de estos perciben como recursos limitados es otra fuente importante de conflicto en las organizaciones. Estas suelen tener recursos económicos, instalaciones físicas, información e ideas limitadas, pero en su deseo de conseguir sus objetivos, mantener su poder o statu quo los grupos tienden a buscar e incrementar sus recursos. Se busca más espacio, más acceso a información, más recompensas, etc. Esto inevitablemente los lanza a una competición directa con otros grupos.
Los recursos también simbolizan poder y estatus en el seno de una organización. La habilidad para obtenerlos implica prestigio. Por tanto, en muchas ocasiones los grupos entran en conflicto porque buscan dirimir entre ellos cuotas de poder y prestigio y posicionarse de manera aventajada en la estructura organizacional.

3.2.El modelo de actividad racional y el modelo de acción política

Según el grado de articulación de las cuatro fuentes mencionadas de conflicto, se suelen establecer dos modelos para definir cómo las organizaciones están operando frente a este y articulando la consecución de sus objetivos.
Cuando los objetivos de los grupos que componen una organización están bien alineados, existe poca diferenciación, la interdependencia entre colectivos no es muy marcada y existen abundantes recursos, la organización puede desplegar un modelo de actividad racional. En este:

  • Se utilizan dispositivos racionales para tomar las decisiones. Es decir, se realizan análisis y cálculos sobre escenarios que valoran la información disponible sobre un tema o asunto de interés.

  • El comportamiento de la organización no es azaroso o accidental.

  • Los objetivos son claros, están bien delimitados y la elección de estos se realiza a partir de evaluaciones de cursos de acción probables y lógicos.

  • Los cursos de acción alternativos son claramente identificados y se eligen los que ostentan mayor probabilidad de éxito.

  • Existen sistemas de información eficientes que distribuyen toda la información por todos los rincones de la organización.

En el extremo opuesto de la situación anterior tenemos los escenarios en los que existe una gran diferenciación, los distintos grupos que integran la organización tienen valores, objetivos e intereses diversos, la interdependencia es elevada y los recursos son muy limitados. En este caso, se habla de un modelo de actividad político en la organización. En tal modelo:

  • El conflicto y el desacuerdo es frecuente, por lo que el poder, la autoridad y la influencia se utilizan de manera intensa para tomar las decisiones.

  • Los grupos se comprometen continuamente en debates sobre cualquier tipo de materia que afecte a su actividad.

  • La información es ambigua e incompleta y no se distribuye correctamente entre todos los integrantes de la organización.

  • No se valoran cursos de acción alternativos.

Lo cierto es que los procesos pertenecientes a un modelo racional o político pueden convivir en la misma organización. En muchas organizaciones ni el modelo racional ni el político caracteriza su actividad completamente. En algunos momentos de su historia puede prevalecer uno y en otros, el alternativo.
Amazon
En una entrevista reciente, Jeff Bezos, el fundador de Amazon.com declaraba que su compañía usaba un modelo racional siempre que era posible. De hecho, todas las decisiones basadas en información evidente o hechos fehacientes se realizaban a partir de este modelo y enfatizaba que su gran ventaja es que convierte en inútil la cadena de mando o la jerarquía. Así, una persona recién llegada a la empresa podía ganar una discusión con un empleado sénior utilizando información basada en hechos. No obstante, añadía que ante escenarios complejos, de alta incertidumbre y fuerte controversia, la compañía se movía hacia un modelo político. Este suponía discutir con muchos grupos, construir acuerdos y evaluar el contexto histórico con una perspectiva más amplia que la que ofrecen los muros de la compañía.
La siguiente tabla sintetiza lo afirmado anteriormente.

Conflicto poco elevado: modelo racional

Conflicto elevado: modelo político

Objetivos consistentes en todos los integrantes de la organización.

Objetivos inconsistentes, pluralidad de objetivos en toda la organización.

Suelen aparecer estructuras de poder centralizado.

Se conforman estructuras de poder descentralizadas, coaliciones cambiantes e intereses de grupos de presión.

La toma de decisiones opera a partir de mecanismos racionales y lógicos.

Las decisiones se toman por acuerdo y consenso tras discusiones entre diferentes actores.

Información extensiva, sistemática y precisa.

Información ambigua, utilizada estratégicamente.
En los últimos años han surgido algunas voces críticas con la anterior dualidad y han planteado que no tiene sentido referirse al modelo racional como un esquema apolítico. Dado que las decisiones racionales están siempre guiadas por asunciones y valores o implementadas por estos, el modelo racional también posee un componente político. Además, en tanto que este modelo impacta y genera un efecto estructurador en la organización, también se puede considerar político. Es decir, el esquema de acción racional supone una manera concreta, y no otra, de entender la organización, la relación entre sus personas y recursos, la relación con su entorno inmediato, el encaje de las distintas posiciones y la manera en que circula la información. Y todo esto no es más que actividad política.
En definitiva, tales voces críticas plantean que la distinción entre modelo racional y político en lo que hace referencia al conflicto solo tiene sentido si se maneja una definición de la noción de política estrecha y naïve. Si, por el contrario, ampliamos la formulación, ambos modelos se convierten en verdaderos ejercicios políticos que se diferencian exclusivamente en la manera como gestionan el conflicto.

Resumen

Tres grandes conclusiones se desprenden de todo lo expuesto en las anteriores páginas.
La primera es que las organizaciones son algo más que entidades productivas y/o económicas en las que prima la dimensión laboral. Se pueden conceptualizar como espacios sociales y políticos. Espacios en los que se refleja un contexto histórico y social y en los que se despliegan procesos como pueden ser el conflicto intergrupal, las relaciones de poder o las dimensiones políticas. Una organización es ante todo una entidad eminentemente política. Hace política en su funcionamiento cotidiano y es política tanto en sus modos de estructurarse como en los cursos de acción que determina e implementa. Afirmar que las organizaciones son entidades políticas no significa que se señale un problema u obstáculo para su actividad. Tan solo se afirma que las organizaciones son entidades sociales que contribuyen a la definición del espacio sociopolítico que habitamos.
La segunda conclusión hace referencia a las nuevas conceptualizaciones que han emergido en el análisis de las organizaciones, en particular, y en las ciencias sociales, en general, para entender el poder y el conflicto. Ambos han perdido el matiz negativo que siempre los ha acompañado y aparecen como fuerzas estructuradoras de la organización, que permiten su cambio y adaptación al medio en el que desenvuelven su actividad. Tanto el poder como el conflicto son fenómenos intangibles pero completamente observables en sus efectos. El primero no debe entenderse como una cualidad o rasgo que posee un actor o grupo, sino que debe analizarse como una relación. Un ejercicio que se da entre dos o más actores y que tiene un componente estratégico. El segundo no debe conceptualizarse como el gran riesgo al que se enfrenta toda organización. En realidad, el conflicto es una ventana de oportunidad para que cambien cosas en la organización. Del mismo modo, conviene tener presente que el poder no es algo que atañe exclusivamente a unas élites o posiciones elevadas en una estructura jerárquica. En tanto que relación, aparece en todos los rincones de la organización. Es vertical y horizontal. Se da entre posiciones desiguales y entre pares.
La tercera conclusión nos muestra a las organizaciones incorporadas completamente en el entorno o medio en el que se desarrolla su actividad. Las organizaciones no pueden analizarse al margen de este y son tanto un elemento que refleja su actividad como un mecanismo para implementarla efectivamente. De nuevo, como sucedía en el módulo “¿Por qué debemos estudiar las organizaciones?”, llegamos a un punto recursivo en el que el análisis de las organizaciones remite a una comprensión más general de nuestras coordenadas sociales y viceversa, el examen de estas y de cómo se tornan reales y efectivas remite a la acción reguladora de las instituciones.

Glosario

autoridad f
Capacidad de ejercer influencia sobre otros actores que deriva de la posición que se ocupa en la estructura de una organización.
conflicto intergrupal m
Conflicto que se da entre varios grupos. Presupone que la consecución de fines y recursos de uno de ellos impide que el resto consiga los suyos.
poder m
Tradicionalmente ha sido considerado un atributo o propiedad de un individuo o grupo. En la actualidad, se conceptualiza como una relación. Se define como la capacidad de lograr que un individuo, grupo u organización realice alguna acción que de otra manera no realizaría.
poder horizontal m
Ejercicio de poder que tiene lugar entre posiciones situadas en el mismo nivel o plano de una estructura organizacional.
poder vertical m
Ejercicio de poder que tiene lugar entre posiciones o planos diferentes en una estructura organizacional.
política f
Admite dos definiciones con alcances muy distintos. La conceptualización más estrecha afirma que la política es el uso del poder para ejercer influencia sobre determinados individuos, grupos, organizaciones o instituciones. La más amplia muestra la política como el ejercicio de gestión de los colectivos y relaciones humanas.

Bibliografía

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