Implantación de las estrategias

  • Luis Ángel Guerras Martín

    Luis Ángel Guerras Martín

    Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Ha publicado numerosos artículos sobre estrategia y organización y es miembro del consejo editorial de revistas científicas nacionales e internacionales del ámbito empresarial. Autor o coautor, entre otras obras, de: Gestión de Empresas y Programación Multicriterio, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, El Diseño Organizativo de la Empresa y Casos de Dirección Estratégica de la Empresa.

  • José Emilio Navas López

    José Emilio Navas López

    Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Complutense de Madrid. Ha publicado numerosos artículos sobre estrategia y organización y es miembro del consejo editorial de revistas científicas nacionales e internacionales del ámbito empresarial. Autor o coautor, entre otras obras, de: La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Casos de Dirección Estratégica de la Empresa, Estrategias de Innovación y Creación de Conocimiento Tecnológico en las Empresas Industriales Españolas y Organizational Learning Dynamics in Knowledge-Intensive Firms: A Comparative Study Between USA and Spain.

  • Con la colaboración de Pedro López Sáez

    Pedro López Sáez

    Profesor de Organización de empresas en la Universidad Complutense de Madrid y doctor por la misma Universidad. Premio Extraordinario de Doctorado. Forma parte del Grupo de Investigación ECI (Estrategia, Conocimiento e Innovación) y es investigador asociado del Centro de Investigación Sobre la Sociedad del Conocimiento–Parque Científico de Madrid. Ha sido research fellow en el Real Colegio Complutense-Harvard University (EE.UU.). Autor de varias publicaciones científicas sobre dirección del conocimiento, aprendizaje organizativo y capital intelectual, en revistas como Journal of Business Ethics, Technovation o International Journal of Technology Management y en libros y capítulos de libros de las editoriales Palgrave MacMillan, Elsevier, Le Magnus University Press, Idea Group, Thomson-Civitas, o Marcial Pons.

  • Con la colaboración de Gregorio Martín de Castro

    Gregorio Martín de Castro

    Profesor de Organización de empresas en la Universidad Complutense de Madrid. Tiene un posgrado de Gestión del conocimiento y capital intelectual por IUEE-INSEAD (Francia) y es investigador asociado del Centro de Investigación Sobre la Sociedad del Conocimiento–Parque Científico de Madrid. Ha sido research fellow en el Real Colegio Complutense-Harvard University (EE.UU.) y en el Institute for Innovation Research-Manchester Business School (Reino Unido). Sus trabajos sobre gestión del conocimiento, estrategia empresarial, capital intelectual y reputación corporativa han aparecido en revistas como Journal of Business Ethics, Technovation o Int. Jr. of Technology Management y en libros y capítulos de libros de las editoriales Palgrave MacMillan, Elsevier, Le Magnus University Press, Idea Group, Thomson-Civitas, Esic o Marcial Pons.

  • Con la colaboración de Antonio Montero Navarro

    Antonio Montero Navarro

    Doctor en Ciencias Empresariales por la Universidad Rey Juan Carlos. Profesor titular de escuela universitaria en la misma Universidad, en la que imparte, entre otras, las asignaturas de Dirección estratégica de la empresa e Introducción a la empresa. Ha colaborado en varias publicaciones y libros vinculados a la dirección estratégica de la empresa.

  • Con la colaboración de María Sacristán Navarro

    María Sacristán Navarro

    Profesora titular de Organización de empresas del Departamento de Economía de la Empresa (Administración, Dirección y Organización) de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Profesora de Dirección estratégica y política de empresa en la misma Universidad. Autora de diferentes artículos y publicaciones a nivel nacional e internacional, entre otros, en las revistas Papeles de Economía Española, Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa o Cuadernos de Estudios Empresariales. Sus líneas de investigación están vinculadas a la estrategia empresarial y la empresa familiar.

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Introducción

La implantación de la estrategia se refiere a las decisiones y los problemas que surgen a la hora de desarrollar o ejecutar la estrategia para su aplicación efectiva. Esta fase, que ha sido descuidada tradicionalmente por el pensamiento estratégico, tiene sin embargo una gran importancia, ya que de ella puede depender, en múltiples ocasiones, el éxito de la empresa. Además, la implantación estratégica suele requerir algún tipo de cambios en la organización, razón por la que en este módulo analizaremos también la relación de las actividades de implantación con el cambio organizativo.
Las actividades de implantación se pueden resumir en los siguientes cuatro ámbitos: las características del diseño organizativo compatibles con los requerimientos de la estrategia, los sistemas de dirección y liderazgo de los recursos humanos, la cultura organizativa coherente con los comportamientos exigidos y los sistemas administrativos de planificación y control.
Los tres primeros constituyen el soporte o la infraestructura necesaria y conveniente sobre la que va a descansar la estrategia. Son, por tanto, problemas esencialmente organizativos y tienen una influencia considerable en el éxito o fracaso de cualquier estrategia al facilitar, dificultar o retardar su correcta implantación. En definitiva, una buena estrategia funciona mucho mejor en una buena organización que, además, se adapte a sus necesidades.
El cuarto ámbito, los sistemas de planificación y control, tienen un carácter más técnico y permiten concretar la estrategia elegida en los distintos niveles funcionales para que sea traducida en objetivos específicos para cada unidad organizativa o grupo de trabajo y, de este modo, vaya consiguiéndose la implantación real. El control permite revisar todo el proceso y detectar, en su caso, las anomalías que pudieran resultar, ofreciendo así la posibilidad de corregir no sólo el proceso de implantación sino, en último término, la estrategia misma (denominándose en este caso, control estratégico). Pero para realizar el control estratégico deben resolverse una serie de problemas internos en la empresa: el control de las unidades organizativas, que asegure el cumplimiento de sus objetivos y la correcta utilización de los recursos que se les asignan; la fijación de los precios de transferencia que regulan las transacciones internas que se hacen en la empresa; y el diseño del adecuado sistema de información para el control estratégico.
En este módulo didáctico, vamos a abordar los principales aspectos de la implantación estratégica, tanto en lo que se refiere a la definición del proceso mismo como a los elementos centrales de cada uno de los cuatro ámbitos señalados.

Objetivos

Al finalizar este módulo didáctico, el estudiante será capaz de lo siguiente:

  1. Explicar la importancia del proceso de implantación para el éxito de la estrategia y conocer los factores más importantes de los que depende.

  2. Analizar la forma en la que se gestiona el cambio organizativo y el papel del liderazgo en una organización.

  3. Comentar la relación entre estrategia y estructura, así como la necesidad de congruencia entre ambos aspectos.

  4. Analizar las estructuras tanto primarias como operativas más adecuadas para cada tipo de estrategia, tanto corporativa como competitiva, de una organización.

  5. Analizar la importancia de la dirección y el liderazgo en la implantación de las estrategias.

  6. Explicar los principales problemas de la dirección de recursos humanos desde un punto de vista estratégico.

  7. Describir la relación entre estrategia y cultura organizativa.

  8. Exponer la importancia de la formalización de la dirección estratégica mediante la planificación estratégica, así como la importancia del control estratégico en la evaluación y la forma de llevarlo a cabo.

1.La implantación de la estrategia

La implantación de la estrategia se refiere al conjunto de actividades y decisiones que se necesitan para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de manera que se consigan la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados.
La literatura sobre dirección estratégica ha dedicado gran atención y esfuerzo al estudio de la formulación o diseño de las estrategias más apropiadas, mucho más que al análisis de los problemas que se derivan de su implantación. Este poco interés hacia los problemas de implantación ha podido comportar que los objetivos estratégicos planteados no se hayan alcanzado de la forma esperada.
Sin embargo, este planteamiento ha ido cambiando en los últimos años, y hoy en día se considera que la implantación de la estrategia es un problema tan importante como su formulación. En este sentido, una mala formulación –no acertar con la orientación adecuada– puede ser tan perjudicial como una mala implantación: no acertar con la forma de poner en marcha una buena estrategia. La tabla 1 recoge de forma sintética la interacción entre la formulación y la implantación de la estrategia.
Fuente: Bonoma (1984).
Tabla 1. Interacción entre formulación e implantación
Estrategia formulada
Adecuada
Inadecuada
Estrategia implantada
Excelente
Éxito
Se consiguen los objetivos de crecimiento, valor o beneficios.
Rescate o ruina
Una buena implantación puede salvar una estrategia pobre o acelerar su fracaso.
Pobre
Problema
Una implantación pobre dificulta una buena estrategia. La dirección puede concluir que la estrategia es inadecuada.
Fracaso
Causa de fracaso difícil de diagnosticar. Una estrategia pobre marcada por la incapacidad para implantarla.
Un cuento

Para explicar la importancia que tiene la implantación de la estrategia en la empresa, Vasconcellos utiliza este delicioso cuento:

"Érase una vez, al principio de la temporada de caza, un joven conejo que corría frenéticamente. Un conejo más viejo que pasaba por allí se dio cuenta del comportamiento del joven y se detuvo para preguntarle qué le pasaba. El conejo joven se sorprendió y, resoplando, dijo: «¿Pero no sabe que la temporada de caza acaba de empezar?». Mirándolo fijamente, el conejo viejo replicó lentamente: «Joven compañero, si eso es todo lo que te preocupa, yo tengo la solución. Transfórmate en un árbol. Los cazadores pasarán de largo y no te dispararán». «Excelente idea», replicó el conejo joven. «¿Por qué no lo habría pensado antes? ¡Los cazadores pasarán de largo sin verme! Muchas gracias.» El conejo viejo continuó su camino por la carretera, cuando el joven, asaltado por una duda, nervioso, lo llamó: «Pero... ¿qué tengo que hacer para convertirme en un árbol? ¿Cómo lo hago?». El conejo viejo se detuvo y replicó secamente por encima de su hombro: «Joven compañero, te he dado una gran idea... sé agradecido y no me molestes con cuestiones de detalle. Tú ya puedes ponerla en marcha»."

J. de Vasconcellos (1990).

El éxito de la implantación sólo se puede garantizar cuando se elige bien la estrategia y cuando se implanta de forma excelente
En el caso de que no se haya elegido correctamente la estrategia más adecuada, una buena implantación pondrá de manifiesto el problema y permitirá corregir algunos aspectos de la estrategia sobre la marcha si es que ello es posible. En el caso de una buena elección de la estrategia, una pobre implantación va a provocar malos resultados, haciendo inútil la decisión tomada. El problema, en este caso, es que los malos resultados pueden hacer pensar que la estrategia elegida no es la correcta, con lo que cualquier modificación de la misma conducirá inevitablemente al fracaso.
Pero la formulación y la implantación de la estrategia no deben concebirse como problemas independientes. Al contrario, son aspectos que están necesariamente relacionados entre sí. De hecho, en muchas organizaciones ambos procesos se solapan en el tiempo y se influyen y condicionan mutuamente, ya que la situación de partida de la organización condiciona el funcionamiento de la estrategia elegida y ésta, a su vez, puede requerir cambios en la organización en la que deberá implantarse.
Esta necesaria interrelación entre ambos aspectos del proceso de dirección estratégica pone de manifiesto la necesidad de un ajuste o congruencia entre la estrategia elegida y el contexto en el que va a ser implantada: Miles y Snow (1984) distinguen dos tipos de ajuste como indicativos del grado de éxito de una empresa:

  • Ajuste estratégico: se produce cuando la estrategia elegida es congruente o consistente con el entorno existente, con la situación interna de la organización, y con la misión y objetivos definidos en ella. Se vincula con la adecuada elección o formulación de la estrategia de la organización.

  • Ajuste organizativo: hace referencia a la consistencia de los distintos elementos o dimensiones de la organización entre sí, y a la congruencia entre éstos y la estrategia que se va a implantar. Se vincula con la implantación o puesta en marcha de la estrategia.

Podemos considerar, así, que cualquier cambio que se produzca en la estrategia desarrollada por una empresa va a generar desajustes con la organización en la que se implanta. Por este motivo, mientras que la formulación de las estrategias nos remite al problema del cambio estratégico, la implantación nos enfrenta casi inevitablemente a un problema de cambio organizativo. Mientras que la formulación o cambio estratégico requiere habilidades directivas relacionadas con el análisis, la implantación o cambio organizativo, demanda habilidades de gestión y, muy especialmente, de liderazgo (Certo y Peter, 1996).

1.1.La implantación y el cambio organizativo

La adopción de una nueva estrategia por parte de la empresa, necesariamente, genera desajustes con la situación de la organización en la que se va a implantar. Estos desajustes provocan, a su vez, una pérdida de eficacia como consecuencia del funcionamiento no adecuado de la organización. De esta manera, se genera la necesidad de modificar algunos elementos organizativos para reestablecer el ajuste necesario. Dichas modificaciones podemos calificarlas de cambio organizativo, de manera que el cambio estratégico suele generar la necesidad de introducir cambios organizativos.
En los modelos habituales sobre cambio organizativo, suelen identificarse aspectos importantes tales como los factores determinantes del cambio, los agentes promotores, las etapas del proceso de cambio, las tácticas de implantación y las fuerzas restrictivas de los cambios o resistencias (Robbins, 1990).
Figura 1. Modelo general de cambio organizativo
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Veamos brevemente estas cuestiones, representadas en la figura 1:
1) El análisis de los factores determinantes del cambio implica identificar la necesidad de cambiar y los factores internos o externos que generan dicha necesidad. En el caso de la implantación estratégica, podemos considerar que el cambio organizativo viene condicionado por el cambio estratégico que se haya introducido, y por la necesidad de mantener un ajuste adecuado entre la estrategia y los elementos organizativos importantes. En cuanto a la identificación de la necesidad de cambiar, ésta puede venir motivada por el deterioro de los resultados de la empresa que pone en evidencia la falta de adecuación de la estrategia al entorno o de la organización a la estrategia elegida.
2) Otro aspecto importante es el relativo a la persona o personas que asumen la responsabilidad de identificar la necesidad de cambio e iniciar y gestionar el proceso de cambio organizativo. Estas personas reciben el nombre de promotores o agentes del cambio. En general, podemos considerar que este papel es asumido por el equipo directivo de la empresa, siendo especialmente relevante el papel de la alta dirección en las situaciones de cambios profundos requeridos para la implantación estratégica. Mientras que las habilidades técnicas de los directivos facilitan la introducción de las modificaciones formales necesarias, las habilidades de liderazgo son especialmente relevantes a efectos de motivar cambios en los comportamientos de las personas y grupos. Estros aspectos serán tratados en los apartados posteriores.
3) Los modelos tradicionales de cambio organizativo suelen identificar tres etapas del proceso de cambio: la descongelación de la situación establecida, el cambio propiamente dicho, y la recongelación o estabilización de la nueva situación. Por ello, el análisis de la inercia organizativa o resistencia a los cambios, junto con las tácticas para la gestión del cambio organizativo, se convierten en aspectos clave para el éxito de la implantación estratégica.
4) Sin lugar a dudas, la resistencia al cambio constituye la principal amenaza para el logro del éxito en la introducción de cambios organizativos. Estas resistencias son difíciles de gestionar cuando aparecen de forma explícita (por ejemplo, en el caso de conflictos laborales) e inmediata (en el mismo momento en que se anuncia o conoce el cambio que las provoca). Sin embargo, la resistencia al cambio es todavía más peligrosa cuando no se manifiesta de forma explícita sino implícita (mediante, por ejemplo, una pérdida de lealtad hacia la empresa o una disminución de la motivación en el trabajo). Igualmente peligrosa resulta cuando no se manifiesta de forma inmediata sino diferida en el tiempo, ya que entonces es más difícil establecer las causas que la han motivado.
La estructura organizativa, los procesos directivos, las políticas en vigor o los hábitos organizativos establecen formas experimentadas de hacer las cosas que han funcionado en el pasado, pero que limitan la posibilidad de afrontar nuevos problemas que exijan modos de hacer o actuar distintos. Algo similar ocurre con la cultura organizativa, que constituye uno de los elementos más resistentes a los cambios, como veremos más adelante.
Un análisis especial merece la alta dirección de la empresa. Por una parte, constituye el principal agente del cambio pero, por la otra, representa el grupo que más podría perder con los cambios ya que tienen fuertes intereses creados con la situación actual en términos de estatus, poder, privilegios, ingresos, etcétera. Por este motivo, una de las primeras medidas que se abordan en estrategias de reestructuración es la sustitución del equipo directivo.
5) Las resistencias al cambio son inevitables en las organizaciones, por lo que las personas que lideren el cambio deben ser conscientes de ello y diseñar tácticas que permitan una adecuada gestión del proceso. La dirección tiene a su disposición algunos instrumentos que pueden resultar útiles para este fin, entre los que se encuentran los siguientes:

  • Información y comunicación: la transparencia en la información puede deshacer algunas resistencias vinculadas con el miedo a lo desconocido, por ejemplo. Además, un esfuerzo de comunicación ayuda a convencer de la necesidad de cambio, de sus probables ventajas así como identificar algunas resistencias.

  • Participación y compromiso: en general, puede afirmarse que si las personas afectadas por el cambio participan en la decisión, se sentirán más comprometidas con el éxito del cambio y presentarán menores resistencias. La definición clara y explícita de la misión de la empresa y del propósito estratégico pueden ayudar notablemente en esta dirección.

  • Negociación e incentivos: las resistencias a un cambio pueden vencerse mediante diálogo y negociación, ofreciendo contraprestaciones y diseñando sistemas de incentivos que potencien los comportamientos de aquellas personas que se adhieran al cambio propuesto.

  • Difusión del cambio: una implantación rápida y extensa del cambio propuesto debilita las resistencias existentes, ya que cuantas más personas lo aceptan, las resistencias de los demás tienden a debilitarse.

  • Apoyo de personas y grupos clave: la búsqueda de apoyos entre personas y grupos con poder e influencia facilita la implantación de los cambios. Estos grupos pueden ser internos (directivos, líderes sindicales) o externos (inversores, Administración pública, asociaciones).

Finalmente, es preciso resaltar la dificultad de planificar con detalle los aspectos del cambio organizativo vinculados con el comportamiento de las personas, en contraposición con aquellos otros que afectan a las variables formales.

1.2.Actividades de la implantación estratégica

De lo comentado hasta ahora resulta claro que la implantación de la estrategia constituye un problema fundamental para el éxito de la empresa y, a su vez, algo complejo de abordar como consecuencia de la gran cantidad de factores que influyen en el proceso de implantación. Un esquema que integra los diferentes factores que influyen en el éxito del proceso estratégico queda reflejado en el esquema de las 7 S de McKinsey, representado en la figura 2.
Figura 2. El esquema de las 7 S de McKinsey
Fuente: Waterman (1982).
Fuente: Waterman (1982).
El esquema de las 7 S sugiere algunas ideas importantes:
1)Existe un conjunto de factores (los siete señalados) que influyen en el cambio estratégico de una empresa, lo que supone reconocer la complejidad de dicho proceso de cambio.
2)Los siete factores están interconectados y es difícil conseguir resultados significativos en un factor sin que también se produzcan mejoras en los resultados de otros factores.
3)Muchas estrategias bien diseñadas fracasan por la falta de atención a varios factores básicos.
4)No es una cuestión obvia saber cuál o cuáles de los siete factores serán más importantes o críticos en cada momento o en cada empresa.
Partiendo de los factores incluidos en el esquema de las 7 S, podemos agrupar el conjunto de actividades necesarias para la implantación en las cuatro categorías básicas siguientes:
1) Diseño organizativo: problemas relativos a la definición del tipo y características de la estructura organizativa coherente con el tipo de estrategia a la que debe servir de soporte.
2) Factor humano: incluye los problemas relativos al equipo humano que ha de poner en marcha la estrategia. Los estilos de dirección y liderazgo y la dirección de los recursos humanos confluyen en este apartado.
3) Cultura empresarial: la cultura corporativa define el conjunto de valores y creencias que imperan en la empresa y puede facilitar la implantación de una estrategia consiguiendo el esfuerzo y compromiso de los miembros de la organización o, por el contrario, erigirse en una barrera invisible que retrasa o impide el cambio estratégico.
4) Sistemas administrativos de apoyo: incluye los sistemas de planificación y control, así como los sistemas de información, que permiten traducir el plan estratégico en planes operativos, así como vigilar y reorientar su cumplimiento cuando sea preciso.
El resto del presente módulo aborda los aspectos principales de estos cuatro factores. Sin embargo, antes analizaremos brevemente dos problemas adicionales que deben plantearse: quién tiene la responsabilidad de implantar la estrategia y la definición del horizonte temporal para la implantación.
1) El problema de la responsabilidad muestra que, mientras que la estrategia es formulada por un número reducido de personas, normalmente vinculadas a la más alta dirección de la empresa, la implantación implica a todas y cada una de las personas que pertenecen a la empresa en la medida en que las tareas que desarrollan en sus respectivos trabajos condicionan, en mayor o menor medida, el éxito de la estrategia. Este aspecto pone de manifiesto la importancia de una correcta gestión del cambio organizativo, así como la necesidad de liderazgo y de una adecuada política de recursos humanos.
2) En cuanto al horizonte temporal para la implantación, ya hemos visto cómo éste constituye el principal factor de fracaso de la implantación. En general, puede decirse que, a medida que la necesidad de cambio estratégico es más urgente y, por tanto, el horizonte temporal se reduce, la implantación se hace más compleja como consecuencia de abordar simultáneamente varias de las actividades básicas necesarias. Por el contrario, si el horizonte temporal se alarga, la empresa puede ir desarrollando o adaptando las distintas actividades de una forma más secuencial, lo que permite reducir los riesgos del cambio estratégico al ir solapando en el tiempo los distintos retos estratégicos planteados. Una adecuada definición del horizonte temporal para la implantación de la estrategia se hace así necesaria para definir la jerarquía y urgencia de las diferentes actividades incluidas en el proceso de implantación estratégica.

2.El diseño de la estructura organizativa

Para tratar el problema que supone el diseño de la estructura organizativa más adecuada para la implantación de la estrategia, hay que plantearse si es realmente importante el papel que tiene la estructura organizativa en el éxito de una estrategia empresarial.
Desde el punto de vista de las contingencias que se crean a la hora de estudiar las organizaciones, la estrategia se muestra como un factor que condiciona la estructura organizativa que adopta una empresa.
Esto quiere decir que no se requieren las mismas estructuras en las empresas que disponen de un solo producto, o que son muy especializadas, que en las que están muy diversificadas y tienen una gran variedad de negocios o actividades.
Significa también que necesitan diseños diferentes tanto las empresas que buscan competir por medio de reducciones de costes importantes como las que utilizan la calidad o distinción de sus productos como arma competitiva fundamental.
La posible relación entre estrategia empresarial y estructura organizativa fue analizada por Chandler (1962), que observó estas tres cuestiones básicas:
1) A medida que las empresas cambian la estrategia de crecimiento, modifican también la estructura organizativa. Si no lo hicieran así, los resultados económicos empeorarían.
2) El modelo de relación entre estrategia y estructura a lo largo del tiempo es bastante predictible, tal y como muestra la tabla 2.
Fuente: Hrebiniak y Joyce (1984, pág. 69).
Tabla 2. Etapas de crecimiento y cambios estructurales resultantes
Etapa o tipo de estrategia de crecimiento
Respuesta estructural

  • Expansión simple en volumen

  • Oficina administrativa central

  • Expansión geográfica

  • Organización funcional (para coordinar y controlar las unidades geográficamente dispersas)

  • Integración vertical

  • Organización funcional (con técnicas de planificación y estructuras operativas más sofisticadas)

  • Diversificación de productos

  • Organización multidivisional (divisiones o negocios separados) con una oficina corporativa central (para coordinar las diferentes divisiones)

3) El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma instantánea, sino con un cierto retraso.
El estudio de Chandler, así como otros posteriores que lo desarrollaron, sugiere que a medida que aumenta la diversidad de productos, mercados y tecnologías de la empresa, es decir, a medida que aumenta la diversificación, se requieren tipos de estructuras más diferentes ahora multidivisionales– que cuando se siguen estrategias más simples basadas en una menor diversificación –como por ejemplo, estructuras funcionales.
Una vez examinado cómo afecta la estrategia a la estructura organizativa, vamos a ver cómo podemos plantear el diseño organizativo. En el diseño organizativo se hace necesario distinguir entre estructura primaria y estructura operativa de una empresa. La distinción entre estructura primaria y operativa:

  • por una parte, se adapta a los niveles básicos de la estrategia –corporativa y de negocio;

  • por otra, sugiere que no todas las variables de diseño organizativo son igualmente relevantes en cada nivel.

a) Así, la estructura primaria hace referencia a la desagregación de la empresa en sus unidades organizativas principales –departamentos, divisiones, etc.
b) La estructura operativa plantea los problemas internos de organización y funcionamiento de estas unidades organizativas básicas, así como su vinculación con otras unidades básicas –estructura interna, grado de autonomía, coordinación con otras unidades, etc.
A continuación se tratan, en sendos apartados, los problemas de diseño organizativo en relación tanto con la estructura primaria como con la estructura operativa.

2.1.Diseño organizativo de la estructura primaria

El objetivo fundamental al definir la estructura primaria es dar respuesta organizativa a la estrategia corporativa elegida por la empresa en aspectos tales como la diversificación de actividades, la cooperación, los procesos de internacionalización, etc.
Por tanto, la estructura primaria representa la segmentación básica que la empresa hace de las actividades y/o negocios en los que está comprometida.
Esta segmentación se necesita como consecuencia de la complejidad de implantar una estrategia corporativa, sobre todo si la empresa está diversificada. Esta complejidad proviene de la variedad de objetivos estratégicos y planes operativos a los que puede dar lugar esta estrategia.
Por ello, para dar consistencia al proceso total de implantación de la estrategia y conseguir la unidad de acción, considerando la capacidad limitada de los directivos para procesar información, es recomendable dividir la actividad total de la empresa en unidades organizativas más sencillas, homogéneas y manejables. Éste es el problema básico que supone definir la estructura primaria.
Desde el punto de vista del diseño organizativo, definir la estructura primaria es un problema de diferenciación de las actividades de la empresa. La cuestión que se plantea a continuación es, por lo tanto, qué criterio elegir para la segregación. En este sentido, los criterios habituales de división del trabajo pueden agruparse en dos categorías:
1) Por propósito: productos, clientes, áreas geográficas o mercados, es decir, de acuerdo con una meta determinada. Esto facilita la coordinación, aunque supone duplicar esfuerzos y renunciar a las ventajas de la especialización.
2) Por procedimiento: se centra en la especialización de actividades, de manera que las tareas se agrupan por:
a)Funciones: producción, comercialización, etc.
b)Procesos.
La elección del criterio más adecuado para definir la estructura primaria es, quizá, la decisión más importante desde el punto de vista organizativo. Hay que identificar cuáles son las dimensiones más importantes –productos, mercados, clientes, etc.–, y también conocer en cuáles hay más diversidad o heterogeneidad en lo que concierne a las variables estratégicas importantes o formas de competir.
En última instancia, la dimensión elegida para la desagregación está muy influida por la estrategia de diversificación que sigue la empresa. Así pues, la diversidad de negocios impone condiciones a la estructura, por lo que antes de determinar la estructura primaria adecuada, se deben identificar y analizar los negocios que tiene la empresa, así como las relaciones entre éstos.
En cualquier caso, la elección que de la estructura primaria, por parte de la empresa, conduce a una estructura que en lo fundamental, se adaptará a una de las cuatro formas básicas siguientes: estructura simple, funcional, divisional y matricial.
2.1.1.Formas básicas de estructura primaria
Veamos cada uno de estos modelos básicos y las condiciones más adecuadas para su utilización:
1) La estructura simple. Es la estructura que se utiliza en pequeñas empresas dominadas por un empresario director. Esta estructura es altamente informal, la coordinación de las tareas se hace por medio de la supervisión directa, hay poca especialización de tareas y escasa formalización. El sistema de información es elemental. El poder está centralizado. Este tipo de estructura es útil para aplicar estrategias de "nicho" o segmentación y de diferenciación. Sin embargo, sólo se utiliza en empresas pequeñas, ya que el crecimiento del volumen de ventas genera la necesidad de algún tipo de división del trabajo y la consiguiente especialización.
2) La estructura funcional. Supone la utilización de los criterios por procedimiento para definir la estructura primaria. En la estructura funcional, por tanto, las tareas se regulan por funciones o procesos –producción, comercialización, administración, etc.–, de manera que se utilizan funciones comunes para todos los productos de la empresa.
La mayor ventaja es la especialización de tareas, que permite desarrollar las habilidades técnicas de los individuos y crear un ambiente que favorece las mejoras técnicas y la eficiencia. Así, la empresa puede ganar experiencia. Además, la utilización de funciones comunes para los productos de la empresa supone generar importantes economías de escala, lo cual hace que la empresa sea más eficiente.
A pesar de ello, también presenta algunos inconvenientes:

  • Por ejemplo, se corre el riesgo de crear departamentos estancados y tiene dificultades para adaptarse a entornos no estables.

  • Es una estructura bastante centralizada, donde cada función depende de las otras, lo cual crea problemas de coordinación que se resuelven por vía jerárquica, ya que sólo el nivel superior tiene la visión general que hace falta para tomar una decisión final en relación con los productos o los mercados.

Las estructuras funcionales son adecuadas cuando la actividad de la empresa se centra en un producto, o en varios muy relacionados, tanto desde el punto de vista tecnológico como de mercado. En estos casos, pueden aprovecharse la especialización y la economía de recursos sin originar costes de coordinación. Evidentemente, cuando el número de productos aumenta, los problemas administrativos crecen y los costes de coordinación se disparan. Esta situación se agrava si la relación de los nuevos productos con los anteriores disminuye, por razones tecnológicas o de mercado, lo cual plantea la necesidad de optar por una forma divisional.
3) La estructura divisional. Se basa en la agrupación de unidades por criterios de propósito (productos, clientes, áreas geográficas o mercados). Esta estructura está formada por:
a) Unas unidades autónomas (divisiones).
b) Una dirección central que se ocupa de los problemas estratégicos, la asignación de recursos y el control.
La separación de funciones estratégicas y operativas hace posible que la dirección se centre en los objetivos globales y que las divisiones aprovechen las potencialidades de actuar como "cuasiempresas" independientes. La división, por su parte, presenta su propia estructura primaria.
La estructura divisional tiende a ser un sistema más descentralizado que la estructura funcional. La relación entre la dirección central y las divisiones depende del grado de interdependencia y vinculación entre los productos. Si los productos no están relacionados entre ellos por el tipo de tecnología productiva o de distribución, la división actúa como una auténtica empresa.
Normalmente, la dirección central conserva una serie de funciones de asesoría general, o "staff", que proporciona servicios de forma centralizada, por ejemplo de tipo financiero, compras, I+D o aspectos legales y jurídicos. También ejerce funciones de asesoría interna. Cada división se considera como un centro de beneficios, y se controla por sus resultados. Esto supone la utilización de incentivos, y formas de retribución especiales, para estimular la confluencia entre los objetivos de la dirección central y los de las divisiones.
La estructura divisional, por lo tanto, se necesita cuando hay una gran diversidad de variables:

  • Diversidad de productos: si la empresa afronta el desarrollo de nuevos productos poco relacionados con los anteriores, pero orientados a mercados similares, la divisionalización se establece según un criterio de productos.

  • Diversidad de mercados: cuando la empresa actúa en mercados diferentes pero con productos altamente relacionados, la divisionalización se lleva a cabo de acuerdo con alguno de los criterios de mercado –clientes, áreas geográficas, etc.–, teniendo en cuenta cuál es el más importante o el que ofrece más diversidad.

  • Finalmente, cuando no hay interrelación ni entre productos ni entre mercados –diversificación conglomerada– puede conducir a la empresa hacia una divisionalización radical, en la que se hace difícil que la alta dirección asuma un papel estratégico aglutinador.

4) La estructura matricial. Cualquiera de las formas organizativas anteriores realiza una elección básica en lo que se refiere al criterio utilizado para la diferenciación de actividades: por procedimiento, en la funcional; o por propósito, en la divisional. Sin embargo, a veces hay condiciones en las que las ventajas y los inconvenientes de cada una de las opciones no permiten una elección clara. En estos casos, se plantea la posibilidad de adoptar simultáneamente más de un criterio de diferenciación, lo cual da lugar a la denominada estructura matricial.
Así, la matriz es el resultado de coordinar dos estructuras de autoridad, normalmente una, por procedimiento, y la otra, por propósito. Por lo tanto, combina al mismo tiempo departamentos funcionales y divisiones por productos o áreas geográficas. De esta manera, se trata de captar las ventajas de ambas opciones, y evitar sus inconvenientes.
Por otro lado, proporciona a la empresa una gran flexibilidad al serle posible dirigir la atención hacia problemas que están vinculados, por ejemplo, a los productos o los mercados, sin perder de vista los aspectos funcionales de cada uno de ellos.
Hay que subrayar, sin embargo, que la estructura matricial suele presentar problemas de control y conflictos entre las dos dependencias jerárquicas, lo que exige el establecimiento de mecanismos adicionales de coordinación o de enlace. Además, la estructura matricial requiere, para implantarse, que las personas que deben participar en ella tengan una preparación o cultura organizativa especial. Estos riesgos pueden hacer que la empresa considere la adopción de mecanismos de integración específicos que, con un planteamiento más tradicional, eviten llegar a la estructura matricial completa.

2.2.Diseño organizativo de la estructura operativa

Una vez diseñada la estructura primaria, hay que diseñar la estructura organizativa de las unidades básicas en las que se ha dividido la empresa, como por ejemplo, departamentos, divisiones, unidades de negocio, etc.
Las decisiones que ahora se deben adoptar pueden clasificarse en dos categorías:
1) En primer lugar, hay que llevar a cabo un diseño organizativo detallado dentro de cada unidad, departamento o división, de acuerdo con las variables de diseño habituales.
2) En segundo lugar, hay que decidir qué unidades organizativas tienen que integrarse en el conjunto de la empresa.
De acuerdo con Hrebiniak y Joyce (1984), los principales factores que inciden en el diseño de la estructura operativa se relacionan con la estructura primaria elegida, y los objetivos y estrategias competitivas asignados a cada unidad organizativa básica
Veamos brevemente ambos aspectos:
1) La estructura primaria elegida. La relación entre la estructura primaria y la estructura operativa es especialmente relevante en las empresas diversificadas. La estructura primaria condiciona el diseño de la estructura operativa de tres maneras diferentes:
a) Define el contexto en el que tiene que moverse cada unidad organizativa básica al seleccionar el negocio o los negocios a los que se quiere dedicar, así como el entorno al que tiene que enfrentarse.
b) Condiciona el número y las dimensiones de las unidades organizativas básicas.
c) La forma en que se definen estas unidades básicas incide en el grado de autonomía que tienen para llevar a cabo sus actividades.
Este último aspecto es especialmente relevante cuando las unidades básicas se definen como divisiones o unidades de negocio (Guerras, García-Tenorio y Pérez, 1994). La autonomía de estas unidades viene delimitada por las funciones o las actividades que asumen en comparación con las que quedan centralizadas en la oficina corporativa, así como por los mecanismos de control que se establezca sobre ellas.
El factor estratégico global que más afecta a la autonomía de las unidades organizativas por medio de la estructura primaria sería, quizá, la estrategia de diversificación que sigue la empresa (Guerras y García-Tenorio, 1995). La necesidad de generar sinergias o el hecho de que las unidades organizativas dependan unas de otras comporta que tengan que coordinarse. En estos casos, hay que establecer mecanismos de coordinación o de enlace lateral que ayuden a conseguir los objetivos estratégicos globales.
En general, pueden identificarse los siguientes cuatro mecanismos básicos de coordinación:

  • La adaptación mutua, que se consigue fomentando la cooperación entre los responsables de las unidades organizativas básicas mediante el adecuado sistema de incentivos.

  • La creación de grupos de trabajo o comités integrados por responsables de las unidades organizativas, cuya función principal es detectar la necesidad de posibles interrelaciones y buscar soluciones.

  • La creación de un nivel intermedio entre la alta dirección y las unidades organizativas, por medio del nombramiento de un responsable de grupo o sector que ejerza funciones meramente de coordinador o bien asuma la responsabilidad formal de los directores de las unidades organizativas.

  • La creación de una estructura matricial, de la que hemos hablado anteriormente, ayuda a coordinar las principales unidades organizativas y representa la máxima coordinación posible.

2) El segundo factor importante que condiciona el diseño de la estructura operativa es el contexto estratégico competitivo –entorno competitivo, objetivos estratégicos, estrategias competitivas– de cada unidad organizativa básica. Esta influencia se manifiesta tanto en las variables básicas de diseño -diferenciación de actividades, ámbito de control, delegación de autoridad, etc.- como en la forma de funcionamiento interno de la unidad organizativa -estructuras mecánicas u orgánicas.
Los objetivos y las estrategias competitivas influyen en la estructura operativa de funcionamiento por medio de su efecto sobre los niveles de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las decisiones que se deben adoptar y la consiguiente capacidad de procesamiento de información que se requiere.
En lo que atañe a la estructura de funcionamiento, las estructuras operativas son, básicamente, de estos dos tipos:

  • La estructura burocrática o mecánica. Se caracteriza por el uso de procedimientos preestablecidos –alta formalización–, una división estricta del trabajo, tanto horizontal como verticalmente, y la centralización de la toma de decisiones. Se trata de una estructura eficiente pero rígida, que tiene sistemas de información bien desarrollados. Esta estructura permite abordar tareas rutinarias y repetitivas y es apta para entornos simples y estables.

Así pues, la estructura mecánica sirve para aplicar estrategias de liderazgo en costes, ya que el objetivo de esta estrategia está relacionado con la consecución de eficiencia por medio de controles de costes, de economías de escala o del efecto experiencia. De la misma manera, la estructura burocrática sirve para trabajar en mercados concentrados, maduros, con empresas que conocen bastante bien a sus competidores y los comportamientos de los clientes, y que tienen una demanda estable.

  • La estructura adhocrática u orgánica. Esta estructura, por el contrario, es flexible y fluida, a causa de la baja formalización de las actividades. Se basa en las relaciones laterales y la descentralización de la toma de decisión. Esta estructura permite abordar tareas complejas en las cuales se produzcan muchos cambios, y es apta para entornos complejos y dinámicos. Hay comunicaciones verticales y horizontales abiertas.

La estructura orgánica sirve para desarrollar estrategias de diferenciación de productos, ya que el objetivo de esta estrategia –desarrollo de productos únicos para el cliente– exige un alto grado de flexibilidad, lo cual puede conseguirse con una baja formalización, una baja complejidad y una descentralización en la toma de decisiones que proporcionan las estructuras adhocráticas.

La estructura orgánica es ideal para sectores punteros, capaces de crear barreras de entrada por conocimientos, por lo que se utiliza para aplicar estrategias que se basan en la innovación. El entorno, en estos sectores, se caracteriza por el hecho de que suele ser complejo y muy dinámico, y genera mucha incertidumbre.

Aplicación 1. El cambio de estructura organizativa en Coca-Cola
Hubo un tiempo en el que Coca-Cola parecía la empresa perfecta: una máquina de ganar dinero con un producto fácil de fabricar, una red de ventas planetaria y una marca que, año tras año, se mantenía como la más célebre del mundo. Sin embargo, algunas salidas del sector de los refrescos, como las compras en 1977 de Columbia Pictures, o en 1982 de la vinícola Taylor, se cerraron con grandes pérdidas.
El gran éxito de su ex presidente Roberto Goyzueta consistió en devolver la empresa al sendero tradicional: una estructura centralizada y concentrada en un solo producto identificable en todos los continentes. Pero la muerte de Goyzueta abrió un periodo de dificultades en el que las ventas se estancaron, se manejó muy mal un problema de envases contaminados en Bélgica, se perdió tensión publicitaria y se despidió al 18% de la plantilla. Pero lo peor de todo para la empresa fue que su rival Pepsi Cola empezó a aproximarse peligrosamente. Todo ello se reflejó en una gran caída de la cotización bursátil y unos mediocres resultados para su potencial, inferiores al 4% anual.
Ante esta situación, en el año 2001, el nuevo presidente, Douglas Daft, cambió la dirección y estableció una nueva estructura divisional en un intento de recuperar mercado y rentabilidad. Así, sustituyó a su segundo de a bordo, el veterano de la casa Jack Stahl, por Steven Heyer, un hombre procedente de la televisión (era directivo del grupo AOL Time Warner) y anteriormente del mundillo publicitario.
Pero la decisión más interesante pareció ser el diseño de una nueva estructura descentralizada, en la que se reducía considerablemente el poder de la oficina central y se dividía la compañía en cinco divisiones casi autónomas: América, Europa, África, Asia y Nuevos Productos. En concreto, se pretendió dar gran relevancia a la nueva división de Nuevos Productos aunque, a la vista de las experiencias anteriores fuera del sector, sería en alianza con otras empresas como Procter and Gamble y Nestlé, para el desarrollo de marcas de zumos, té y café.
Con el fin de impulsar el relanzamiento, Daft llegó a pagar 150 millones de dólares a AOL Time Warner, por la exclusiva del marketing mundial de Harry Potter, y otra cantidad muy considerable a Walt Disney, por la utilización de sus personajes en la publicidad de futuras bebidas infantiles.

3.Sistemas de dirección y liderazgo

Para implantar una estrategia es necesaria, como se ha visto, una estructura organizativa que proporcione apoyo para su realización.
Sin embargo, uno de los elementos cruciales de esta estructura es el sistema de dirección y liderazgo, cuya función principal es responsabilizarse de los objetivos generales de la empresa y canalizar los esfuerzos de sus miembros para conseguirlos.
Por tanto, los sistemas de dirección y liderazgo hacen referencia a las diferentes alternativas de dirigir los recursos humanos en las organizaciones; alternativas que inciden en la actitud, habilidades, motivación y responsabilidad de los individuos hacia la estrategia diseñada.
Aunque los conceptos de dirección y liderazgo en algunas ocasiones se utilizan como equivalentes, sus significados son en principio distintos:
a) Según Menguzzato y Renau (1991), la función de dirección, ya concebida por Fayol, tiene como objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización, de manera que puedan realizarse las actividades que llevan a la consecución de los objetivos. La dirección es una función que implica a todos los miembros de una organización dotados de autoridad formal, y es precisamente el hecho de ejercer autoridad formal lo que diferencia la dirección del liderazgo.
b) El liderazgo, en cambio, se debe entender como un tipo de influencia por medio del cual puede conseguirse que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en la consecución de los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el líder.
El líder es, por tanto, una persona que puede influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un colectivo, además de influenciar en sus acciones y decisiones, sin que para ello tenga que estar dotado de autoridad formal. El director, en cambio, sólo podrá influir en sus acciones y decisiones, y ello gracias a su autoridad formal.
La diferencia entre el entusiasmo y la desgana en las actitudes del subordinado a la hora de llevar adelante las directrices de su superior es, a menudo, la diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización. Esta diferencia de respuesta y la necesidad de una dirección realmente efectiva provoca que, en la actualidad, cuando se incorpora una persona para ocupar un puesto directivo, se requiera que en ella esté presente la característica de líder.
En definitiva, dirección y liderazgo son dos habilidades diferentes pero complementarias y necesarias para asegurar el éxito de una organización. Sin una dirección y un liderazgo que sean fuertes al mismo tiempo, es bastante probable que disminuya de manera sensible el rendimiento de una organización. Es decir, una dirección fuerte, sin un liderazgo fuerte, puede dar lugar a una organización burocratizada y abrumadora. Por el contrario, un liderazgo fuerte, sin una dirección fuerte, puede generar una organización en la cual se siga a un líder de manera acrítica, sin una planificación cuidadosa de las actividades.
Hay dos problemas que es preciso tratar en relación con la dirección y el liderazgo en el ámbito de la implantación de la estrategia:

  • Los estilos de dirección y liderazgo, que hacen referencia a aspectos de la personalidad de quien ejerce ambas funciones.

  • Las actividades que se vinculan al liderazgo para el éxito de la implantación estratégica.

3.1.Estilos de dirección y liderazgo y tipo de estrategia

Dado que la función de los directivos es fundamental en todo el proceso de formulación e implantación de las estrategias, los estilos de dirección y liderazgo pueden llegar a condicionar fuertemente no sólo las decisiones estratégicas que se adoptarán, sino la puesta en práctica de la estrategia.
Distintos trabajos han tratado de establecer las relaciones entre los estilos de liderazgo, medidos normalmente por las características deseables de los directivos, y los tipos de estrategia formuladas (Menguzzato y Renau, 1991). Para Ibrahim y Kelly (1986), hay cuatro estilos de dirección-liderazgo:
a)Elentrepreneuroempresario.
b)Elprofesional.
c)Elcare-takeroresolutoriode problemas.
d)Elvisionario.
Cada uno es apto para una estrategia o secuencia de estrategias concretas. Esta relación se incluye en la tabla 3:
Fuente: Ibrahim y Kelly (1986).
Tabla 3. Relación entre estrategia y estilo de liderazgo
Dirección de la estrategia
Características del estilo de liderazgo
Entrepreneur
Crecimiento
Innovador, creativo, intuitivo, extrovertido, optimista, motivado, arriesgado, etc.
Profesional
Cosecha
Crecimiento estable
Persona de equipo, burocrático, conformista, estable, maduro, conservador, precavido, acepta pequeños cambios, etc.
Care-taker
Estabilidad
Fuerte, dominante, calculador, egoísta, eficiente, dogmático, legalista, orientado hacia las prioridades, etc.
Visionario
Supervivencia
Fuerte, analítico, asume riesgos, espíritu de ganador, exigente, calculador, flexible en la asignación de recursos.
En definitiva, cabe afirmar que existe la necesidad de adecuar el estilo de liderazgo a la estrategia, y viceversa. El estilo de liderazgo influye en la estrategia que se seleccionará y en su posterior ejecución; pero también una determinada estrategia, para ser puesta en práctica con éxito, exige un determinado estilo de dirección.

3.2.Las actividades del liderazgo en la implantación estratégica

Cada día se considera más importante la implicación activa del liderazgo tanto en el proceso tanto de formulación como en la implantación de la estrategia. El papel que se asigna a quien ejerce de líder en una organización puede concretarse por medio de cuatro actividades esenciales, que debe realizar para que su función sea realmente eficaz, y que, según Dess y Lumpkin (2003), son las siguientes: fijar la orientación básica de la empresa, diseñar la organización, fomentar la implantación de una cultura de éxito, así como un comportamiento ético, y saber gestionar las presiones políticas.
1) Fijar la orientación básica de la empresa. Esta actividad del liderazgo –que va más allá de una planificación a largo plazo– supone crear visiones y estrategias claramente articuladas y fácilmente comprensibles que describen un negocio, una tecnología o una cultura corporativa en términos de lo que tiene que llegar a ser la empresa a muy largo plazo. Es decir, el liderazgo debe crear la visión de la empresa, concepto que está muy próximo al de propósito estratégico.
Cuando esta visión está bien definida por un líder y es ampliamente aceptada, permite dotar a la empresa de una clara orientación de futuro en el periodo de más largo plazo que pueda considerarse, definir de manera útil su misión y sus objetivos básicos y facilitar la participación, la comunicación y el compromiso de los empleados.
La creación de una visión estratégica requiere que el liderazgo tenga la habilidad para explorar el entorno, para desarrollar un conocimiento de todos los grupos que forman parte integrante de la organización y para integrar este conocimiento en un concepto o una visión de lo que la organización debe ser. Implica la habilidad de resolver problemas cada vez más complejos, así como la capacidad para desarrollar opciones estratégicas válidas para este tipo de organización.
2) Diseñar la organización. El liderazgo también tiene que estar implicado en el diseño de la organización en un sentido genérico. Esto supone evaluar el funcionamiento general de la organización y, cuando es necesario, cambiar las estructuras organizativas, los sistemas y los procesos, de modo que se asegure el éxito de la implantación de la visión y las estrategias elegidas. Esta actividad implica, por lo tanto, elegir las estructuras, sistemas y procesos adecuados para la estrategia escogida, así como evaluar la congruencia general entre todos estos elementos.
3) Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento ético. Esta actividad del liderazgo pretende conseguir el compromiso de todos los miembros de la organización en la consecución de la visión de la empresa. Instaurar una cultura empresarial adecuada es una de las labores más difíciles del liderazgo y se trata en un apartado posterior.
4) Gestionar las presiones políticas. Cuando formula e implanta el plan estratégico, la dirección se suele ver sometida a ciertas presiones políticas, procedentes de los distintos grupos de participantes en la empresa –accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, organismos públicos, consumidores, etcétera–, que tratan de limitar su actuación.
Un líder ha de conocer cómo funciona la estructura de poder en la empresa, quiénes son y cómo piensan las personas decisivas, cuáles son las alianzas que se han formado y en qué dirección se orienta la organización en cada problema concreto. Las habilidades políticas de negociación y búsqueda del consenso son características deseables para quien tiene la responsabilidad de implantar la estrategia. En cualquier caso, el líder tiene que contar con los apoyos necesarios de las personas clave para asegurar el éxito de la implantación. Las presiones políticas son particularmente relevantes, durante los primeros años de formación de una organización, y durante sus principales cambios en la orientación estratégica.
¿Aprendo de mi jefe?

En la vida encontramos algunas personas, pocas, que nos influyen decisivamente. ¿Quién no guarda el recuerdo de un admirado profesor de instituto que despertó nuestra inquietud por ser mejores, orientó nuestra vocación y nos hizo madurar? Aquel maestro nos educó para la vida. Algunos conservamos también el recuerdo del jefe que, cuando ingresamos por primera vez en una empresa, nos tomó de su mano, nos ayudó a comprender la organización y a trabajar eficazmente. Aquel jefe nos educó para el trabajo. Ambos tenían e impartían criterio. Eran exigentes y con principios, enseñaban lo que sabían y, sobre todo, lo que ellos mismos eran, mediante el ejemplo.

Hoy, cada vez es más frecuente, entre directores generales, la preocupación por la actitud y la actuación de directivos y mandos. Se lamentan de la creciente dificultad para hacer llegar la estrategia, los objetivos, valores y mensajes a la plantilla, advirtiendo falta de responsabilidad para asumir y trasmitir decisiones empresariales. En el fondo, se quejan de falta de liderazgo operativo. ¡Lógica preocupación! Porque un buen director general sabe que una estructura de mandos alineada con los objetivos de la empresa es una clave de éxito y una ventaja competitiva.

Extraído de Expansión, 21 de enero del 2007.

4.La cultura organizativa y la estrategia

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si hay una fuerte coherencia entre las dos o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica de manera notable. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de llevar a la empresa hacia la realización de determinados objetivos económicos, sirve de guía para buscar un mejor funcionamiento, es posible deducir, por lo tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.
Analizaremos a continuación la función que desempeña la cultura en la empresa, su proceso de formación, la relación entre estrategia y cultura organizativa y la forma de influir en esta última para mejorar la compatibilidad entre ambas.

4.1.El papel de la cultura organizativa en la empresa

Pümpin y García Echevarría (1988, pág. 20) definen la cultura empresarial "como el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen de la empresa".
En ésta y en otras definiciones similares pueden encontrarse como constantes la existencia de valores, símbolos y creencias que comparten un conjunto de individuos y que condicionan su comportamiento.
La cultura organizativa de la empresa como tal es implícita, invisible e informal. No obstante, tiene un claro reflejo en los comportamientos de las personas de la organización, así como en el funcionamiento del conjunto de la empresa. Es importante, por lo tanto, descubrir o diagnosticar la cultura de una organización de modo que pueda ser dirigida u orientada.
Sin embargo, no es posible comprender las dimensiones de una cultura si no se tienen en cuenta los factores que han incidido en su creación. La cultura organizativa puede entenderse como el resultado de la confluencia de un conjunto de factores y fuerzas que, a lo largo del tiempo, la han modelado.
En general, se identifican los siguientes tres tipos de factores de contexto (Nadler y Tushman, 1988):
1) Los factores externos se refieren a las fuerzas de fuera de la empresa que tienen una influencia directa sobre la cultura empresarial. En general, se considera que estos factores son una restricción para la dirección y que, por tanto, no puede interferir en ellos.
Factores externos
Algunos factores externos son, por ejemplo, la cultura nacional o local, la cultura profesional de los empleados, las características del entorno, la regulación de los mercados, etc.
En la imagen, podemos ver a empleados de una empresa japonesa que hacen ejercicios de gimnasia en grupo, costumbre muy extendida en el ámbito laboral japonés.
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2) Los factores históricos de una empresa explican bastante el contenido de su cultura organizativa. En este grupo, hay que remarcar los siguientes tres factores relevantes:
a) Los fundadores: sus valores, creencias y actitudes.
b) Las crisis empresariales: cómo se han planteado y cómo se han resuelto los problemas.
c) Las referencias organizativas: empresas que se han tomado como modelo.
3) Finalmente, los factores internos se consideran los más abundantes a la hora de generar la cultura organizativa. Además, en muchos casos, la dirección los puede modificar para adaptar la cultura a un conjunto de valores deseados. Los diferentes factores internos pueden agruparse en cuatro tipos básicos:
a)El comportamiento de la alta dirección.
b)La dirección de la estrategia.
c)La estructura organizativa.
d)La dirección de recursos humanos.
La principal consecuencia de la cultura organizativa sobre el funcionamiento de la empresa es que aumenta la consistencia del comportamiento de las personas, sobre todo cuando la cultura es fuerte. Es decir, la cultura expresa a los empleados qué comportamientos se deben seguir y cuáles tienen que evitarse, y de este modo se intenta que las conductas personales sean homogéneas.
La cultura, por lo tanto, actúa como un mecanismo de coordinación en la empresa mediante la normalización de los comportamientos, lo cual permite crear previsibilidad, orden y consistencia. En este sentido, se puede decir que una cultura fuerte consigue la misma finalidad que un conjunto de normas, reglas y regulaciones escritas, pero sin necesidad de documentación escrita.
La cuestión que se plantea a continuación es si la cultura puede ser una rémora que impida a la organización progresar o adaptarse a los cambios requeridos por el entorno. En cualquier caso, la función de la cultura organizativa no puede desvincularse de otros aspectos igualmente importantes: estrategia, entorno, tecnología, etc.

4.2.Congruencia entre estrategia y cultura organizativa

Tal y como se ha hecho evidente, el problema fundamental consiste en saber si la estrategia elegida es "compatible" con el sistema de valores y normas de comportamientos voluntariamente generado por los miembros y, si no lo fuera, qué actuaciones pueden llevarse a cabo para corregir esta situación.
Teniendo en cuenta la importancia de la estrategia, en cuanto al cambio que supone para la empresa y el riesgo que representa para la cultura existente (que se puede hacer evidente al mismo tiempo como la intensidad del cambio cultural que implica la implantación de la estrategia), es posible identificar, como se refleja en la figura 3, aquellas situaciones potencialmente más problemáticas, o en las que tal vez resulte interesante plantear un cambio estratégico o un cambio de cultura.
Figura 3. Congruencia entre cultura y estrategia
Fuente: Schwartz y Davis (1981).
Fuente: Schwartz y Davis (1981).
A partir de esta matriz, no sólo se puede contrastar la congruencia entre la estrategia globalmente considerada y la cultura empresarial, sino que también es posible analizar esta congruencia para los planes o programas básicos de acción. De esta manera, se detectan posibles incongruencias en diferentes ámbitos de análisis estratégico.
El análisis anterior puede identificar situaciones potencialmente conflictivas o de riesgo inaceptable. Es entonces cuando la dirección de la empresa tiene que plantearse la manera de actuar más adecuada para reducir el riesgo cultural y aumentar, en consecuencia, las posibilidades de éxito de la implantación estratégica.
La cuestión primordial en estas situaciones plantea qué debe modificarse: la cultura o la estrategia. Es decir, ¿es posible renunciar a un fuerte cambio estratégico para incorporar un cambio excesivamente traumático desde el punto de vista cultural, a pesar de que peligre la propia supervivencia de la empresa? Las alternativas genéricas que se pueden seguir para afrontar una situación de incompatibilidad entre estrategia y cultura son, según Schwartz y Davis (1981), estas cuatro:
1) Ignorar la cultura, aunque es una alternativa peligrosa e inaceptable cuando hay serias incongruencias.
2) Intentar un cambio de la cultura para que se ajuste a la estrategia. Esta tarea no es fácil de llevar a cabo, ya que requiere un proceso lento y numerosos recursos.
3) Tratar los obstáculos culturales cambiando el plan de implantación. Esta alternativa consiste en identificar las barreras culturales que representan serios obstáculos a la hora de implantar la estrategia deseada, y plantear enfoques alternativos sin cambiar el enfoque estratégico básico.
4) Cambiar la estrategia para ajustarla a la cultura, y aceptar el hecho de tener menos expectativas.
Cuanto más fuerte y arraigada es la cultura y más cambio requiere la estrategia, más difícil, si no imposible, es conseguir una congruencia entre las dos, y por lo tanto se hace imprescindible algún tipo de modificación.
En consecuencia, en los casos de incongruencia entre la estrategia y la cultura empresarial es necesario preguntarse por las posibilidades de fomentar un cambio cultural y la manera de llevarlo a cabo.
El cambio de una cultura organizativa no es fácil, como ya se ha dicho. Además, no depende exclusivamente de la voluntad de la dirección para llevarlo a cabo con éxito. En este sentido, hay un conjunto de factores que inciden de manera importante en la posibilidad de favorecer o retrasar el cambio de cultura organizativa, y que deben ser observados y analizados por la dirección antes de emprender cualquier iniciativa.
Los principales factores que actúan como condiciones para favorecer o dificultar el cambio de cultura organizativa pueden estar relacionados, según Robbins (1990), con los siguientes elementos:
a)La existencia de una crisis dramática.
b)Un cambio de liderazgo.
c)La edad y la etapa del ciclo de vida de la organización.
d)La dimensión de la organización.
e)La fortaleza de la cultura vigente.
f)La presencia o ausencia de subculturas internas.
La cuestión que se plantea es qué mecanismos puede activar la alta dirección de la empresa para provocar, o al menos fomentar, un cambio cultural. Este proceso se describe mediante las siguientes dos etapas:
1) En primer lugar, teniendo en cuenta que la cultura es un concepto altamente intangible e implícito, conviene hacer de ella un análisis a fondo.
2) En segundo lugar, hay que iniciar las actuaciones que resulten más convenientes para conseguir el cambio cultural.
El análisis cultural –también denominado auditoría o diagnosis de la cultura– tiene en cuenta los siguientes aspectos:

  • Identificar el contenido de la cultura actual.

  • Entender los factores de contexto que la han originado.

  • Formular la cultura deseada.

  • Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la cultura deseada por la alta dirección.

Las actuaciones concretas que la alta dirección tiene que emprender para provocar o fomentar el cambio cultural deben ir orientadas hacia la modificación de los factores que inciden de manera significativa en la cultura de la organización: externos, históricos e internos.
Aceptando que sobre los factores externos normalmente no puede incidirse, y que el factor interno vinculado a la estrategia ya se ha modificado, puede actuarse sobre:
1) Los factores históricos: la actuación sobre los factores históricos trata de modificar los valores del pasado. Pueden desarrollarse nuevos símbolos, rituales e historias que refuercen los nuevos valores que se pretenden implantar. El cambio de la imagen corporativa va a menudo asociado al cambio estratégico y cultural.
2) El comportamiento de la alta dirección: la promoción de una nueva cultura se hace más evidente con un cambio de liderazgo que no sólo implica la sustitución del máximo responsable de la empresa, sino también la de los puestos clave del equipo directivo, y la promoción de las personas que más sintonicen con los nuevos valores. Además, los nuevos valores se deben comunicar de forma clara y congruente al resto de la organización.
3) El cambio de la estructura organizativa vigente: crear nuevas unidades organizativas y agrupar o eliminar otras, practicar extensivamente la rotación en los puestos de trabajo u otras decisiones que supongan rediseñar la organización puede contribuir a romper el status quo y favorecer a las personas y los grupos que aceptan los nuevos valores y se adhieren a ellos.
4) La política de recursos humanos: los procesos de selección de personal, la formación y el adoctrinamiento permiten infundir a los nuevos miembros los nuevos valores culturales. Igualmente, los sistemas de incentivos permiten reforzar los comportamientos deseados y desanimar los no deseados, así como promocionar a las personas que más sintonizan con los nuevos valores.
En todo caso, es importante señalar que el cambio cultural es lento, costoso y difícil porque los valores asumidos perduran durante mucho tiempo. La estrategia o la estructura pueden ser cambiadas por decisiones de la alta dirección, pero la cultura tiene su propia vida y no puede modificarse directamente, si no es por medio de la promoción o el rechazo de determinados valores. No entender esto puede provocar situaciones no deseadas que lleven al fracaso de la estrategia que se ha seleccionado, así como a un posible conflicto dentro de la organización.
Aplicación 2. La cultura organizativa en El Corte Inglés
La cultura organizativa creada por El Corte Inglés es una de las más emblemáticas mantenidas por empresa española alguna, como símbolo de una cultura fuerte que sintoniza perfectamente con los requerimientos exigidos a su personal para contribuir al éxito de la misma. En primer lugar, hay que destacar a su fundador, Ramón Areces, que fue capaz de transmitir al resto de la empresa su personalidad, caracterizada por la austeridad y la propensión al trabajo. Tales características fueron continuadas por su sucesor, Isidoro Álvarez, quien se hizo cargo de la presidencia de la empresa en 1989 tras la muerte de Areces.
La estructura accionarial de El Corte Inglés presenta a la Fundación Ramón Areces como poseedora de casi la totalidad de las acciones, derivada de la herencia del fundador, más un relativamente reducido grupo de accionistas, compuesto por personas con vinculaciones familiares y directivos altos y medios de la empresa. Esta estructura asegura el control absoluto sobre la empresa y evita la dispersión del accionariado. Por otro lado, la empresa siempre se ha caracterizado por los siguientes principios que conforman su cultura:

  • Estilo de dirección: centralizado en un reducido número de componentes, pero con una cierta descentralización operativa por negocios y áreas funcionales. El grupo directivo se basa en la profesionalidad, la relación humana, la confianza personal y la lealtad a la organización.

  • Integración del personal: se ha conseguido una importante vinculación del conjunto del personal hacia los objetivos de la empresa, no sólo por medio de la internalización individual de los principios, valores y normas de comportamiento que la organización exige a sus miembros, sino también por una serie de ventajas adicionales que les son ofrecidas. Esta vinculación cultural hace que se le haya denominado como "grupo español a la japonesa".

  • Atención al cliente: la venta de los productos suele estar acompañada de una serie de ventajas adicionales (aplazamiento de pago, facilidad de devolución, aparcamiento gratuito, etcétera) que la hace diferente a los demás. Esto se manifestaría en el famoso lema: "Si no queda satisfecho con su compra le devolvemos su dinero".

  • Calidad de los productos: aunque con precios superiores a la competencia, se da una imagen de mayor calidad en sus productos por mediación de una oferta mucho más selecta de artículos.

  • Tendencia a la innovación: utilización sistemática de nuevos procedimientos en la comercialización de los productos que se reflejan en actuaciones como la tarjeta de compra, las rebajas, las promociones especiales, las listas de bodas o los servicios de televenta.

  • Autofinanciación: el crecimiento de la empresa se ha venido apoyando en la autofinanciación, evitando lo máximo posible el endeudamiento externo, gracias a los elevados rendimientos obtenidos a lo largo de su historia, reinvertidos en proporciones considerables. La empresa no cotiza en bolsa.

En resumen, estas características y este estilo de dirección, basado en un personal eficiente, motivado y responsable, han configurado una cultura que responde desde hace años a estos lemas: compromiso con el cliente, máxima seriedad, eficacia administrativa e innovación permanente de servicios y procedimientos. Todo ello conforma una fuerte cultura corporativa que facilita enormemente el éxito de la empresa en los distintos negocios en los que opera.

5.Sistemas de planificación y control

La implantación de las estrategias exige que éstas se hayan planificado previamente de una manera adecuada y que, además, existan mecanismos para asegurar que dichos planes se están desarrollando según lo previsto.
Por lo tanto, la planificación y el control son dos elementos complementarios imprescindibles para que la implantación de las estrategias tenga éxito, como veremos en este apartado.

5.1.Sistemas de planificación

De acuerdo con Strategor (1995, pág. 371), la planificación empresarial "es un proceso formalizado de toma de decisión que elabora una representación deseada del estado futuro de la empresa y especifica las modalidades de puesta en práctica de esta voluntad". La función de planificación supone, por tanto, proyectar la vida de la empresa a lo largo del tiempo, mediante un proceso de formalización.
Desde el punto de vista de su estructura, la planificación se concreta materialmente en el diseño de los distintos planes específicos. Como ya indicó Ackoff en 1972, pueden distinguirse dos tipos de planificación en función del horizonte temporal abarcado: las áreas de la organización afectadas y los objetivos perseguidos.

  • La planificación estratégica: identifica objetivos, afecta a la totalidad de la organización y cubre largos períodos de tiempo. Por este motivo, debe definirse en los altos niveles jerárquicos de autoridad.

  • La planificación táctica: está subordinada a la estratégica, ya que busca la selección de medios que lleve a alcanzar objetivos parciales que, a su vez, consigan otros de orden superior. Afecta a áreas funcionales concretas de la empresa y se establece a corto plazo. Este tipo de planificación será estudiado más adelante en el campo de las estrategias funcionales.

5.1.1.El proceso de planificación estratégica
La planificación estratégica es la principal herramienta de la dirección empresarial a la hora de concebir un futuro deseable para la empresa y diseñar los medios y alternativas adecuados para llegar hasta él. En este sentido, como ya se ha dicho, constituye la formalización explícita en un conjunto de planes de todos los supuestos de la dirección estratégica de la empresa.
Para algunos ejecutivos y profesionales de empresa, la estrategia puede ser simplemente implícita o emergente, es decir, consistir en pautas de conducta conocidas aunque no se hayan formalizado en una serie de documentos. Sin embargo, a medida que la organización crece, las ventajas que incorpora la formalización de estos procesos se van haciendo más evidentes.
Es obvio que el proceso de planificación que tiene una empresa que desarrolla un único negocio es diferente del de la empresa diversificada que tiene varios negocios distintos entre sí. Desde este punto de vista, conviene distinguir en la planificación los tres ámbitos habituales de la estrategia:

  • En el ámbito corporativo, se definen la misión y el propósito estratégico de la empresa, el análisis estratégico general que identifica las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas.

  • En el ámbito de negocio, se persigue el posicionamiento competitivo de cada uno de sus negocios que permitan conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Para ello, se debe realizar el análisis estratégico, tanto interno como externo en el negocio, para formular la estrategia competitiva más adecuada. Ello, evidentemente, está sometido a las directrices generales emanadas del ámbito corporativo.

  • En el ámbito funcional, se ponen de manifiesto no sólo las necesidades formales que en las distintas áreas operativas de la empresa exigen las estrategias corporativas y de negocios, sino también la importancia que las áreas funcionales tienen en la generación de las competencias distintivas de la empresa.

La integración de estos tres ámbitos se desarrolla mediante dos grandes ciclos en el proceso de planificación (Hax y Majluf, 1997, pág. 55-58):

  • El ciclo de formulación de la estrategia debe reconocer los problemas estratégicos clave de la empresa, por medio de una participación secuencial de los tres ámbitos considerados anteriormente. Las tareas de planificación relacionadas con cada uno de ellos, el análisis interno y externo, desembocan en el posicionamiento competitivo sugerido. En el terreno corporativo, ello se expresa en términos de directrices y objetivos genéricos. En torno a los campos de negocio y funcional, se diseñan programas y presupuestos de acción. Dichos programas y presupuestos han de ser evaluados y aceptados en el ámbito corporativo.

  • El ciclo de presupuesto estratégico y operativo se refiere a la definición de los presupuestos de todos los negocios y áreas funcionales de la empresa, que posteriormente deberán ser aceptados en el ámbito corporativo. Con el presupuesto, cada nivel y cada unidad organizativa tienen una declaración, una información, un objetivo y un plan de acción concreto para desarrollar su actividad.

Como hemos dicho, la planificación estratégica es una poderosa herramienta que facilita el proceso de dirección de la empresa. Entre sus ventajas podemos destacar las siguientes (Hax y Majluf, 1997, pág. 59-60):
a) unifica la orientación de la empresa mediante el procedimiento formal y sistemático que significa la planificación, lo que permite una visión integral;
b) mejora notablemente la segmentación de la empresa por medio de la identificación de los tres ámbitos estratégicos;
c) introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa.
Sin embargo, como es obvio, la planificación estratégica también presenta ciertas limitaciones que es preciso tener en cuenta y que, en ocasiones, han hecho reducir considerablemente la efectividad del proceso. Entre ellas, encontramos las siguientes (Mintzberg, 1994; Hax y Majluf, 1997):
a) la excesiva burocratización que puede implicar el proceso de planificación puede no tener en cuenta el proceso informal de cambio y aprendizaje continuo derivado de la propia experiencia de los directivos;
b) la dificultad de hacer predicciones sobre el entorno y el comportamiento de los competidores y, en último extremo, de elaborar escenarios como base de planificación contingente;
c) puede provocar la separación entre los planificadores y quienes ejecutan la estrategia, olvidando que planteamiento y acción deben ir unidos;
d) el diseño de grandes propuestas incorporadas en los planes estratégicos puede chocar con el incremento lógico que busca la mejora continua derivada de la acción cotidiana.
5.1.2.El proceso de planificación táctica
La planificación táctica afecta a áreas funcionales de la empresa y se establece a corto plazo. Puede decirse que constituye la desagregación de la planificación estratégica hacia la consecución de objetivos específicos. Habitualmente, se suelen distinguir las siguientes áreas funcionales para efectuar una planificación: producción y tecnología, financiación, comercialización, recursos humanos y compras (Hax y Majluf, 1997).
1) Las estrategias de producción y tecnológicas se relacionan tanto con la fabricación y obtención de un producto como con la prestación de un servicio. En este sentido, se ha de entender como el proceso de transformación de materias primas y otros factores para conseguir un producto o servicio para los clientes. Por tanto, el proceso tecnológico de esta transformación es la esencia de la función productiva.
Los principales problemas que se plantean son los siguientes: decisiones sobre medios productivos (plantas, fábricas, establecimientos, número, tamaño, localización y grado de especialización), decisiones sobre capacidad productiva, grado de integración vertical, tecnología empleada, gama de productos, recursos humanos, calidad, relación con proveedores e infraestructura.
2) Las estrategias de financiación poseen, como objetivo primario, el análisis de las principales características y tendencias de los mercados financieros a los que puede acudir la empresa para obtener la financiación necesaria. Esto conlleva el análisis de las distintas oportunidades de financiación que se le ofrecen a la empresa respecto a modalidades, tipos de interés, condiciones generales, tipos de cambio, legislación, etc.
Además de estos planteamientos primarios, la problemática de la función financiera se relaciona con los siguientes puntos: decisiones acerca del presupuesto de capital, ayuda en decisiones sobre fusiones y adquisiciones, política de dividendos, nivel de endeudamiento a largo plazo, fondo de maniobra, fondo de pensiones, pago de impuestos, gestión del riesgo, relaciones con la comunidad financiera, decisiones sobre aspectos contables, normas de auditoría, sistemas de control de las unidades organizativas, medidas del rendimiento y sistemas de información general.
3) Las estrategias de comercialización se orientan, principalmente, hacia la satisfacción de las necesidades de los consumidores, el diseño de la logística de la distribución de los productos y los requerimientos de los servicios posventa. La clave de esta función reside en comprender las necesidades de los consumidores, el estímulo de nuevas necesidades y el impulso a las actividades de venta, lo cual está relacionado con nuevos productos, segmentación de mercados, política de precios, política de productos, canales de distribución y servicios adicionales.
Los principales problemas con los que se enfrenta la función de comercialización son los siguientes: decisiones sobre delimitación y análisis de mercados sobre política de producto, desarrollo de nuevos productos, canales de distribución, política de precios, promoción y publicidad.
4) Las estrategias de recursos humanos tratan de conseguir la adhesión de los individuos al proyecto de empresa y los cambios organizativos necesarios. De acuerdo con Hax y Majluf (1997), las decisiones estratégicas que afectan a los recursos humanos se agrupan en cinco categorías:

  • Decisiones de selección, promoción y colocación, que gestionan el flujo de personas hacia la organización, dentro de ella y hacia afuera.

  • Decisiones de evaluación, que tienen que ver con la medición del rendimiento de las personas dentro de la organización.

  • Decisiones sobre el sistema de incentivos que proporcione la adecuada compensación y motivación a los empleados. La decisión fundamental dentro de esta categoría se refiere a si el sistema:

    • se orientará hacia la posición que se ocupa en la jerarquía organizativa o bien hacia el rendimiento de cada persona,

    • se centrará en los aspectos puramente monetarios o bien se introducirán de forma complementaria otros elementos indirectos de incentivos (tales como la estabilidad en el empleo, el desarrollo de carreras profesionales de los diferentes miembros de la empresa, etcétera).

  • Decisiones sobre desarrollo directivo, que crean mecanismos para reforzar las habilidades, las oportunidades de promoción y las carreras profesionales del personal de la empresa.

  • Decisiones sobre las relaciones con los trabajadores y participación, que orientan el clima de cooperación de los empleados con la empresa. Es importante decidir entre la mayor o menor sindicalización de la mano de obra, la adopción de un determinado sistema de dirección y liderazgo o la posibilidad de establecer mecanismos de influencia de los trabajadores en la vida de la empresa mediante su participación activa.

5) La estrategia de compras se ocupa de proporcionar todas las materias primas, productos y servicios que necesita la empresa para desarrollar su actividad, con el menor coste y el mayor nivel de calidad y servicio posible. A la función de compras le corresponde el análisis de las fuentes alternativas de aprovisionamiento, en las condiciones adecuadas de calidad y coste.
Las principales tareas que se le encomiendan a la función de compras son las siguientes: selección y evaluación de proveedores, calidad de los bienes comprados y gestión de materias primas.
Como resumen del análisis de las estrategias funcionales, es preciso volver a insistir en la necesaria coordinación que debe existir entre todas ellas, ya que ninguna puede desarrollarse de forma independiente. Será, por tanto, responsabilidad de la alta dirección el establecimiento de los oportunos controles que aseguren la correcta coordinación.

5.2.El proceso de control estratégico

La función de control en la empresa posee una doble vertiente: por una parte, la evaluación, fiscalización y valoración de las actividades que se desarrollan en la empresa; por la otra, la toma de decisiones para procurar que los planes preestablecidos se cumplan y, en su caso, corregir las desviaciones producidas.
Recogiendo estas ideas, Zerilli (1980, pág. 379) aporta la siguiente definición de control: "Es un proceso de carácter permanente, dirigido a la medición y valoración de cualquier actividad o prestación, sobre la base de criterios y puntos de referencia fijados, y a la corrección de las posibles desviaciones que se produzcan respecto de tales criterios y puntos de referencia".
A la vista de esta definición, es fácil deducir que el control es una función íntimamente relacionada con la planificación, hasta el punto de que podríamos decir que una no tiene sentido sin la otra. La planificación fija los objetivos y planes concretos para una actividad. El control observa los resultados, los compara con los objetivos y toma las medidas oportunas para corregir las posibles desviaciones. Dicha acción correctora se puede efectuar tanto sobre la actividad como sobre la propia planificación mediante un proceso de realimentación.
La función de control es un proceso continuo integrado por las siguientes etapas:
1) Establecimiento de objetivos y estándares: relacionado con la planificación, donde se fijan los criterios o puntos de referencia con los que se juzgan posteriormente los resultados.
2) Medida de los resultados: implica la identificación de qué resultados se deben medir y cómo medirlos.
3) Comparación entre los resultados y los objetivos y estándares: para identificar las desviaciones ocurridas, tanto positivas como negativas.
4) Análisis de las desviaciones: para conocer las causas que las han provocado.
5) Corrección de desviaciones: implica corregir o modificar las causas que provocaron desviaciones negativas y potenciar aquellas otras que motivaron desviaciones positivas. La acción correctora puede ir encaminada a la actividad (cuando las causas de las desviaciones están en la realización o ejecución de la misma) o a la propia planificación (cuando se descubre que las causas de la desviación radican en la incorrecta fijación de los objetivos o estándares), aunque esto último no es lo más frecuente.
Sin embargo, el proceso descrito consiste fundamentalmente en un control de resultados o "a posteriori" que es preciso completar con otros dos tipos de control:

  • El control previo o "a priori" va encaminado a evitar que se produzcan hechos que modifiquen los objetivos, previniendo de antemano las distintas dificultades que se pudieran presentar.

  • El control presente o actual tiene por finalidad ajustar el resultado al objetivo en el momento en que se está realizando la actividad.

Asimismo, en el ámbito de la dirección estratégica, la empresa debe considerar de forma específica el denominado control estratégico.
El control estratégico es un tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica, con el fin de asegurar su correcto funcionamiento (Menguzzato y Renau, 1991). En esencia, el control estratégico está destinado a asegurar que todas las ideas planificadas, durante el proceso de dirección estratégica, se materialicen en la realidad. Quizás el más importante objetivo del control estratégico es ayudar a la alta dirección a alcanzar sus objetivos mediante el análisis y la evaluación del proceso de dirección estratégica.
El control estratégico tiene dos partes fundamentales (Schendel y Hofer, 1979):

  • El control de la implantación tiene como propósito la revisión y seguimiento del propio proceso de implantación o puesta en marcha de la estrategia empresarial. Esta parte del control estratégico es fundamentalmente "a posteriori", ya que permite detectar posibles anomalías en la implantación de la estrategia.

  • El control de la estrategia tiene como propósito la revisión y seguimiento de la estrategia empresarial formulada. Para ello, es necesario verificar su validez a lo largo del tiempo. Esta validez puede quedar en entredicho bien porque hubo errores en su formulación o bien porque los cambios producidos en el entorno o en la propia empresa modifican las hipótesis básicas sobre las que se formuló.

El proceso de control estratégico debe observar también la compatibilidad entre la estrategia y la estructura organizativa, el sistema de dirección o la cultura empresarial. Un sistema de control preventivo en estas áreas que evite la aparición de conflictos internos parece razonable. Para el cumplimiento de estos objetivos aparecen los sistemas denominados de auditoría de la organización o auditoría de la cultura empresarial.
El diseño de un sistema de control estratégico en la empresa –tanto si se refiere al control de la implantación como al de la estrategia– requiere la definición de algunos elementos importantes para el mismo que tienen que ver con la medición de los resultados de la empresa, la definición de sistemas de control interno y el diseño de sistemas de información.
Aplicación 3. Sistemas de control estratégico en McDonald's
Uno de los grandes problemas con los que se enfrenta McDonald's, el líder mundial en comida rápida, es conseguir un alto nivel de calidad y servicio en todos sus establecimientos de todo el mundo.
Para conseguirlo, además de intentar incrementar su nivel de eficacia ante los clientes respondiendo mejor a sus necesidades, diseñó un sistema de control estratégico que precisaba todos los detalles del funcionamiento de cada restaurante McDonald's.
El sistema estaba basado en varios componentes. En primer lugar, desarrolló un amplio sistema de reglas y procedimientos que debían seguir los concesionarios y empleados de las franquicias para hacer funcionar cada restaurante. La forma de preparar los alimentos, cocinar, atender a los clientes y preparar los locales se incluyó en libros de procedimientos que todos los gerentes y empleados concesionarios tenían que conocer.
Incluso los potenciales titulares de las franquicias debían seguir un curso de formación en la "Hamburger University", el centro de formación de la empresa, situado en Chicago, para aprender los aspectos operativos de la empresa, que luego debían inculcar a sus empleados.
El objetivo perseguido era que un cliente que entrase en un establecimiento McDonald's encontrase la misma calidad de los alimentos y de servicio, independientemente del lugar en donde estuviera ubicado el restaurante.
Pero, además, el sistema de control pretendía la mejora continua en la actuación de la empresa responsabilizando a los titulares de los negocios de la marcha de los mismos, mediante el sistema de franquicias. A sus directivos se les permitía decidir sobre sus negocios, siempre que mantuvieran los reglamentos establecidos. Por ejemplo, no podían colocar un televisor u otro elemento que modificara el ambiente del restaurante.
Los directivos de McDonald's visitaban con frecuencia los restaurantes para controlar directamente su funcionamiento y aplicaban, simultáneamente, un sistema de control por rendimiento de los establecimientos, a partir de los informes emitidos por los concesionarios sobre ventas, costes y otros datos operativos. Con este doble sistema, la empresa conoce perfectamente la marcha de sus restaurantes y tomar, en su caso, las oportunas medidas correctoras.
Fuente: Hill y Jones (1996, pág. 356)
A continuación, comentaremos tres elementos esenciales en el proceso de control en una empresa: la medición de los resultados, la definición de los sistemas de control interno y el diseño de un sistema de información.
5.2.1.La medición de los resultados de la empresa
Con la medición de los resultados de la empresa se observa su comportamiento en relación con la implantación de la estrategia seguida. La auditoría estratégica es uno de los métodos recomendados para una adecuada medición de los resultados estratégicos.
La auditoría estratégica consiste en el análisis y evaluación de todas las áreas afectadas por la implantación de la estrategia dentro de la organización (Certo y Peter, 1996, pág. 152).
Esta auditoría se caracteriza por (Goold y Quinn, 1993):

  • tener una visión muy amplia (destacando todas las facetas de la dirección estratégica) o muy específica (destacando solamente una única parte del proceso),

  • ser bastante formal (siguiendo estrictamente las reglas y procedimientos establecidos) o bastante informal (proporcionando a los directivos amplia discreción acerca de qué medidas organizativas deben ser consideradas y cuándo).

Uno de los métodos más conocidos para llevar a cabo la auditoría estratégica es el propuesto por Kaplan y Norton (1997), denominado cuadro de mando integral (balanced scorecard, en inglés) con el que, mediante indicadores financieros y no financieros, se pretende tener una visión integral del resultado de la empresa.
El cuadro de mando integral trata de superar los planteamientos de la contabilidad de costes tradicional, en la que se hacía especial referencia al análisis de los costes de funcionamiento, para pasar a un modelo más amplio de control en el que caben aspectos intangibles de medición del resultado como satisfacción del cliente, calidad, innovación, productividad o penetración en el mercado. Además, como resultado de su aplicación da orientaciones para pasar a la acción mediante la deducción de una serie de iniciativas estratégicas para un mejor comportamiento futuro, por medio de los denominados inductores de actuación.
En resumen, el cuadro de mando integral constituye un proceso sistemático para analizar la implantación de la estrategia y el control de su resultado. Traduce la visión y la estrategia de la empresa en objetivos e indicadores, mediante un conjunto equilibrado de perspectivas, y no sólo incluye indicadores de los resultados deseados, sino líneas de actuación que impulsarán mejoras en el futuro.
Figura 4. El cuadro de mando integral
Fuente: Kaplan y Norton (1997, pág. 22).
Fuente: Kaplan y Norton (1997, pág. 22).
5.2.2.La definición de sistemas de control interno
Los sistemas de control interno permiten asegurar la correcta implantación de la estrategia no sólo en la alta dirección sino también en el resto de los ámbitos de responsabilidad dentro de la organización. Esto incluye la definición de sistemas de control de las unidades organizativas, así como sistemas de control directivo que orienten la actuación de los responsables hacia los objetivos generales definidos en la estrategia empresarial.
Con los sistemas de control interno, la dirección empresarial trata de garantizar el cumplimiento de los objetivos fijados en las diferentes unidades organizativas (departamentos, divisiones, secciones, etcétera), así como la correcta utilización de los recursos asignados. El control de estas unidades organizativas puede hacerse de formas variadas dependiendo, principalmente, del carácter más o menos centralizado de la organización, grado de autonomía y del sistema informativo disponible.
Pueden identificarse cinco modelos fundamentales de control interno empresarial, que desarrollaremos a continuación a partir de las propuestas realizadas por Arruñada (1990, pág. 213-225 y 241-243):
a) Centros de costes: en el modelo de centro de costes, la unidad organizativa asume la responsabilidad del uso adecuado de los recursos, es decir, de los costes en los que incurre, no teniendo responsabilidad en las decisiones sobre niveles de producción ni sobre calidad de los productos. El criterio que se suele aplicar a un centro de costes para su control consiste en fijar la cantidad de producción y establecer como objetivo la minimización del coste total de la unidad organizativa. Evidentemente, los riesgos de este modelo radican en que una excesiva polarización hacia los costes acabe sacrificando la calidad del producto, lo cual puede perjudicar a otras unidades organizativas o a la empresa en su conjunto. Para evitar este inconveniente, es preciso disponer de medidas objetivas de cantidad y calidad de los productos.
b) Centros de ingresos: este modelo es similar en su funcionamiento al modelo anterior, pero centrando ahora la atención en el lado de los ingresos en lugar del de los costes: la unidad organizativa es evaluada de acuerdo con el volumen de ventas o ingresos, tratando de maximizarlo. La unidad no suele tener capacidad para decidir a la vez, autónomamente, el precio de venta de los productos y las cantidades vendidas, por lo que una de estas dos variables suele estar fijada por la alta dirección. Esta limitación garantiza que, en la búsqueda del máximo ingreso, no se venderán unidades de producto que impliquen un ingreso marginal inferior a su coste marginal. Otro riesgo de este modelo está en la posibilidad de que la unidad centre sus esfuerzos en la venta de productos con mayor precio, lo que incide en una mejora más rápida de los ingresos totales. Este problema se suele evitar incentivando a la unidad con un margen de contribución a los beneficios y costes fijos.
c) Centros de beneficios: en este modelo, el grado de autonomía de las unidades organizativas es superior al de los modelos anteriores, ya que existe responsabilidad tanto sobre los costes o consumo de recursos como sobre los ingresos de la actividad desarrollada. La unidad tiene por objetivo, en consecuencia, la maximización de alguna medida del beneficio contable. Para que una unidad organizativa sea un centro de beneficios debe disponer de independencia operativa, acceso libre a las fuentes de aprovisionamiento y a los mercados y posibilidad de calcular por separado sus ingresos y sus costes. El problema que presentan los centros de beneficios es que el alto grado de autonomía que se concede a su actuación puede hacer que, buscando el máximo beneficio divisional, se olvide de la optimización de la actuación de la empresa en su conjunto. Esta situación es muy frecuente cuando se producen transacciones entre las divisiones, lo que da lugar a un problema de fijación de precios de transferencia, cuestión que será analizada más adelante.
d) Centros de inversión: en comparación con los centros de beneficios, los de inversión no sólo se responsabilizan de los flujos normales de ingresos y costes de su actividad, sino que también tienen capacidad para decidir la contratación de nuevos activos que les permita aumentar su nivel de actividad. De este modo, se trata de optimizar no tanto el beneficio contable como la rentabilidad sobre las inversiones efectuadas por mediación, por ejemplo, del rendimiento sobre las inversiones o ROI (return on investment en inglés).
e) Centros de gasto discrecional: este modelo suele ser aplicable a aquellas unidades organizativas que prestan servicios a otras unidades de la empresa. Normalmente, estas unidades reciben un presupuesto anual de gastos con el que deben cubrir sus actividades de servicio. Debido al carácter esencialmente intangible de estas actividades, el resultado obtenido es difícilmente medible, por lo que existen dificultades para comparar coste y calidad del servicio prestado.
Un problema de este modelo es la tendencia creciente del presupuesto sin grandes posibilidades de controlar realmente su eficiencia. Ello es debido, entre otras razones, a que normalmente las unidades organizativas que reciben los servicios no pagan por ellos, por lo que un aumento del presupuesto de los centros de gasto no les perjudica e incluso les ofrece la posibilidad de recibir servicios adicionales. El cobro de los servicios internos puede proporcionar un instrumento para el control de los centros de gasto, en cuanto al empleo de los recursos y a la calidad del servicio prestado, evitando así algunos de los problemas planteados. Además, el cobro interno facilita el control de la calidad del servicio, ya que la unidad receptora evalúa esa calidad al tener que pagar por él.
Cuando en una empresa unas unidades organizativas prestan servicios a otras unidades o se producen transacciones comerciales entre ellas, es preciso fijar unos precios, llamados de transferencia, que controlen y valoren estos intercambios internos para que se desarrollen correctamente.
Por tanto, el precio de transferencia es uno de los mecanismos que posee la oficina central para controlar la actuación de las unidades organizativas que establecen relaciones de intercambio, respetando la autonomía que en cada caso éstas tengan concedida. Así, se define el precio de transferencia como el precio de cesión interna fijado para un producto entre dos puntos de una organización.
Los precios de transferencia se establecen por la oficina central o por las unidades operativas. Cada alternativa plantea problemas, ya que si son fijados por la oficina central, las unidades quedan privadas de la capacidad de determinar sus precios, lo que limita la posibilidad de evaluar su actuación. Pero si son fijados por las propias unidades se corre el riesgo de que cada unidad persiga el beneficio propio, olvidando su contribución al conjunto de la empresa.
Cualquiera que sea el órgano que fije los precios, así como cualquiera que sea el método utilizado para su fijación, los precios de transferencia deben cumplir tres propiedades: han de ser óptimos, neutrales y negociados. Estas tres propiedades entrarán casi siempre en conflicto y será muy difícil que se den las tres a la vez. Los distintos métodos de fijación de precios de transferencia propuestos cumplen con unas u otras de estas propiedades, pero difícilmente con las tres de forma simultánea. Los sistemas más importantes para su cálculo son los basados en costes y en precios de mercado (Flavell, 1978).
Aplicación 4. El control y la fijación del precio del servicio de fotocopias en Buanamino
La empresa Buanamino (empresa ficticia) tenía organizado el servicio de fotocopias de forma centralizada para atender a las necesidades reprográficas que demandaba el resto de los departamentos de la empresa y pretendía controlar el mismo de acuerdo con el concepto de centro de gasto discrecional.
Para ello, la dirección estableció un presupuesto de gastos que sólo se podía destinar a fotocopias, que repartía entre los distintos departamentos, según la importancia y necesidades establecidas de cada uno de ellos. El sistema diseñado permitía que cada departamento hiciese ilimitadamente las copias que necesitaba, ya que, al final de ejercicio, las desviaciones respecto a las asignaciones departamentales se compensaban unas con otras, debido a que el presupuesto global debía ser cerrado en ese momento de forma equilibrada. Si aparecía déficit en su conjunto, la alta dirección lo cubría.
De esta forma, los departamentos que más gastaban, superando su asignación, no tenían problemas pues su déficit se cubría por aquellas otras unidades más ahorradoras que, en cualquier caso, debían devolver sus excedentes, bien para cubrir los excesos ajenos o cerrar el presupuesto. El nuevo presupuesto se establecía al año siguiente.
Como se puede observar, el sistema diseñado permitía una serie de grandes ineficiencias. Por un lado, no había ningún control del gasto en aquellas unidades que sobrepasan su asignación, ya que se permitía el despilfarro en la utilización del servicio. Por el otro, no había ningún incentivo al ahorro pues las cantidades sobrantes tenían que ser devueltas. Por todo ello, el año pasado, la dirección de la empresa introdujo un nuevo sistema para el control de este servicio basado en la flexibilidad presupuestaria y el cobro de las fotocopias al resto de las unidades organizativas.
El problema que surge entonces es: ¿a qué precio se cobran las fotocopias que los servicios centrales hacen al resto de las unidades organizativas? La empresa puede optar por tomar como punto de referencia, para el precio de la fotocopia, el de mercado. Sin embargo, se encuentra con el problema de la disparidad de precios existentes, ya que según el tipo de empresa que se tome, los precios pueden variar considerablemente.
Por este motivo, ha optado por el sistema de costes totales, según el cual el precio de la fotocopia sería el resultante de la relación entre los costes totales en los que se incurre en el servicio y el número de fotocopias realizadas. Aunque el sistema también plantea algunos problemas. De los costes totales imputables al servicio (relativamente fáciles de obtener según apuntes contables), sólo se tiene información del ejercicio anterior así como del número de copias realizadas. Por ello, el método de coste real no se puede aplicar.
La empresa se ha decidido, entonces, por un coste estándar, obtenido en función de la información del ejercicio anterior. Este coste estará vigente para todo el nuevo ejercicio. Dicho estándar, cercano a la media de los precios que se pueden encontrar en el mercado, evita situaciones de ineficiencia en el servicio al introducir medidas de competitividad externas. Ello es posible porque, en ningún caso, el servicio de fotocopias se puede considerar como un centro de responsabilidad sobre beneficios, sino que lo que debe primar en su actuación es la calidad y el coste con el que se ofrecen las copias. En estas condiciones, y si el servicio cumple las normas de calidad, el resto de las unidades organizativas, que tienen libertad de contratar con empresas externas, acudirán internamente, evitando la ociosidad de las instalaciones.
5.2.3.El diseño de un sistema de información
Para que la implantación de las estrategias tenga éxito, es importante diseñar un sistema de información adecuado que permita no sólo medir los resultados de la empresa, sino también establecer un sistema de alerta que detecte de forma temprana los cambios que se están produciendo o se van a producir en el entorno o en el interior de la empresa y que pueden afectar al éxito de la estrategia.
La información tiene un papel clave en el proceso de control estratégico, por lo que el diseño del correspondiente sistema de información pasa a constituir una cuestión fundamental para su éxito. Su objetivo debe ser suministrar a la organización la información necesaria, en el momento oportuno y con el soporte adecuado (Menguzzato y Renau, 1991).
En cualquier caso, hay que tener en cuenta que la información requerida para el control estratégico es necesariamente distinta de la que se utiliza para el control táctico u operativo:

  • El control estratégico requiere una información orientada más al futuro que al pasado, de carácter global y de síntesis e incluyendo aspectos tanto internos como externos.

  • Es un tipo de información más cualitativa y de carácter no periódico, que hace referencia a períodos de tiempo largos, dando preponderancia a la oportunidad del momento en el que se obtiene respecto de la exactitud de la información.

Esta necesidad de observación permanente del entorno hace importante el establecimiento de un sistema de vigilancia que proporcione información cuantitativa y cualitativa sobre las variables externas más significativas, tanto del entorno general como del específico. Con este fin, se han desarrollado, desde mediados de los años noventa, los denominados sistemas de inteligencia o sistemas de inteligencia competitiva (Arroyo, 2005), que están siendo aplicados con éxito por algunas de las más importantes empresas del mundo.
Aunque los sistemas de inteligencia competitiva tratan de captar información del entorno, en su más amplio sentido, muchas empresas están desarrollando unidades específicas de análisis de sus competidores directos. Obtenida la información, es preciso elaborar un modelo que sirva para poder predecir el comportamiento de los competidores. La idea clave es intentar comprender a los competidores, es decir, ser capaces de "ponerse en su lugar", con el objetivo de poder predecir sus estrategias (Grant, 2006).
Los principales participantes de un sistema de información de este tipo son los ejecutivos y los comités asesores que están relacionados directamente con la toma de decisiones estratégicas. Sin embargo, también pueden ser considerados participantes en este esfuerzo otros miembros de la escala jerárquica, especialmente aquellos que por el desarrollo de sus tareas están permanentemente en contacto con el medio exterior de la empresa. En efecto, estos niveles pueden proporcionar valiosa información en cuestiones tales como preferencias de los clientes, acciones de los competidores, tecnologías emergentes o tendencias del sector industrial.
Más allá de recoger la mayor cantidad de información, los sistemas de inteligencia deben hacer sólo el acopio de la información verdaderamente relevante, realizar el análisis más apropiado en función del objetivo que se pretende y, finalmente, obtener un resultado realmente útil para una toma de decisiones más acertada sobre aspectos concretos. A la mejora de este proceso puede contribuir, decisivamente, la disponibilidad actual de las nuevas tecnologías de tratamiento de la información.
Aplicación 5. El sistema de información en Benetton
El sistema de información de Benetton se puede considerar, sin duda alguna, una de las claves del considerable éxito de la compañía. Basado en un sofisticado sistema informático, suministrado por General Electric Information Services, se ha convertido en el centro de la actividad comercial y productiva de la empresa.
El corazón del sistema de información está situado en Ponzano Veneto, sede de las oficinas centrales de la compañía, y desde allí se supervisan gran parte de las actividades realizadas en todo el mundo.
Dos elementos merecen ser destacados de dicho sistema informativo que constituyen sus áreas de necesidades informativas relevantes:

  • La relación con los clientes se establece a través de unos ochenta agentes, distribuidos por todo el mundo, que actúan de intermediarios ante las, aproximadamente, siete mil tiendas que en régimen de franquicia se hallan repartidas en los diferentes países.

    Los agentes están conectados de manera informática con el sistema central, que recoge los pedidos y los canaliza a la fábrica apropiada. En ese momento, el sistema actualiza la agenda de pedidos y las listas de precios del agente. El sistema también puede realizar intercambio de correspondencia, informes y ficheros, ya sea entre un agente y la corporación o entre los propios agentes.

    La información generada en el proceso de pedido, basada en las conexiones con los terminales instalados en los puntos de venta, permite conocer los que se está vendiendo en el mercado en cada momento respecto a estilo, color o talla más solicitados de los productos. Ello posibilita establecer decisiones más rápidas sobre compras de materias primas, calendario de fabricación y ajuste de inventarios.

  • La relación con los proveedores, ya que más del 80% de la fabricación se hace fuera de la empresa por subcontratistas, a los que Benetton les suministra, por vía informática, la cantidad exacta de materias primas (calculada por ordenador), documentos técnicos y plazo de producción.

Con todo ello, Benetton es capaz de responder rápidamente a las necesidades cambiantes de los mercados y, como se dice desde la alta dirección, "los agentes pueden hacer sus pedidos que forma que somos capaces de responder en un plazo de entre once y quince días".

Resumen

La dirección estratégica de la empresa no concluye con la definición o formulación de la estrategia elegida. Es necesario plantearse el problema de su concreción práctica, de modo que se garantice el éxito de la misma. A esto se refiere el proceso de implantación de la estrategia.
La implantación o puesta en marcha de una estrategia incluye la consideración de varios aspectos que deben ser tenidos en cuenta, de modo que no prestar la suficiente atención a uno o varios de ellos puede suponer arriesgar el éxito de la implantación. Además, hemos visto cómo la implantación conlleva normalmente cierto cambio organizativo. Estos distintos aspectos pueden ser agrupados en cuatro categorías de problemas: el diseño organizativo, los sistemas de dirección y liderazgo, la cultura organizativa y los sistemas de planificación y control.
Los tres primeros problemas constituyen la infraestructura o soporte organizativo sobre el que se pone en marcha la estrategia. El correcto funcionamiento de ésta se vincula, en gran medida, al correcto funcionamiento de los aspectos organizativos de la empresa. Los sistemas de planificación permiten concretar en términos específicos las líneas de actuación definidas en la estrategia, de modo que ésta tenga su reflejo en los problemas del día a día. Finalmente, el sistema de control permite vigilar el cumplimiento de los objetivos estratégicos y detectar posibles anomalías en la implantación que deben ser corregidas antes de que afecten negativamente al éxito de la empresa.

Actividades

1. Buscad en la prensa económica actual al menos dos casos en los que se planteen problemas organizativos relacionados con la implantación de la estrategia, como por ejemplo nuevas estructuras organizativas, cambios de liderazgo o cultura empresarial.
2. Buscad ejemplos de directivos con altas dosis de liderazgo y reflexionad sobre su influencia positiva en la empresa.

Ejercicios de autoevaluación

1. ¿Cuál es la función de la implantación de las estrategias para el éxito empresarial?
2. En qué consiste el esquema de las 7-S de McKinsey y qué ideas básicas contiene de cara a la implantación de la estrategia?
3. Razonad la relación existente entre estrategia y estructura organizativa.
4. Explicad la relación entre la estructura operativa y las estrategias competitivas.
5. Justificad la importancia de la dirección y el liderazgo en la implantación de las estrategias.
6. El papel del líder en la implantación de las estrategias. ¿Qué funciones cumple?
7. Explicad la importancia de la cultura organizativa en la implantación de las estrategias.
8. ¿Qué diferencias hay entre la planificación estratégica y táctica y cómo se complementan entre sí?
9. Concepto y utilidad del cuadro de mando integral.
10. ¿Por qué es importante el control de las unidades organizativas de la empresa?

Solucionario

Solucionario

Ejercicios de autoevaluación
1. Consultad el apartado 1.
2. Consultad el apartado 1.2.
3. Consultad el apartado 2.
4. Consultad el apartado 2.1.
5. Consultad el apartado 3.
6. Consultad el apartado 3.2.
7. Consultad el apartado 4.1.
8. Consultad el apartado 5.1.1. y 5.1.2.
9. Consultad el apartado 5.1.1.
10. Consultad el apartado 5.2.2.

Glosario

ajuste estratégico m
Ajuste entre la estrategia elegida y el contexto (objetivos, entorno, recursos).
ajuste organizativo m
Congruencia entre la estrategia y la organización en la que se va a implantar.
cambio organizativo m
Necesidad de modificar algunos elementos organizativos para reestablecer el ajuste que puede provocar la implantación de estrategias.
control estratégico m
Tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica con el fin de asegurar el correcto funcionamiento de la estrategia implantada.
cuadro de mando integral m
Proceso sistemático para analizar la implantación estratégica y el control de su resultado.
cultura organizativa f
Conjunto de valores, símbolos y creencias que son compartidos por los miembros de una organización y que condicionan su comportamiento.
dirección f
Función empresarial que tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización, de modo que se puedan realizar las actividades conducentes al logro de los objetivos.
diseño organizativo m
Problema relativo a la definición del tipo y características de la estructura organizativa formal que sea congruente con el tipo de estrategia a la que debe servir de soporte.
estructura divisional f
Estructura organizativa primaria que consiste en agrupar las unidades por criterios de propósito (productos, clientes, áreas geográficas o mercados), creando unidades organizativas autónomas llamadas divisiones.
estructura funcional f
Estructura organizativa primaria que consiste en agrupar las unidades con criterios por procedimiento (funciones o procesos), de modo que se utilicen funciones comunes para todos los productos de la empresa.
estructura matricial f
Estructura organizativa primaria que resulta de combinar simultáneamente dos estructuras de autoridad, en general una de ellas siguiendo un criterio por procedimiento y la otra por propósito.
estructura mecánica f
Estructura organizativa operativa que se caracteriza por el empleo de procedimientos preestablecidos, una división estricta del trabajo, tanto en el plano horizontal como vertical y en una alta centralización.
estructura orgánica f
Estructura organizativa operativa que se caracteriza por ser flexible y fluida, debido a la baja formalización de las actividades; se fundamenta sobre las relaciones laterales y la descentralización de la toma de decisiones.
implantación estratégica f
Parte del proceso de la dirección estratégica que consiste en poner en marcha la estrategia elegida facilitando su éxito.
liderazgo m
Capacidad de una persona para influir, de manera informal, en los miembros de una organización y mediante la que se puede lograr que colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos.
planificación estratégica m
Herramienta de la dirección empresarial mediante la cual se formaliza explícitamente, en un conjunto de planes, la estrategia elegida, diseñando los medios y alternativas adecuados para conseguir la misión y los objetivos establecidos.
planificación táctica f
Desagregación de la planificación estratégica hacia la consecución de objetivos más específicos y a un plazo más corto. Normalmente, suele realizarse por áreas funcionales: producción y tecnología, financiación, comercialización, recursos humanos, y compras.

Bibliografía

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