Análisis interno de la empresa

  • Luis Ángel Guerras Martín

    Luis Ángel Guerras Martín

    Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Ha publicado numerosos artículos sobre estrategia y organización y es miembro del consejo editorial de revistas científicas nacionales e internacionales del ámbito empresarial. Entre los libros de que es autor o co-autor destacan Gestión de Empresas y Programación Multicriterio, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, El Diseño Organizativo de la Empresa y Casos de Dirección Estratégica de la Empresa.

  • José Emilio Navas López

    José Emilio Navas López

    Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Complutense de Madrid. Autor de artículos sobre estrategia y organización y miembro del consejo editorial de revistas científicas nacionales e internacionales. Como autor o co-autor destaca La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Casos de Dirección Estratégica de la Empresa, Estrategias de Innovación y Creación de Conocimiento Tecnológico en las Empresas Industriales Españolas y Organizational Learning Dynamics in Knowledge-Intensive Firms: A Comparative Study Between USA and Spain.

  • Eva Rimbau Gilabert

    Eva Rimbau Gilabert

    Profesora y Directora Académica de Postgrado en los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya. Miembro del Observatorio de la Nueva Economía. Ha publicado artículos, capítulos de libros y materiales didácticos sobre dirección de recursos humanos, estrategia empresarial y docencia universitaria, tanto en publicaciones españolas como internacionales.

  • Con la colaboración de Pedro López Sáez

    Pedro López Sáez

    Profesor de Organización de Empresas en la Universidad Complutense de Madrid. Miembro del Grupo de Investigación E.C.I. (Estrategia, Conocimiento e Innovación) e investigador asociado del Centro de Investigación Sobre la Sociedad del Conocimiento. Autor de publicaciones científicas sobre Dirección del Conocimiento, Aprendizaje Organizativo y Capital Intelectual, en revistas como Journal of Business Ethics, Technovation o International Journal of Technology Management y en libros de diversas editoriales.

  • Con la colaboración de Gregorio Martín de Castro

    Gregorio Martín de Castro

    Profesor de Organización de Empresas en la Universidad Complutense de Madrid. Postgrado en Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual por IUEE-INSEAD (Francia) e investigador asociado del Centro de Investigación Sobre la Sociedad del Conocimiento. Sus trabajos sobre Gestión del Conocimiento, Estrategia Empresarial, Capital Intelectual y Reputación Corporativa han aparecido en revistas como Journal of Business Ethics, Technovation o Int. Jr. of Technology Management y en libros de diversas editoriales.

  • Con la colaboración de Antonio Montero Navarro

    Antonio Montero Navarro

    Profesor Titular de Escuela Universitaria en la Universidad Rey Juan Carlos, donde imparte entre otras las asignaturas de Dirección Estratégica de la Empresa e Introducción a la Empresa. Ha colaborado en varias publicaciones y libros vinculados con la dirección estratégica de la empresa.

  • Con la colaboración de María Sacristán Navarro

    María Sacristán Navarro

    Profesora Titular de Organización de Empresas, Departamento de Economía de la Empresa (Administración, Dirección y Organización) de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Autora de diferentes artículos y publicaciones a nivel nacional e internacional, entre otros, en las Revistas Papeles de Economía Española, Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa o Cuadernos de Estudios Empresariales. Sus líneas de investigación están vinculadas con la estrategia empresarial y la empresa familiar.

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Introducción

El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios, habilidades y capacidades de que dispone la empresa para hacer frente al entorno, tanto general como específico. Este análisis se refiere, por tanto, al descubrimiento de los puntos fuertes y débiles de la empresa, de modo que pueda ser evaluado su potencial para desarrollar la estrategia que haya de ser finalmente elegida. Este diagnóstico se puede llevar a cabo a través de técnicas tales como el análisis de la identidad de la empresa, el perfil estratégico, la cadena de valor o el análisis de los recursos y capacidades.
De todas ellas, destaca especialmente el análisis de recursos y capacidades por su potencial analítico para identificar las fortalezas internas como fuentes de ventaja competitiva. El análisis estratégico interno basado en un enfoque de los recursos y capacidades tiene tres fases. La primera implica su identificación y medición. La segunda, su evaluación estratégica como forma de valorar la capacidad que los recursos actuales tienen para crear y mantener en el tiempo una ventaja competitiva, así como las posibilidades que la empresa tiene de apropiarse de las rentas extraordinarias generadas por los recursos valiosos. Finalmente, la organización que quiere fundamentar su estrategia en la construcción de capacidades y recursos valiosos debe analizar las distintas alternativas a su alcance para conseguir, mejorar, adaptar y desarrollar los recursos que necesita, así como las alternativas para explotar de forma óptima su dotación actual de recursos.
En este módulo se explicará, para terminar, en qué consiste y cómo se realiza el análisis DAFO en una empresa. Esta metodología combina los resultados del análisis externo y del análisis interno para ayudar a decidir la orientación estratégica de la empresa. En primer lugar, presentaremos la terminología y los conceptos básicos asociados a esta herramienta de análisis. Seguidamente, se describirán dos elementos clave en su utilización práctica: la evaluación de los factores identificados y la generación de opciones estratégicas a partir de ellos. Por último, se comentarán los principales problemas del análisis DAFO y se desarrollará un ejemplo completo de este análisis para ilustrar su uso en situaciones prácticas.

Objetivos

El estudio de este módulo permite alcanzar los siguientes objetivos:

  1. Justificar la importancia que el análisis interno tiene dentro del análisis estratégico.

  2. Conocer las principales técnicas del análisis interno para identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

  3. Identificar y medir los distintos tipos de recursos y capacidades con los que cuenta una empresa, especialmente los intangibles.

  4. Establecer criterios para valorar estratégicamente los recursos y capacidades de una empresa, en función de su capacidad para generar y sostener una ventaja competitiva y permitir a la empresa apropiarse de las rentas de dicha ventaja.

  5. Aprender a gestionar la dotación de recursos y capacidades de la empresa, tanto para conseguir y mejorar los activos necesarios como para explotarlos adecuadamente a través de estrategias competitivas y corporativas.

  6. Realizar el análisis DAFO para una empresa, evaluar los factores estratégicos identificados y proponer estrategias adecuadas a la situación interna y externa detectada.

1.El diagnóstico interno de la empresa

El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuación competitiva.
Para este fin ha surgido, tanto en la bibliografía especializada como en la práctica empresarial, un conjunto de técnicas de análisis que investigan, desde distintas ópticas, estos aspectos.
Uno de los orígenes del análisis interno se puede situar en el trabajo de Penrose (1959) acerca del proceso de crecimiento de la empresa y sus límites. Para Penrose, éste dependía de la dotación de recursos de los que disponía la empresa y de la habilidad de sus directivos para gestionarlos adecuadamente, por lo que incidía en los aspectos internos de la empresa para justificar su crecimiento.

1.1.La identidad de la empresa

Una primera aproximación al estudio del ámbito interno de la empresa es la delimitación de lo que denominamos la identidad de la empresa, que ofrece una imagen general de la misma y sus características fundamentales.
La identidad de la empresa pretende determinar el tipo y características básicas de una empresa tales como su edad, tamaño, tipo de propiedad, estructura jurídica, etc.
No pretendemos, ahora, identificar las fortalezas y debilidades de la empresa de forma directa, sino conocer mejor los rasgos que la definen para tenerlos en cuenta como información complementaria en un análisis más exhaustivo a través de otras técnicas.
La consideración de estos factores permite identificar las características generales de la empresa a través de una imagen global de ésta. Algunas de las características básicas del sistema empresarial que pueden considerarse para esta descripción general son las siguientes:
a) Edad de la empresa: en general, las etapas básicas que pueden identificarse en la vida de la empresa son la emergente, la adolescente, la desarrollada o equilibrada, la madura o adulta y la anémica o vieja.
b) Tamaño de la empresa: se refiere a su dimensión, especialmente en comparación con las demás empresas del sector y medido en términos de la cifra de negocios, el activo total y el número de empleados. Desde este punto de vista, la empresa puede, con carácter muy general, ser considerada como pequeña, mediana o grande.
c) Campo de actividad: combinación de productos y mercados a los que se dedica la empresa o, alternativamente, funciones o necesidades que trata de satisfacer, grupos de clientes a los que atiende y tecnologías empleadas para ello.
d) Tipo de propiedad: la empresa puede ser de propiedad pública o privada. En este último caso, según sea su estructura de propiedad podemos hablar de empresa familiar, concentrada en pocos socios o de propiedad muy dispersa.
e) Ámbito geográfico: se refiere a la amplitud del marco geográfico que se atiende. Así, la empresa puede ser local, regional, nacional o multinacional.
f) Estructura jurídica: según la fórmula jurídica bajo la que se va a desempeñar la actividad podemos distinguir, entre otros tipos, las sociedades anónimas, de responsabilidad limitada, cooperativas, etc. Asimismo, se puede hacer referencia a su carácter unisocietario (una única sociedad para todas las actividades) o plurisocietario (grupo de empresas).

1.2.El perfil estratégico de la empresa

El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa, tales como producción, comercialización, financiación, recursos humanos, organización, etc.
Mientras que el perfil del entorno busca identificar amenazas y oportunidades a partir del análisis de un conjunto de variables externas, el perfil de la empresa persigue identificar fortalezas y debilidades a partir de un conjunto de variables internas. Por tanto, la elaboración del perfil, tal y como aparece en la figura 1, consta de dos partes:
1) Lista de variables: son los factores o aspectos clave, agrupados por áreas funcionales, de cuyo correcto funcionamiento depende, en mayor o menor medida, la potencialidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. Sobre ellas reposan los puntos fuertes y débiles relevantes de la empresa.
2) Valoración de las variables: por parte de la alta dirección, normalmente mediante una escala del 1 al 5, representativa de un comportamiento muy negativo, negativo, equilibrado, positivo o muy positivo de cada variable, respectivamente (Likert, 1967).
La interpretación del perfil estratégico es sencilla. Los picos hacia la derecha que presente la figura respecto del valor equilibrado significan puntos fuertes, mientras que los picos hacia la izquierda son representativos de puntos débiles.
Figura 1. Perfil estratégico de la empresa
Clave: MN: Muy negativo; N: Negativo; E: Equilibrado; P: Positivo; MP: Muy Positivo.
Clave: MN: Muy negativo; N: Negativo; E: Equilibrado; P: Positivo; MP: Muy Positivo.
La utilización del perfil estratégico debe hacerse con cierta prudencia debido a algunas limitaciones que es preciso tener en cuenta:

  • Es relativo, ya que la información que proporciona no debe considerarse en sus valores absolutos. Una empresa tendrá fortalezas o debilidades en la medida en la que sus actividades se desarrollen mejor o peor que las de sus rivales, por lo que conviene proponer un perfil de referencia (la media del sector, el principal competidor, el líder de la industria o un perfil ideal...) con el que comparar sus puntos fuertes y débiles, tal como se presenta en la figura 1.

  • Es subjetivo por lo que una visión complaciente o demasiado crítica al realizar el mismo no ayuda a preparar a la empresa para abordar sus retos con éxito.

  • Es estático, ya que representa la imagen de la empresa en un determinado momento del tiempo. Esta limitación podría obviarse diseñando varios perfiles de la misma empresa para distintos periodos temporales y observando cómo evolucionan los puntos fuertes y débiles a lo largo del tiempo.

2.La cadena de valor

La cadena de valor constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y difusión se debe a Porter (1987).
La cadena de valor desagrega todas las actividades de una empresa que hay que llevar a cabo para vender un producto o servicio.
Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del coste total de dicho producto. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).
La cadena de valor de la empresa se debe contemplar como una parte de un sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes, fundamentalmente. El objetivo del análisis de la cadena de valor reside en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en las actividades básicas de la cadena de valor, en las interrelaciones entre estas actividades o en las interrelaciones dentro del sistema de valor.

2.1.Las actividades de la cadena de valor

La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la desagregación de las actividades de la empresa, en función de si están o no directamente vinculadas con el proceso productivo, tal como aparece representado en la figura 2 (Porter, 1987, pág. 57-61; Dess y Lumpkim, 2003, pág. 84-94). Así, puede distinguirse entre actividades primarias y de apoyo.
Figura 2. La cadena de valor de Porter
Fuente: Porter (1987, pág. 55)
Fuente: Porter (1987, pág. 55)
1) Actividades primarias: forman el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de vista físico, su transferencia y la atención posventa al cliente. Éstas son:

  • Logística interna o de entrada de factores: recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta su incorporación al proceso productivo.

  • Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas con la transformación física de los factores en productos o servicios.

  • Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución física a los clientes de los productos terminados.

  • Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.

  • Servicio posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de utilización del producto vendido.

2) Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso productivo, pero sirven de apoyo para las actividades primarias. Éstas son:

  • Aprovisionamiento: compra de factores que van a ser utilizados en la empresa, incluyendo materias primas y auxiliares, maquinaria, edificios, servicios, etc.

  • Desarrollo de tecnología: actividades para la obtención, mejora y gestión de tecnologías en la empresa, tanto de producto como de proceso o de gestión.

  • Administración de recursos humanos: actividades de búsqueda, contratación, formación, adiestramiento, motivación, etc. de todos los tipos de personal.

  • Infraestructura de la empresa: actividades bajo la denominación genérica de administración y que pueden incluir la planificación, el control, la organización, la información, la contabilidad, las finanzas, etc.

2.2.Las interrelaciones de la cadena de valor

La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad concreta, sino también de las interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades de la cadena de valor de la empresa y/o entre la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor entre sí y/o entre la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se les denomina, de forma genérica, eslabones (Porter, 1987).
La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir, básicamente, a partir de los dos criterios siguientes:
1) Optimización: la mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades.
2) Coordinación: la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades que permite que ambas se desarrollen de forma más eficaz.
Pueden identificarse dos tipos de interrelaciones o eslabones, que analizamos a continuación:
1) Las interrelaciones entre actividades surgen en el seno de la empresa, como consecuencia de las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor, sean éstas actividades primarias o de apoyo. Se les denomina eslabones horizontales.
2) También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones con el sistema de valor, es decir, en las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con las de proveedores o clientes, denominadas también eslabones verticales (Porter, 1987). En este caso, la ventaja no surge de nuestra propia empresa sino de las relaciones que mantiene con aquellas otras con las que realiza transacciones, de tal forma que el resultado favorece a ambos simultáneamente.
Del análisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagregada, así como de las interrelaciones entre las mismas o con los proveedores y los clientes, la empresa puede deducir las fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes), así como los aspectos que pueden resultar en una desventaja competitiva o debilidad (puntos débiles).
Aplicación 1. La relación con proveedores en Ford España
La inauguración en 1996 del parque de proveedores de la factoría que la empresa Ford tiene instalada en Almusafes (Valencia) supuso el establecimiento de un nuevo concepto de relaciones entre Ford y sus proveedores que va más allá del famoso modelo de aprovisionamiento conocido como just-in-time.
En efecto, el parque de proveedores, situado físicamente alrededor de la propia factoría, implica una nueva forma de aprovisionamiento, denominada Direct Automatic Delivery (DAD), que mejora sustancialmente esta actividad. La novedad radica en la construcción de unos túneles que relacionan directamente las instalaciones de los proveedores y de Ford, de tal forma que aquellos pueden enviar sus productos por el túnel, los cuales entran directamente a la cadena de montaje de Ford.
De esta forma, productos intermedios para la fabricación del coche, como asientos, salpicaderos o parachoques, pasan directamente de las instalaciones de los respectivos proveedores al interior de los vehículos, incluso sin que llegue a tocarlos ningún operario de Ford, ya que el proceso se controla mediante robots.
Este sistema supone, evidentemente, ventajas para todos. Desde el punto de vista de Ford, implica el abandono progresivo de la fabricación de componentes para dedicarse sólo al ensamblaje, lo que permite reducir sus costes, pero asegurando la calidad de las piezas, mediante los oportunos acuerdos, y el suministro de las mismas ya que, en muchos casos, los proveedores sólo tienen a Ford como cliente.
Desde el punto de vista de los proveedores, también aparecen ventajas en costes, relativas principalmente a la reducción de existencias de sus productos terminados, que pasan directamente a las instalaciones de Ford. A su vez, los proveedores de los proveedores están situados en las inmediaciones del parque. El éxito del parque ha sido tal que ha sufrido ampliaciones en 2001 y 2006.

3.El análisis de los recursos y capacidades

Numerosos estudios, como los de Hansen y Wernerfelt (1989), Rumelt (1991), McGahan y Porter (1997) o Mauri y Michaels (1998), han demostrado empíricamente que las diferencias de rentabilidad entre empresas situadas en una misma industria son mayores que las que existen entre empresas situadas en industrias diferentes. Esto significa que el éxito de las empresas se debe en pequeña proporción a los efectos de la estructura competitiva de la industria (el llamado efecto industria) y tiene más que ver con los aspectos internos propios de cada empresa (el llamado efecto empresa). Así nace la denominada Teoría o Visión de Recursos y Capacidades (Resource-Based View).
Bibliografía complementaria
Hansen, G. S.; Wernerfelt, B. (1989).

"Determinants of Firm Performance: The Relative Importance of Economic and Organizational Factors".

Strategic Management Journal

(vol. 10, pág. 399-411).

Rumelt, R. P. (1991).

"How Much does Industry Matter?".

Strategic Management Journal

(vol. 12, pág. 167-185).

McGahan, A. M.; Porter, M. E. (1997).

"How Much Does Industry Matter, Really?".

Strategic Management Journal

(vol. 18, pág. 15-30).

Mauri, A. J.; Michaels, M. P. (1998).

"Firm and Industry Effects with Strategic Management: An Empirical Examination".

Strategic Management Journal

(vol. 19, pág. 211-219).

La Teoría de Recursos y Capacidades establece el potencial de la empresa para generar ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder.
Desde esta aproximación, la empresa es considerada como un conjunto de tecnologías, habilidades, conocimientos, etc., que se generan y amplían con el tiempo, es decir, como una combinación única de recursos y capacidades heterogéneos.
La Teoría de Recursos y Capacidades parte de dos premisas básicas que hay que tener en cuenta:
1) Las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las diferentes características de los mismos. Esta idea responde al concepto de heterogeneidad.
2) Dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en las mismas condiciones. Esta idea se relaciona con el concepto de imperfecta movilidad (Barney, 1991).
El análisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia, que comprende tres actividades fundamentales, según se muestra en la figura 3.
Figura 3. Modelo de análisis de recursos y capacidades
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1) Identificar y medir los recursos y capacidades propios, de modo que conozca con profundidad su potencial de partida para definir la estrategia.
2) Evaluarlos estratégicamente, es decir, determinar en qué medida son útiles, adecuados y valiosos para conseguir una ventaja competitiva, mantenerla en el tiempo y apropiarse de los rendimientos que proporcione.
3) Analizar la forma de conseguir los recursos que se necesitan, interna y externamente, y de explotar la dotación de recursos actual en el ámbito estratégico, tanto en el nivel competitivo como corporativo.

4.Identificación de los recursos y capacidades

Los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse como el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la empresa posee o controla y que le permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva y, en su caso, influir en algunos aspectos de la estrategia corporativa.
A la hora de identificar los diferentes recursos y capacidades que están disponibles para su utilización por parte de la empresa encontramos un problema de carácter terminológico. Las obras sobre el tema han utilizado denominaciones diversas tales como activos, recursos, capacidades, habilidades o competencias, no siempre con significaciones precisas. Así, mientras que algunos autores hablan de recursos con un sentido muy general incluyendo tanto los activos como las capacidades (Barney, 1991; Hall, 1992), otros distinguen un doble nivel de análisis (Grant, 2006).
Según este último criterio, ambos conceptos están interrelacionados y representan dos niveles de agregación de los elementos que determinan el potencial de la empresa para competir. La relación entre recursos, capacidades y estrategia queda reflejada gráficamente en la figura 4.
Figura 4. Recursos, capacidades y estrategia
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En un primer nivel, estarían los recursos o activos individuales, que constituyen las unidades básicas del análisis. Éstos pueden definirse como el conjunto de factores o activos de los que dispone y que controla una empresa.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, estos recursos no crean valor para la empresa por sí solos, sino sólo al ser adecuadamente combinados y gestionados, y generan una capacidad. Éste es el segundo nivel del análisis, pues el concepto de capacidad se refiere a la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta (Grant, 2006). Dicho de otro modo, una capacidad se deriva de competencias o habilidades colectivas de la organización que implican una combinación de recursos y pautas o rutinas organizativas.
En la sección dedicada a las capacidades organizativas, más adelante, profundizaremos en la distinción entre éstas y los recursos individuales.

4.1.Identificación de los recursos

La identificación de los recursos, o el conjunto de factores o activos de los que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia, constituye el primer paso para su análisis.
Pero elaborar un inventario de los recursos de la empresa no es una tarea fácil, pues aunque muchos recursos pueden ser fácilmente identificados y medidos mediante los estados contables de la empresa, otros no suelen aparecer en dichos documentos e implican una identificación y medición más complicada.
Para poder realizar este inventario, puede ser útil clasificar los distintos recursos por categorías y la clasificación más aceptada generalmente es la que distingue entre tangibles e intangibles. La figura 5 recoge gráficamente una clasificación de los diferentes tipos de recursos, en función de este criterio.
Figura 5. Clasificación de los recursos
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a) Los recursos tangibles
Los recursos tangibles son los más fáciles de identificar y medir a través de la información que nos proporcionan los estados contables, pues se encuentran identificados en el balance de situación de la empresa y medidos con criterios contables.
Dentro de los recursos tangibles podemos distinguir entre:

  • activos físicos: edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc.

  • activos financieros: disponibilidades, derechos de cobro, capacidad de endeudamiento, etc.

Un primer problema que se plantea en la gestión de los activos tangibles es su valoración monetaria, realizada habitualmente en términos contables, que atiende en la mayoría de los casos a precios históricos. Además, les afecta negativamente el paso del tiempo, al depreciarse o perder valor. Pero su principal problema es identificar su potencial para crear una ventaja competitiva, que dependerá de las siguientes cuestiones (Grant, 2006. pág. 191-192):

  • ¿Qué oportunidades existen para una aplicación más eficaz? Es decir, si es posible utilizar menos recursos para alcanzar el mismo nivel de negocio o usar los mismos recursos actuales para ampliar el volumen de actividad.

  • ¿Cuáles son las posibilidades de emplear los recursos actuales en usos más rentables en la propia empresa, a través de alianzas con otras empresas o por venta a otras compañías?

b) Los recursos intangibles
Los recursos intangibles son aquellos que no tienen una existencia física o contable y, por tanto, suelen permanecer invisibles a la información contable, por lo que su identificación y medición es bastante más complicada, en virtud de sus características específicas.
Esta dificultad de identificación y valoración se debe principalmente a que están basados en la información y el conocimiento, que no siempre es codificable. Dada su dificultad e importancia, los problemas específicos de medición y gestión de los intangibles serán analizados en apartados posteriores.
Los recursos intangibles tienen un comportamiento muy diferente de los tangibles debido a sus características. Entre éstas cabe destacar que son activos de lenta y costosa acumulación, sus derechos de propiedad suelen estar mal definidos, son de difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples usos, lo cual tiene implicaciones en la evaluación y gestión de dicho activos (Fernández, 1993).
Los recursos intangibles constituyen una base mucho más sólida que los tangibles para fundamentar el éxito de la empresa.
Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos humanos y no humanos, en función de su vinculación directa o no con las personas que forman parte de la empresa.
1) Los recursos intangibles no humanos, o independientes de las personas, pueden clasificarse, a su vez, en tecnológicos y organizativos.

  • Tecnológicos: las tecnologías y conocimientos disponibles que permiten fabricar los productos o prestar los servicios de la empresa y que pueden concretarse en patentes, diseños, bases de datos, etc.

  • Organizativos: la marca comercial, el logotipo, el prestigio, la reputación, la cartera de clientes, etc.

2) Los recursos aportados por los seres humanos a la empresa se refieren no tanto a las personas como tales sino a sus conocimientos, entrenamiento, experiencia, motivación, capacidad de adaptación, habilidad de razonamiento y decisión, lealtad hacia la empresa, etc.

4.2.Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas

Las capacidades, como antes se ha definido, permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles. Prahalad y Hamel (1990) utilizan el término competencias básicas o distintivas para referirse al mismo concepto, relacionándolo no con la habilidad para realizar una actividad sino con la posibilidad de desarrollarla mejor que los competidores.
En general, las capacidades están ligadas al capital humano, se apoyan sobre todo en los activos intangibles y son, por definición, intangibles por lo que no siempre resulta fácil distinguir entre lo que son recursos intangibles –especialmente los organizativos– y lo que son capacidades.
López Sintas (1996) establece dos criterios clave para distinguir entre recursos y capacidades:
1) El carácter de stock de los recursos frente al carácter de flujo de las capacidades (Penrose, 1959; Mahoney y Pandian, 1992). Esta idea significa que los recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y existen con relativa independencia del uso concreto que se les dé en la empresa. En cambio, las capacidades representan formas de realizar las actividades, de utilizar los recursos.
2) El carácter colectivo de las capacidades y el individual de los recursos. Frente a las habilidades individuales de cada persona, las capacidades sólo existen en la medida en la que dichas personas colaboran entre sí y se coordinan para resolver un problema o realizar una actividad. Sin este carácter colectivo o grupal no existen las capacidades organizativas.
En cuanto a la clasificación de las capacidades, una propuesta interesante es la que se debe a Hall (1993), quien distingue entre capacidades funcionales y culturales:

  • Las capacidades funcionales están orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad, etc.).

  • Las capacidades culturales se vinculan más a la actitud y valores de las personas como puede ser la capacidad para gestionar cambios organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, etc.

Sin embargo, el reto para la dirección no pasa sólo por identificar los recursos y capacidades de la empresa, sino por descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por las llamadas rutinas organizativas.
De acuerdo con Grant (2006, pág. 201), las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas. A partir de recursos individuales, se crean capacidades específicas para tareas muy concretas; éstas, a su vez, se integran en capacidades más complejas, de mayor nivel y así sucesivamente. Para conseguir esta integración de recursos, habilidades y conocimientos, la dirección de la empresa puede recurrir a:
1) Mecanismos formales de coordinación: tales como normalización de tareas, manuales de organización, directivos integradores, etc.
2) Rutinas organizativas: Nelson y Winter (1982) las definen como patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.
Las rutinas son la base para la generación de capacidades. El comportamiento de la organización puede entenderse, así, como una gran red de rutinas. Establecer rutinas para desarrollar las tareas particulares en la organización constituye la base para la aparición de las competencias distintivas.
Las siguientes consideraciones son importantes para comprender el concepto de rutina:

  • La habilidad de la alta dirección para conseguir la cooperación y coordinación entre los recursos es una condición necesaria para el desarrollo de rutinas y para la motivación de las personas que las llevan a cabo.

  • Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para las personas. Se aplican de forma casi automática, sin una coordinación consciente y deliberada, ante situaciones conocidas, lo que implica un alto componente de conocimiento tácito (Grant, 2006).

  • Constituyen la forma principal de almacenamiento de información y conocimientos dentro de la organización (Nelson y Winter, 1982), de manera que las rutinas pasadas influyen en la forma actual de operar, de pensar o de resolver problemas.

Aplicación 2. El sistema productivo de Inditex
Inditex es una empresa española que se ha convertido en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Agrupa marcas como Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy's Class. Todas las cadenas comparten un mismo enfoque comercial y de gestión combinado con una gran autonomía en la gestión de su negocio. A principios de 2007 contaba con 3.129 establecimientos en 64 países. El hecho de pertenecer a un grupo extendido por tantos países les reporta gran número de sinergias organizativas y de gestión del conocimiento. Su grupo empresarial reúne también a un centenar de sociedades vinculadas con las diferentes actividades que conforman el negocio del diseño, la fabricación y la distribución textil. Inditex, como sociedad matriz, es responsable de los servicios centrales corporativos, es decir, aquellos que comparten las cadenas y facilitan el crecimiento internacional, la administración, el uso de tecnología logística, la política de recursos humanos, los aspectos jurídicos, la capacidad financiera, etc.
Su singular modelo de gestión, basado en la innovación y la flexibilidad y su forma de entender la moda –creatividad y diseño de calidad, junto con una rápida respuesta a las demandas del mercado– le han permitido una rápida expansión internacional y una excelente acogida de sus diferentes conceptos comerciales.
Las causas de su éxito son múltiples y se deben, en cualquier caso, a la posesión de recursos y capacidades difícilmente reproducibles por sus competidores, entre las que están sus capacidades de diseño, productivas y logísticas. Las capacidades de diseño permiten a la empresa diseñar lo que el público quiere en un corto espacio de tiempo. Para ello poseen un conjunto de profesionales que en contacto con las últimas tendencias de la moda hacen nacer los conceptos, colores y temas de cada colección. La clave de este modelo es ser capaz de adaptar la oferta, en el menor tiempo posible, a los deseos de los clientes. Para conseguir reducir los tiempos, emplean como estrategia la integración vertical que les permite acortar los plazos y disponer de una gran flexibilidad, con una reducción al mínimo del inventario, disminuyendo al máximo el riesgo de la moda. Las capacidades de diseño tienen lugar en la casa central de cada marca (La Coruña para Zara, Pull and Bear, Kiddy's Class y Zara Home; Barcelona para Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius y Oysho; y Alicante para Tempe).
Las capacidades de producción consiguen combinar acertadamente la producción interna y la subcontratación. Así, las prendas que incorporan un mayor componente de moda se producen en las fábricas del grupo. El grupo realiza de forma directa el aprovisionamiento de tejidos, la marcada y corte y el acabado final de las prendas, subcontratando la fase de confección con empresas especializadas. Combinan también adecuadamente proveedores europeos y asiáticos.
Una vez finalizado el proceso de producción, se ponen en funcionamiento sus capacidades logísticas. Inditex cuenta con centros logísticos para cada cadena, altamente mecanizados que emplean la última tecnología y procesos automatizados mediante aplicaciones informáticas desarrolladas por los equipos de la compañía. Están situados en La Coruña (Zara Logística), Zaragoza (Plataforma Europa), Alicante (Tempe), Narón-La Coruña (Pull and Bear), Tordera-Barcelona, (Massimo Dutti) y Cabrianes-Barcelona (Stradiviarius).
Estos centros reciben la producción y desde allí la envían de manera precisa y puntual a todos los establecimientos de Inditex en todo el mundo. La frecuencia de distribución es elevada y constante (en el caso de Zara se realiza dos veces por semana), lo que permite una renovación constante de la oferta en sus tiendas. Esta capacidad es difícilmente igualable por sus competidores, ya que permite, por ejemplo, que desde la recepción del pedido en el centro de distribución hasta la entrega de la mercancía en la tienda, transcurra un tiempo medio de 24 horas para los establecimientos europeos y de hasta un máximo de 48 para tiendas de América o Asia.
Finalmente, el punto de venta no cierra el proceso, sino que lo reinicia, actuando como un terminal de recogida de información del mercado que retroalimenta a los equipos de diseño e informa de las tendencias que demandan los clientes.

4.3.La medición de los intangibles

El interés por los recursos intangibles y por las capacidades organizativas, todos ellos basados en el conocimiento, ha hecho que la Teoría de Recursos y Capacidades se extienda y enriquezca generando la denominada Teoría o Visión de la Empresa basada en el Conocimiento (Knowledge-Based View) (Grant, 1996)
Desde esta perspectiva se concibe la empresa como un conjunto de activos intangibles basados en el conocimiento o capital intelectual, de manera que la dirección se debe centrar en cómo generarlos y explotarlos para la creación de valor, lo que se denomina gestión del conocimiento.
Uno de los problemas más importantes con los que se enfrenta la gestión de intangibles es su medición, es decir, conocer los niveles del fondo de conocimiento con los que la empresa puede contar. Para identificar este conjunto de conocimientos se utiliza el término capital intelectual que incluye todos los recursos basados en el conocimiento, es decir, los recursos intangibles y las capacidades, que, por definición, son intangibles.
La propia naturaleza de estos activos, al carecer de soporte físico, hace que su medición sea un problema de difícil solución. Esta dificultad se incrementa al estar basados muchos de ellos en conocimiento de tipo tácito, como puede ser el caso de las emociones humanas, la fidelidad de clientes o, incluso, la cultura organizativa.
Por otro lado, los estados financieros proporcionados por la contabilidad sólo recogen los activos tangibles y no consideran, salvo casos excepcionales, el valor de los intangibles. El principio de prudencia contable aconseja no incorporar los intangibles en los balances de situación para no alterar inadecuadamente el valor de la empresa, debido precisamente a estas dificultades de valoración.
La falta de incorporación de los activos intangibles a los estados contables explica las diferencias entre el valor contable y el valor de mercado de las empresas (Grant, 2006, pág. 192).
Mientras el valor contable sólo considera la valoración de los bienes y derechos que son propiedad de la empresa, el valor de mercado integra la valoración que los agentes económicos realizan del conjunto de la empresa. Esta diferencia es especialmente manifiesta en empresas con escasos activos físicos, como suelen ser las empresas de la llamada nueva economía. Además, estas diferencias están creciendo de forma progresiva en la realidad de prácticamente todas las empresas, lo cual indica la cada vez mayor importancia que el mercado concede a los recursos intangibles.
El valor de los intangibles tiende a aumentar con el paso del tiempo y con su uso. La experiencia aumenta su valor con el paso del tiempo y la marca lo hace cuanto más se utiliza en los mercados. Así, los intangibles introducen en las empresas una ley de rendimientos crecientes de la utilización de activos contraria a la sostenida tradicionalmente por la teoría microeconómica respecto de los activos tradicionales.
A pesar de estos problemas, en los últimos años han aparecido interesantes modelos que han tratado de clasificar intangibles y establecer indicadores para su medición. El propósito de estos modelos de capital intelectual es ofrecer información a todos los agentes económicos sobre este valor oculto del que la empresa dispone. Sin embargo, no hay un modo universalmente aceptado para su diseño, por lo que las propuestas son diversas en cuanto a los tipos de intangibles y más aun respecto al conjunto de indicadores seleccionado.
A pesar de estas diferencias, existe cierto consenso a la hora de clasificar el capital intelectual en los tres tipos siguientes:
1) Capital humano: corresponde a los conocimientos, experiencia, motivación, habilidades, etc. que tienen las personas que forman parte de la empresa.
2) Capital estructural: formado por los conocimientos que son propios de la empresa e independientes de las personas. Dentro del capital estructural, algunos modelos distinguen entre capital organizativo y capital tecnológico.
3) Capital relacional: formado por las relaciones que la empresa mantiene con los distintos grupos de interés tanto internos como externos. Si estas relaciones están vinculadas con la actividad principal de la empresa, se consideran capital de negocio, mientras que el resto de relaciones se denominan capital social.
Fuente: Adaptado de CIC (2003, pág. 36)
Tabla 1. Elementos del Modelo Intellectus
Capital humano Capital estructural Capital relacional
Capital organizativo Capital tecnológico Capital de negocio Capital social

  • Valores y actitudes

  • Aptitudes

  • Capacidades

  • Cultura

  • Estructura

  • Aprendizaje organizativo

  • Procesos

  • Esfuerzo I+D+i

  • Dotación tecnológica

  • Propiedad intelectual e industrial

  • Resultados de la innovación

  • Relaciones con clientes

  • Relaciones con proveedores

  • Relaciones con accionistas, instituciones e inversores

  • Relaciones con aliados

  • Relaciones con competidores

  • Relaciones con instituciones de promoción y mejora de la calidad

  • Relaciones con las administraciones públicas

  • Relaciones con los medios de comunicación e imagen corporativa

  • Relaciones con la defensa del medio ambiente

  • Relaciones sociales

  • Reputación corporativa
Variables e indicadores

5.Evaluación estratégica de los recursos y capacidades

La posesión de activos que son similares a los que tienen las otras empresas competidoras o que éstas pueden adquirir fácilmente en el mercado no constituye una fortaleza para la empresa porque no la sitúa en una posición privilegiada para competir.
Por el contrario, si los recursos y capacidades que posee una empresa le permiten explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas, son poseídos sólo por un pequeño número de empresas competidoras y son costosos de copiar o difíciles de obtener en el mercado, entonces pueden constituir fortalezas de la empresa y de este modo fuentes potenciales de ventaja competitiva (Barney, 2007).
En consecuencia, la siguiente fase del análisis consiste en evaluar el potencial que tiene cada uno de ellos para generar y sostener una ventaja competitiva que cree valor para la empresa.
Son varios los modelos existentes que proponen distintos criterios de evaluación entre los cuales se pueden citar a Barney (1991), Amit y Schoemaker (1993), Peteraf (1993) o Grant (2006). Cada uno de estos criterios de evaluación condiciona el potencial generador de rentas. Aquellos que cumplan de manera satisfactoria con la mayoría de ellos se denominan recursos y capacidades estratégicos o distintivos, pues permitirán a la empresa obtener, mantener y disfrutar de los beneficios consecuencia de una ventaja competitiva. Estos criterios se sintetizan en la figura 6.
Figura 6. Criterios de evaluación estratégica de los recursos y capacidades
Fuente: Elaboración propia a partir de Amit y Schoemaker (1993) y Grant (2006).
Fuente: Elaboración propia a partir de Amit y Schoemaker (1993) y Grant (2006).

5.1.Criterios para la obtención de la ventaja competitiva

Para que un recurso o una capacidad puedan generar una ventaja competitiva deben cumplir dos requisitos: la escasez y la relevancia.
1) Escasez:
Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los competidores.
Si un recurso o capacidad es importante o imprescindible para desarrollar una actividad empresarial, pero es accesible a todas las empresas de la industria, se convierte en una condición necesaria para competir, pero no en un elemento diferencial que otorgue ventaja competitiva.
Por ejemplo, disponer de una adecuada flota de autobuses para una empresa de transporte de viajeros por carretera no constituye un elemento distintivo si las demás empresas disponen de vehículos similares. Ahora bien, si esta misma empresa cuenta con un sistema informático de diseño de rutas que no está al alcance de los demás, éste la situaría en superioridad competitiva.
2) Relevancia:
La relevancia de un recurso o capacidad hace referencia a su utilidad para competir en una determinada industria, es decir, que esté relacionado con alguno de los factores clave de éxito de la industria.
Por ejemplo, disponer de una gran capacidad de investigación y desarrollo puede ser extremadamente valioso en sectores de tecnología punta, mientras que resultaría irrelevante en industrias donde la tecnología no es la clave para competir.

5.2.Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva

El valor estratégico de un recurso o capacidad no depende únicamente de sus aptitudes para lograr ventajas competitivas sino también del tiempo durante el que puedan mantenerse dichas ventajas. Esto dependerá de su durabilidad, transferibilidad, imitabilidad, sustituibilidad y complementariedad. Estos criterios evalúan las posibilidades que los competidores tienen para hacerse con los recursos o capacidades de la empresa que los posea o desarrollar otros alternativos que les permitan atacar la ventaja competitiva.
1) Durabilidad
Un recurso o capacidad es duradero cuando no pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo, es decir, mantiene o gana en utilidad. Esta característica afecta decisivamente a los intangibles ya que, mientras que los recursos tangibles tienden a depreciarse a medida que son utilizados, los intangibles suelen ganar valor con su uso.
Esto ocurre, por ejemplo, con las marcas y los nombres comerciales o con las rutinas organizativas que tienden a permanecer en el tiempo e incluso a mejorar a medida que se utilizan repetidamente y se obtiene experiencia de su funcionamiento. Sin embargo, este hecho no afecta de igual forma a todos los recursos, ya que la velocidad del cambio tecnológico está acortando la vida útil de algunos de ellos como los bienes de equipo o las patentes.
Por otro lado, hay que tener en cuenta que los recursos intangibles, al estar basados en la información y el conocimiento, presentan otras dos características que aumentan su durabilidad:

  • Son susceptibles de uso simultáneo para distintas funciones, sin que pierdan la utilidad en ninguna de ellas. Tal es el caso de las habilidades humanas o la marca, que se pueden utilizar al mismo tiempo para distintos procesos o productos.

  • Tienen una aplicabilidad ilimitada en su uso, de tal forma que pueden ser utilizados indefinidamente cuantas veces se quiera en distintos procesos o productos.

2) Transferibilidad
El criterio de transferibilidad tiene que ver, fundamentalmente, con la existencia o no de mercado para que pueda producirse la transferencia de activos entre empresas. Si existe mercado, los recursos pueden moverse entre empresas a través de procesos de compraventa. Pero si no existe o son de difícil transferencia, aquellas empresas que posean estos activos pueden mantener su ventaja competitiva en el tiempo
Algunos recursos, sobre todo los tangibles, son fácilmente transferibles entre empresas como, por ejemplo, las materias primas, los componentes, los empleados de baja cualificación, etc., para los que existe un mercado convencional. Sin embargo, otros recursos no son tan sencillos de transferir.
Los recursos intangibles son mucho más duraderos, más difíciles de transferir y más difíciles de reproducir por otras empresas que los tangibles, por lo que constituyen una fuente más sólida de ventaja competitiva.
La mayoría de los recursos intangibles presentan importantes problemas de transferibilidad por las siguientes causas:

  • Su propia naturaleza intangible: el hecho de que muchos de los intangibles estén basados en conocimientos tácitos, no codificables y cuyos derechos de propiedad son de difícil determinación, origina grandes inconvenientes para su valoración y venta, fundamentalmente derivados de las asimetrías informativas entre comprador-vendedor.

  • Son activos específicos: algunos recursos, como los conocimientos tecnológicos y las marcas, son activos específicos de una empresa en el sentido de que su valor se puede reducir cuando se transfieren a otra empresa.

Como consecuencia de lo anterior, los costes de transacción que surgen de la transferencia de estos recursos y capacidades son elevados. Esto es especialmente cierto en el caso de las capacidades complejas ya que, para adquirirlas, es necesario transferir todo el conjunto de recursos que las integran.
Por lo tanto, las empresas cuya ventaja competitiva depende de capacidades complejas corren un menor riesgo de que dichas capacidades sean compradas por sus competidores que aquellas otras empresas cuya ventaja depende de recursos individuales más fácilmente transferibles.
El problema de la transferencia afecta especialmente a los recursos humanos que, por su naturaleza, son móviles entre empresas. La realidad muestra cotidianamente ejemplos de empleados que cambian de empresa, incluso entre competidores directos y llevan sus habilidades de una a otra. Sin embargo, las personas suelen trabajar en equipo, de tal forma que, en bastantes ocasiones, pueden perder relevancia si al ser transferidas no van acompañadas del equipo anterior, lo cual resulta infrecuente.
3) Imitabilidad
El criterio de imitabilidad hace referencia a la capacidad de los competidores para replicar los recursos y capacidades que posea la empresa de referencia, desarrollando internamente otros iguales o similares que tengan los mismos efectos. En la medida en que una empresa cuente con recursos inimitables o insustituibles, podrá mantener su ventaja competitiva en el tiempo.
La mejor protección de una empresa frente a la posible imitación de sus recursos y capacidades es el desconocimiento de las empresas competidoras acerca de la base sobre la que se asienta esa ventaja, lo que recibe el nombre de ambigüedad causal (Lippmann y Rumelt, 1982).
Pero aún cuando no exista ambigüedad causal y la imitación de los recursos y capacidades sea posible, el tiempo puede jugar a favor de la empresa que ya los posee. Efectivamente, muchas capacidades complejas son de lenta y costosa acumulación y surgen de la propia experiencia de la empresa, mediante un proceso único e irrepetible relativo a la formación de la historia de la empresa.
Cuando una empresa trata de reproducir o imitar un recurso o capacidad valiosa de un rival, la empresa imitada puede haber tenido tiempo de reforzarlo. Por otra parte, si la empresa imitadora intenta acortar el periodo de desarrollo de dicho recurso o capacidad clave invirtiendo de manera intensiva, los costes asociados favorecen a la empresa imitada, que ya incurrió en ellos de manera fraccionada a lo largo del tiempo, y desincentivan al potencial imitador.
Al igual que ocurre con los demás criterios ya comentados, cuanto más compleja sea una capacidad, más difícil es de imitar. Esto se debe a la mayor ambigüedad causal existente así como a la necesidad de imitar un conjunto de recursos y la forma como se interrelacionan. En cualquier caso, la posibilidad de que los recursos y capacidades sean imitados o sustituidos por los competidores dependerá del potencial que tengan éstos para replicarlos o para conseguir otros alternativos.
4) Sustituibilidad
Si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los recursos y capacidades valiosos poseídos por otra empresa y tampoco pueden imitarlos, disponen de una tercera vía para atacar esa ventaja competitiva: buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos servicios en condiciones similares.
Al igual que un producto puede ser sustituido en el mercado, también puede serlo un factor productivo. Si una capacidad hace referencia a una forma de resolver un problema, la sustituibilidad hace referencia a las formas alternativas de abordar y resolver ese mismo problema. En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa no tengan alternativas que los sustituyan, tendrán un mayor valor para la empresa que los posee, ya que los competidores tendrán mayores dificultades para conseguir los recursos y capacidades que necesitan para atacar la ventaja competitiva.
Sustituibiliidad
La banca española dispone de una capacidad valiosa a través de la amplia red de oficinas en el territorio nacional. La banca extranjera ha intentado conseguir esta capacidad mediante la compra de bancos españoles o imitarla mediante la creación de una red de oficinas propia. Pero casi todos los intentos han fracasado por el alto coste que suponen ambas opciones. Algún banco ha optado por sustituir la forma tradicional de llegar a los clientes mediante la red de oficinas utilizando las nuevas tecnologías: la banca por internet. Este hecho le ha permitido captar un importante volumen de depósitos sin recurrir a comprar ni a imitar la capacidad básica de la banca tradicional.
5) Complementariedad
Tanto los recursos como las capacidades se pueden combinar entre sí para desarrollar mejor determinadas actividades empresariales.
Se dice que los recursos y capacidades son complementarios cuando su valor conjunto es superior al que tendrían por separado. La existencia de complementariedad implica que los recursos y capacidades de una empresa sean más difíciles de transferir, imitar y sustituir, ya que se hace necesario para los competidores disponer de todos ellos de manera simultánea para conseguir las mismas ventajas.
Complementariedad
La capacidad de innovación de una empresa puede depender de un equipo interdisciplinar en el que la complementariedad de las aportaciones de cada investigador hace que el valor del equipo sea mayor que la suma de las contribuciones que cada persona pueda realizar por separado. Además, el equipo de investigación es complementario con otros recursos tales como laboratorios sofisticados, acceso a bases de datos, presencia en foros científicos, etc. En este caso, cualquier empresa que quisiera hacerse con esa capacidad de innovación debería contratar a todo el equipo o crear un equipo similar, lo cual es más difícil que contratar a un solo investigador.
Aplicación 4. La transferibilidad y apropiabilidad de los recursos y capacidades entre General Motors y Volkswagen
El mayor fabricante de automóviles del mundo, General Motors (GM), y el mayor fabricante del mismo ramo en Europa, Volkswagen (VW), se encontraban enzarzados desde 1993 en una feroz batalla judicial desencadenada por el fichaje del directivo de GM, Ignacio López de Arriortúa y su equipo de colaboradores, por parte de VW.
GM acusó a López y a su equipo, responsables de haber obtenido grandes éxitos en GM en los años anteriores gracias a importantes recortes en los costes de producción, de robar secretos industriales de la empresa y ponerlos a disposición de su nueva empresa, VW, uno de sus principales competidores.
El ingeniero de Amorebieta pasó, por parte de su antigua empresa, de ser considerado un salvador a un traidor, miembro de una mafia criminal encargada de robar de forma premeditada los secretos de GM y entregarlos a VW. En 1996, un escrito presentado ante el tribunal federal de Michigan por GM afirmaba que el salario extraordinariamente alto que recibía de su nueva empresa, de más de 1,2 millones de euros anuales, sólo se justificaba por los secretos empresariales que el directivo se llevó a VW.
Tras un largo proceso de demandas y contrademandas judiciales por parte de una y otra empresa, VW fue perdiendo terreno en la batalla legal y aceptó, el 29 de noviembre de 1996, el cese de Arriortúa, en un intento de abrir una vía de entendimiento con GM.
Sin embargo, la decisión final se conoció en enero de 1997, cuando VW aceptó la rendición ante GM mediante un acuerdo extrajudicial, por el cual VW se comprometía a pagar 100 millones de dólares a la empresa americana, así como comprarle componentes por valor de 1.000 millones de dólares durante los siguientes siete años, en concepto de indemnización por los perjuicios causados. Por su parte, GM se comprometía a retirar las demandas judiciales. El acuerdo, aún significando un serio contratiempo para VW, pudo evitar un gasto mucho mayor para la empresa alemana ya que, a la vista de la marcha de las demandas, la posición de VW era cada vez más débil.
En este caso, subyace el problema de la transferibilidad y el control de los recursos humanos por parte de las empresas frente a la libertad individual de los profesionales para elegir y negociar las condiciones más apropiadas para desempeñar su trabajo.

5.3.Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva

Aún cuando una empresa alcance y mantenga una ventaja competitiva sobre sus rivales, puede que no consiga apropiarse de la rentabilidad extraordinaria que genera dicha posición de ventaja. Que logre o no hacerlo dependerá de los derechos de propiedad de los activos disponibles.
El criterio de apropiabilidad hace referencia al grado en el cual estén definidos los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva. En la medida en la que tales derechos estén bien establecidos, las empresas poseedoras de los recursos se apropiarán de las rentas derivadas. En caso contrario, no se puede asegurar dicha apropiación.
Los derechos de propiedad sobre los recursos tangibles –activos financieros y físicos– son fácilmente identificables. También pueden establecerse derechos de propiedad en ciertos activos intangibles como patentes, marcas o logotipos. Sin embargo, para otros muchos intangibles, el personal, la reputación, la cultura, la fidelidad de clientes, la confianza de aliados, etc., no pueden definirse estos derechos porque su propia naturaleza lo impide.
Ahora bien, aún no siendo posible establecer derechos de propiedad, en la medida en que los recursos estén integrados formando capacidades socialmente complejas o sean específicos de la empresa poseedora, las posibilidades de apropiación para la empresa aumentan.
Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los que la empresa no puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario de las aptitudes y actitudes de un trabajador es el propio trabajador. Esta circunstancia entronca con lo expuesto en el criterio de transferibilidad respecto de la posibilidad de que los empleados cambien de empresa y se lleven sus habilidades. Así, la única forma que tiene la empresa de asegurar que los individuos ponen sus habilidades a su servicio es mediante los correspondientes contratos de trabajo.
Sin embargo, en el diseño de los contratos de trabajo cobra mucha importancia el poder relativo de negociación entre la empresa y los trabajadores para determinar la forma de reparto de rentas entre ellos. Una alternativa que tiene la empresa para incrementar sus rentas deriva del establecimiento de contratos de trabajo en los que las retribuciones de los trabajadores dependan de su contribución a la generación de resultados empresariales. De esta forma, los intereses de los individuos se alinean con los objetivos de la empresa.
Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa, los empleados pueden amenazar con marcharse a la competencia, lo que aumenta su poder de negociación. De este modo, cuanto más visible sea la aportación del individuo al éxito de la empresa o más específico sea su trabajo (en virtud de sus conocimientos, habilidades, experiencia, etc.), más poder de negociación tendrá para apropiarse de las rentas derivadas. Por el contrario, si las habilidades de los individuos se integran en capacidades colectivas en las que es muy difícil establecer la contribución personal, su poder de negociación disminuirá.
Aplicación 5. Los recursos y capacidades en un equipo deportivo
Para comprender mejor la Teoría de Recursos y Capacidades (RyC) vamos a suponer el caso de un equipo deportivo, por ejemplo, un equipo de fútbol. El éxito deportivo y económico de un equipo de fútbol está muy vinculado con la existencia de RyC distintivos en la entidad en mayor número y calidad que en los equipos rivales.
1) Identificación de recursos: el éxito de un equipo de fútbol depende en buena medida de los recursos de que disponga. Éstos pueden ser:

  • Tangibles físicos: estadio, propiedades, etc.

  • Tangibles financieros: disponibilidades financieras.

  • Intangibles no humanos: prestigio (un equipo se cotiza más que otro para un partido amistoso de acuerdo con su prestigio e historial), sistemas de gestión (económica, captación de socios, etc.), nombre del equipo, logotipo.

  • Intangibles humanos: jugadores de la plantilla (cada uno con sus habilidades específicas), entrenador (capacidad de liderazgo, conocimientos técnicos), directivos.

2) Identificación de capacidades: el éxito de un equipo de fútbol no depende habitualmente sólo de sus recursos, sino muy especialmente de sus capacidades. Un equipo plagado de estrellas no necesariamente funciona mejor que otro con menos estrellas pero mejor conjuntado. Las capacidades representan la habilidad colectiva del equipo para jugar y ganar partidos y campeonatos. Estas capacidades serán distintivas en la medida en que sean superiores a las de sus rivales.
La forma de conseguir capacidades –juego colectivo– depende básicamente de las rutinas organizativas. Éstas pueden incluir, por ejemplo, la disposición de los jugadores en el campo, el reparto de papeles entre ellos, la realización de un saque de falta o una jugada concreta ensayada, la práctica de la táctica del fuera de juego.
Esta última, por ejemplo, requiere de un reconocimiento rápido por parte de cada defensa de la situación en que debe ser aplicada –habilidades individuales–, así como una coordinación tácita y perfecta de movimientos para dejar al contrario en fuera de juego –habilidad colectiva–. El más mínimo fallo en la aplicación de la táctica puede hacer vulnerable al equipo. El equipo que realiza con perfección esta táctica consigue una capacidad distintiva que reduce las posibilidades ofensivas del rival.
3) Evaluación de los RyC: los principales criterios de evaluación de RyC aplicados a un equipo de fútbol serían:

  • Escasez: los buenos jugadores no están generalmente al alcance de todos los equipos. Por ejemplo, los grandes goleadores son muy escasos en el mercado, lo que los convierten en altamente valiosos. Aquellos equipos que sean capaces de conseguirlos estarán en posición de superioridad frente al resto.

  • Relevancia: si el objetivo de un equipo es ganar los partidos, ello se consigue metiendo goles o evitando encajarlos. Esto convierte en relevantes a determinados tipos de jugadores capaces de cumplir mejor una u otra función. Así, los puestos de delantero centro, portero o defensa central suelen estar más cotizados que otros. Se podría decir lo mismo de las habilidades colectivas, en el sentido de la importancia de las tácticas para el objetivo de ganar los partidos.

  • Durabilidad: la mejora en el rendimiento de los recursos individuales –jugadores– trata de obtenerse mediante entrenamientos, conocimientos tácticos, etc. La mejora de las capacidades colectivas depende en buena medida del mantenimiento de los jugadores en la plantilla –baja rotación de jugadores–, del mantenimiento de su rendimiento –motivación, ausencia de lesiones– y del mantenimiento del entrenador en su puesto. A medida que más se ejercitan los entrenamientos individuales y colectivos más rendimiento se suele obtener del equipo. Asimismo, influye la actitud y gestión de los directivos: planificación de recursos, cantera de jugadores, coherencia en las decisiones, visión de largo plazo, etc.

    En cualquier caso, debido a los anteriores factores, parece que el éxito continuado de un equipo es muy difícil, si no imposible, de conseguir (afortunadamente para los campeonatos), por lo que parece que la durabilidad, en el mejor de los casos, no es muy grande.

  • Transferibilidad: la posibilidad de que un equipo pierda sus capacidades competitivas está vinculada a la posibilidad de que otros equipos fichen a uno o varios de sus más valiosos jugadores o a su entrenador. Las capacidades son prácticamente intransferibles pues no se pueden trasladar todos los jugadores, entrenador, equipo técnico, etc. simultáneamente a otro equipo, salvo compra de aquél por éste. Así, en la medida en que el éxito de un equipo dependa de las capacidades colectivas más que de los recursos individuales, la marcha de un jugador a otro equipo no tiene por qué suponer una merma significativa –salvo en casos excepcionales– de su capacidad competitiva.

  • Imitabilidad: hace referencia a la posibilidad de que otros equipos reproduzcan las capacidades, ya que la imitación de los recursos, al estar altamente individualizados, es prácticamente imposible. Cuanto más dependa el éxito de un equipo de las capacidades colectivas frente a las individuales, más difícil será para cualquier equipo contrario imitar o reproducir todos los factores de éxito de ese equipo.

  • Sustituibilidad: aunque es posible sustituir a un jugador por otro, los jugadores más valiosos son difícilmente sustituibles dadas sus características singulares. La forma habitual de ganar un partido, mediante mejores jugadores o tácticas, podría ser sustituida por la presión sobre el árbitro o las entidades organizativas para inclinar favorablemente ciertas decisiones que faciliten el camino del triunfo. Sería el caso de sobornos al árbitro, suspensiones cautelares de sanciones, presión de los aficionados o medios de comunicación, etc.

  • Complementariedad: hace referencia al hecho de que ciertos jugadores son capaces de desempeñar mejor su trabajo si están acompañados de otros determinados jugadores con los cuales se complementa mejor en ese equipo que en otro. Esto mismo podría decirse de algunas tácticas de juego más adecuadas en unos equipos que en otros.

    Aunque los jugadores pueden ser transferidos y algunas rutinas organizativas imitadas –táctica del fuera de juego–, el éxito de un equipo que combine adecuadamente recursos valiosos, rutinas organizativas eficaces y capacidades colectivas distintivas, difícilmente puede ser imitado, al menos a corto plazo.

  • Apropiabilidad: Las habilidades de un jugador le pertenecen a él como persona y, por lo tanto, el equipo sólo se puede apropiar de ellas en la medida en que el jugador preste sus servicios en la entidad. El equipo trata de conseguir el control de los jugadores mediante contratos adecuados. Si el jugador fuera fichado por otra entidad, se llevaría consigo sus habilidades individuales, aunque no las habilidades colectivas.

    Un riesgo para la entidad está en que el jugador decida no poner en práctica sus habilidades al servicio del colectivo. La entidad no puede obligarle fehacientemente a hacerlo. Una forma de defenderse de esta actitud es vincular la remuneración del jugador con el rendimiento individual (partidos jugados) o con el colectivo (primas por ganar partidos).

    Otro aspecto interesante de la apropiabilidad está en el reparto de rentas con los jugadores. En la medida en que la aportación individual de un jugador al éxito del equipo es más significativa y el equipo depende más de sus habilidades para obtener éxitos, el jugador puede negociar mejoras sustanciales en su contrato bajo la amenaza de fichar por otro equipo.

En última instancia, es preciso reconocer que el factor suerte tiene un papel relevante en el éxito de un equipo en el transcurso de un campeonato. Y es que, como dicen los entendidos, ¡el fútbol es así!

6.La gestión de los recursos y capacidades

Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los distintos recursos y capacidades que la empresa posee nos ha permitido diagnosticar los puntos fuertes sobre los que construir o formular la estrategia (recursos y capacidades más valiosos) y los puntos débiles (recursos y capacidades poco valiosos o que no se poseen en la cantidad o calidad necesarias) que mejorar o evitar.
En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la base para definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo, se hace necesaria una adecuada gestión de los mismos.
La gestión de los recursos y capacidades implica dos tipos de actividades importantes, sintetizadas en la figura 7.
Figura 7. La gestión de los recursos y capacidades
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a) Mejorar la dotación de recursos y capacidades: implica desarrollar nuevos recursos internos, mejorar los existentes y adaptar los que provengan del exterior de la empresa.
b) Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone: se refiere a la utilización más eficiente de la actual dotación en su aplicación a la estrategia puesta en marcha por la empresa y a la búsqueda de usos alternativos y novedosos para los recursos a disposición de la empresa.

6.1.Mejora de la dotación

La mejora de la dotación de recursos y capacidades se refiere tanto a mantener y mejorar la dotación actual como a ampliar la base de recursos con la que se pueda contar en el futuro.
Para ello, tal y como se ha visto a lo largo de este módulo, en primer lugar, es necesario identificar y evaluar los recursos y capacidades de los que dispone la empresa. A partir de dicho análisis es posible deducir los siguientes aspectos:

  • Cuáles son los recursos y capacidades que entrañan mayor potencial para la generación, sostenimiento y apropiación de la ventaja competitiva.

  • Cuál es la posición relativa de la empresa con respecto a sus rivales en cuanto a su dotación de recursos y capacidades.

  • Cuáles son los déficits o carencias que la empresa tiene en cuanto a su dotación actual.

  • Cuáles pueden ser las necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades.

A partir de este análisis, la empresa debe mejorar su dotación actual y conseguir que los recursos y capacidades que posee sean más valiosos desde el punto de vista estratégico o logrando nuevos recursos de los que aún no dispone. Para ello, caben dos grandes alternativas: la adquisición externa o la generación interna de los recursos y capacidades necesarios.
6.1.1.La adquisición externa
La adquisición externa consiste en buscar en otras empresas, competidoras o no, los recursos que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa.
Dentro de esta alternativa caben, a su vez, tres opciones:
a) Compra directa: obtener los recursos en el mercado a través de sistemas convencionales de compraventa. Sin embargo, como se ha expuesto con anterioridad, para la mayoría de los recursos intangibles y especialmente las capacidades, no existe mercado, por lo que para ellos no sería una opción fácil de poner en marcha.
b) Adquirir empresas o unidades de negocio: esta opción resulta especialmente atractiva cuando se trata de adquirir capacidades complejas, ya que es la única forma viable de que éstas puedan ser transferidas. Por ejemplo, al comprar una empresa innovadora, no sólo se consigue su tecnología sino su equipo humano y material que determinan su capacidad de innovación.
c) Formalizar alianzas estratégicas: los acuerdos de cooperación permiten acceder a los recursos y capacidades del socio, sin necesidad de adquirirlos y aprender de ellos, y ésta es una de las principales motivaciones para la constitución de alianzas. Los acuerdos con proveedores y clientes, la inversión conjunta con otras empresas, formación, investigación y desarrollo, publicidad genérica, etc. son buenos ejemplos de cómo conseguir recursos y capacidades de los socios.
La adquisición externa de recursos y capacidades es mucho más rápida que la generación interna pero difícilmente se podrán conseguir recursos altamente valiosos.
La adquisición externa presenta la ventaja de que acorta el proceso de conseguir los recursos y capacidades respecto de su generación interna, la cual requiere un dilatado periodo de tiempo. Sin embargo, emplear adquisiciones de empresas para ampliar los recursos de una empresa conlleva algunos riesgos, pues una vez hecha la compra, la empresa debe ser capaz de integrar los recursos y capacidades de la empresa adquirida con los suyos propios.
Las alianzas, por su parte, permiten el aprendizaje organizativo con menores costes y problemas de integración que una fusión o adquisición. No obstante, resulta crítica la confianza y buen entendimiento entre los participantes, pues una competencia por absorber las habilidades del socio puede desestabilizar drásticamente el acuerdo.
La adquisición externa de recursos y capacidades a través de la compra directa y de las alianzas no permite disponer de los recursos más valiosos desde el punto de vista estratégico que doten a la empresa de una ventaja competitiva sostenible. En estos casos, los recursos están a disposición de otras empresas porque los han generado ellas mismas o porque también los han adquirido en el mercado. Por ello, en general, la adquisición externa es adecuada para conseguir aquellos recursos y capacidades que la empresa necesita, pero que no son la base de su ventaja competitiva.
6.1.2.El desarrollo interno
El desarrollo o generación interno supone conseguir los recursos y capacidades que se necesitan en el seno de la empresa con sus propios medios. Esta alternativa es la que, en principio, permite a la empresa disponer de una cartera valiosa de recursos y capacidades, que le permitan generar competencias esenciales.
Como ejemplos de actuaciones de la empresa para el desarrollo interno podemos mencionar las inversiones en investigación y desarrollo que generen nuevo conocimiento tecnológico, campañas de publicidad tendentes a incrementar el reconocimiento de la marca, procesos internos de mejora continua que fortalecen las rutinas organizativas, acciones de responsabilidad social que mejoran la imagen de la empresa, relaciones públicas con proveedores o clientes, etc.
Capital humano
La formación del capital humano es la mejor forma de conseguir internamente recursos y capacidades valiosos.
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Todas estas actuaciones son relevantes pero, sin duda, la más importante es la inversión en capital humano como apoyo último del conocimiento en la empresa. En efecto, la generación y el desarrollo de las competencias de los recursos humanos es la base más sólida sobre la que construir, sobre todo, capacidades valiosas. En cualquier caso, conviene recordar que para formar una capacidad no basta con disponer de los recursos que la forman, sino que hay que integrarlos y coordinarlos de manera apropiada, por lo que el papel de alta dirección es importante.
Sin embargo, la acumulación de intangibles de forma interna presenta algunas dificultades entre las que se pueden destacar las siguientes (Salas, 1996):

  • El tiempo necesario para su acumulación, que suele ser lento y dilatado, lo que genera una incertidumbre alta acerca de sus rendimientos.

  • El volumen de inversión a realizar suele ser alto.

  • Pueden aparecer problemas de apropiabilidad del resultado de la inversión, sobre todo en relación con los recursos humanos.

  • Suelen ser activos con un alto grado de especificidad, es decir, útiles en el seno de la empresa que los genera, pero menos en otras aplicaciones externas.

Dos cuestiones parecen clave para el éxito de la generación interna de recursos y capacidades. Primero, facilitar el aprendizaje organizativo que permita generar y mejorar los recursos propios y adaptar adecuadamente los recursos adquiridos en el exterior. Segundo, una empresa que apueste por el desarrollo interno necesita crear una infraestructura organizativa adecuada para conseguir sus objetivos.
a) El aprendizaje organizativo
Para que se incremente el nivel de conocimientos del que una empresa dispone es preciso que se faciliten y fomenten internamente los procesos de aprendizaje organizativo.
Se entiende por aprendizaje organizativo los mecanismos mediante los cuales una organización transmite y transforma el conocimiento para generar nuevo conocimiento, es decir, incrementa su saber sobre la actividad empresarial y, en consecuencia, aumenta su capital intelectual.
Nonaka y Takeuchi (1999) presentan un interesante modelo de cómo se producen estos procesos de aprendizaje a partir de la consideración de dos tipos de conocimiento: el conocimiento tácito (aquel que reside en las personas y no se puede formalizar) y el conocimiento explícito (formalizado e independiente de las personas). Según las distintas combinaciones que se pueden dar en la transformación del conocimiento de acuerdo con estos dos tipos, surgen los siguientes procesos de aprendizaje:

  • Socialización: proceso por el cual el conocimiento tácito pasa de unos individuos a otros a través de experiencias compartidas. Se produce cuando los individuos observan el saber o el hacer de otros, aprendiendo de ellos.

  • Exteriorización: trata de la conversión del conocimiento tácito de los individuos en explícito y, por tanto, comprensible para la organización. Se realiza a partir de informes, manuales, textos, etc., en los que se codifica el conocimiento.

  • Combinación: creación de nuevo conocimiento explícito a partir del existente mediante el análisis y la combinación del conocimiento previo. Suele ocurrir, por ejemplo, en los cursos de formación del personal en los que los docentes combinan distintos ámbitos del saber.

  • Interiorización: proceso de enriquecimiento del conocimiento tácito de los individuos a partir del conocimiento explícito de la organización. Se produce cuando los individuos asimilan e incorporan (en sus conocimientos tácitos) las experiencias y conocimientos que otros miembros de la organización han formalizado anteriormente. La forma más habitual de este proceso es el estudio.

Según Nonaka y Takeuchi (1999, pág. 80) la sucesión continua de procesos de aprendizaje hace que las empresas entren en lo que denominan la espiral de conocimiento, en la que la conversión sucesiva entre conocimientos tácitos y explícitos hace que se incremente el fondo de conocimiento empresarial y, por tanto, el nivel de capital intelectual de la empresa.
b) Infraestructura organizativa
El desarrollo interno de recursos y capacidades es una tarea a largo plazo, por lo que es necesario dotar a la organización de una orientación que fomente los objetivos y planteamientos a largo plazo antes que las visiones a corto plazo, en la que se identifique claramente cuáles deben ser los recursos y capacidades clave de la empresa en el futuro y el compromiso continuado por parte de ésta para obtenerlos. Sólo de este modo se podrá invertir en la acumulación de recursos y capacidades valiosos para la empresa.
La generación interna de recursos y capacidades requiere de una estructura organizativa, una política de recursos humanos y una cultura organizativa incentivadoras para transmitir y compartir conocimiento entre los integrantes de la empresa.

  • La estructura organizativa interna debe ser esencialmente flexible, de modo que se facilite el flujo de conocimientos y el aprendizaje organizativo. Esto se puede conseguir diseñando unidades organizativas construidas en torno a las competencias esenciales (Prahalad y Hamel, 1990) en las que el principio de interrelación prevalece sobre el de autonomía (Guerras y García-Tenorio, 1995) para lograr, de esta forma, el trasvase de conocimiento de unas a otras. Otros mecanismos importantes del diseño organizativo serían la coordinación horizontal, la creación de equipos de trabajo interunidades o interdisciplinares o la definición de sistemas de evaluación y compensación que promuevan la cooperación entre unidades.

  • La política de recursos humanos es fundamental, ya que la orientación a largo plazo de los objetivos empresariales exige establecer sistemas de evaluación, incentivos y promoción que sean consistentes con esta visión. La evaluación de objetivos a largo plazo, la promoción basada en la antigüedad, experiencia y dedicación a la empresa o el compromiso de la empresa con los empleados mediante su contratación de por vida son otros elementos de esta política (Fernández, 1993; Salas, 1996). Estas políticas deben incentivar la colaboración, el aprendizaje, la mejora continua o la formación de los empleados, de modo que los activos humanos se capitalicen a lo largo del tiempo.

  • La cultura organizativa debe reforzar las políticas anteriores mediante la promoción de valores y creencias que favorezcan la acumulación de conocimientos especializados y un deseo de mejora constante y de aprendizaje permanente (Fernández, 1993).

6.2.Explotación de la dotación

De poco sirve tener recursos y capacidades superiores a los de los competidores si no se sabe cómo explotarlos adecuadamente ni cuáles de ellos van a ser más importantes para alcanzar el éxito. La estrategia que se defina deberá tener en cuenta cómo explotar eficazmente las fortalezas derivadas de los recursos y reducir la vulnerabilidad que representan las debilidades.
Las formas mediante las cuales se pueden explotar más adecuadamente las fortalezas derivadas de una dotación superior de recursos pueden ser tanto internas (estrategia competitiva y corporativa) como externas (comercialización de recursos).
1) Aplicando los recursos y capacidades a la estrategia competitiva para generar la ventaja competitiva. De acuerdo con todo el análisis realizado, la principal vía para la explotación de recursos y capacidades es a través de su utilización en las actividades actuales de la empresa. Si los recursos son estratégicamente valiosos, constituyen la base fundamental sobre la que se construye la estrategia competitiva de la empresa (ver la figura 4).
2) Aplicando los recursos y capacidades a la estrategia corporativa. Cabe la posibilidad de que la empresa tenga recursos y capacidades en excedente que pueden ser utilizados en actividades alternativas para lograr un uso más eficaz. Es preciso recordar que los recursos intangibles y las capacidades suelen estar basados en la información y el conocimiento, por lo que no tienen límites definidos en su capacidad de utilización. Este uso alternativo de los recursos excedentes puede servir para orientar la estrategia corporativa, es decir, el diseño de su campo de actividad (véase la figura 4), en dos direcciones:

  • Mediante procesos de diversificación, ampliando el campo de actividad de la empresa con nuevos productos o mercados. La base de una empresa para generar sinergias en una estrategia de diversificación relacionada está de manera importante en los recursos y capacidades que se comparten o transfieren de unos negocios a otros (Salas, 1996).

  • Mediante procesos de internacionalización, en los que el campo de actividad se amplía desde el punto de vista geográfico, a partir de recursos y capacidades valiosos o excedentarios susceptibles de ser utilizados en otros países (Dunning, 1988, 1991).

3) Mediante la comercialización de recursos y capacidades que no son específicos a la empresa y pueden ser útiles para otras empresas. Para que una empresa pueda adquirir en el exterior los recursos que necesita y de los que no dispone, es necesario que otra empresa se los venda o ceda. De esta manera, las empresas con una mayor y mejor dotación de recursos pueden encontrar una fuente adicional de rentabilidad mediante la explotación externa de su cartera de recursos y capacidades. Tal es el caso de la empresa innovadora que, además de utilizar la tecnología por ella generada, la cede a través de contratos de licencia y obtiene a cambio el pago de los correspondientes derechos. Evidentemente, los recursos y capacidades susceptibles de comercialización son, en general, aquellos que no constituyen la base de la ventaja competitiva de la empresa y evitan así la posibilidad de imitación o apropiación por parte de otras empresas.

7.El análisis DAFO

Todas las empresas hacen frente a fuerzas internas y externas variadas que, por un lado, pueden suponer estímulos potenciales pero que, por el otro, pueden implicar limitaciones para el rendimiento o los objetivos que la empresa desea alcanzar. El sistema de planificación estratégica comienza, como hemos visto en los módulos anteriores, con un análisis estratégico de la empresa y su entorno para detectar los factores que le pueden facilitar o dificultar que alcance su máximo potencial. Esta lista de factores estratégicos, internos y externos, se puede utilizar como un punto de partida para elaborar el plan estratégico de la empresa y decidir las acciones más adecuadas.
El análisis DAFO (acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) culmina la fase de análisis estratégico, pues sintetiza las cuestiones clave sobre el entorno empresarial y la capacidad estratégica de una organización que pueden afectar con más probabilidad al desarrollo de la estrategia. También puede resultar útil como punto de partida para generar opciones estratégicas y valorar los posibles cursos de acción en el futuro (Johnson, Scholes y Whittington, 2006, pág. 146).
Para facilitar el estudio de los diversos elementos identificados en el análisis estratégico es útil clasificarlos, además de por su naturaleza interna o externa, según sus efectos potenciales sobre la empresa. Así, es posible diferenciar entre los elementos potencialmente negativos y los potencialmente positivos para que se alcancen los objetivos deseados. Si combinamos las dos dimensiones (análisis interno-externo y efecto favorable-desfavorable), los factores estratégicos quedarán clasificados en cuatro posibles categorías, según se observa en la tabla 2.
Tabla 2. Elementos del análisis DAFO
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El análisis externo proporciona información sobre las amenazas y oportunidades a las que la empresa se enfrenta actualmente o en el futuro próximo.

  • Las amenazas incluyen los elementos que se han valorado como negativos o muy negativos en el análisis del entorno general, así como aquellos que disminuyen el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la empresa.

  • Las oportunidades incluyen los elementos que se han valorado como positivos o muy positivos en el análisis del entorno general, así como aquellos que aumentan el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la empresa.

El análisis interno permitirá conocer cuáles son las principales debilidades y fortalezas de la empresa, como resultado de la revisión de su perfil estratégico, su cadena de valor y sus recursos y capacidades.

  • Las debilidades incluyen aquello que falta a la empresa o que ésta hace mal (en comparación con otras), así como cualquier condición que la coloca en situación desfavorable frente a la competencia. Mientras las debilidades no se corrijan, la empresa verá limitada su capacidad para actuar de la forma adecuada. El grado en el que una debilidad puede hacer que la empresa sea competitivamente vulnerable depende de la importancia de ese factor para el éxito competitivo en esa industria (Thompson y Strickland, 1994, pág. 99).

  • Las fortalezas se refieren a lo que la empresa puede hacer bien, las características que le proporciona una capacidad importante y cualquier elemento que da a la empresa una situación favorable en el mercado. Desde el punto de vista de la formulación de una estrategia, las fortalezas son importantes porque se pueden usar como piedra angular de la estrategia, es decir, como base sobre la cual construir la ventaja competitiva (Thompson y Strickland, 1994, pág. 99)

Esta lista de factores internos y externos normalmente es generada por miembros del equipo directivo, dado que conocen bien el negocio y pueden detectar qué tendencias pueden ser más relevantes. En algunas ocasiones, cuando la empresa hace frente a situaciones competitivas complejas, una empresa consultora puede aportar datos sobre la evolución del sector y dar apoyo metodológico durante las sesiones de trabajo de los directivos.
Historia del análisis DAFO

El análisis DAFO fue desarrollado en los años 60 en la Universidad de Harvard. Su uso se difundió rápidamente en los años 70 gracias al supuesto básico de que los directivos podían planificar un ajuste adecuado de los recursos de la empresa con su entorno. En los años 80, el paradigma de la organización industrial de Michael Porter y su modelo de las cinco fuerzas competitivas dio prioridad al análisis del entorno de la empresa y ensombreció la popularidad del análisis DAFO. Pero en los 90, el enfoque de recursos y capacidades destacó la importancia del análisis interno y el DAFO reapareció como el marco que permitía conectar el análisis interno con el externo. En la actualidad, el análisis DAFO sigue siendo popular y es una herramienta recomendada para el estudio de casos en numerosos manuales de marketing y de dirección estratégica.

7.1.Utilización del análisis DAFO

El análisis DAFO no finaliza al obtener una lista de factores internos y externos que pueden afectar a la posición competitiva de la empresa. Tras este paso, es necesario evaluar esos factores para determinar su importancia relativa y reflexionar sobre ellos para formular opciones estratégicas adecuadas.
1) Evaluación de los factores estratégicos
Los factores relevantes identificados en el análisis interno y externo pueden tener diferente importancia para distintas empresas. Además, es probable que no todos los elementos identificados tengan la misma probabilidad de ocurrir en el futuro inmediato. Por esta razón, es necesario que la dirección de la empresa evalúe los factores del análisis DAFO y destaque así lo que realmente tiene importancia.
Para evaluar los factores estratégicos, es necesario ponerlos en su contexto adecuado. Un factor solamente puede considerarse favorable o desfavorable en comparación con alguna referencia, interna o externa. Hussey (2002, pág. 44) recomienda evaluar los factores identificados teniendo en cuenta los siguientes elementos de referencia:

  • La visión, misión y estrategia actual de la empresa.

  • Las expectativas de los consumidores y accionistas.

  • Las acciones de la competencia.

  • Los resultados de otras empresas no competidoras pero que puedan servir de referencia.

  • Las tendencias del entorno.

La escala utilizada para la valoración puede ser todo lo sencilla o sofisticada que la dirección desee, siempre que permita cuantificar la relevancia de cada factor estratégico para la empresa analizada.
Para evaluar las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades es posible aplicar las siguientes técnicas:

  • Una evaluación simple puede consistir en cuantificar subjetivamente la relevancia o impacto para la empresa de los diversos factores estratégicos en una escala del 1 al 5. Algunos autores proponen ponderar las puntuaciones de los factores externos por la probabilidad de que se produzcan realmente.

  • Otras propuestas evalúan los factores externos en relación con cada uno de los factores internos. Por ejemplo, Johnson et al. (2006, pág. 147) sugieren otorgar una puntuación positiva a las fortalezas de la empresa que pueden ayudar a aprovechar o resolver los problemas que surjan por un cambio en el entorno o bien cuando se pueda compensar una debilidad gracias a dicho cambio. Una puntuación negativa, en cambio, indicará que una fortaleza disminuirá por ese cambio en el entorno o que alguna debilidad impedirá que la organización supere los problemas que genera dicho cambio.

  • Finalmente, hay autores que sugieren utilizar técnicas cuantitativas complejas, basadas en procesos analíticos, a intentar medir la dependencia entre los factores estratégicos (Yüksel y Dagdeviren, 2007).

2) Generación de opciones estratégicas
Una vez evaluados los factores internos y externos, la matriz DAFO puede ser útil para generar opciones estratégicas que intenten aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas del entorno mediante el uso de las fortalezas con las que cuenta la empresa y la minimización de sus debilidades. Así, cada cuadrante de la matriz se puede utilizar para identificar estrategias derivadas de una combinación distinta de los factores internos y externos, como muestra la tabla 3. Como norma general, la dirección debe construir su estrategia basándose en lo que la empresa hace mejor y debe evitar las estrategias cuyo éxito dependa de las áreas donde la empresa es débil o carece de habilidad.
Tabla 3. La matriz DAFO como instrumento para generar opciones estratégicas
Fuente: Johnson et al. (2006, pág. 343).
Fuente: Johnson et al. (2006, pág. 343).
Opciones estratégicas
Por ejemplo, en el cuadrante Fortalezas-Oportunidades podría incluirse la estrategia de ampliación de las ventas a mercados geográficos vecinos en los que se espera que la demanda crezca rápidamente, posibilitada por la capacidad de crecimiento de la empresa gracias a su buena disposición de recursos financiero. De esta forma, se obtendría rendimiento de la oportunidad detectada en esos mercados aprovechando la fortaleza financiera de la empresa. En contraste, en el cuadrante Debilidades-Amenazas podría pensarse en una estrategia orientada a evitar a los principales competidores (amenaza) centrándose en actividades en nichos especializados del mercado a los que la organización puede atender con éxito, puesto que no está en condiciones de atender a grandes mercados (debilidad).
Cuando se utiliza el análisis DAFO para generar alternativas estratégicas, es recomendable revisar en dos ocasiones los factores identificados. En primer lugar, para desarrollar alternativas a partir de ellos, como se ha dicho antes. En segundo lugar, para asegurar que los factores con las puntuaciones más elevadas queden recogidos en las iniciativas estratégicas. De esta forma, se garantiza que las debilidades y amenazas más significativas no queden sin respuesta y que la organización desarrolle todo su potencial (Dyson, 2004, pág. 638).
El análisis DAFO en Volkswagen y la necesidad de reconsiderar estrategias y factores
Volkswagen (VW) fue una de las primeras empresas en utilizar el análisis DAFO en su análisis estratégico, en la década de los 70. En aquellos momentos, a la empresa le preocupaba que los elevados costes laborales en Alemania y la fortaleza de la cultura corporativa estuvieran dificultando las exportaciones a los Estados Unidos, el mayor mercado de coches del mundo.
El análisis DAFO que se realizó sugirió que VW debía fabricar coches en los Estados Unidos, dado que todas las combinaciones de factores apuntaban en esa dirección. Ésa fue la estrategia adoptada, pero inicialmente falló porque la compañía no superó una debilidad clave: su falta de experiencia en la producción en los Estados Unidos, lo que le imposibilitó ajustarse a la cultura de fabricación estadounidense. Al no revisar en una segunda vuelta la coherencia de las opciones estratégicas con los factores estratégicos, VW vio frustrado su intento de introducirse en los Estados Unidos.
No obstante, más adelante tuvieron éxito al decidir fabricar en América del Sur y Centroamérica y exportar desde allí a los Estados Unidos, en vez de desde Alemania, por lo que superaron los problemas derivados de la fuerte cultura y los elevados costes laborales.
Fuente: Dyson (2004, pág. 632).
Las posibles opciones estratégicas disponibles para una empresa se exponen con detalle en el módulo siguiente. Como es lógico, será más fácil generar dichas opciones una vez se hayan comprendido las posibilidades existentes. Por esta razón os recomendamos volver a revisar este apartado sobre la utilización del análisis DAFO una vez hayáis estudiado el módulo dedicado a la formulación estratégica.

7.2.Problemas del análisis DAFO

Si se utiliza adecuadamente, el análisis DAFO puede proporcionar una base adecuada sobre la que formular la estrategia. No obstante, los expertos advierten de varios problemas en su aplicación que pueden llevar a conclusiones erróneas y al consiguiente establecimiento de estrategias inadecuadas o, incluso, perjudiciales para la empresa.
El problema más habitual es confundir el análisis DAFO con producir una simple lista de factores que se consideran estratégicos. Esto puede suponer un grave riesgo para la empresa porque genera una falsa sensación de seguridad sobre las conclusiones que se hayan derivado del análisis. En consecuencia, es posible que la dirección tome malas decisiones y acciones equivocadas sin tener conciencia de la precariedad de sus criterios de decisión.
Pickton y Wright (1998, pág. 105) destacan otras dificultades que pueden encontrarse al elaborar un análisis DAFO:
1) Definición inadecuada de los factores: hay factores que parecen encajar en más de una categoría o que no parecen encajar bien en ninguna categoría; también es posible que ciertos factores se describan de forma demasiado amplia.
2) Problemas al priorizar los factores: se da demasiado o demasiado poco énfasis a ciertos factores o bien se da la misma importancia a factores que en realidad deberían recibir pesos diferentes.
3) Excesiva subjetividad al generar los factores: la persona o personas que generan la lista de factores tienden a trasladar sus sesgos personales al análisis, de forma que faltan factores relevantes o bien los factores recopilados representan opiniones en vez de hechos deducidos de datos.
En general, estas limitaciones se pueden superar si se realiza un análisis riguroso y profundo tanto del entorno de la empresa como de sus propias características internas. Esta rigurosidad debe mantenerse, también, en la valoración de las implicaciones de los factores detectados, de forma que las opciones estratégicas que se generen se correspondan con la verdadera situación de la empresa.

8.Anexo. Aplicación del análisis DAFO al negocio hotelero de Accor en todo el mundo

Recientemente, el grupo Accor se cuestionó si su orientación estratégica en la actividad hotelera era la adecuada ante las tendencias globales del sector. Esta reflexión debía recaer, sin duda, en los máximos directivos del grupo y de su unidad de negocio de Hoteles. No obstante, la alta dirección también consideró necesario contar con el apoyo de una empresa de consultoría con conocimientos del sector, que recopilara la información necesaria, proporcionase la metodología a seguir y facilitase el análisis.
La consultoría elegida para el proyecto sugirió elaborar un análisis DAFO para el negocio hotelero de Accor en todo el mundo. El resultado de este análisis debía permitir la determinación de las estrategias a seguir en los próximos años. Con este fin propuso que los directivos realizaran unas sesiones intensivas de análisis y debate, a lo largo de dos días, en uno de los mejores hoteles del grupo. De esta forma, se concentrarían en los temas a analizar y el resultado del trabajo colectivo sería de mejor calidad. En la primera sesión se elaboraría el listado de los factores estratégicos clave, en una segunda sesión se valorarían dichos factores y, finalmente, los directivos propondrían las acciones estratégicas a seguir para el negocio hotelero.
A continuación se expone el proceso de análisis realizado en Accor y los resultados que se obtuvieron.
1) Descripción de la compañía
El grupo Accor es uno de los principales operadores hoteleros del mundo, con presencia en todos los segmentos de mercado excepto el de súper lujo. Además, el grupo tiene actividades en áreas afines como los casinos y la restauración. Por otra parte, Accor es un proveedor mundial de vales de servicios: vales de comida para restaurantes (con la conocida marca Ticket Restaurant), vales para guardería, cheques-regalo multimarca, etc. El grupo opera en todos los continentes, su sede central está en Francia y da empleo a 170.000 personas.
Accor define su misión de la siguiente forma: "Nuestra ambición es llegar a ser o mantenernos como líderes, en todos los continentes, en servicios y en hoteles económicos y de gama media, y ser uno de los principales actores en el segmento de gama alta".
Los resultados para 2006 fueron extremadamente favorables. El beneficio neto fue de 501 millones de euros, lo que representó un incremento del 50,7% en relación con los 333 millones del ejercicio anterior. Accor logró igualmente incrementar un 9,4% su beneficio bruto de explotación (EBITDA), hasta los 2.084 millones, y obtener un crecimiento del 6,6% de la facturación, que situó su cifra de negocio anual en los 7.607 millones. Estos buenos resultados se obtuvieron tanto en el negocio de Servicios (crecimiento del 15,5% en los ingresos) como en el Hotelero (crecimiento del 6,1%).
La tabla 4 muestra la rentabilidad del capital empleado para los diversos negocios del grupo. Este indicador mide la rentabilidad de los activos del grupo, relacionando el EBITDA ajustado para cada negocio con el valor medio de los activos fijos más el capital circulante.
Tabla 4. Rentabilidad del capital empleado para los negocios de Accor
Negocios 2004 2005 2006
Hoteles 8,8% 9,9% 11,1%

  • Gama media y alta

  • Económicos

  • Económicos Estados Unidos
7,1%
15,4%
6,8%
7,9%
17,0%
7,7%
8,7%
19,2%
9,0%
Servicios 24,6% 26,0% 25,3%
Otras actividades

  • Casinos

  • Restaurantes

  • Servicios en trayecto ferroviario
14,7%
12,0%
8,8%
10,6%
14,0%
15,3%
10,0%
13,0%
12,4%
Rentabilidad del grupo 9,9% 10,7% 11,9%
El negocio hotelero de Accor reúne más de 4.000 hoteles, casi 500.000 habitaciones en 90 países, así como actividades estratégicas relacionadas, como los establecimientos de alta gastronomía Lenôtre. Las marcas hoteleras más importantes del grupo son las siguientes:

  • Lujo y gama alta: Sofitel, Pullman.

  • Gama media: Novotel, Mercure, Suitehotel, Adagio, Coralia Club, etc.

  • Gama económica: Ibis, Etap, Formule 1, Motel 6, Studio 6.

La distribución geográfica de los hoteles de Accor en 2006, reflejada en la figura 8, muestra el importante peso de Europa en su negocio (acumula un 55% del total de establecimientos y un 50% de las habitaciones), a causa de su amplia presencia en Francia.
Figura 8. Distribución geográfica del negocio hotelero de Accor en 2006
Fuente: Elaboración propia a partir del informe anual del grupo Accor de 2006.
Fuente: Elaboración propia a partir del informe anual del grupo Accor de 2006.
2) Análisis DAFO para el negocio hotelero de Accor en todo el mundo
Para apoyar los debates que se mantendrían en la primera reunión, la consultora recopiló información procedente de la propia empresa y de análisis sectoriales diversos. A partir de estos datos, elaboró un informe con el análisis interno del negocio hotelero de Accor y otro con el análisis externo para la industria hotelera mundial.
En la sesión, primero se comentaron la misión de Accor y las características de su negocio hotelero, como contexto para el análisis DAFO que se iba a realizar. A continuación, se pidió al grupo que generase una lista de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, tomando como referencia los informes elaborados por la consultora. Para ello, los consultores asistentes dividieron a los directivos en pequeños grupos que debían generar sus propias listas. Seguidamente, se reunieron las aportaciones de cada grupo, lo que generó una larga lista de factores estratégicos, muchos de los cuales se solapaban entre sí. Esta lista fue depurada a partir de un debate conjunto, moderado por los directivos, en el que se destacaron los elementos de más relevancia.
A continuación se presenta la lista final de factores estratégicos identificados para el negocio hotelero de Accor en todo el mundo.
2.1) Análisis interno
Debilidades
a) Concentración geográfica: el grupo es muy dependiente del mercado europeo, de donde procedía un 71% de las ventas del grupo en 2006. Esto puede hacer al grupo vulnerable ante acontecimientos negativos que afecten específicamente a esta zona (por ejemplo, fluctuaciones en los tipos de cambio o el auge de nuevos destinos).
b) Activos de bajo rendimiento: los hoteles de tipo económico de Accor en los Estados Unidos tienen un bajo rendimiento en comparación con marcas equivalentes del grupo en Europa, incluso después de haber desarrollado varios planes estratégicos para mejorar su rendimiento. Estos activos podrían proporcionar una elevada suma si fuesen vendidos, pero en la actualidad impactan negativamente en la rentabilidad de los activos del grupo.
Fortalezas
a) Amplio abanico de oferta: Accor ofrece una amplia cartera de productos y servicios. Opera en hoteles de todos los segmentos, incluyendo los de gama alta, media y económica. Es un líder mundial en servicios de viaje y turismo, con socios en una amplia diversidad de sectores, y es la marca de referencia en servicios para empresas e instituciones públicas.
b) Orientación al servicio: Accor tiene como prioridad satisfacer las necesidades de sus clientes, mediante la mejora continua de sus procesos y servicios. Por ejemplo, en 2005 el grupo se centró en mejorar las habitaciones y los restaurantes en varias de sus marcas.
c) Mejora de la situación financiera: la deuda neta había disminuido en los últimos ejercicios, gracias a una reestructuración de los activos y una mejora del cash flow operativo. La recuperación gradual del sector hotelero y la orientación de Accor para optimizar su cartera de inmuebles contribuyeron a esta mejora de la situación financiera.
d) Buen posicionamiento en Asia: desde hace años, Accor ha ido inaugurando establecimientos en este continente, donde cuenta con una gama de marcas fuertes y de joint ventures establecidas con los operadores líderes en la zona.
2.2) Análisis externo
Amenazas
a) Intensa competencia: el sector hotelero en todo el mundo se caracteriza por un elevado número de competidores, muchos de ellos con una presencia geográfica similar a la de Accor e interesados en expandirse también en Asia (InterContinental, Grupo Hilton, Hyatt Corporation...). Además, la amplia presencia de hoteles independientes, especialmente en Europa, proporciona opciones de consolidación, lo que aún aumentaría más la competencia.
b) Ataques terroristas y catástrofes naturales: el sector del turismo sufrió una tendencia decreciente tras los ataques del 11 de septiembre de 2001 en Nueva York y los posteriores ataques en Madrid (2004) y Londres (2005) dificultaron la recuperación, al mostrar que la amenaza terrorista se mantiene. De forma similar, las catástrofes naturales como el tsunami de 2004 en el océano Índico afectan negativamente a la actividad turística.
c) Viajes y ocio de bajo coste: las aerolíneas de bajo coste podrían ser una amenaza competitiva mayor de lo inicialmente esperado. Su existencia está reduciendo el interés de los consumidores en los paquetes de vacaciones, de forma que muchos viajeros contratan su propio vuelo, alojamiento y otros detalles del viaje a través de varias fuentes, al menor precio posible. Estos nuevos hábitos de compra pueden presionar a la baja los márgenes de los hoteles en los segmentos inferiores del mercado.
Oportunidades
a) Recuperación de la industria hotelera en Europa: el sector hotelero europeo ya ha superado el punto más bajo del ciclo y se espera que la situación del mercado mejore en los próximos años, con la recuperación de la confianza de los consumidores.
b) Expansión del turismo en China y la India: se espera que, en los próximos años, la tasa de crecimiento de los viajes y el turismo en China y la India duplique a la del resto del mundo.
c) Recuperación del mercado de viajes de negocios: el mercado de viajes de negocios muestra signos de recuperación tras su reciente declive. Las tarifas están volviendo a la normalidad y la ocupación y la contratación han aumentado.
La tabla 5 resume los factores estratégicos identificados por los directivos del grupo.
3) Evaluación de los factores estratégicos
Al día siguiente, los consultores pidieron a los directivos que evaluasen los factores estratégicos que habían identificado en la sesión anterior. El objetivo era determinar qué factores eran más favorables y más desfavorables para los intereses del negocio hotelero de Accor, de forma que estas valoraciones sirviesen de orientación en la etapa de formulación de estrategias.
Dado que la lista de factores estratégicos identificados era relativamente reducida, los consultores pidieron a los directivos que valorasen las combinaciones de factores internos y externos como positivas (+) o negativas (-), según el siguiente criterio:
+: Valoración favorable otorgada a una combinación de factores, en el caso de que las fortalezas de la empresa puedan ayudar a aprovechar o resolver los problemas que surjan por un cambio en el entorno o bien cuando se compense una debilidad gracias a dicho cambio.
-: Valoración desfavorable otorgada a una combinación de factores, en el caso de que una fortaleza disminuya a causa de un elemento externo o si alguna debilidad impide que la organización supere los problemas que genera dicho elemento.
Se aceptaron casillas sin valoración cuando los directivos creyeron que el elemento del entorno en cuestión tenía escasos efectos sobre el factor interno analizado. El resultado de la valoración se muestra en la tabla 6.
Tabla 6. Evaluación de los factores estratégicos para el negocio hotelero de Accor en todo el mundo
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En síntesis, la evaluación de los factores estratégicos mostró que el negocio hotelero de Accor estaba bien preparado para hacer frente a la intensa competencia mundial y para aprovechar la recuperación de los viajes de negocios y del mercado europeo, así como, en menor medida, para beneficiarse del crecimiento de los mercados asiáticos. En contraste, el crecimiento de los viajes de bajo coste era una amenaza que podría perjudicar gravemente a Accor, en especial en sus marcas de tipo budget y económico.
Por otra parte, Accor tenía una fortaleza muy destacable en su amplia oferta, que debía servir de palanca para hacer frente a las oportunidades y amenazas detectadas. En segundo lugar, la orientación al servicio y el buen posicionamiento en Asia podían ser recursos estratégicos valiosos ante los cambios del entorno. En cambio, la concentración geográfica del negocio hotelero en Europa podría dificultar la superación de algunos de los desafíos derivados de dichos cambios.
4) Formulación de opciones estratégicas
En la última sesión, se pidió a los directivos que reflexionasen sobre qué estrategias se podrían derivar de los factores estratégicos identificados. Se utilizó la misma pauta para el debate: se dio un tiempo para pensar opciones estratégicas en pequeños grupos y seguidamente se pusieron las ideas en común. Al comentar el conjunto de propuestas, los consultores pusieron énfasis en que los directivos tuvieran en cuenta qué factores daban apoyo a las estrategias sugeridas.
Tras un amplio debate, las opciones estratégicas más destacadas fueron las siguientes:

  • Desinvertir en algunos segmentos o zonas geográficas (especialmente en Estados Unidos y Europa), donde los activos tengan un bajo rendimiento, para obtener recursos que permitan la expansión en actividades más rentables.

  • Disminuir el número de hoteles en propiedad y aumentar los contratos de gestión de establecimientos, de forma que se reduzcan los costes fijos derivados de las propiedades inmobiliarias.

  • Fortalecer la presencia del grupo en Asia, principalmente en Vietnam y China.

  • Establecer alianzas con compañías aéreas y ferroviarias (trenes de alta velocidad) con un importante volumen de viajeros de negocios, con el objeto de realizar acciones promocionales específicas para este colectivo.

  • Establecer alianzas con compañías aéreas de bajo coste para potenciar las reservas en hoteles budget y económicos a través de sus páginas web.

  • Lanzar una nueva marca o reposicionar alguna de las ya existentes para hacer frente a la demanda de los viajeros de bajo coste, especialmente en destinos urbanos.

  • Desarrollar servicios complementarios para los viajeros de negocios, como por ejemplo la creación de oficinas en los hoteles más utilizados por estos clientes.

El siguiente paso en el proceso de dirección estratégica del negocio hotelero de Accor era, lógicamente, evaluar las distintas acciones propuestas por los directivos. Esto se realizó en los despachos de la alta dirección del grupo, a los que los consultores de este proyecto ya no tuvieron acceso. No obstante, noticias posteriores publicadas en la prensa económica confirmaron que Accor había vendido numerosos hoteles, en los que mantenía la gestión y una participación minoritaria en la propiedad. Los recursos generados por estas operaciones parecieron destinarse, en gran medida, a la expansión en Asia, pues Accor inauguró numerosos hoteles en ese continente. Asimismo, se lanzó la marca All Seasons de hoteles urbanos de dos estrellas, orientada a viajeros con presupuesto ajustado, mediante la adquisición de nuevos establecimientos y el cambio de marca de algunos ya existentes.

Resumen

Este módulo ha abordado el análisis interno de la empresa, explicando algunas de las herramientas más útiles para llevarlo a cabo y prestando especial atención al análisis de los recursos y capacidades como base para la formulación de la estrategia y especialmente para la consecución, sostenimiento y apropiación de las rentas de la ventaja competitiva.
Los instrumentos más sencillos para el diagnóstico interno de la empresa que se han estudiado son la identidad de la empresa, que muestra sus características básicas, y el perfil estratégico de la empresa, de gran utilidad a la hora de detectar puntos fuertes y débiles en relación con la competencia.
Más rica resulta la identificación de las fuentes de ventaja competitiva que realiza la cadena de valor, mediante la desagregación de las actividades de la empresa en actividades primarias y de apoyo. Este instrumento de análisis interno permite identificar puntos fuertes y débiles de la empresa tanto en las propias actividades, como en la optimización y coordinación de las interrelaciones entre ellas (eslabones horizontales) y con el sistema de valor (eslabones verticales).
El análisis de los recursos y capacidades de la empresa destaca la importancia de los aspectos internos (efecto empresa) sobre los externos (efecto industria) a la hora de evaluar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas. Las actividades fundamentales de este análisis, identificación, evaluación y gestión, se han expuesto de manera secuencial.
Considerando recursos y capacidades como dos niveles de análisis diferentes, se ha planteado su relación con la estrategia y su identificación a partir de la distinción entre recursos tangibles e intangibles y mediante el concepto de rutinas organizativas. Así mismo, se ha prestado una especial atención a los problemas que plantea la identificación y medición de los activos intangibles de la empresa o capital intelectual.
La evaluación del carácter estratégico de los recursos y capacidades se ha explicado en función de los criterios que permiten obtener la ventaja competitiva (escasez y relevancia), de aquellos que inciden en el mantenimiento de la misma (durabilidad, transferibilidad, imitabilidad, sustituibilidad y complementariedad) y de la problemática referente a la apropiación de las rentas asociadas a dicha ventaja competitiva (apropiabilidad).
Asimismo, se han planteado los problemas relativos a su gestión. Ésta se ha dividido en actividades que mejoran la dotación actual de recursos y capacidades que permiten potenciar aquellos existentes y conseguir otros nuevos y aquellas encaminadas a la explotación de la dotación existente a través de las estrategias competitivas, las estrategias corporativas y la comercialización de recursos. Para la mejora de la dotación actual se han discutido las formas, ventajas e inconvenientes que plantean tanto la adquisición externa como el desarrollo interno de los recursos y capacidades, en cuyo caso se ha subrayado el papel que desempeñan el aprendizaje y la infraestructura organizativa.
Por último, se ha presentado el análisis DAFO, que puede ser una herramienta útil para explorar las opciones estratégicas de una empresa. También puede utilizarse en niveles inferiores o superiores de decisión. El análisis DAFO se fija en las posibilidades futuras para la empresa a través de un enfoque sistemático de los aspectos, positivos y negativos, provenientes del entorno y de la propia empresa. Su principal contribución al proceso estratégico es que destaca la necesidad de que cualquier decisión tenga en cuenta los siguientes aspectos: desarrollar las fortalezas, minimizar las debilidades, aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.

Actividades

1.Elegid una empresa cualquiera y elaborad la identidad de la empresa, el perfil estratégico de la empresa y la cadena de valor de la empresa.
Recomendación: la información para poder utilizar cualquiera de las herramientas de análisis solicitadas se puede encontrar en las memorias, informes, noticias de prensa o páginas web de las empresas.
2. Identificad teóricamente posibles eslabones horizontales entre la actividad de producción y el resto de las actividades de la empresa. ¿Conocéis alguna empresa que haya puesto una de estas relaciones en práctica con éxito?
3. Identificad en una empresa cualquiera los recursos y capacidades con los que cuenta y evaluad el potencial estratégico de cada uno de ellos.
4. Identificad un recurso tangible, un recurso intangible, una capacidad simple y una capacidad compleja de una empresa y tratad de evaluar en qué medida cumple los distintos criterios para la creación y el mantenimiento de la ventaja competitiva. Comparad el análisis realizado para los cuatro elementos elegidos.
5.Observad los últimos datos en la valoración de las marcas tanto de empresas nacionales como internacionales. Fijaos en la evolución que han sufrido algunas de las principales marcas.
Recomendación: la consultora Interbrand publica habitualmente un ranking de valoración de marcas (www.interbrand.com).

Ejercicios de autoevaluación

1. ¿Cuál es el objetivo del análisis interno de la empresa?
2. ¿Cómo se construye el perfil estratégico de la empresa?
3. ¿Dónde pueden encontrarse las fuentes de ventaja competitiva en el análisis de la cadena de valor?
4. ¿Qué justificación e importancia tiene el análisis de recursos y capacidades?
5. ¿Qué etapas comprende el análisis de los recursos y capacidades?
6. ¿Qué características tienen los recursos intangibles?
7. ¿Por qué los intangibles (tanto recursos como capacidades) pueden ser una mejor base de una ventaja competitiva sostenible para la empresa?
8. ¿Qué alternativas tiene una empresa para conseguir los recursos y capacidades que necesita?
9. ¿Cómo se pueden explotar los recursos y capacidades existentes en la estrategia corporativa de la empresa?
10. ¿Qué características organizativas debe tener una empresa que quiera desarrollar internamente recursos y capacidades valiosos?
11. ¿En qué momento del proceso estratégico es recomendable utilizar en análisis DAFO? ¿Con qué finalidad?
12. ¿Qué significa que para evaluar los factores estratégicos es necesario tener un elemento de referencia?

Solucionario

Solucionario

Ejercicios de autoevaluación
1.Consultad el apartado 1.
2.Consultad el apartado 1.2.
3.Consultad el apartado 2.
4.Consultad el apartado 3.
5.Consultad el apartado 3.
6.Consultad los apartados 4 y 5.
7.Consultad los apartados 4.3 y 5.
8.Consultad el apartado 6.1.
9.Consultad el apartado 6.2.
10.Consultad el apartado 6.1.
11.Consultad el apartado 7.
12.Consultad el apartado 7.1.

Glosario

Actividades primarias
En el análisis de la cadena de valor, aquellas actividades que forman el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de vista físico, su transferencia y atención posventa al cliente.
Actividades de apoyo
En el análisis de la cadena de valor, aquellas actividades que no forman parte del proceso productivo, pero que sirven de apoyo para las actividades primarias.
Amenaza
Elemento que se ha valorado negativamente en el análisis del entorno general o que disminuye el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la empresa.
Análisis DAFO
Técnica del análisis estratégico que sintetiza las cuestiones clave sobre el entorno empresarial y la capacidad estratégica de una organización que pueden afectar con más probabilidad al desarrollo de la estrategia. DAFO es el acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades.
Aprendizaje organizativo
Mecanismos mediante los cuales una organización transmite y transforma el conocimiento para generar nuevo conocimiento e incrementa su saber sobre la actividad empresarial y su capital intelectual.
Cadena de valor
Técnica de análisis interno basada en desagregar la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio y en las relaciones que éstas mantienen entre sí.
Capacidad
Habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta a partir de la adecuada combinación y gestión de recursos.
Capital intelectual
Conjunto de todos los recursos intangibles y las capacidades que tiene una empresa.
Competencia básica o distintiva
Capacidad que una empresa tiene más desarrollada que sus competidores y que le permite realizar cierta actividad mejor que éstos.
Debilidad
Cualquier condición que coloca a la empresa en situación desfavorable frente a la competencia.
Eslabones horizontales
Interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor de una empresa.
Eslabones verticales o interrelaciones con el sistema de valor
Interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de proveedores o clientes.
Fortaleza
Característica que proporciona a la empresa una capacidad importante, cualquier elemento que le da una situación favorable en el mercado.
Gestión del conocimiento
Actuaciones de la dirección de la empresa orientadas a generar y explotar su capital intelectual.
Identidad de la empresa
Características generales que definen a la organización.
Oportunidad
Elemento que se ha valorado positivamente en el análisis del entorno general o que aumenta el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la empresa.
Perfil estratégico de la empresa
Técnica de análisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa, (producción, comercialización, finanzas, recursos humanos, etc.).
Recurso
Factor o activo, de carácter individual, controlado o disponible para la empresa.
Recursos intangibles
Aquellos que no tienen existencia física y que están basados en la información y conocimiento.
Recursos y capacidades estratégicos o distintivos
Aquellos que cumplen de manera satisfactoria con la mayoría de los criterios de evaluación de recursos y capacidades y que permiten a la empresa obtener, mantener y disfrutar de los beneficios consecuencia de una ventaja competitiva.
Rutinas organizativas
Patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.
Sistema de valor
El conjunto de cadenas de valor que forman la empresa, sus proveedores y clientes.

Bibliografía

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Web
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