La naturaleza de la dirección estratégica

  • Luis Ángel Guerras Martín

    Luis Ángel Guerras Martín

    Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Ha publicado numerosos artículos sobre estrategia y organización y es miembro del consejo editorial de revistas científicas nacionales e internacionales del ámbito empresarial. Entre los libros de que es autor o co-autor destacan Gestión de Empresas y Programación Multicriterio, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, El Diseño Organizativo de la Empresa y Casos de Dirección Estratégica de la Empresa.

  • José Emilio Navas López

    José Emilio Navas López

    Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Complutense de Madrid. Autor de artículos sobre estrategia y organización y miembro del consejo editorial de revistas científicas nacionales e internacionales. Como autor o co-autor destaca La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Casos de Dirección Estratégica de la Empresa, Estrategias de Innovación y Creación de Conocimiento Tecnológico en las Empresas Industriales Españolas y Organizational Learning Dynamics in Knowledge-Intensive Firms: A Comparative Study Between USA and Spain.

  • Con la colaboración de Pedro López Sáez

    Pedro López Sáez

    Profesor de Organización de Empresas en la Universidad Complutense de Madrid. Miembro del Grupo de Investigación E.C.I. (Estrategia, Conocimiento e Innovación) e investigador asociado del Centro de Investigación Sobre la Sociedad del Conocimiento. Autor de publicaciones científicas sobre Dirección del Conocimiento, Aprendizaje Organizativo y Capital Intelectual, en revistas como Journal of Business Ethics, Technovation o International Journal of Technology Management y en libros de diversas editoriales.

  • Con la colaboración de Gregorio Martín de Castro

    Gregorio Martín de Castro

    Profesor de Organización de Empresas en la Universidad Complutense de Madrid. Postgrado en Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual por IUEE-INSEAD (Francia) e investigador asociado del Centro de Investigación Sobre la Sociedad del Conocimiento. Sus trabajos sobre Gestión del Conocimiento, Estrategia Empresarial, Capital Intelectual y Reputación Corporativa han aparecido en revistas como Journal of Business Ethics, Technovation o Int. Jr. of Technology Management y en libros de diversas editoriales.

  • Con la colaboración de Antonio Montero Navarro

    Antonio Montero Navarro

    Profesor Titular de Escuela Universitaria en la Universidad Rey Juan Carlos, donde imparte entre otras las asignaturas de Dirección Estratégica de la Empresa e Introducción a la Empresa. Ha colaborado en varias publicaciones y libros vinculados con la dirección estratégica de la empresa.

  • Con la colaboración de María Sacristán Navarro

    María Sacristán Navarro

    Profesora Titular de Organización de Empresas, Departamento de Economía de la Empresa (Administración, Dirección y Organización) de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Autora de diferentes artículos y publicaciones a nivel nacional e internacional, entre otros, en las Revistas Papeles de Economía Española, Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa o Cuadernos de Estudios Empresariales. Sus líneas de investigación están vinculadas con la estrategia empresarial y la empresa familiar.

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Introducción

Este módulo presenta los fundamentos básicos de la dirección estratégica de la empresa. Para ello, en primer lugar se define el concepto de estrategia, se identifican los principales niveles en los que se puede hablar de decisión estratégica y se plantea un proceso lógico y racional para adoptar decisiones estratégicas, que identifiquen sus principales etapas.
Seguidamente, se analizan los objetivos y los valores de la empresa como expresión general de los principios fundamentales en los que ésta basa su actuación. Mediante la misión y la visión la empresa trata de establecer la esencia de su negocio y las metas más ambiciosas posibles. A través de los objetivos estratégicos, la empresa trata de orientar su actuación estratégica para conseguir su misión y visión.
Para llevar a cabo una gestión que permita alcanzar la visión y los objetivos de la empresa es necesario que ésta cree reputación y legitimidad, así como un clima de confianza y colaboración. Por ello, el último apartado se dedica a la responsabilidad social de la empresa y la ética de los negocios, herramientas fundamentales para el éxito empresarial a largo plazo.

Objetivos

El estudio de este módulo permite alcanzar los siguientes objetivos:

  1. Definir los elementos que componen el concepto de estrategia empresarial y los niveles en los que ésta se desarrolla.

  2. Delimitar las distintas etapas que constituyen el proceso de la dirección estratégica y analizar sus ventajas potenciales.

  3. Justificar la importancia de la misión y la visión como guías para la creación de un proyecto de empresa e identificar los objetivos estratégicos que permitan a la dirección empresarial conseguir su misión y visión.

  4. Reflexionar sobre la posible responsabilidad social que compete a la empresa como institución y conocer las razones y las normas de un comportamiento ético como base de su actuación competitiva a largo plazo.

1.Las decisiones estratégicas

La dirección actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez más cambiante, complejo y hostil. Como consecuencia, se hace necesario abordar qué respuesta debe dar la empresa para sobrevivir o para aumentar su eficacia y eficiencia en estas circunstancias. Podemos entender, por tanto, que la empresa debe dar respuesta a su necesidad permanente de adaptarse a los cambios de su entorno.
Solucionar esta necesidad es lo que se pretende a través de la elección de la llamada estrategia empresarial que, a su vez, surge de un complejo conjunto de actividades que denominaremos el proceso de dirección estratégica. En efecto, el contexto actual exige de la dirección de la empresa una actitud estratégica que persiga su constante adaptación a un entorno altamente inestable, fundamentada en la creencia de que el futuro puede ser mejorado a través de acciones estratégicas adecuadas. En este apartado analizaremos los elementos fundamentales del concepto de estrategia, así como la definición de los niveles empresariales en los que se puede hablar con propiedad de estrategia.

1.1.El concepto de estrategia

El concepto de estrategia aplicado al ámbito empresarial surgió en los años sesenta y ha ido evolucionando a medida que lo han hecho los propios sistemas de dirección y los problemas internos y externos a los que éstos se han enfrentado. Ciertamente, son muy numerosas las definiciones que se han presentado de estrategia por parte de diversos autores sin que por ello se haya llegado a un consenso sobre el significado del término, si bien en la actualidad muchos elementos que conforman la estrategia están ampliamente aceptados y plenamente desarrollados.
Una primera y clásica definición es la de Andrews (1965), para quien la estrategia se puede definir como el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.
Además de Andrews (1965), otros autores pioneros como Chandler (1962), Ansoff (1965) o Porter (1982) han propuesto definiciones propias. La variedad de definiciones que, como las anteriores, han ido apareciendo en la bibliografía para el concepto de estrategia es consecuencia de la multiplicidad de enfoques empleados a la hora de de estudiar el problema.
Por esta razón, Hax y Majluf (1997, pág. 24) consideran que el concepto de estrategia es de carácter multidimensional, ya que "abarca todas las actividades críticas de la empresa, proporcionándole un sentido de unidad, dirección y propósito, y facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno".
A partir de este enfoque integrador del concepto de estrategia, Hax y Majluf (1997) consideran que la estrategia se convierte en la estructura fundamental a través de la cual una organización puede definir su continuidad vital y facilitar, al mismo tiempo, su adaptación a un entorno cambiante. La figura 1 refleja las principales ideas que encontramos en torno al concepto de estrategia.
Figura 1. Elementos en torno al concepto de estrategia
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Como muchos autores han señalado, la estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno. Si bien el entorno influye en la empresa condicionando sus decisiones, ésta también forma parte del entorno de otros competidores y los condiciona a su vez con sus propias decisiones.
Esto implica, por ejemplo, que la estrategia que una empresa elija para competir no sólo trata de dar una respuesta al entorno sino que también trata de moldear el entorno a su favor (Porter, 1987). Otro elemento que se deriva de esta primera idea es que para que podamos hablar de estrategia, en sentido estricto, es necesario que haya otros jugadores sobre el tablero, es decir, otras empresas o agentes que compitan con la empresa por los recursos, por los clientes o, en última instancia por la rentabilidad y el éxito a través de sus propias estrategias (Rumelt y otros, 1994).
Las decisiones estratégicas pueden ser diversas: la definición de las actividades a las que se va a dedicar la empresa, una fusión, entrar en nuevos negocios o salir a los mercados internacionales constituyen ejemplos claros de decisiones estratégicas.
Todas estas decisiones estratégicas tienen en común que tratan de conseguir que la empresa sea más competitiva. Esto significa, en primer lugar, ser más rentable. La forma en la que cada empresa consigue ser más competitiva refleja el contenido de la estrategia seguida.
Por ejemplo, una empresa puede ser más competitiva mejorando la calidad de sus productos, siendo muy eficaz en la utilización de sus activos o tratando de innovar constantemente gracias a una fuerte inversión en investigación. Pero, en todos los casos, el indicador claro de que una empresa está teniendo éxito con su estrategia es que obtiene una rentabilidad superior a la de sus competidores.
Como complemento al anterior concepto, y a partir de Johnson y otros (2006), podríamos considerar que el contenido de las decisiones estratégicas se refiere a las siguientes cuestiones:

  • La estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo de una empresa u organización.

  • La estrategia se puede considerar como la búsqueda de un ajuste mutuo entre la empresa y el entorno.

  • La estrategia también se orienta hacia la creación de oportunidades mediante la generación, mejora y explotación de los recursos y capacidades organizativas que la empresa posee.

  • Incluye como aspecto fundamental la definición del campo de actividad, es decir, la identificación de los negocios en los que la empresa va a competir. Ésta es probablemente la decisión más puramente estratégica porque va a condicionar el resto de actuaciones.

  • Las decisiones estratégicas tratan de hacer que la empresa sea más competitiva, es decir, lograr una ventaja competitiva respecto de sus competidores lo que se ha de traducir, necesariamente, en una mayor rentabilidad.

  • Los beneficiarios de dicha rentabilidad son los propietarios de la empresa, en primer lugar, así como otros grupos de interés que participan directa o indirectamente en ella.

Aplicación 1. El ajedrez y la estrategia empresarial
Los maestros de ajedrez Gary Kasparov y Antoly Karpov (derecha).Fuente: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=imh&AN=imh178235&lang=es
Los maestros de ajedrez Gary Kasparov y Antoly Karpov (derecha).
Fuente: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=imh&AN=imh178235&lang=es
El ajedrez es un juego milenario, considerado como el paradigma de la inteligencia en general y de la estrategia en particular. Bancos, marcas de coches y otras empresas lo utilizan constantemente como reclamo. El ajedrez trata de recrear un enfrentamiento militar, por lo que ofrece a sus practicantes la posibilidad de convertirse durante la partida en generales, al mando de un ejército de peones y piezas que desarrollan su acción sobre el tablero, conforme a un conjunto de reglas previamente establecidas. El hecho de que no intervenga el azar y de que la dificultad inherente al juego se sitúe en los límites de la capacidad de la inteligencia humana colocan al ajedrez en una posición de superioridad respecto a prácticas similares. Este juego, combinación de deporte, ciencia y arte, ofrece una triple vertiente formativa de gran valor práctico: formación intelectual (memoria, lógica, etc.), formación del carácter (toma de decisiones, gestión del éxito y del fracaso, etc.) y formación en valores (respeto a las reglas, al rival, etc.).
Aunque el ajedrez contiene un elevado contenido táctico y de cálculo, la verdadera maestría se alcanza con el dominio de los conceptos estratégicos. En el plano estratégico, el ajedrez provee dos tipos de enseñanzas: genéricas y específicas. Entre las genéricas destacamos entre otras la necesidad del estudio profundo del presente: el jugador debe recopilar toda la información acerca de la posición actual y evaluarla en profundidad antes de abordar el estudio de jugadas concretas. El trabajo con análisis y escenarios múltiples así como el desarrollo del hábito estratégico son también algunas de las muchas aportaciones que nos ofrece este juego.
Las enseñanzas específicas son asimismo muchas y variadas, pero siempre puede establecerse un claro paralelismo entre la actividad estratégica del ajedrez y la actividad estratégica de carácter general. Por esta razón, las enseñanzas específicas encierran un gran valor en su aplicación en el campo de la estrategia empresarial. Algunos ejemplos son los siguientes:

  • Anticipación al movimiento del rival: procedimientos inductivos y deductivos; cada jugada obedece a un plan, nuestro plan induce la jugada mientras que de la jugada del rival debemos tratar de deducir su plan. Los planes deben adaptarse a cada nueva situación mediante un proceso de reevaluación y análisis retroalimentado.

  • Aprovechamiento de puntos débiles: estrategia de concentración de fuerzas; tras el previsible equilibrio entre ataque y defensa, uso de la libertad de acción para abrir un nuevo frente que no pueda ser atendido a tiempo por el oponente.

  • Principio de control del centro y acciones en el mismo: contrarrestar ataques de flanco mediante un oportuno contraataque en el centro. Estabilizar el centro antes de emprender operaciones laterales.

Los campeones mundiales son los exponentes más significativos del desarrollo de la estrategia ajedrecística. Decía Steinitz: "Sólo se debe atacar cuando se tiene ventaja", Lasker: "Se trata de encontrar la mejor jugada contra un rival específico, teniendo en cuenta sus características y estilo de juego" o Capablanca: "La transformación de la ventaja es una de las principales armas del bando fuerte: hay que procurar lograr ventajas cada vez mayores y más permanentes". Así, durante siglos, se han ido estableciendo las leyes estratégicas que rigen en el universo ajedrecístico. Esas leyes son extrapolables a cualquier ámbito de la actividad humana en la que se enfrenten voluntades por medio de la inteligencia. Tal es el caso de la estrategia empresarial.
Fuente: Miguel Illescas, gran maestro internacional de ajedrez, entrenador del campeón mundial Vladimir Kramnik y director de la escuela EDAMI.

1.2.Niveles de la estrategia

Habitualmente, el pensamiento estratégico se refiere a tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto de la toma de decisiones.
Estos tres niveles son:

  • Estrategias corporativas o de empresa.

  • Estrategias competitivas o de negocio.

  • Estrategias funcionales.

Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, empresas que actúan con distintos productos o mercados y en las cuales es posible distinguir la actuación global de la empresa, entendida como un conjunto de actividades o negocios, de su comportamiento específico en cada una de estas actividades. En las empresas que desarrollan una única actividad, los dos primeros niveles se solapan, al buscar la mejor actuación posible en dicha actividad.
A continuación comentaremos las características básicas de cada uno de estos niveles.
a) Estrategia corporativa o de empresa
La estrategia corporativa define la orientación básica de la empresa: misión, negocios en los que se va a competir, y forma de desarrollar dichos negocios.
En este primer nivel se trata de fijar una visión global de la empresa. Algunas de las principales cuestiones de las que se ocupa la estrategia corporativa son: la definición de la misión y los objetivos, el ajuste entre la empresa y su entorno, la relación básica con los agentes externos, la búsqueda de oportunidades para la creación de valor, la definición de los negocios en los que se quiere participar o la forma como se quiere crecer y desarrollarse en el futuro.
La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en las empresas diversificadas, en las que constituye el plan general de actuación directiva. En estas empresas, la estrategia corporativa se refiere, especialmente, a las decisiones para establecer posiciones en sectores diferentes y a las acciones necesarias para dirigir sus negocios diversificados tales como la asignación de recursos entre negocios o la evaluación de los resultados de los distintos negocios. En este caso es clave la búsqueda de sinergias, es decir, la creación de valor gracias a la integración y complementariedad de las distintas actividades de la cartera de negocios, más allá de los resultados individuales de cada negocio.
b) Estrategia competitiva o de negocio
La estrategia competitiva determina cómo competir mejor en los distintos negocios, actividades o unidades estratégicas de negocio.
En este segundo nivel la cuestión principal, por tanto, es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar los recursos y capacidades organizativas que la sustenten. La creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva y la creación, mejora y explotación de recursos y capacidades valiosos son los elementos clave en este nivel.
En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir unidades de análisis específicas distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas funcionales. Éstas son las llamadas unidades estratégicas de negocio o unidades de negocio (en inglés, strategic business unit).
Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el que es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas (Menguzzato y Renau, 1991).
La razón que justifica la necesidad de definir distintas UEN en una empresa diversificada está en que la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratégico único. Por esta causa, en una empresa diversificada no existe una posición competitiva global de la empresa, sino una posición competitiva para cada negocio, ya que cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo específico, tiene competidores distintos, depende de factores de éxito propios y requiere competencias distintas, por lo que se requiere una estrategia competitiva distinta en cada uno de ellos. Se puede entender la empresa diversificada, por tanto, como un conjunto de varias UEN, cada una de las cuales ofrece oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas o requiere un planteamiento competitivo diferente.
Los criterios que se suelen utilizar para la definición de las UEN tienen que ver con las características de los productos de la empresa, los mercados en los que opera y el proceso de producción que utiliza.
c) Estrategias funcionales
Las estrategias funcionales se centran en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
Las áreas funcionales para las que se suele definir una estrategia específica son:

  • producción

  • comercialización

  • financiación

  • recursos humanos

  • tecnología

En este nivel, los recursos y capacidades se generan y desarrollan para conseguir los objetivos definidos en el nivel anterior.
Las estrategias funcionales, coordinadas y apoyadas mutuamente entre sí, deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa y son esenciales para que las estrategias de los niveles superiores tengan el máximo impacto.
Los tres niveles de estrategia descritos forman una especie de jerarquía de estrategias, cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la organización: presidente o consejero delegado, gerente de división y director funcional (Cuervo, 1995, pág. 57).
Además, los distintos niveles no representan problemas diferentes que pueden ser separados para su análisis y decisión. Más bien al contrario, significan distintos aspectos de un mismo problema estratégico de la empresa por lo que se plantea la necesidad de una interacción estrecha entre los distintos niveles para el éxito de la estrategia empresarial. Esta necesaria relación aparece recogida en la figura 2.
Figura 2. Los niveles de la estrategia y la jerarquía organizativa
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2.El proceso de la dirección estratégica

La dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas, si bien podemos precisar que es aquella parte de la dirección empresarial que tiene como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en práctica.
La adopción de decisiones estratégicas obliga a definir las actividades que son necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia empresarial, lo que podemos denominar como el proceso de dirección estratégica.
Casi todas las aportaciones centradas en las distintas actividades que se deben realizar a la hora de definir e implantar, posteriormente, una solución estratégica hacen referencia a la idea de la dirección estratégica como un proceso, una secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con un orden determinado. Una visión de síntesis de dichas aportaciones aparece recogida en la figura 3.
Figura 3. El proceso de dirección estratégica
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Este proceso global de la dirección estratégica de la empresa está integrado por tres grandes partes:

  • Análisis estratégico

  • Formulación de estrategias

  • Implantación de estrategias

Aunque existe un orden lógico en el desarrollo temporal de las partes básicas, el proceso se concibe de forma más realista a partir de la interacción constante de los distintos elementos incluidos en cada una de las partes o bloques, por lo que se hace necesaria una realimentación de información constante a lo largo del proceso (representada por las líneas de puntos en la figura 3).
1) Análisis estratégico
Podemos entender el análisis estratégico de una empresa como el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la empresa.
Con esta finalidad, el análisis estratégico se compondrá esencialmente del estudio de tres elementos que determinan el espacio estratégico en el que se va a desenvolver la empresa, ejes sobre los que se construirá su estrategia:

  • La definición de la misión y objetivos de la empresa busca dar coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica.

  • El análisis externo trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno –tanto en un nivel general como específico o de sector– en el que se encuentra inmersa la empresa, formado por variables exógenas o factores del diagnóstico externo de la empresa.

  • El análisis interno pretende determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades más notables de la empresa y que constituirán el conjunto de variables endógenas que configuran el diagnóstico interno de la empresa. En la actualidad, en el análisis interno se considera especialmente relevante la identificación y evaluación de los recursos y capacidades de que dispone la empresa, pues son la base del potencial de ésta para generar y mantener una ventaja competitiva en el tiempo.

2) Formulación de estrategias
El segundo bloque de la dirección estratégica corresponde a lo que se denomina la formulación de estrategias. A partir del análisis estratégico, la empresa trata de formular o diseñar –tanto en el nivel de negocio como en el corporativo y funcional– las alternativas que tiene para conseguir la misión y los objetivos elegidos a partir del contexto definido en los análisis externo e interno.
De este modo, se elegirán las estrategias competitivas –liderazgo en costes, diferenciación, etc.– y se analizará su adaptación a diferentes contextos competitivos, en función de distintas tipologías sectoriales. Las estrategias corporativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa –especialización, diversificación–, las formas o métodos de crecimiento –interno, externo, cooperación– o el grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo ello se concreta en estrategias funcionales para su implantación inmediata en las distintas actividades de la empresa.
3) Implantación de estrategias
Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso evaluarlas mediante la utilización de diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida una de ellas para su implantación posterior. Los criterios que se utilicen para la evaluación de estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible.
La última parte del proceso supone poner en marcha la estrategia elegida y recibe el nombre de implantación estratégica. Con este fin, es útil elaborar un plan estratégico que recoja los objetivos y decisiones adoptados en etapas anteriores, así como la asignación de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito.
Pero no todo depende de lo bien perfilado que esté el camino sino, entre otros factores, de la capacidad del equipo directivo para liderar y estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos se consigan de forma eficaz, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de apoyo a la implantación.
La implantación se completa con la etapa de planificación y control estratégico, que se ocupa primero de formalizar y posteriormente de revisar el proceso de implantación de la estrategia, así como la adecuación de la misma conforme van cambiando las condiciones internas o externas previamente definidas.
Esto supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los objetivos previamente planteados. Si no es así, deben establecerse los mecanismos apropiados para corregir las deficiencias producidas, que se pueden encontrar tanto en la fase de implantación como en las de análisis estratégico, formulación o evaluación.
El proceso descrito en la figura 3 representa un proceso racional de toma de decisiones estratégicas, es decir, una secuencia sistemática y deliberada de ir adoptando el conjunto de decisiones que abarca el modelo. Dicho esquema tiene la ventaja de proporcionar un método adecuado para el decisor. Sin embargo, este proceso no siempre se da en la práctica, ya que pueden aparecer aspectos políticos, relacionados con el poder, o situaciones de suerte o azar que alteran dicho proceso.

3.La misión y la visión de la empresa

Desde el punto de vista de la dirección estratégica es muy importante definir tres conceptos básicos que deben servir de guía de la actuación de la empresa en el futuro: la misión, la visión y los objetivos estratégicos. Aunque estos tres conceptos se encuentran estrechamente vinculados entre sí, pueden ser analizados por separado.

3.1.La misión de la empresa

La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general.
Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestra empresa y cuál queremos que sea? Aunque ésta puede parecer a primera vista una pregunta muy simple, constituye una de las cuestiones más importantes que una empresa puede plantearse al orientar su actividad futura.
Su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa, por la que se justifica su existencia. Constituye algo parecido a una declaración de principios mediante la cual la empresa se presenta ante la sociedad. Proporciona a la empresa y a sus miembros una referencia válida en cuanto a su propia identidad, por lo que es importante que sea conocida por todos los miembros de la organización, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes. Sería el equivalente, en el ámbito de la empresa, de lo que para una persona es su vocación y su proyecto vital.
A pesar de que la misión se refiere a aspectos muy generales, no siempre es fácil definirla. Dicha definición debe recoger la esencia de la empresa y, por tanto, es específica para cada empresa y determina su individualidad, por lo que es frecuente encontrarse con misiones distintas para empresas que se dedican a la misma actividad.
La misión suele definirse normalmente a partir de las siguientes variables (Hax y Majluf, 1997, pág. 257-258):

  • La definición del campo de actividad de la empresa, es decir, de los distintos negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro. En la práctica, esta definición tiene que ver con los productos o servicios ofrecidos, los mercados atendidos o el ámbito geográfico cubierto.

  • La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado o puede desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto la forma de competir en los mercados. Basándose en ellas, la empresa consigue su ventaja competitiva sostenible.

  • Los valores, creencias, filosofía y elementos de la cultura de la empresa. La misión de la empresa recoge el sistema de valores y creencias imperantes en la organización, esto es, su cultura. Misión y cultura se condicionan mutuamente en el sentido de que ésta puede promover determinada orientación de la empresa, pero, a su vez, la misión condiciona e influye en el sistema de valores y comportamientos requeridos.

El número de variables que se utilicen en la definición, así como la forma de expresarlas, determinan misiones muy amplias o muy estrechas:

  • Misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta desorientación en relación con la identificación de lo que es esencial en la empresa.

  • Por el contrario, una misión muy estrecha puede limitar las posibilidades de desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organización para la consecución de sus objetivos.

Aunque parece recomendable una definición explícita o formal de la misión, que la haga fácilmente interpretable por todos los miembros de la organización, en muchas ocasiones su definición es implícita y no escrita, pues está interiorizada en la mente de sus componentes. En caso de optar por su formulación escrita, es deseable una redacción sencilla, que sea clara y fácilmente interpretable por sus integrantes.
Un problema especial respecto de la identificación de la misión se plantea en las empresas diversificadas, sobre todo con diversificación no relacionada, en las que tanto los productos y mercados en los que se compite como las habilidades y conocimientos disponibles son muy distintos entre sí. En este caso, habría que encontrar un hilo conductor común que dé sentido al conjunto de la empresa, lo cual no siempre será fácil. La búsqueda de ese hilo conductor o aglutinador de las diferentes actividades de la empresa debe facilitar la identificación y selección de posibles opciones estratégicas de desarrollo futuro.
De no ser así, es decir, si es imposible definir una razón de ser que integre todos los negocios de la empresa diversificada, será necesario establecer misiones distintas para los distintos negocios o unidades de negocio en los que la empresa actúa. En tal caso, cada una de estas áreas de actividad justificaría su propia identidad, a su vez diferente de la de otras áreas.

3.2.La visión y el propósito estratégico

Algunos autores han planteado la necesidad de acompañar la definición de la misión con planteamientos de futuro en los que se incorpore la percepción de lo que la empresa podría o debería llegar a ser en el futuro.
La respuesta a las preguntas de ¿cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué queremos ser en el futuro? está relacionada con las propuestas de lo que algunos autores han denominado como visión (Dess y Lumpkim, 2003; Thompson y Strickland, 2004; Grant, 2006) y otros como propósito estratégico (Hamel y Prahalad, 1990; Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999; Hill y Jones, 2005).
Bibliografía complementaria
Dess, G. G.; Lumpkim, G. T. (2003). Dirección estratégica

. Madrid: McGraw-Hill.

Grant, R. M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones

(5.ª ed.). Madrid: Thomson-Civitas.

Hamel, G.; Prahalad, C. K.

(1990, primer trimestre). "El propósito estratégico".

Harvard-Deusto Business Review

(n.° 41, pág. 75-94).

Hitt, M. A.; Ireland, R. D.; Hoskisson, R. E. (1999). Administración estratégica. Conceptos, competitividad y globalización

(3.ª ed.). México: Thomson.

Hill, C. W. L.; Jones, G. R. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado

(6.ª ed.). México: McGraw Hill.

Thompson, A. A.; Strickland, A. J. (2004). Administración estratégica: textos y casos

(13.ª ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.

La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Por tanto, hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro y establece los criterios que la organización tiene que utilizar para fijar el camino a seguir.
Su definición debe ser uno de los papeles centrales del líder (Dess y Lumpkim, 2003, pág. 30). Desde este punto de vista, la visión debe ser una referencia para todas las actuaciones de los individuos de forma que, ante las diversas alternativas que se les pudieran plantear sobre cómo realizar las tareas, todos los integrantes debieran optar por aquellas que más se le ajusten.
En consecuencia, la visión identificaría las diferencias, en su caso, entre la situación actual y la deseada y, por consiguiente, marcaría la dirección a seguir por la empresa. Una visión bien diseñada prepara la empresa para el futuro (Thompson y Strickland, 2004, pág. 41). A la vista de estos planteamientos, la visión podría inducir cambios en la definición de la misión si la situación deseable futura implica un nuevo espíritu o razón de ser de la empresa.
Para Hamel y Prahalad (1990), esta representación futura debe reunir tres características esenciales:

  • Incorpora la idea profunda de triunfo: se plantea como el objetivo básico de la empresa formulado generalmente en términos muy ambiciosos y siempre con la vista puesta en el futuro deseado más que en el pasado vivido.

  • Es estable a lo largo del tiempo: el reto se plantea a muy largo plazo o incluso de forma indefinida en el tiempo. Su mantenimiento en el tiempo proporciona coherencia a las decisiones de la empresa, tanto estratégicas como a corto plazo, para alcanzarlo.

  • Tiene que merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución: debe ser un reto del conjunto de la organización de tal forma que todos sus integrantes se sientan comprometidos con su consecución y estén dispuestos a aportar su esfuerzo para ello.

Sin embargo, aunque la visión recoge la situación deseada que puede tener la empresa en el futuro, no debe ser una ilusión o una fantasía. La identificación de la visión necesita de la creatividad, el instinto y el sentido intuitivo de la alta dirección, pero no debe ser el resultado de una iluminación o representación idílica en la que se recojan supuestos muy alejados de una realidad posible. Por el contrario, debe ser una interpretación realista de cómo será la empresa en aquel momento. Esto implica que es necesario considerar adecuadamente tanto las condiciones de mercado, tecnológicas, económicas y sociales a las que tendrá que enfrentarse en el futuro, como los recursos y capacidades disponibles o a los que debiera acceder. Así se conseguirá preparar a la organización para afrontar las distintas amenazas y oportunidades externas que se le presenten, así como saber manejar adecuadamente las potencialidades o debilidades internas que la empresa posea.
La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o de creación de valor para los accionistas. Éstas son condiciones necesarias y generales para todas las empresas, que aseguran su propia supervivencia a largo plazo. La mayor parte de las empresas de éxito están imbuidas por el sentido de un propósito que va más allá del deseo de riqueza (Grant, 2006, pág. 94).
Su diseño dependerá del tipo de empresa de que se trate y de la ambición con la que cada una quiera formularlo. Así, una gran empresa podrá intentar "ser el líder nacional o mundial en su sector", otra más pequeña optará por "dominar un nicho de mercado" u otra cualquiera querrá "ganar al principal competidor". Cada una de estas formulaciones puede ser adecuada en función de las características específicas de cada empresa. Su definición en unas pocas palabras o una frase precisa suele ser más efectiva que un documento extenso.
Obviamente, su consecución está fuera del alcance de las empresas, al menos de forma inmediata. Por ello, se puede plantear con un horizonte definido (aunque a muy largo plazo) o indefinido. Cada empresa estimará lo que considere más oportuno, aunque se suele recomendar que no sea inferior a una década como periodo mínimo sobre el que poder establecer el marco de referencia deseable.
Aplicación 2. La misión, la visión y los valores en la Corporación ONCE
Misión
La Corporación ONCE (CEOSA) es un grupo de empresas constituido por la ONCE para aglutinar sus actividades empresariales. Tiene el propósito de crear valor de forma sostenida y a largo plazo para el accionista, a través del desarrollo de empresas rentables, capaces de contribuir a la integración laboral de ciegos y deficientes visuales y de colaborar en la creación de empleo para otros discapacitados, de acuerdo con las políticas de solidaridad de su accionista.
Asimismo, a través de una gestión eficiente, CEOSA conseguirá demostrar a la sociedad, a los empresarios y a los poderes públicos la capacidad de las personas ciegas y deficientes visuales o con otras discapacidades para dirigir empresas.
Visión
CEOSA se propone desarrollar y consolidar una posición relevante en el tejido empresarial de nuestro país, configurando un grupo de empresas competitivas, dotadas de una cultura y valores compartidos y de una imagen corporativa común, y contribuyendo a los fines sociales de su accionista.
Valores

  • Rentabilidad económica: las empresas de CEOSA deben ser, ante todo, rentables y competitivas.

  • Rentabilidad social: CEOSA debe cumplir una función social de integración laboral de ciegos y deficientes visuales y de los discapacitados en general, en función de sus competencias profesionales, tanto en los niveles directivos, como de apoyo técnico, intermedios y de cualquier otro tipo.

  • Eliminación de barreras mentales: CEOSA debe contribuir a la eliminación de barreras mentales respecto a la capacidad de las personas ciegas y discapacitadas en general para la dirección eficaz de empresas.

  • Desarrollo personal y profesional de los empleados: CEOSA debe potenciar el desarrollo personal y profesional de las personas como mejor vía para incrementar su integración y compromiso con un proyecto común.

  • Calidad y orientación al cliente: las empresas de CEOSA aspiran a estar gestionadas con criterios de profesionalidad basados en la calidad de su dirección, la mejora continua y la orientación al cliente.

  • Cooperación interempresas e intergrupo: CEOSA se propone incrementar la cooperación y coordinación entre sus sociedades con la finalidad de generar sinergias entre ellas y con otras entidades y sociedades del grupo ONCE y mejorar sus resultados empresariales.

  • Trabajo en equipo: en CEOSA se piensa que las mejores soluciones se obtienen trabajando en equipo con creatividad.

4.Los objetivos estratégicos

El gran desfase existente entre el futuro deseado y la realidad actual de una empresa hace que el esfuerzo necesario para conseguirlo pueda ser considerable. Para superar estos desfases y avanzar en el sentido correcto, la organización debe desagregar la visión en objetivos estratégicos. A estos objetivos, intermedios y menos ambiciosos, algunos autores los han denominado retos empresariales (Hamel y Prahalad, 1990).
Los objetivos estratégicos responden a la pregunta ¿cómo llegaremos a ser lo que queremos ser? Por tanto, su diseño hace operativa la consecución de la visión y proporciona a la empresa señales orientativas del camino que va siguiendo.
Para que el sistema de objetivos sea adecuado, éstos deberían cumplir los siguientes criterios (Hamel y Prahalad, 1990; Dess y Lumpkim, 2003):

  • Medibles: debe existir algún tipo de indicador para comprobar su grado de cumplimiento.

  • Específicos: que pongan de manifiesto de forma clara qué se necesita llevar a cabo.

  • Adecuados o consistentes con la misión y la visión.

  • Sucesivos: la organización debe tener tiempo para digerir un objetivo antes de lanzar otro, ya que la sobrecarga de objetivos simultáneos puede dificultar su logro.

  • Realistas: alcanzables dadas las capacidades de la organización y las condiciones del entorno.

  • Desafiantes: a pesar del criterio anterior, deben suponer un desafío importante para la empresa y crear una sensación de urgencia que movilice a la organización.

  • Fijados en el tiempo: deben tener un plazo temporal para su consecución.

El sistema de objetivos así diseñado fuerza a la organización a mejorar y a dar los pasos necesarios para ir avanzando en la dirección correcta hacia la consecución de la visión. En la medida en que se vayan consiguiendo, sirven de estímulo y motivación para que la organización se plantee nuevos retos progresivamente más ambiciosos. Por otro lado, este sistema puede servir de referencia para establecer un sistema de recompensas adecuado que motive a todos los miembros de la organización a realizar el esfuerzo necesario.
La identificación de estos objetivos estratégicos se puede realizar a partir de varios criterios, como se muestra en la figura 4.
Figura 4. Tipos de objetivos estratégicos
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Thompson y Strickland (2004, pág. 44-50) clasifican los objetivos estratégicos según cinco criterios:
1) Según la naturaleza de los objetivos: hace referencia a la disyuntiva entre objetivos financieros y objetivos estratégicos, es decir, a la consecución de objetivos directamente relacionados con la rentabilidad (como incremento del beneficio, cotización bursátil, rentabilidad sobre activos, etc.) frente a objetivos relacionados con la forma de competir en los mercados (como cuota de mercado, reducción de costes, atención al cliente, etc.).
2) Según el horizonte temporal: se refiere a la preferencia entre objetivos a corto plazo y objetivos a largo plazo. La dirección de la empresa suele tener que presentar resultados a corto plazo que satisfagan los intereses de los accionistas, pero ello no debería interferir en el diseño de objetivos a más largo plazo que aseguraran una buena posición de la empresa en el futuro.
3) Según el grado de concreción: se pueden plantear objetivos abiertos (por ejemplo: mejorar día a día) u objetivos cerrados (por ejemplo: crecer un 20% anualmente).
4) Según su alcance: se distingue entre objetivos ambiciosos y objetivos imposibles. Algunos autores defienden objetivos imposibles con el argumento de que el intento de conseguirlos liberaría una creatividad y una energía adicional en la organización que no aparecería si los objetivos fueran simplemente alcanzables.
5) Según el nivel de implantación: pueden encontrarse objetivos corporativos o de la empresa, referidos a la organización en su conjunto, objetivos competitivos o de las unidades de negocio, referidos al negocio o conjunto de negocios que la integren, y objetivos funcionales, referidos a las distintas áreas funcionales. Estos distintos niveles deben constituir un sistema integrado y coherente para los objetivos y estrategias de las distintas partes de la empresa, que permita unificar los esfuerzos internos para conseguir el propósito estratégico elegido.

5.Los valores de la empresa

La responsabilidad social de la empresa y la ética de los negocios constituyen unas herramientas fundamentales para gestionar de una manera positiva las relaciones a largo plazo con los grupos de interés de la empresa. A través de ellas, la empresa obtiene su reputación y legitimidad, así como un clima de confianza y colaboración imprescindible para la consecución de su misión, visión y objetivos estratégicos.

5.1.La responsabilidad social

El concepto de responsabilidad social corporativa (RSC) o responsabilidad social de la empresa (RSE) hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por el conjunto de la sociedad como consecuencia de sus actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera y a la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar.
Del concepto de responsabilidad social cabe destacar tres aspectos clave, según Nieto (2005):

  • Transforma la fórmula clásica de gobierno de la empresa centrada en accionistas y directivos en otra en la que participan todos los grupos de interés, incluyendo además a los empleados, clientes, proveedores, administraciones públicas, inversores y comunidad local.

  • Modifica el proceso de toma de decisiones al añadir a los criterios de eficiencia económica la consideración del impacto ambiental y social de las actividades de la empresa.

  • Es de aplicación voluntaria.

Una cuestión ampliamente debatida se refiere a si la empresa debe aceptar o no obligaciones para con el resto de grupos de interés, además de con los accionistas, dado que el modelo económico de mercado afirma que trabajando con la primacía del interés de los accionistas se asegura el óptimo uso de los recursos de la sociedad. La responsabilidad social aparece para sus críticos como algo autoimpuesto que reduce sus excedentes.
Si se considera que la empresa es una institución social, no ajena a los impactos políticos y sociales de su entorno (Stoner y Freeman, 1994), la asunción de su responsabilidad no tiene por qué ser incompatible con el objetivo de creación de valor para los accionistas.
Al adoptar criterios de responsabilidad social, la empresa puede facilitar las relaciones con los distintos grupos de interés, reducir los conflictos y mejorar las condiciones del entorno.
Todo ello no sólo puede contribuir a la solución de los problemas sociales sino que también puede crear una mayor legitimidad y reputación a la propia empresa, lo que, a largo plazo, puede ayudar a crear más valor (Nieto y Fernández, 2004).
Los factores que influyen en la decisión de la empresa acerca de la responsabilidad social se pueden clasificar en cuatro tipos (Certo y Peter, 1996; Guerras y López-Hermoso, 2002; Nieto, 2005), como muestra la figura 5.
Figura 5. Factores que influyen en la responsabilidad social de la empresa
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Veamos en qué consisten los factores que influyen en el nivel de responsabilidad social asumido en una empresa:
a) Factores legales: existe un consenso generalizado al aceptar que éste es un umbral mínimo de responsabilidad social que las empresas están obligadas a respetar. Además, desde distintas instituciones se viene presionando para que se regule u oriente la obligación de adoptar criterios de responsabilidad social por parte de las empresas.
b) Factores políticos: la empresa debe atender a los grupos de interés con los que se relaciona, especialmente con aquellos que valora como más relevantes. Una falta de atención a los objetivos de los principales grupos de interés puede poner en riesgo el éxito de la estrategia e incluso la supervivencia de la empresa.

  • Entre los grupos de interés internos, los trabajadores constituyen el principal objetivo de la responsabilidad social. La atención a las condiciones laborales de los trabajadores constituye un elemento fundamental de la responsabilidad social, así como incorporar a los mismos a su proyecto de empresa mediante distintas formas de participación y sistemas de incentivos.

  • Entre los grupos externos, cabe destacar la importancia de los consumidores en el sentido de que, cada vez con mayor frecuencia, utilizan criterios sociales, medioambientales o de tipo ético en las decisiones de compra a las empresas. En la medida en que esta actitud se vaya extendiendo, las empresas intentarán adoptar medidas de responsabilidad social para transmitir una imagen positiva hacia el exterior.

c) Factores estratégicos o competitivos: cuando una empresa adopta la responsabilidad social invierte en dos activos especialmente importantes para la creación de valor, la legitimidad y la reputación. Tres son los mecanismos básicos que permiten a la empresa generar valor gracias a estos activos:

  • La legitimidad permite que la actuación de la empresa sea socialmente aceptable a los ojos de los grupos de interés y evita o minimiza el riesgo de un posible conflicto con ellos y, por tanto, los costes que se derivarían de tal conflicto.

  • La reputación o prestigio de la empresa es uno de los activos intangibles más valorados y una actuación socialmente responsable es una de las vías para obtenerlo.

  • La inversión en responsabilidad social mejora el contexto competitivo, lo que acaba redundando en la propia competitividad de la empresa, ya que mejora la oferta de inputs especializados de alta calidad, potencia una demanda sofisticada y exigente, crea un entorno más productivo y transparente y mejora los sectores relacionados y complementarios (Porter y Kramer, 2002).

d) Factores ético-morales: los criterios éticos de la sociedad ejercen presión a favor de un comportamiento socialmente responsable y pueden incorporarse en la misión, los valores y la cultura de la organización.
Aplicación 3. la responsabilidad social en el Grupo VIPS
El Grupo VIPS incluía a finales de 2006 seis cadenas de restaurantes en España, entre las que destacan las de VIPS y GINOS como las más conocidas. Tenía 274 establecimientos, facturaba unos 400 millones de euros, atendía a unos 120.000 clientes diarios y tenía 1.200.000 clientes fidelizados con la tarjeta VIPS Club. Además, era el socio de la cadena americana Starbucks Coffee para España y Francia mediante una empresa conjunta al 50%.
En el ámbito de la responsabilidad social, destaca su política de recursos humanos así como sus programas de acción social. En cuanto a los empleados, contaba con unos 8.100 empleados procedentes de más de 85 nacionalidades y con una media de edad de 24 años. Más del 90% de los empleados tenían un contrato fijo. El sistema de promoción es interno, de manera que el 95% de los directivos empezaron en los niveles inferiores de las empresas del grupo. El programa Optima promueve la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres de modo que el 60% de los trabajadores son mujeres. Todo ello permite que la empresa considere que cualquier persona de cualquier nacionalidad, raza o sexo pueda participar en el proyecto del grupo.
En el campo de la acción social, cabe destacar el interés del grupo por promocionar la integración social y laboral de personas pertenecientes a grupos con dificultades especiales para encontrar un trabajo. Este hecho se lleva a cabo mediante acuerdos de colaboración con más de 20 instituciones y ONG. Así, facilitaba la incorporación laboral a colectivos tales como inmigrantes y personas que buscan asilo político, discapacitados físicos y mentales, personas por debajo de 25 años y por encima de 40 años, mujeres víctimas de la violencia doméstica o con cargas familiares especiales, jóvenes con riesgo de marginación social, desempleados de larga duración, personas con la enfermedad de espina bífida o reclusos en libertad provisional.
Además participaba en otros programas de acción social (Cruz Roja Española, Fundación ONCE), de acción cultural (Amigos de la Asociación del Museo Reina Sofía), promoción de la responsabilidad social en las empresas (Fundación Empresa y Sociedad) y promoción del voluntariado (Fundación Chandra).

5.2.La ética empresarial

La ética empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen con los agentes sociales o grupos de interés.
La ética de la empresa no es más que un caso concreto de la ética en general, que debe suministrar a los integrantes de la empresa criterios para identificar y analizar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas.
La relación ética-estrategia no se limita a tratar de eliminar las estrategias contrarias a la ética, sino que orienta las opciones hacia las estrategias cuyos puntos clave para el éxito serán precisamente los valores positivos desde el punto de vista de la ética. En definitiva, la ética empresarial trata de responder a la siguiente pregunta: ¿qué es correcto y qué incorrecto, bueno o malo, perjudicial o beneficioso en relación con las decisiones y actuaciones en las transacciones de las empresas? (Weiss, 2006).
Al igual que ocurre con la responsabilidad social, la necesidad de un comportamiento ético en los negocios es algo ampliamente debatido. Para algunos, en parte como consecuencia de los escándalos, la empresa llega a percibirse socialmente, en ocasiones, como un agente en un mundo salvaje y adulterado regido por una ética mínima consistente únicamente en evitar problemas con el ordenamiento jurídico y legal.
Sin embargo, la postura contraria sostiene que no basta con afirmar que la ética es importante en los negocios, sino que es preciso definir los contenidos morales de lo que es aceptable y lo que no e implantar los mecanismos adecuados para favorecer que el comportamiento general de los empleados sea ético.
Driscoll y Hoffman (1999) identifican algunos elementos clave para poner en marcha un programa ético:
1) Definición del clima ético de la empresa: analizar la situación de partida y las situaciones conflictivas a las que se ha enfrentado o podría enfrentarse la empresa.
2) Compromiso de la alta dirección: mediante el nombramiento de un responsable o un comité de cuestiones éticas en un nivel alto de la jerarquía.
3) Elaboración de códigos éticos o códigos de conducta escritos: el interés de su definición radica en que todos los integrantes de la organización van a poder conocer, de forma explícita y directa, su contenido, en el que podrían incluirse:

  • Los comportamientos prohibidos expresamente, derivados de disposiciones legales o contractuales.

  • Los valores positivos asumidos por la empresa y que expresan su cultura y personalidad.

  • Las guías de actuación para determinadas situaciones de decisiones o comportamientos profesionales, cercanas a los límites de los principios éticos.

  • Las sanciones directivas (advertencia, descenso de categoría, despido, etc.) y judiciales (civil, penal, administrativo, etc.) en caso de incumplimiento.

4) Comunicación, entrenamiento y recursos de apoyo: divulgar y dar a conocer los distintos aspectos del comportamiento ético que la empresa quiere promover mediante cursos o seminarios de formación específicos, teléfonos gratuitos u otros mecanismos que faciliten consejo ante situaciones conflictivas.
5) Respuestas consistentes: el código ético debe aplicarse de la misma forma a todos los miembros de la organización para no crear sensaciones de desconfianza y desánimo por tratamientos distintos ante iguales situaciones.
6) Control y evaluación: debe evaluarse la eficacia de la implantación del programa ético desde el punto de vista del proceso (si los mecanismos de comunicación, entrenamiento, etc. funcionan) como del contenido (si se están respetando con carácter general los principios, valores y normas incluidas en el código ético).
7) Revisión y adaptación: dado que las circunstancias, el entorno, el personal o las posibles situaciones van cambiando con el tiempo, es preciso evaluar los objetivos y contenidos del código ético adaptándolos a las nuevas circunstancias.
Finalmente, cabe señalar que el gobierno de la empresa, la responsabilidad social y la ética empresarial son cuestiones muy relacionadas entre sí. Por ello, los informes de responsabilidad social de la empresa suelen incluir aspectos de buen gobierno así como información sobre valores éticos o códigos de conducta implantados en la empresa.
Aplicación 4. El código de conducta del BBVA
El Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) elaboró en el año 2002 un código de conducta para establecer el comportamiento ético y la integridad profesional y personal como bases del desarrollo de su actividad. En el mismo se recogían los siguientes aspectos:

  • Ámbito de aplicación: están sujetos al código todos los directivos, empleados y entidades que conforman el grupo, así como las personas vinculadas a él. Por lo tanto, el código se distribuirá a todos los empleados para que conozcan su contenido.

  • Valores éticos: el objetivo es salvaguardar la reputación del banco. Abarca desde aquellos valores que resultan claves en la cultura de la empresa, como el respeto a la dignidad de la persona, hasta el compromiso de conducta responsable. El empleado tiene el deber de comunicar las actuaciones éticamente cuestionables para su inmediata resolución.

  • Integridad relacional: se refiere a las relaciones que el BBVA establece con sus clientes, proveedores, empleados y la comunidad. El cliente es su centro de actividad, por lo que su objetivo es establecer relaciones duraderas y de confianza mutua, manteniendo, por ejemplo, la confidencialidad de la información y sus operaciones. En cuanto a los recursos humanos, la vía de diferenciación es la integración de culturas e individuos a través de relaciones abiertas, con respeto, cooperación y comunicación. Incentivar a los empleados para que alcancen su meta profesional forma parte de su ideal. En sus relaciones con la sociedad está comprometido con el bienestar del entorno, con la lucha antiterrorista, la prevención de riesgos y la protección medioambiental. Este punto también hace una breve referencia a la entrega de regalos y liberalidades.

  • Integridad en los mercados: la integridad y la transparencia son fundamentales para la libre competencia. Este compromiso abarca a toda la empresa, desde los empleados hasta los directivos. Evitar la manipulación de precios o mercados y la circulación de información privilegiada ha llevado al BBVA a la creación de criterios de conducta estrictos basados en la legalidad y en los sistemas de información. La transparencia en la información al mercado es esencial puesto que afecta a los estados financieros.

  • Integridad personal: todos los empleados están involucrados en el cumplimiento del código. Frente a los conflictos de intereses personales que puedan surgir, se establecen unas pautas y criterios de actuación para asegurar la objetividad empresarial. Este aspecto también incluye el registro de la información y conservación de documentos que se realiza bajo las máximas condiciones de precisión, fiabilidad e integridad. El respeto a la dignidad de las personas, la colaboración con supervisores y organismos oficiales son esenciales cuando se producen relaciones laborales y profesionales.

  • Integridad organizativa: el BBVA busca una comprensión adecuada del código para llevar a cabo controles sobre el cumplimiento de los criterios y pautas y la resolución de los conflictos, es decir, su aplicación en la práctica. Para ello, se crea el Comité de Gestión de la Integridad Corporativa, que tendrá la posibilidad de proponer cambios en el contenido del propio código con el fin de mejorarlo.

Resumen

En este módulo se ha presentado el concepto de estrategia, así como las relaciones que la misma guarda con la empresa y su entorno. También se han planteado los distintos niveles de la estrategia que pueden presentarse en la empresa: corporativo, de negocio y funcional.
Para completar los fundamentos de la dirección estratégica de la empresa se ha planteado un proceso racional para su correcta ejecución, dividido en tres etapas: análisis, formulación e implantación. Además, se han comentado las ventajas que proporciona el adoptar un enfoque racional para las decisiones estratégicas, así como limitaciones que puede encontrar dicha racionalidad en el proceso de decisión estratégica.
También se ha abordado el sistema de objetivos y valores de la empresa, básicos para el inicio del proceso de la dirección estratégica y que condicionan significativamente la toma de decisiones en la empresa. Se han planteado los conceptos de misión y visión de la empresa, junto con las variables que permiten su identificación, señalando la utilidad y problemas de definición que presenta cada uno de estos conceptos.
Los objetivos estratégicos o retos empresariales se han presentado como herramienta para alcanzar la misión y visión, indicando los tipos que pueden existir y los criterios según los que se definen.
Como complemento imprescindible de la gestión encaminada a conseguir los objetivos empresariales, se han presentado los conceptos de responsabilidad social de la empresa y de ética empresarial. Estos conceptos se han expuesto junto con el debate que acompaña a su adopción o no por parte de la empresa y su relación con la estrategia empresarial. Además, se han señalado los factores que influyen en la asunción de un mayor o menor grado de responsabilidad social corporativa (legales, políticos, competitivos y éticos) y se ha mostrado cómo la empresa puede abordar la implantación de la ética en su gestión a través del diseño de códigos éticos o códigos de conducta.

Actividades

1. Buscad ejemplos de decisiones estratégicas de la empresa: situadlas en el nivel que corresponda, es decir, corporativo, de negocio o funcional.
2. Identificad en una empresa su misión, visión y objetivos estratégicos. Discutid cómo están definidos estos conceptos y analizad las ventajas que su diseño representa para la empresa. Analizando el contenido, encontrad las diferencias entre la misión, la visión y los objetivos estratégicos.
Recomendación: empresas como Endesa o el Banco Santander tienen explicitados y publicados los conceptos de misión, visión y valores corporativos.
3. Analizad críticamente una memoria de Responsabilidad Social Corporativa de una empresa que la tenga publicada. Revisad sus apartados y contenidos y proponed alguna mejora o aspecto no contenido.
Recomendación: muchas de las empresas del Ibex-35 publican memorias de Responsabilidad Social Corporativa que se pueden consultar en sus respectivas páginas web.
4. Obtened un código ético de una empresa e identificad qué partes del proceso de implantación están recogidas en el mismo.
Recomendación: para analizar más adecuadamente el diseño del código se puede consultar la guía práctica para el establecimiento del código ético que publica el Institute of Business Ethics (Reino Unido).

Ejercicios de autoevaluación

1. ¿Cómo se podría definir la estrategia y cuáles son sus componentes fundamentales?
2. ¿Cuáles son los niveles de la estrategia y cómo se relacionan entre sí?
3. ¿Cuáles son las principales etapas del proceso de la dirección estratégica y cuál es su contenido?
4. ¿Qué semejanzas y diferencias existen entre los conceptos de misión y visión?
5. ¿Qué utilidad tiene la definición de los conceptos de misión y visión?
6. ¿Qué papel desempeñan objetivos estratégicos en la consecución de la misión y la visión?
7. ¿De qué depende el nivel de responsabilidad social asumido por la empresa?
8. ¿En qué consiste un código de conducta o código ético y qué partes suele incluir?
9. ¿Cuáles son los elementos importantes para la implantación de la ética en la empresa?

Solucionario

Solucionario

Ejercicios de autoevaluación
1.Consultad el apartado 1.1
2.Consultad el apartado 1.2
3.Consultad el apartado 2
4.Consultad el apartado 3
5.Consultad el apartado 3
6.Consultad el apartado 4
7.Consultad el apartado 5.1
8.Consultad el apartado 5.2
9.Consultad el apartado 5.2

Glosario

Análisis estratégico
Proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma.
Análisis externo
Parte del proceso de análisis estratégico en el que se identifica el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización de forma general y específica.
Análisis interno
Parte del proceso de análisis estratégico en el que se determina y evalúa el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades más notables de la empresa.
Campo de actividad
Conjunto de negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro.
Código ético o código de conducta
Documento en el que se definen los contenidos morales de lo que es aceptable y lo que no, incluyendo los comportamientos prohibidos por la empresa, los valores positivos que pretende promover, las guías de actuación para situaciones en los límites de los principios éticos y las sanciones que se derivarían en caso de incumplimiento del mismo.
Estrategia
Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser (Andrews, 1965).
Estrategia competitiva o de negocio
Decisión de la empresa que determina cómo competir mejor en un conjunto de actividades, negocios o unidades estratégicas de negocio.
Estrategia corporativa
Orientación básica de la empresa en su conjunto, que define las direcciones de desarrollo futuro de la empresa, las formas o métodos de crecimiento o el grado y las vías de internacionalización más adecuadas.
Estrategia funcional
Decisión de la empresa que determina cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
Ética empresarial
Fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen con los agentes sociales o grupos de interés.
Formulación estratégica
Proceso mediante el cual se diseñan, en el ámbito corporativo, de negocio y funcional, las alternativas que la empresa tiene para conseguir su misión y objetivos.
Implantación estratégica
Proceso de puesta en marcha de la estrategia elegida por una organización.
Misión
Representación, desde un punto de vista general, de la identidad y personalidad de la empresa en el momento actual y de cara al futuro. Es la respuesta a la pregunta de cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea.
Objetivos estratégicos o retos empresariales
Objetivos intermedios y menos ambiciosos que la visión y que responden a la pregunta de cómo llegaremos a ser lo que queremos ser.
Proceso de dirección estratégica
Secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con un orden determinado y que resultan necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia empresarial.
Responsabilidad social corporativa o responsabilidad social de la empresa
Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por el conjunto de la sociedad como consecuencia de sus actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera y a la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar.
Unidad estratégica de negocio
Conjunto homogéneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratégico, es decir, para el que es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para las otras actividades o unidades estratégicas.
Visión o propósito estratégico
Percepción de lo que la empresa podría o debería llegar a ser en el futuro. Es la respuesta a la pregunta de cómo seremos, cómo deberíamos ser y qué queremos ser en el futuro.

Bibliografía

Bibliografía básica
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