Segmentación, mercado objetivo y posicionamiento
-
Inma Rodríguez-Ardura
Profesora agregada de Comercialización e Investigación de Mercados en la UOC, donde también dirige el grupo de investigación Digital Business Research Group. Además, colabora como profesora de la University of Miami School of Business. Ha sido profesora asociada de la Universidad de Barcelona, Visiting Fellow de la Universidad de Oxford y Visiting Professor de Babson College, en Boston. Es doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Barcelona, y desarrolla proyectos de investigación competitiva financiados por instituciones europeas e internacionales. Sus investigaciones se sitúan en los campos del marketing digital y el comportamiento del consumidor en línea, y han sido publicadas en múltiples revistas científicas de impacto. Es autora del libro Marketing digital y comercio electrónico (Pirámide), entre otros.
-
Gisela Ammetller
Profesora agregada de Comercialización e Investigación de Mercados en la UOC. Es licenciada en Administración y Dirección de Empresas y en Investigación y Técnicas de Mercado por la Universidad de Barcelona, y doctora en Sociedad de la Información y el Conocimiento por la UOC. Su investigación se centra en la dinámica marketing-emprendedurismo y las experiencias inmersivas de educación en línea. Ha colaborado en diversos proyectos de investigación, ha presentado ponencias en congresos científicos y ha publicado trabajos en revistas científicas de impacto. Es miembro del grupo de investigación Digital Business Research Group.
PID_00263228
Segunda edición: febrero 2019
© Inma Rodríguez-Ardura, Gisela Ammetller
Todos los derechos reservados
© de esta edición, FUOC, 2019
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Diseño: Manel Andreu
Realización editorial: Oberta UOC Publishing, SL
© Inma Rodríguez-Ardura, Gisela Ammetller
Todos los derechos reservados
© de esta edición, FUOC, 2019
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Diseño: Manel Andreu
Realización editorial: Oberta UOC Publishing, SL
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta,
puede ser copiada,
reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio,
sea éste eléctrico,
químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la
previa autorización escrita
de los titulares del copyright.
Índice
Introducción
Durante décadas, los vehículos deportivos de Porsche se habían dirigido únicamente
a un selecto segmento del mercado: hombres de más de 40 años, con formación universitaria
e ingresos elevados, que valoran especialmente la velocidad y la extrema exclusividad
de los vehículos. Estos consumidores, que solían conducir su Porsche los fines de
semana, eran verdaderos entusiastas de la marca. El problema para Porsche residía
en que este segmento era demasiado pequeño.
La velocidad y el rendimiento de Porsche, aunque admirados por muchos, solo están
al alcance de unos pocos.
Debido a las limitaciones de este segmento, tenía sentido utilizar el capital de la
marca Porsche para ampliar el mercado objetivo y orientar la marca a segmentos de
la población que no necesariamente fueran hombres, y que desearan conducir el vehículo
diariamente. Esta línea de razonamiento llevó a Porsche en 2003 a lanzar el primer
utilitario deportivo o SUV de la línea Cayenne; que solo cinco años más tarde ya había
hecho aumentar las ventas de la marca en un 80% (Stock, 2014). Cayenne ha sido capaz
de atraer tanto a consumidores masculinos leales a la marca, que reservan su emblemático
911 para ocasiones especiales y conducen entre semana el Cayenne, como a mujeres y
hombres que jamás habían considerado la compra de un Porsche, y que utilizan el vehículo
en su actividad diaria (Wong, 2010).
Cayenne se ha posicionado como un SUV con atributos propios de un vehículo deportivo
de lujo.
Una investigación de marketing llevada a cabo más adelante permitió detectar otra
oportunidad de mercado entre un segmento de consumidores que desean un vehículo Porsche
de menor tamaño que el Cayenne, con cuatro puertas, un diseño incluso más deportivo
e igualmente exclusivo. Esto se tradujo en el lanzamiento, en 2009, del Panamera,
que se orientó sobre todo a mujeres y hombres ligeramente más jóvenes que los tradicionales
conductores de los vehículos deportivos de la marca.
El acceso a estos nuevos segmentos del mercado dio muy buenos resultados económicos
a Porsche, pero la edad media de los conductores seguía siendo elevada: de entre 48
y 51 años (Zoeller, 2018). De ahí que el siguiente modelo de Porsche, el Macan, haya
sido un crossover –una categoría de SUV que reúne prestaciones propias de un vehículo convencional
y es especialmente popular entre mujeres y jóvenes urbanos con estilos de vida muy
activos. Consecuentemente, el Macan se dirige a «madres de Greenwich que llevan a
sus hijos a surfear y a emprendedores de treinta y tantos de Shanghái» (Stock, 2014).
La segmentación demográfica y por estilos de vida ha llevado a Porsche a descubrir
oportunidades de negocio, que ha sabido aprovechar en cada nuevo lanzamiento.
En el módulo «Creación de valor y relaciones con el cliente: una visión general del
marketing» aprendimos la importancia en marketing de conocer lo que necesitan y quieren
los consumidores, y desarrollar para ellos una propuesta de valor que de verdad los
satisfaga y, además, sea rentable para la empresa.
Más adelante, en el módulo «Planificación de la estrategia de marketing», estudiamos
el proceso por el que se identifican oportunidades de negocio y se diseñan y planifican
estrategias de marketing. Como vimos entonces, las iniciativas de marketing solo pueden
tener éxito cuando se fundamentan en el conocimiento del mercado y se orientan a posicionar
la propuesta de valor en la mente de los consumidores del mercado objetivo y que estos
la perciban como la que mejor se ajusta a sus necesidades o deseos. Este proceso se
plasma en la elaboración de un plan de marketing en una de cuyas fases, precisamente,
se identifican las oportunidades de mercado y se establecen los objetivos de marketing,
para lo que se llevan a cabo actividades de segmentación del mercado, de selección
del mercado objetivo y de posicionamiento en el mercado.
Precisamente este módulo se dedica a estudiar cómo conducir los análisis con los que
la empresa segmenta el mercado, define su mercado objetivo y posiciona su propuesta
de valor, tal y como Porsche ha hecho con éxito para algunos de sus vehículos estrella
–como Cayenne, Panamera y Macan. Para ello, desglosaremos los contenidos del módulo
en las diversas fases de las que consta este proceso, como puede verse en la figura
1. De este modo, primero tendremos en cuenta la estrategia y los objetivos de marketing,
luego consideraremos los distintos métodos disponibles para segmentar el mercado.
Seguidamente explicaremos cómo valorar el atractivo de cada segmento identificado,
lo que será útil para elegir aquel o aquellos segmentos que constituirán el mercado
objetivo de la empresa. Finalmente, estudiaremos cómo establecer y desplegar la estrategia
de posicionamiento de la propuesta de valor de la empresa.
Figura 1. El proceso de segmentación, selección del mercado objetivo y posicionamiento
Fuente: adaptado de Grewal y Levy (2016)
Objetivos
Tras haber estudiado y trabajado este módulo, seréis capaces de:
-
Entender qué es la segmentación de mercados y por qué se lleva a cabo.
-
Conocer los métodos que cabe utilizar para segmentar un producto-mercado.
-
Comprender cómo se evalúa si un segmento es atractivo o no para la empresa.
-
Conocer cómo se define la propuesta de valor.
-
Comprender cuál es la estrategia de posicionamiento y cómo se diseña.
1.Estrategia y objetivos de marketing
El proceso de segmentación se inicia considerando los objetivos y la estrategia de
marketing de la empresa, lo que permitirá asegurar que la segmentación es acorde con
su situación interna y externa (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades)
y sus aspiraciones.
Ejemplo
Talquistina, una marca de polvos de talco para el cuidado de las pieles sensibles
o con una leve irritación, transmitía confianza y contaba con una notable reputación.
No obstante, tenía una importante debilidad: su formato en polvo presentaba inconvenientes
para los consumidores debidos a los residuos que dejaba en la ropa.
Talquistina, los populares polvos rosados para tratar todo tipo de picores
Si Talquistina conseguía superar esta limitación y ofrecerse en un nuevo formato,
se le presentaban oportunidades de negocio en el segmento de mercado conformado por
los consumidores que valoran y utilizan productos farmacéuticos para el cuidado de
la piel. Esto la llevó a desarrollar una nueva versión de su producto en formato de
crema y, poco después, a lanzar una nueva crema para el cuidado diario de la piel
del bebé, así como un gel para calmar la piel expuesta a picaduras de insectos.
La extensión de marca de Talquistina ha sido consistente con sus objetivos y su estrategia
de marketing.
2.Aplicación de métodos de segmentación
La segunda fase del proceso de segmentación se inicia definiendo el producto-mercado que es de interés para la empresa. Prácticamente casi ninguna empresa actual puede
satisfacer las muy diversas necesidades de los consumidores que configuran un mercado
genérico, de ahí que sea más útil desagregar el mercado genérico donde opera la empresa
y considerar, en su lugar, el producto-mercado.
Mercado genérico y producto-mercado
Un mercado genérico está formado por el conjunto de consumidores potenciales con necesidades
relativamente parecidas, que están dispuestos a adquirir los productos de los vendedores
que pueden satisfacerlas. Esta definición del mercado tiene en cuenta, fundamentalmente,
el punto de vista del cliente y concibe el mercado desde una perspectiva muy amplia.
Bajo este punto de vista, por ejemplo, se consideraría el mercado de consumidores
que necesitan guardar un recuerdo de sus viajes, que podrán satisfacer esta necesidad
de una manera muy variada: mediante grabadoras de vídeo, servicios de almacenamiento
de imágenes en la nube, teléfonos inteligentes, cámaras fotográficas, medios sociales,
etc.
En cambio, un producto-mercado es aquel formado por consumidores potenciales con necesidades
muy parecidas, que podrán comprar productos que las satisfacen de un modo también
similar. Un ejemplo de ello sería el de los consumidores que requieren servicios de
almacenamiento de imágenes digitales en la nube, en el que compiten Amazon, Dropbox,
Flickr, Google Drive y Google Fotos, iCloud, etc.
Un producto-mercado es un mercado formado por consumidores con necesidades similares
y en el que concurren empresas con productos claramente sustitutivos.
Algunos directivos definen el producto-mercado teniendo en cuenta únicamente el producto
que actualmente comercializan. Esto es desaconsejable porque puede llevar a desperdiciar
oportunidades y cometer errores, como los que les sucedieron, por ejemplo, a Kodak
y a la industria discográfica tradicional, que no pudieron anticipar adecuadamente
las oportunidades de mercado que podrían surgir de las tecnologías digitales.
Kodak estaba tan vinculada a la fotografía analógica que no se adaptó a tiempo a las
cámaras digitales y al uso de móviles en fotografía.
Para evaluar las oportunidades de mercado conviene tener en cuenta que el producto-mercado
no se define exclusivamente en función del producto, sino que también se deben considerar
las necesidades que se proponen satisfacer, el tipo de consumidores a los que se les
presenta esa necesidad y el área geográfica de referencia.
Figura 2. Definición del mercado genérico y del producto-mercado
Es asimismo recomendable poner nombre al producto-mercado. A ser posible, conviene optar por un nombre fácilmente asociable
con los consumidores que forman parte del producto-mercado, y no el nombre de un producto
o una tecnología, ya que, como sabemos, los mercados están formados por personas.
Pero dar nombre a un producto-mercado no es un ejercicio menor. Para encontrar una
denominación adecuada, antes se habrán tenido que establecer los límites del producto-mercado: se habrá considerado el tipo de bienes, servicios o ideas que desean los consumidores,
las necesidades funcionales (de transporte, comodidad, limpieza, ahorro de tiempo…)
o emocionales (diversión, estatus…) que los consumidores buscan satisfacer, los posibles
usuarios del producto y el área geográfica donde se prevé competir.
Ejemplo
Veamos cuáles son los límites del producto-mercado de Montblanc e Inoxcrom, dos marcas
de artículos de escritura.
El producto-mercado de Montblanc está delimitado por estilográficas de diseño elegante
y atemporal y alta calidad (tipo de producto) que los usuarios apasionados por la
escritura a mano y los objetos refinados (usuarios potenciales) pueden emplear para
sus notaciones y firmas de documentos (necesidad). Los artículos de la marca se venden
en línea en su sitio web, en tiendas propias y en tiendas multi-marca especializadas,
situadas en muy diversos países del mundo (área geográfica).
En este mismo producto-mercado, Montblanc compite con Inoxcrom. Esta última, sin embargo,
fabrica estilográficas más asequibles y funcionales (tipo de producto), lo que le
permite orientarse a un segmento muy amplio de consumidores (usuarios potenciales),
que emplean el producto en ocasiones especiales (necesidad). Inoxcrom se distribuye
en tiendas multi-marca situadas en varios países (área geográfica).
Una vez delimitado y definido el producto-mercado de interés para la empresa, los
directivos orientados al marketing segmentan ese producto-mercado. Para ello, conciben
la segmentación como un proceso por el que se agrupan a personas con necesidades y
respuestas parecidas en segmentos de mercado.
Un segmento de un producto-mercado es un grupo relativamente homogéneo de consumidores
que responden de manera similar ante un marketing mix determinado. El proceso por
el que los especialistas de marketing agrupan a los consumidores de un producto-mercado
en segmentos se conoce como segmentación.
El especialista de marketing parte de la idea de que cada persona es única pero guarda
ciertas similitudes con otros consumidores. Cada persona, por ejemplo, puede percibir
o atribuir una particular importancia a dos dimensiones relevantes en el producto-mercado
de los aficionados a la bicicleta de montaña, como pueden ser los componentes de las
bicicletas (especialmente el cambio y la suspensión) y el precio. Tal y como observamos
en el ejemplo recogido en la figura 3, cada individuo del producto-mercado se posiciona
de manera distinta sobre la base de estas dos dimensiones. Sin embargo, muchos de
estos consumidores desearán niveles de componentes y precio parecidos, lo que permitirá
agruparlos en segmentos con preferencias homogéneas en lo que respecta a estas dos
dimensiones. Esto podría dar lugar perfectamente a la identificación de varios segmentos
(tres en el ejemplo recogido en la figura), a los que podríamos denominar expertos, avanzados y debutantes.
Figura 3. Producto-mercado con tres segmentos de consumidores
Para segmentar el producto-mercado, los especialistas de marketing deberán utilizar
un método, o una combinación de métodos. Y una vez identificados los segmentos, deberán
denominarlos y describirlos, lo que permitirá a la empresa comprender mejor los perfiles
de consumidores que integran cada segmento y las diferencias respecto a los demás
segmentos del mercado.
Danone segmenta el mercado a partir de los beneficios del producto: a quienes se preocupan
por fortalecer las defensas y disminuir el cansancio y la fatiga les ofrece Actimel;
Activia se orienta a facilitar la digestión; Danacol se destina a quienes buscan reducir
el colesterol malo, mientras que Vitalinea está dirigido a quienes quieren cuidar
la línea.
Fuente: https://vimeo.com/214490899
2.1.Segmentación geográfica
La segmentación geográfica lleva a agrupar a los consumidores del producto-mercado
en función del lugar donde viven: el país, la región, el municipio o el barrio, o
incluso el hábitat (rural o urbano) o la climatología del lugar de residencia.
Como es natural, esta segmentación es muy útil cuando las necesidades de los consumidores
varían notablemente de un área geográfica a otra. Aun cuando la empresa compita en
territorio nacional o internacional, muchas veces es bueno realizar ajustes por áreas
geográficas, ciudades e incluso barrios. Esto es lo que hacen firmas de moda rápida
como Zara, Primark, Mango, Topshop, H&M y otras muchas, que adaptan su surtido de
acuerdo con la climatología de cada ciudad, e incluso con las preferencias y los hábitos
observados entre los clientes de cada establecimiento.
Marketing móvil y de medios sociales
Wazypark es una aplicación móvil cuyo funcionamiento se corresponde con lo que se
conoce como economía colaborativa. Los usuarios de la aplicación cooperan entre sí
compartiendo información, vía Bluetooth o GPS, sobre los aparcamientos que dejan libres
en la vía pública. Esto permite a otros usuarios que circulan en esa misma área evitar
dar vueltas buscando aparcamiento y estacionar más rápidamente su vehículo.
¿Cómo funciona Wazypark?
Wazypark necesitaba promover la adopción de la aplicación entre el producto-mercado,
integrado por jóvenes profesionales residentes en España. En primer lugar, Wazypark
seleccionó a aquellos seguidores en Twitter de servicios y contenidos relacionados
con la conducción en automóvil, como información sobre tráfico y contenidos proporcionados
por seguros de vehículos y revistas de automóviles (por ejemplo, @InformacionDGT, @AutoBildspain o @autopista_es). En segundo lugar, se sirvió de la segmentación geográfica para hacer llegar la
campaña, vía Twitter, únicamente a los usuarios de aquellas áreas geográficas en las
que operaría la nueva aplicación Wazypark (Twitter, 2017).
Anuncio en Twitter tras una segmentación geográfica
Actividad
1. Nestlé tiene mercados objetivo en muy distintas áreas geográficas del globo, pero
su marketing mix varía sensiblemente de un país a otro. Identificad un producto o
una marca de Nestlé que no se comercialice en vuestro país de residencia. Definid
el segmento de consumidores al que se orienta ese producto y los beneficios concretos
que el producto les proporciona.
2.2.Segmentación demográfica
La segmentación demográfica permite agrupar a los consumidores de un producto-mercado
a partir de variables objetivas como la edad, el género, el nivel de ingresos, el
nivel educativo, el estado civil y el tamaño de la unidad familiar. Este tipo de variables
es muy utilizado en la segmentación por la facilidad con la que estas se pueden medir,
y también porque los segmentos así definidos son sencillos de identificar y de alcanzar
por la empresa. La empresa Ferrero, por ejemplo, recurre a la segmentación por edad
para algunas de sus marcas: los huevos sorpresa y las barritas Kinder se dirigen a
los niños, mientras que los caramelos Tic Tac y los bombones Ferrero, Ferrero Rocher,
Raffaello y Mon Chéri están destinados a adultos. Además, segmenta por género algunos
mercados, lo que explica que la comunicación de marketing integrada de los Mon Chéri
se idee preferentemente para mujeres.
¿Qué sugiere el anuncio de Mon Chéri sobre su público objetivo?
Ejemplo
La edad facilita la segmentación de aquellos mercados en los que las necesidades y
preferencias de los consumidores varían con la edad o a lo largo de su ciclo de vida.
Flik Flak, la marca suiza de relojes para niños de Swatch, segmenta así su producto-mercado:
niños de entre tres y cinco años, niños entre cinco y siete años, y niños con más
de siete años. A los más pequeños les ofrece una colección pensada para que se familiaricen
con su primer reloj. A los niños de más de cinco años destina una colección de relojes
con diseños de colores que los ayudan a aprender a decir la hora. Y para los mayores
de siete años, como ya están en edad escolar y ocupados en muchas actividades, cuenta
con una colección ideada para controlar fácilmente la hora.
El género, por su parte, es una variable ampliamente utilizada en la segmentación
de mercados por la industria textil, las revistas, los productos de higiene y los
cosméticos. También es útil para la industria de artículos deportivos y la industria
del automóvil.
El hecho de que Land Rover fuera una marca tradicionalmente masculina no ha sido impedimento
para lanzar el descapotable 4×4 especialmente destinado a mujeres.
De todos modos, la segmentación demográfica no siempre es útil para segmentar mercados.
Esto se debe a que las variables de este tipo a veces no predicen bien la diversidad
de comportamientos y preferencias de los consumidores. Tomemos de nuevo el ejemplo
de la empresa Ferrero, centrándonos ahora en la marca Nutella. Si bien el primer destinatario
de Nutella ha sido el público infantil y joven, el producto es consumido también por
muchos adultos, hombres y mujeres.
2.3.Segmentación psicográfica
La segmentación psicográfica considera aquellos elementos que permiten a los consumidores
describirse a sí mismos como individuos, como las motivaciones que los llevan a tomar
decisiones vitales o las actividades en las que ocupan su tiempo libre. Por ejemplo,
para algunas personas puede ser muy importante ser independientes, mientras que otras
pueden valorar más la seguridad en sus vidas, o la sensación de pertenecer a ciertos
grupos sociales.
La segmentación psicográfica del producto-mercado requiere conocer autovalores, autoconceptos
y estilos de vida de los consumidores, lo que no tiene por qué guardar relación con
la clase social o el nivel de educación, entre otros aspectos.
Elegancia, clasicismo y tradición son valores a los que apela Viña Pomal para sintonizar
con los consumidores potenciales.
Los autovalores son aquellas concepciones que se forma el individuo sobre lo deseables o importantes
que son ciertos criterios para juzgarse a sí mismo. Estos valores personales se plasman
en objetivos vitales que el consumidor aspira a conseguir, como ser respetado, sentirse
realizado, o percibir que pertenece o forma parte de algo. A su vez, esto lleva a
las personas a desarrollar una autoimagen de cómo les gustaría ser y del modo de vida
que les permitiría conseguirlo.
Los especialistas de marketing que conocen los autovalores de los consumidores pueden
anticipar mejor los beneficios que estos buscarán en los productos. Esto se debe a
que las motivaciones que impulsan a los consumidores a adquirir determinados productos
o marcas son fruto de su deseo por alcanzar sus autovalores.
El autoconcepto es la imagen de sí mismas que tienen las personas, es una construcción mental de
cómo la persona se ve o entiende a sí misma, de cómo considera que es percibida por
quienes la rodean y de cómo desea ser. Por ejemplo, aquellos consumidores para los
que la sensación de pertenencia es especialmente importante probablemente cuidarán
sus redes sociales personales (Wilcox y Stephen, 2013), se mostrarán como individuos
gregarios que en compañía buscan a otras personas y no desaprovecharán ocasiones para
socializar. Algunas marcas suelen servirse de este autoconcepto en sus programas de
comunicación de marketing integrada, para lo que muestran la marca en contextos de
diversión en grupo. Estas iniciativas son efectivas porque los consumidores suelen
preferir aquellas marcas o productos que reflejan de manera adecuada la imagen que
tienen de ellos mismos o la imagen que desean proyectar ante los demás.
Los programas de comunicación de marketing integrada de Estrella Damm han asociado
la marca con la amistad, la diversión, el compartir y el amor, entre otros aspectos.
Mientras que los autovalores se plasman en los objetivos vitales del consumidor y
el autoconcepto es la opinión que tiene de sí mismo, y que lógicamente estará influida
por sus objetivos vitales, el estilo de vida recoge el modo de vida efectivo del consumidor, lo que habitualmente también está
en consonancia con sus objetivos vitales.
Ejemplo
Holland & Holland es una prestigiosa armería británica, con establecimientos en Londres
y Nueva York, que cuenta con dos concesiones reales en reconocimiento a los bienes
y servicios que tradicionalmente ha provisto a la familia real británica. La firma
produce y distribuye elegantes escopetas y rifles de caza, de fabricación artesanal,
así como fundas de armas y accesorios para llevar la munición. También comercializa
prendas y calzado para las salidas a la campiña inglesa (jerséis de cachemir, chaquetas
de tweed, botas de caña, chalecos, sombreros, guantes…), proporciona servicios de almacenaje
y reparación de armas, y cuenta con campos de tiro donde imparte cursos y celebra
eventos. Incluso distribuye juegos de cristalería y da nombre al más lujoso de los
modelos Range Rover.
La empresa se dirige a distinguidos amantes de la caza que tienen predilección por
los productos auténticos y exclusivos, y disfrutan de salidas a la naturaleza con
un marcado acento británico. Son clientes a quienes no les importa tomar un avión
para visitar la armería, pagar un elevado precio por un rifle artesanal y esperar
quince meses para hacerse con él.
Traducción
POR NOMBRAMIENTO DE
S. A. R. EL DUKE DE EDIMBURGO
FABRICANTES DE RIFLES
S. A. R. EL DUKE DE EDIMBURGO
FABRICANTES DE RIFLES
POR NOMBRAMIENTO DE
S. A. R. EL PRÍNCIPE DE GALES
DISTRIBUIDORES DE ARMAS A MEDIDA,
ACCESORIOS DE CAZA Y ROPA DE CAMPO
S. A. R. EL PRÍNCIPE DE GALES
DISTRIBUIDORES DE ARMAS A MEDIDA,
ACCESORIOS DE CAZA Y ROPA DE CAMPO
HOLLAND & HOLLAND
Fundada en Londres 1835
Fundada en Londres 1835
El instrumento más utilizado para ayudarse en la segmentación psicográfica se conoce
como Vals (value and lifestyle survey) y es comercializado por la firma de consultoría Strategic Business Insights. Vals agrupa a los consumidores en ocho segmentos, para lo que considera dos dimensiones:
sus motivaciones primarias de consumo y sus recursos. Las motivaciones reflejan el
modo como los consumidores se ven a sí mismos, esto es, su autoconcepto, y cómo este
autoconcepto influye en sus actitudes y actividades. Por su parte, en la dimensión
de recursos se tienen en cuenta sus ingresos, su nivel educativo, su estado de salud,
su predisposición a la innovación y su energía personal.
Las principales motivaciones de los consumidores, de acuerdo con estos estudios, son
los ideales, los logros y la autoexpresión. Los consumidores que se guían fundamentalmente
por sus ideales toman decisiones de compra a partir de sus principios y el conocimiento
que han acumulado; quienes están motivados por sus logros optan por productos que
pueden mostrar entre quienes los rodean; mientras que los consumidores orientados
por la autoexpresión suelen tomar decisiones de compra más arriesgadas o variadas.
Los segmentos de consumidores que disponen de mayores recursos son los innovadores,
los pensadores, los exitosos y los experimentales. En cambio, los creyentes, los esforzados,
los creadores y los supervivientes disponen de menores recursos y, además, muestran
menores niveles de innovación.
Figura 4. Modelo Vals para la segmentación psicográfica
Fuente: © Strategic Business Insights (2016)
La segmentación psicográfica suele ser más útil que la segmentación demográfica porque
los comportamientos de los consumidores se suelen explicar bastante bien a partir
de rasgos psicológicos. En cambio, personas de la misma edad, género y nivel educativo
pueden tener motivaciones y actitudes bien distintas que las llevan a adoptar decisiones
de consumo también muy diferentes. Sandra y Úrsula son hermanas gemelas, ambas con
titulación universitaria pero intereses bien distintos. Sandra se mueve en el mundo
del arte, es vegana, activista en movimientos en contra de la discriminación y el
racismo, y gana sus escasos ingresos vendiendo sus esculturas, que suele colocar con
ayuda de su red de amigos y conocidos. Úrsula es médico especialista en cirugía plástica
reparadora, está casada, tiene un bebé y hace muy poca vida social, lo que justifica
por sus esfuerzos por avanzar en su carrera profesional. Tiene una segunda residencia
para los fines de semana y está pensando en matricular a su hijo en un colegio internacional.
Aunque Sandra y Úrsula pertenecen al mismo grupo demográfico, sus valores, motivaciones
y comportamientos de consumo son divergentes, por lo que es probable que carezca de
sentido agruparlas en un mismo segmento.
No obstante, la segmentación psicográfica presenta una limitación importante: es más
complejo y costoso identificar y alcanzar segmentos definidos a partir de criterios
psicográficos que considerar segmentos definidos con variables demográficas, como
el género, la edad o el nivel de estudios e ingresos (sobre los que suele ser más
sencillo obtener información).
2.4.Segmentación por beneficios buscados
La segmentación del producto-mercado a partir de los beneficios buscados agrupa a
los consumidores a partir de las ventajas del producto que valoran los consumidores,
los resultados que se derivan de consumir el producto o los problemas que este les
soluciona.
De todas las dimensiones que cabe considerar para segmentar el producto-mercado, esta
es la que guarda una relación más estrecha con el interés de las empresas por satisfacer
las necesidades y los deseos de los consumidores, de ahí que sea un método de segmentación
muy importante y efectivo. Además, es relativamente sencillo para la empresa destacar
los beneficios buscados por los consumidores mediante campañas de comunicación de
marketing integrada. Una ventaja adicional es que puede llevar a identificar segmentos
del producto-mercado que hasta entonces no han sido bien atendidos, lo que puede ser
una oportunidad de negocio.
Creando valor
Los dientes son muy necesarios para los perros, no solo para masticar los alimentos
sino porque también les permiten jugar y llevar cosas de un lado a otro. Desgraciadamente,
la mayoría de los perros mayores de tres años padecen alguna dolencia en las encías.
Esto hace de las enfermedades periodontales uno de los problemas de salud más importantes
en este grupo de edad.
El conocimiento de las necesidades específicas de este segmento llevó a Pedigree al
convencimiento de que podría servir mejor a su público desarrollando un producto,
al que llamaría Dentastix, que reduce la formación de sarro y, por lo tanto, disminuye
el riesgo de aparición de enfermedades periodontales. Sin embargo, algunos dueños
de perros deseaban que los productos de cuidado dental proporcionaran una limpieza
de mayor profundidad todavía. Asesorados por dentistas veterinarios, los profesionales
de Pedigree trabajaron durante cinco años en el desarrollo de un nuevo producto, DentaFlex,
que limpia mejor las encías y, además, tiene un efecto más duradero.
2.5.Segmentación por comportamiento de consumo
La segmentación a partir del comportamiento consiste en agrupar a los consumidores
del producto-mercado según las circunstancias en las que compran o utilizan el producto
o marca, y su grado de fidelidad a esta, entre otros aspectos.
La segmentación según la ocasión de uso tiene en cuenta en qué momentos surge la necesidad de compra y cuándo se adquiere
y consume el producto. Es habitual, por ejemplo, que las empresas turísticas diferencien
entre los viajes de negocios y los viajes de placer –que suelen realizarse en fines
de semana y periodos vacacionales.
Ejemplo
La segmentación según la ocasión de uso aporta información útil para ampliar los límites
del producto-mercado, lo que puede ser fuente de oportunidades de negocio. Por ejemplo,
la presentación en cómodas bolsitas de raciones individuales de las galletas para
niños Dinosaurus ha permitido a Artiach ampliar las ocasiones de consumo de este producto.
Gracias al nuevo formato, las galletas Dinosaurus pueden tomarse tanto en casa como
de camino al colegio, en el parque, etc.
Las galletas Dinosaurus son ideales en cualquier ocasión.
La segmentación por lealtad lleva a identificar aquellos consumidores que tienen una actitud especialmente positiva
hacia la marca, excluyen las marcas rivales del conjunto de consideración y suelen
elegir el producto de la empresa.
Los consumidores leales son los que, proporcionalmente, aportan más beneficios a la
empresa a largo plazo. El interés por orientarse a este tipo de segmentos es aún mayor
si se tiene en cuenta que la identificación y captación de nuevos clientes es muy
costosa. Todo ello hace especialmente útil la segmentación por lealtad y la inversión
en programas de marketing que incentiven la retención de los clientes más rentables
(Haenlein y Libai, 2013) y premien su fidelidad a la marca.
Ética y responsabilidad social en práctica
Los programas de lealtad plantean dilemas éticos considerables cuando el consumo intensivo
del producto puede asociarse con la compra compulsiva, problemas de adicción u otras
conductas de consumo problemáticas. La plataforma de programas de lealtad Casino Rewards
nos ofrece un ejemplo de ello (Prentice y Wong, 2015).
Los jugadores pueden acogerse a los programas de Casino Rewards en cualquiera de los
casinos asociados a esta red. Siguiendo la lógica de los programas de lealtad, cuanto
más juegan y gastan en los casinos, más puntos acumulan y más beneficios obtienen
–lo que para los jugadores con más puntos supone recibir un trato exclusivo, acceso
a partidas privadas con jugadores veteranos, etc. Pero la permanencia en un determinado
nivel no es por tiempo indefinido, sino que requiere jugar de manera continuada. De
ahí que un programa de lealtad como este pueda impulsar la adicción al juego, particularmente
entre los participantes con más puntos acumulados en el programa (Prentice y Wong,
2015).
2.6.Segmentación con varios métodos
Como hemos visto, todos los métodos de segmentación son útiles, si bien cada uno presenta
ventajas y limitaciones. Las segmentaciones psicográficas y a partir de beneficios
buscados permiten explicar muy bien el comportamiento diferenciado de los consumidores
de un producto-mercado, por lo que resultan de gran ayuda en el diseño de la estrategia
de marketing. En contrapartida, los consumidores de cada segmento son difíciles de
identificar y contactar; todo lo contrario de lo que sucede con las segmentaciones
geográficas y demográficas, que, sin embargo, puede que no ayuden a comprender del
todo las diferentes necesidades o deseos de los consumidores (Frank et al., 2014).
De ahí que con frecuencia se recurra a una combinación de métodos de segmentación
que incluya dimensiones geográficas y demográficas (Sandy et al., 2013), lo que facilita
la identificación de los consumidores de cada segmento y el contacto con ellos mediante
los programas de comunicación y distribución.
La segmentación geodemográfica recurre a una combinación de dimensiones geográficas, demográficas y de estilo de
vida para agrupar a los consumidores de un producto-mercado. Este tipo de segmentación
parte de la presunción de que los consumidores que viven en un mismo vecindario tienden
a compartir más características que los consumidores que viven en otros lugares. Esto
lleva a clasificar a los vecindarios en función de las características demográficas,
los estilos de vida y los hábitos de consumo y exposición a medios de comunicación
de su población.
Ejemplo
Algunos de los sistemas de segmentación geodemográfica más conocidos son Claritas
Prizm y Tapestry (ambos para Estados Unidos), PSYTE HD (para Canadá), Acorn (para
Reino Unido), CAMEO y Mosaic (inicialmente para Reino Unido y ahora también en otros
países). En España están disponibles el sistema Mosaic de Experian, que agrupa los
hogares españoles en 12 segmentos y 53 tipologías, y el sistema Habits de la firma
Ais, que los agrupa en 50 segmentos. Ambos sistemas proporcionan una completa segmentación
de los hogares españoles a partir de variables geodemográficas y se nutren muchas
veces de bases de datos públicas del Instituto Nacional de Estadística, cuyos datos
están adecuadamente anonimizados, lo que les permite analizar el perfil de los hogares
de cada microárea geográfica en España.
Los sistemas de segmentación geodemográfica suelen dotarse de sistemas de información
geográfica con los que se pueden consultar e interpretar los resultados de las segmentaciones
en mapas, y combinarlas con bases de datos e información de las que dispone la propia
empresa (como por ejemplo, puntos de venta de la empresa y de la competencia).
Fuente: © Habits. http://www.ais-int.com/wp-content/uploads/2012/06/Habits.pdf
La segmentación geodemográfica es muy útil para los detallistas porque los ayuda a
comprender el potencial de negocio de cada vecindario, a ubicar establecimientos físicos
en las áreas que ofrecen mayores oportunidades y a diseñar un surtido acorde con las
características de los consumidores que residen en esas áreas.
Ved también
En los estudios que os sugerimos a continuación podéis comprobar el papel de la segmentación
geodemográfica en las decisiones de las cadenas líderes de alimentación en España:
la selección de su público objetivo y las estrategias de discriminación de precios
y adaptación del surtido. Ambos trabajos utilizan el sistema Mosaic, comercializado
en España por Experian.
Óscar González-Benito; Javier González-Benito (2004). «Geographic price discrimination as a retail strategy: role of the geodemographic
market profile». International Journal of Market Research (vol. 46, núm. 4, págs. 443-464).
Óscar González-Benito; Javier González-Benito (2005). «The role of geodemographic segmentation in retail location strategy». International Journal of Market Research (vol. 47, núm. 3, págs. 295-316).
Actividad
2. Revisad la gama de dentífricos y productos para el cuidado dental que Colgate ofrece
en vuestro mercado. ¿Qué tipo de segmentación está aplicando la marca? ¿Por qué?
3. Imaginad ahora que deseáis haceros con un nuevo reloj. Explicad qué método o métodos
se deberían utilizar para segmentar el producto-mercado, en qué segmento del producto-mercado
os situaríais, y cómo denominaríais y describiríais ese segmento.
4. ¿Qué método o métodos de segmentación recomendaríais a un emprendedor que está a
punto de lanzar un negocio de productos para el cuidado de mascotas? ¿Y a qué mercados
objetivo aconsejaríais que se dirigiera? Razonad vuestra respuesta.
3.Evaluación del atractivo de los segmentos
El especialista de marketing busca agregar los consumidores individuales en un número
de segmentos relativamente homogéneos, con la idea de que cada segmento del producto-mercado
pueda recibir un tratamiento diferenciado por parte de la empresa. Una buena segmentación
de mercados es la que detecta segmentos atractivos para la empresa. Por segmento atractivo
nos referimos a aquel al que valga la pena que la empresa dirija sus esfuerzos.
Para determinar si los segmentos obtenidos con la segmentación son o no atractivos
para la empresa, es aconsejable tener en cuenta si reúnen las siguientes características:
-
Son identificables. La segmentación debe permitir conocer a los consumidores que forman parte de cada segmento del producto-mercado. Por eso es recomendable que aporte información sobre las dimensiones geográficas y demográficas de los segmentos, lo que facilita su identificación.
-
Son diferenciables. Además, conviene que los segmentos obtenidos con la segmentación sean lo suficientemente distintos entre sí, de modo que los programas de marketing difieran significativamente de un segmento a otro y no se produzcan demasiadas coincidencias entre programas –de lo contrario, no estaría justificado diseñar estrategias específicas para cada segmento.
-
Son sustanciales. El tamaño de cada segmento y su potencial de compra deben ser lo suficientemente grandes como para compensar el esfuerzo que para la empresa conlleva desplegar un mix de marketing específico para cada segmento. Sin embargo, no se pueden establecer unas dimensiones mínimas con carácter general, ya que estas dependen en gran medida del margen de beneficio que genere la venta de cada unidad de producto.
En muchos mercados europeos, el segmento de clientes de restaurante que prefieren recibir la comida a domicilio no parecía tener un tamaño suficiente. Sin embargo, Deliveroo ha observado que esto ya no es así.
Fuente: captura de pantalla de Deliveroo -
Son accesibles. La empresa debe conocer los medios de comunicación a los que se exponen los consumidores que integran cada segmento, así como los canales de distribución en los que adquieren los productos. En caso contrario, no podrá establecer contacto con los consumidores –para facilitarles el conocimiento de la propuesta de valor– ni ofrecerles el producto.
-
Son receptivos. Los consumidores de cada segmento deberán reaccionar de una manera similar y favorable al mix de marketing de la empresa. Para ello, será necesario que la empresa reúna los recursos y las capacidades que permitan desarrollar ventajas competitivas sostenibles en cada segmento. De lo contrario, convendrá descartar aquellos segmentos en los que el marketing mix no pueda ser efectivo.
Ejemplo
Los bolsos de nylon Le Pliage son el producto más vendido de la empresa Longchamp.
A la vez que elegantes, atemporales y discretos, son simples, funcionales, versátiles
y asequibles. Los llevan miles de mujeres alrededor del mundo, de todas las edades
y condiciones. Pero las asociaciones a la marca Le Pliage serían poco creíbles e inadecuadas
en el segmento de consumidores con un estilo de vida de gran lujo, por lo que podrían
no comunicar los significados de identidad que se requerirían para establecerla como
una marca con éxito en ese segmento.
Para Longchamp sería problemático orientar sus bolsos Le Pliage al segmento de gran
lujo porque les haría perder su icónica universalidad.
-
Son rentables. Los segmentos obtenidos deben generar beneficios suficientes para la empresa. Para poder analizar la rentabilidad de cada segmento, convendrá considerar el potencial de compra actual de los consumidores que lo integran, el valor de capital del cliente (lo que llevará a estudiar el valor del tiempo de vida del cliente, la tasa de abandono anual, el coste de adquisición del cliente, etc.), el grado de competitividad (número de competidores actuales y potenciales, barreras de entrada, economías de escala, productos substitutivos, etc.) y la facilidad con la que la empresa puede entrar en el segmento (acceso a los distribuidores que operan en el segmento, notoriedad y reputación actual de la marca, etc.).
Figura 5. Análisis del atractivo de cada segmento del producto-mercado
Creando valor
Una buena segmentación, con la que se identifican segmentos atractivos para la empresa,
ayuda a comprender mejor las necesidades y a adaptarse a ellas, lo que se acaba traduciendo
en productos de más valor para los consumidores.
Ernie Ball, por ejemplo, comercializa guitarras eléctricas de firma especialmente
diseñadas para las mujeres: son instrumentos más ligeros, con formas finas y elegantes,
que se adaptan al cuerpo de la mujer y permiten mostrar mejor los movimientos corporales
al son de la música.
Actividad
5. Suponed ahora que estáis creando una empresa y desarrollando un nuevo producto en
el negocio turístico. Nombrad y definid el producto-mercado en el que se situaría
ese negocio y los aspectos que tendríais en cuenta para valorar el atractivo de cada
segmento de ese producto-mercado. Identificad qué variables o elementos consideraríais
para evaluar la rentabilidad de cada segmento y explicad por qué las habéis elegido.
4.Selección del mercado objetivo
Una vez que el especialista de marketing ha evaluado el atractivo de cada segmento
del producto-mercado, cabrá seleccionar qué segmento o segmentos serán el mercado
objetivo al que se dirigirá la empresa. Para tomar esta decisión será importante considerar
los recursos y las habilidades que permitirán a la empresa aprovechar las oportunidades
y amenazas que se le presentan en cada segmento, lo que, como sabemos, conviene llevar
a cabo con la ayuda de un análisis DAFO.
El número de segmentos seleccionados como mercado objetivo y el modo como serán tratados
por la empresa determina la estrategia que se adoptará, que podrá ser indiferenciada
(o de marketing de masas), diferenciada, concentrada o de micromarketing (también
conocida como de marketing uno a uno).
Figura 6. Alternativas estratégicas sobre el mercado objetivo
4.1.Estrategia indiferenciada o de marketing de masas
La estrategia indiferenciada, también llamada de marketing de masas, se lleva a cabo
en los producto-mercados en los que no se han podido identificar diferentes segmentos
de consumidores, probablemente porque la mayoría de ellos perciben beneficios similares
en el producto. También es posible que se recurra a esta estrategia aun habiendo identificado
varios segmentos, tras observar que no sería factible o rentable desarrollar un programa
de marketing distinto para cada segmento.
Mediante la estrategia indiferenciada, o de marketing de masas, la empresa atiende
a todos los consumidores del producto-mercado con el mismo marketing mix, lo que lleva
a diseñar y ofrecer productos estandarizados.
El marketing indiferenciado se beneficia de ventajas en los costes, gracias al aprovechamiento
de economías de escala en la producción y comercialización del producto, pero tiene
el inconveniente de que se enfrenta a dificultades para satisfacer adecuadamente a
todos los consumidores que forman parte del producto-mercado.
Aunque esta estrategia es cada vez menos frecuente en los complejos mercados actuales,
todavía se utiliza en productos que satisfacen necesidades básicas, como la sal de
mesa, la gasolina, los primeros auxilios para pequeñas heridas, etc. No obstante,
incluso en estos casos se introducen elementos con los que se adapta la propuesta
de valor a las particularidades de algunos consumidores. Esto es lo que ha sucedido,
por ejemplo, con la introducción de sales gourmet, dotadas de elementos y propiedades que las diferencian de la sal de mesa común (sales
de escamas, sales rosas, sales de zonas montañosas, sales bajas en sodio, etc.); las
gasolinas de bajo coste y las que incorporan aditivos para reducir el consumo y lograr
un mayor rendimiento del motor (Delle Femmine, 2015); o los apósitos: hipoalergénicos,
impermeables, para niños, que no se deshilachan o que se cortan sin necesidad de usar
tijeras.
Leukoplast ofrece esparadrapos y tiritas para cada ocasión.
Fuente: http://www.leukoplast.es/fileadmin/z-countries/0-Leukoplast/Content-images/find-a-suitable-plaster-6.jpg, http://www.leukoplast.es/fileadmin/z-countries/0-Leukoplast/Content-images/find-a-suitable-plaster-3.jpg, http://www.leukoplast.es/fileadmin/z-countries/0-Leukoplast/Content-images/find-a-suitable-plaster-1.jpg y http://www.leukoplast.es/fileadmin/z-countries/0-Leukoplast/Background-images/find-a-suitable-plaster-header.png
4.2.Estrategia diferenciada
Con la estrategia diferenciada la empresa se dirige a varios segmentos del producto-mercado
y atiende a cada uno de ellos mediante una propuesta de valor distinta y única.
La estrategia diferenciada implica disponer de una amplia gama de productos que se
comercializan con estrategias adaptadas a cada segmento. Como se satisfacen mejor
las necesidades de los consumidores, se consigue aumentar la demanda global del producto-mercado
pero, en contrapartida, también suelen aumentar los costes, dado que no se pueden
aprovechar al máximo las economías de escala.
Para aplicar este tipo de estrategia, la empresa debe disponer de recursos elevados,
asegurarse de que todos los segmentos serán rentables y de que sus propios productos
no competirán entre sí. Esto explica el éxito de la multinacional china Lenovo, que
adapta su propuesta de valor a los principales segmentos de su producto-mercado: grandes
organizaciones, públicas y privadas; pequeñas y medianas empresas, y consumidores
particulares. La empresa, que fabrica y comercializa ordenadores, servidores, estaciones
de trabajo, tabletas, teléfonos móviles y otros dispositivos electrónicos, se ha hecho
líder mundial en la venta de ordenadores (en términos de unidades físicas vendidas).
La línea YOGA de portátiles-tabletas de Lenovo (también denominados convertibles 2
en 1) se dirige al segmento de los millennials, que buscan dispositivos de fácil manejo, no muy caros, con pantalla de alta resolución
y excelente calidad de sonido, y que se desenvuelvan bien en multimedia, navegación
y aplicaciones móviles.
Las estrategias diferenciadas se aplican con distintos grados de intensidad. En los
casos más extremos y que requieren un mayor esfuerzo por parte de la empresa, se ofrecen
productos distintos, con precios adaptados a cada segmento, que se comercializan mediante
canales de distribución también diferentes y se comunican por medios y mensajes específicos.
En otras ocasiones, sin embargo, se ofrecen variantes de un producto básico, o incluso
un mismo producto, con precios o tarifas adaptadas a los momentos de uso o a las características
y los comportamientos de los consumidores.
Ejemplo
La firma automovilística Daimler AG nos ofrece un excelente ejemplo de cómo dirigirse
tanto al segmento premium del mercado como a una audiencia de consumidores urbanos con menor poder adquisitivo
mediante una estrategia de marketing altamente diferenciada. Los modelos con la enseña
Mercedes atraen a consumidores acomodados, con carreras profesionales de éxito y altos
niveles educativos, que buscan automóviles potentes, con buen diseño y aire deportivo.
La propuesta de valor para los Smart, sin embargo, es bien distinta: son muy pequeños
a la vez que especialmente manejables y económicos, y tienen un diseño divertido y
personalizable, también con motor eléctrico. Los Smart no cuestan más de 25.000 euros
y se distribuyen en espacios de ventas dedicados (que en algunos casos se integran
en los concesionarios Mercedes).
Daimler aplica una estrategia de marketing diferenciada.
A diferencia de como hace Daimler AG, las estaciones de esquí suelen aplicar estrategias
de diferenciación mediante una sencilla adaptación del precio y las condiciones de
prestación del servicio. Por ejemplo, Baqueira Beret ofrece a los residentes en el
Valle de Arán forfaits de temporada a precios descontados. A los usuarios más intensivos no residentes les
ofrece asimismo un forfait de temporada, aunque a un precio superior. A ello se le añaden los forfaits para semanas enteras; los forfaits para seis, cinco, cuatro, tres o dos días; y los forfaits para un solo día, que proporcionalmente son más caros. En este último caso, el precio
varía también en función de la hora de acceso a la estación (por la mañana o ya por
la tarde), el uso que se vaya a hacer de las pistas (esquiar o dar un paseo) y el
nivel de esquí del usuario (acceso general a las pistas o acceso restringido a pistas
de debutantes).
Actividad
6. ¿Qué ventajas e inconvenientes presenta la estrategia de marketing diferenciada?
Comparadlos con los que representa el marketing de masas.
4.3.Estrategia concentrada
Con una estrategia concentrada, la empresa establece como su mercado objetivo un único
segmento del producto-mercado y dedica sus recursos y capacidades a ofrecer a ese
segmento una propuesta de valor plenamente adaptada a sus necesidades.
Esta estrategia es más frecuente y recomendable en empresas de nueva creación, o en
empresas pequeñas, porque les permite dedicar sus recursos limitados de un modo más
eficiente, centrándose en consumidores de algún segmento que quizá no ha sido bien
atendido por las empresas que lideran el producto-mercado.
Sin embargo, esta estrategia plantea el inconveniente de que la empresa depende en
gran medida de su éxito entre una pequeña parte del producto-mercado, de manera que
un cambio en sus preferencias no detectado a tiempo, una reducción del poder adquisitivo
de los consumidores o la entrada de nuevos competidores, entre otras situaciones,
pueden afectarla gravemente.
Construyendo relaciones
Neos Surgery es una empresa altamente especializada que concentra sus esfuerzos en
un nicho de mercado integrado por profesionales de la neurocirugía que llevan a cabo
implantes craneales, para lo que necesitan aparatos de gran precisión y lo menos invasivos
posible.
La empresa despliega programas de marketing relacional con los neurocirujanos, hospitales
y centros universitarios que configuran este nicho de mercado, pues son ellos quienes
mejor les pueden trasladar los avances y las soluciones que requieren para sus pacientes.
A cambio, Neos Surgery les proporciona ensayos y pruebas gratuitas de productos, así
como datos para la realización de investigaciones científicas. Además, cuida sus relaciones
con las empresas distribuidoras, para las que organiza eventos y demostraciones de
los productos; y también mantiene vínculos estrechos con centros tecnológicos biomédicos
y sociedades de neurocirugía, con los que comparte buenas prácticas y casos de estudio,
y colabora en congresos y otras actividades para la difusión de la investigación (Ruiz,
2008).
Demostración para un producto de Neos Surgery
4.4.Estrategia de micromarketing o marketing uno a uno
Algunas empresas llevan la estrategia de segmentación hasta tal extremo que adaptan
su propuesta de valor a las preferencias o necesidades particulares de cada consumidor
del mercado objetivo, lo que se conoce como micromarketing o marketing uno a uno.
La personalización de la oferta a medida de cada cliente no es una estrategia de marketing
novedosa. Los sastres y zapateros, por ejemplo, elaboraban una producción artesanal
que se adecuaba en diseño, calidad y precio a los requerimientos de cada cliente;
y en los mercados industriales es frecuente adaptar equipamientos e instrumental de
alto valor de acuerdo con el empleo que le dará cada empresa u organización compradora.
Sin embargo, en la actualidad es posible una personalización a gran escala de la comunicación con los clientes, del servicio que se les proporciona,
o incluso del producto y el resto de la propuesta de valor, gracias a la utilización
de la tecnología digital y su combinación con bases de datos y sistemas de producción
automatizada. Estas tecnologías permiten la adaptación de la comunicación, los servicios
de atención al cliente o el propio producto de manera prácticamente masiva y en un
breve lapso de tiempo.
Aseguradoras como Wibe, del grupo BBVA en México, operan en línea y ofrecen mecanismos
para adecuar las condiciones del seguro a la medida de cada cliente.
Fuente: https://twitter.com/wibemx/
Las empresas pueden servirse de sus sistemas CRM o del registro de los consumidores
en el sitio web para identificarlos, y emplear cookies para reconocerlos con cada nueva visita al sitio; además, los anunciantes en línea
pueden hacer llegar sus mensajes a los consumidores que han explorado determinados
contenidos en los sitios asociados a su misma red publicitaria. Los establecimientos
virtuales incluso pueden promocionar aquellos productos que los clientes consultaron
pero acabaron por no comprar cada vez que el usuario visita un sitio de la red publicitaria
a la que están asociados. Todo ello les permite personalizar las comunicaciones de
marketing y las promociones de ventas que se le presentan al consumidor, entre otros
muchos aspectos.
Quienes visitan los sitios de las cadenas hoteleras asociadas a Room Key (Hilton,
Marriot, InterContinental, Hyatt, etc.) sin formular una reserva reciben promociones
personalizadas instantes después de abandonar el sitio.
Fuente: capturas de pantalla de Hilton y Room Key
El cliente incluso puede participar en el diseño de un producto a su medida. Al consumidor
se le ofrece un amplio abanico de posibilidades, de manera que puede elegir una combinación
que se corresponda con sus preferencias y, de este modo, definir un producto específico
para él. Por su parte, la empresa emplea la tecnología de producción en masa para
fabricar el producto en unas condiciones económicamente viables.
Super Prota personaliza cuentos infantiles para que el protagonista sea el niño al
que va destinado el cuento.
5.Diseño de la estrategia de posicionamiento
Tras la segmentación del producto-mercado y la selección del mercado objetivo habrá
que establecer la estrategia de posicionamiento en ese mercado objetivo.
En el diseño de la estrategia de posicionamiento se decide la combinación de variables del marketing mix que habrá de permitir que
los consumidores del mercado objetivo se hagan con una idea clara y distintiva del
producto o marca de la empresa en comparación con los productos o marcas de la competencia.
Mediante la adopción de un posicionamiento claro y distintivo en el mercado objetivo,
la empresa diferencia su marketing mix para que proporcione un valor superior en la
satisfacción de las necesidades de los consumidores, con lo que construye una ventaja
competitiva. La estrategia de posicionamiento se traduce en la propuesta de valor del producto que la empresa ofrece y comunica al mercado objetivo, y que presenta
los beneficios únicos y superiores que el consumidor recibirá al utilizarlo.
Actividad
7. Seleccionad tres piezas de comunicación de marketing integrada de un producto o una
marca popular (pueden tratarse de páginas web, aplicaciones móviles, banners, spots
televisivos, anuncios en revistas, folletos enviados por buzoneo, etc.). Sobre la
base del mensaje publicitario que contienen esas piezas de comunicación, identificad
y describid el mercado objetivo al que se dirige el producto y la propuesta de valor
que se le presenta.
Para ayudarse en la definición de la estrategia de posicionamiento del producto es
bueno tener en cuenta tanto su propuesta de valor como la de los productos con los
que compite. La propuesta de valor se puede expresar gráficamente como la intersección
entre lo que necesita o desea el consumidor y lo que le ofrece el producto de la empresa.
La situación óptima para una empresa es aquella en la que su producto cubre bien las
necesidades o los deseos del consumidor, de manera que quedan muy pocas necesidades
o deseos sin atender, y a la vez no se producen solapamientos con lo que ofrecen los
competidores (lo que se recoge en la parte izquierda de la figura 7). Pero incluso
en estos casos es posible que, a la vista del éxito de la empresa, la competencia
acabe imitando su propuesta de valor, ofrezca nuevos beneficios o incluso prometa
un valor superior.
En otras muchas situaciones, sin embargo, el producto de la empresa cubre solo parcialmente
las necesidades de los consumidores, mientras que los productos competidores coinciden
con el de la empresa en algunos de sus beneficios, además de ofrecer alguna ventaja
adicional (ved la parte derecha de la figura 7). Por lo tanto, la propuesta de valor
de la empresa se correspondería con los beneficios del producto que sí satisfacen
las necesidades y los deseos de los consumidores y que además no coinciden con los
de la competencia.
Para comprender mejor el significado de cada una de las áreas representadas en la
figura 7, vamos a tomar como ejemplo la propuesta de valor de un centro deportivo
dedicado a la práctica no profesional del fútbol.
Figura 7. Círculos para una propuesta de valor con éxito
Fuente: adaptado de Grewal y Levy (2016)
El área 1 de la figura 7 representa la propuesta de valor del producto de la empresa.
Surge como resultado de que los beneficios del producto de la empresa satisfagan necesidades
y deseos de los consumidores del mercado objetivo y de que, en cambio, los productos
de la competencia no proporcionen estos mismos beneficios.
Creando valor
Los centros deportivos no suelen disponer de pistas de distintos tamaño y firme, que
permitan la práctica simultánea del fútbol por parte de decenas de participantes.
Imaginemos el caso de un centro que sí dispone de pistas de cemento para fútbol sala,
tanto cubiertas como descubiertas, pistas de césped para fútbol 11, y pistas de césped
artificial y menor dimensión para fútbol 7 y fútbol 9 y que, por lo tanto, es capaz
de ofrecer un mayor valor a los deportistas. Estos tendrán un amplio abanico de campos
entre los que elegir, y lo harán en función del número de jugadores que se reúnan
y la previsión meteorológica para las horas en las que vayan a jugar.
El área 2 de la figura representa las necesidades y los deseos de los consumidores
del mercado objetivo que no son satisfechas por el producto de la empresa ni por la
competencia. Puede ser fuente de oportunidades de negocio, ya sea porque podrían crearse
nuevos productos que satisfaciesen esas necesidades o porque se dotase al producto
actual de cualidades o funcionalidades añadidas que sí satisfacieran bien esas necesidades.
Creando valor
El centro deportivo de nuestro ejemplo podría aportar mucho más valor a los socios
al realizar las reservas y la cancelación de pistas si pusiese a su disposición una
aplicación móvil que proporcionara estas funcionalidades, y que además facilitara
el pronóstico del tiempo en el horario asignado a la reserva y la comunicación con
otros socios interesados en jugar en ese mismo horario.
El área 3 se corresponde con aquellos atributos o cualidades del producto de la empresa
que no son demandados, solicitados o valorados por los consumidores del mercado objetivo
y que, por lo tanto, no satisfacen sus necesidades. Cuando esto sucede, la empresa
puede tratar de educar a los consumidores sobre la importancia de estos atributos
del producto, lo que, de tener éxito, puede hacer de ellos beneficios buscados por
los consumidores; o puede rediseñar el producto y eliminar de él estas cualidades
no valoradas por el mercado, lo que probablemente le permitirá reducir costes.
Ejemplo
Esto mismo podrían plantearse los responsables del centro deportivo del ejemplo, si
observaran que las visitas organizadas de jugadores profesionales y los eventos que
celebra para promover los encuentros de socios no tuvieran la acogida esperada.
El área 4 representa aquellos beneficios buscados por los consumidores del mercado
objetivo que son proporcionados tanto por el producto de la empresa como por la competencia
y que, por lo tanto, aun siendo valorados por los consumidores, no pueden considerarse
parte de una propuesta de valor, única y diferenciada.
Ejemplo
Los centros deportivos del ramo suelen prestar las pelotas de fútbol, cuentan con
botiquines de primeros auxilios, taquillas individuales en los vestuarios, servicios
de bar y cafetería, y algún espacio de lectura y encuentro para antes o después de
la práctica deportiva. A menos que los responsables del centro decidan mejorar sustancialmente
sus instalaciones y servicios en estos apartados (por ejemplo, proporcionando servicio
de toallas y productos de ducha, abriendo un restaurante, etc.), lo que los diferenciaría
de la competencia, no podemos considerar que este tipo de servicios forme parte de
su propuesta de valor.
El área 5 presenta la propuesta de valor de la competencia en el mercado objetivo.
Se trata, por lo tanto, de beneficios del producto de la competencia que cubren de
manera efectiva las necesidades de los consumidores y que, además, no son proporcionados
por el producto de la empresa. La empresa deberá observar si los consumidores tienden
a valorar cada vez más este tipo de beneficios, ya que, de ser así, deberá plantearse
su posible inclusión.
Ejemplo
Si el principal centro competidor cuenta con varias piscinas, un área de termas y
spa, así como servicios de fisioterapia, proporcionará beneficios adicionales a los
de la empresa. Los responsables del club deberán estudiar la acogida que tiene esta
gama de servicios entre el público objetivo y examinar si vale la pena o no incluirlos
en su portafolio.
El área 6 representa los beneficios que proporcionan los productos tanto de la empresa
como de la competencia y que no cubren las necesidades de los consumidores del mercado
objetivo. Educar a los consumidores en la importancia de estos beneficios no es una
prioridad para la empresa porque de sus esfuerzos también podría beneficiarse la competencia.
Ejemplo
Imaginemos que el centro deportivo del ejemplo está situado en una magnífica zona
de la ciudad, próxima al mar y a un gran parque, y que el resto de los competidores
tienen localizaciones parecidas. Sin embargo, se constata que los usuarios no eligen
ninguno de esos clubes en función del entorno en el que su ubican sino guiados por
otros atributos, que tienen que ver con la oferta de instalaciones y el nivel de calidad
de los servicios. En un caso así, quizá fuera aconsejable que los responsables del
centro deportivo descartaran la idea de diferenciar su oferta sobre la base de su
ubicación.
El área 7 recoge los atributos del producto de la competencia que no cubren necesidades
y deseos de los consumidores. Es aconsejable que la empresa observe las decisiones
de la competencia y conozca si está invirtiendo en educar al consumidor sobre la utilidad
de estos atributos, lo que mejoraría su propuesta de valor o si, por el contrario,
los elimina y reduce costes.
Ejemplo
Supongamos, por ejemplo, que la competencia ofrece un servicio de alquiler de botas
y guantes de fútbol, algo que la empresa hasta ahora no se había planteado. Será aconsejable
evaluar si este servicio atrae a un número suficiente de usuarios, probablemente ocasionales,
o estos optan por jugar los partidos con zapatillas deportivas convencionales o sin
guantes (en caso de que jueguen como porteros).
La empresa debe identificar la propuesta de valor del producto o marca y seguir de
cerca los avances de la competencia. Si el producto de la competencia ofrece beneficios
distintos a los de la empresa, deberá evaluar la importancia de estos para los consumidores.
Los beneficios más importantes para los consumidores deben ser considerados para su
inclusión en la oferta de la empresa, o serán proporcionados por empresas rivales
y configurarán una propuesta de valor única por parte de los competidores.
En el diseño y la comunicación de la propuesta de valor cabe tener en cuenta cuatro
elementos fundamentales: el mercado objetivo, el nombre del producto o la marca, el
concepto de producto y los principales beneficios (uno o dos) sobre los que se diferencia.
Asimismo, es recomendable recoger o resumir esta información en una breve declaración
porque ayuda a centrar los esfuerzos de posicionamiento y las decisiones sobre el
marketing mix. De hecho, convendrá que todo el personal implicado en la planificación
de la estrategia de marketing haga propia la declaración de la propuesta de valor.
El beneficio o par de beneficios recogidos en la declaración de la propuesta de valor
han de coincidir con algunos de los más valorados por el mercado objetivo y han de
ser únicos para el producto o la marca.
Ejemplo
La declaración de la propuesta de valor de Brico Dépôt podría ser la siguiente: a
consumidores finales y profesionales que buscan mejorar el hogar con proyectos de
presupuesto ajustado y bajo la fórmula «hazlo tú mismo» (mercado objetivo), Brico
Dépôt (nombre de marca) les ofrece productos de bricolaje a precios asequibles (concepto
de producto), de calidad y siempre disponibles en stock, para que puedan llevárselos a casa el mismo día (beneficios) (Brico Dépôt, 2018;
Leclerc, 2013).
Por su parte, cabría definir la propuesta de valor de IKEA del siguiente modo: a hogares
jóvenes y pequeñas empresas que buscan renovar la casa u oficina con diseños buenos,
asequibles y ajustados a su estilo de vida (mercado objetivo), IKEA (nombre de marca)
les ofrece soluciones de diseño escandinavo funcionales, innovadoras, de calidad y
económicas (concepto de producto), con las que conseguir un ambiente cálido y relajado
y mejorar el confort del hogar u oficina (beneficios) (Burt et al., 2016; IKEA, 2018).
5.1.Métodos de posicionamiento
Los directivos de marketing pueden posicionar el producto o marca sirviéndose de distintos
métodos, como posicionar por valor, a partir de los atributos destacados del producto
o por comparación con la competencia.
a) Posicionamiento por valor. Este es un método de posicionamiento muy utilizado porque la relación entre lo que
el producto proporciona y el precio que se debe pagar a cambio es un criterio de evaluación
clave en los procesos de decisión de los consumidores.
Ved también
En la sección dedicada al marketing basado en el valor del módulo «Creación de valor
y relaciones con el cliente: una visión general del marketing», vimos que, desde la
perspectiva del cliente, una compra acertada, por un precio justo, no tiene por qué
ser una compra económica o de un producto de bajo coste.
Ejemplo
Los productos que se posicionan por valor no son necesariamente productos económicos,
dado que el valor no tiene por qué ser sinónimo de bajo precio. Los relojes Patek
Philippe son relojes exclusivos y caros, herederos de la tradición relojera suiza;
no compiten en el mundo de la moda o el lujo, sino que se posicionan como relojes
de gran durabilidad y precisión, que se transmiten de generación en generación (CPP-Luxury.com,
2013). Ahí precisamente reside su valor.
Los relojes Patek Philippe tienen especial valor para los apasionados de la relojería,
quienes aprecian las piezas atemporales y con un alto componente emocional.
b) Posicionamiento por atributos destacados del producto. Otro método muy utilizado es el que consiste en centrarse en alguna característica
o dimensión del producto que es especialmente importante para los consumidores del
público objetivo.
Micolor apela a atributos funcionales del producto para posicionarse como un detergente
que permite lavar eficazmente la colada sin la necesidad de separarla por colores.
c) Posicionamiento por comparación con la competencia. Este posicionamiento puede basarse en una comparación directa entre el producto
de la empresa y una marca de la competencia, o en una comparación más genérica e indirecta,
en la que no se mencionan abiertamente otras marcas que no sea la propia.
Las alusiones directas a Coca-Cola son un clásico en la comunicación publicitaria
de Pepsi para el mercado estadounidense. En España, Don Simón suele recurrir a comparaciones
directas entre su zumo y los de la competencia.
5.2.Posicionamiento con mapas perceptuales
Para diseñar la estrategia de posicionamiento se requiere conocer primero el posicionamiento
que atribuyen los consumidores a cada producto o marca existente en el mercado y el
que atribuirían a un producto o marca ideal.
Sin una visión fidedigna de las percepciones que se han formado los consumidores acerca
de las ofertas en el mercado será difícil establecer una estrategia de posicionamiento
acertada. Además, los directivos de marketing deberán decidir cómo quieren que los
consumidores del mercado objetivo perciban el marketing mix de la empresa. Ambas cuestiones
son especialmente importantes cuando parece haber pocas diferencias entre los productos
que compiten en el mercado.
Los consumidores no suelen percibir grandes diferencias entre entidades bancarias,
por lo que su estrategia de posicionamiento tiene un papel fundamental. ING Direct
se orienta a un consumidor 100% móvil «que quiere cambiar las cosas y mejorar» (Alonso,
2014), para lo que le ofrece claridad, innovación tecnológica, sencillez y cercanía
(Szpilka, 2012).
Conocer las percepciones de los consumidores sobre el posicionamiento del producto
de la empresa y los de la competencia no es sencillo y requiere un trabajo formal
de investigación de marketing. Mediante técnicas de investigación de marketing se
solicita a los consumidores su opinión sobre distintas marcas y productos, entre las
que figuraría su marca ideal, y los datos recabados se analizan estadísticamente.
Los resultados de estos análisis suelen representarse gráficamente en un mapa de posicionamiento, que también se conoce como mapa perceptual precisamente porque proporciona un panorama
visual de las percepciones de los consumidores.
En un mapa de posicionamiento se suele presentar gráficamente la posición de varios
productos o marcas en la mente de los consumidores, de acuerdo con dos dimensiones
que son importantes para ellos. En la figura 8 se recoge un mapa elaborado con fines
meramente ilustrativos, que mostraría la diversidad de percepciones de los consumidores
sobre varias marcas de automóviles a partir de dos dimensiones: su centralidad, o
lo representativas que son de su categoría; y su carácter distintivo. Los puntos representarían
la posición cuantificada de cada marca en la mente de los consumidores, mientras que
los círculos numerados recogerían el posicionamiento cuantificado ideal de un producto
o marca para un determinado segmento de consumidores (segmento 1, segmento 2, etc.).
Además, el tamaño de ese círculo numerado reflejaría el tamaño del segmento al que
se refiere.
En la situación de mercado que hemos recogido en la figura 8, que es ficticia, el
segmento 5 es el que tiene un menor tamaño. Imaginemos ahora que ningún producto o
marca actual estuviese realmente próximo a lo que para el segmento 5 sería una oferta
ideal. En este caso, a las marcas con un posicionamiento más próximo al ideal para
el segmento 5 se les presentará la oportunidad de introducir algún nuevo producto
dirigido a este segmento de consumidores.
Asimismo, el mapa de posicionamiento permite comprender mejor las opiniones de los
consumidores sobre los productos o las marcas de la competencia. En nuestro ejemplo,
Ford tiene un posicionamiento muy próximo al ideal para el segmento 1 y a la vez cercano
a los de Seat, Renault, Citroën y Nissan, lo que entre otros aspectos denota una fuerte
rivalidad entre estas marcas. Esto es consistente con su estrategia de marketing,
ya que todas ellas son marcas establecidas, convencionales, que resultan atractivas
para muchos consumidores y gozan de altos niveles de notoriedad en las categorías
en las que compiten. Pese a que no tienen rasgos especialmente distintivos, lo que
les impide competir a precios altos, gozan de gran popularidad, y ello las convierte
en marcas muy adquiridas por los consumidores.
Figura 8. Mapa perceptual de marcas de automóviles
Fuente: elaborado a partir de Dawar y Bagga (2015)* y Grewal y Levy (2016)
Una vez obtenido y analizado el mapa perceptual, los directivos de marketing deberán
decidir qué posicionamiento desean para el producto. Por ejemplo, si la marca Tesla
buscase aumentar su volumen de ventas, podría aumentar la centralidad de sus automóviles
eléctricos, hoy por hoy altamente distintivos y con precios muy elevados.
Como los mercados son cambiantes, las percepciones y preferencias de los consumidores
evolucionan y la competencia raramente permanece quieta, conviene seguir estudiando
las percepciones y evaluaciones de los consumidores sobre el producto y la marca y
los de la competencia, y continuar identificando qué cualidades son, para ellos, ideales
en la categoría de producto. Difícilmente el posicionamiento del producto o marca
de la empresa permanecerá estable en el tiempo, por lo que quizá se deban introducir
ajustes, de mayor o menor grado, en la estrategia de posicionamiento.
En ocasiones los directivos de marketing observan que los consumidores del mercado
objetivo no perciben el producto o la marca como sería deseable y optan por un reposicionamiento, es decir, por introducir cambios importantes en la estrategia de posicionamiento.
Esta no es una decisión fácil de tomar porque modificar el marketing mix requiere
una importante inversión.
Ejemplo
Thrombocid Forte se percibía entre el público femenino como un remedio eficaz y fiable
para aliviar los síntomas de pesadez en las piernas con varices. Aunque el producto
era líder en su categoría (Divins Triviño, 2003), aportaba beneficios adicionales,
hasta entonces no considerados, para el tratamiento local de hematomas y contusiones.
De ahí que Lacer, la empresa que comercializa Thrombocid Forte, decidiera orientarlo
a un público más amplio y desvincularlo de su uso exclusivamente femenino. Thrombocid
se posiciona ahora como un producto necesario en casa y útil para todos.
Thrombocid se posiciona como un producto adecuado para aliviar hematomas y contusiones
en el hogar.
Actividad
8. Suponed que sois el responsable de marketing de un nuevo medio social y que habéis
identificado cuatro segmentos del producto-mercado. Ahora tratad de comprender de
qué modo los sitios de redes sociales existentes se posicionan en el producto-mercado.
Utilizad la figura interactiva que se recoge a continuación para proponer el nombre
de cada segmento, señalad qué dos atributos determinantes de las redes sociales deberían
considerarse como ejes de posicionamiento, ubicad las preferencias de cada segmento
en el mapa y sugerid el posicionamiento concreto de las marcas que se presentan.
Resumen
Los especialistas y directivos de marketing utilizan la segmentación de mercados,
la selección del público objetivo y el diseño del posicionamiento en la planificación
estratégica.
Las oportunidades de negocio se pueden identificar y examinar mejor si se parte de
una definición del producto-mercado que no se centre exclusivamente en el producto
y si también se consideran las necesidades de los clientes, sus perfiles como consumidores
y el área geográfica de referencia.
No existe un método óptimo de segmentación dado que cada método (geográfico, demográfico,
psicográfico, por beneficios buscados o por comportamiento de consumo) presenta ventajas
e inconvenientes. De ahí la utilidad de recurrir a segmentaciones geodemográficas,
que combinan criterios geográficos, demográficos y de estilo de vida. El atractivo
de los segmentos obtenidos en estos procesos debe evaluarse teniendo en cuenta la
facilidad para identificar a los consumidores que los integran, el grado de diferenciación
entre segmentos, su tamaño, su accesibilidad, su posible receptividad al marketing
mix de la empresa y su rentabilidad potencial.
Una vez segmentado el producto-mercado, los especialistas y directivos de marketing
pueden dirigirse de modo indiferenciado al conjunto del producto-mercado, lo que se
conoce también como marketing de masas; pueden adaptar su marketing mix a cada segmento
del producto-mercado; pueden especializarse en un único segmento; o pueden dirigirse
a cada consumidor de manera individualizada, lo que constituye una estrategia de marketing
uno a uno –muchas veces asociada a programas de CRM.
La estrategia de posicionamiento se traslada a la propuesta de valor para el producto
que la empresa ofrece y comunica al mercado objetivo. Esta propuesta de valor recoge
las ventajas únicas y superiores de las que el consumidor se beneficiará al emplear
al producto. Mediante la estrategia de posicionamiento, los especialistas y directivos
de marketing diferencian las variables del marketing mix para que respondan de manera
adecuada a las percepciones y preferencias de los consumidores. Esta diferenciación
se establece a partir del valor superior del producto, de atributos destacados de
este, o por comparación con los productos de la competencia.
La estrategia de posicionamiento se diseña a partir del análisis de mapas perceptuales,
que aportan información sobre las percepciones y evaluaciones de los consumidores
sobre el producto y los productos rivales, las características de los productos más
idóneos para los consumidores y el tamaño potencial de los segmentos de consumidores
interesados por ellos.
Actividades
1. Nestlé tiene mercados objetivo en muy distintas áreas geográficas del globo, pero
su marketing mix varía sensiblemente de un país a otro. Identificad un producto o
una marca de Nestlé que no se comercialice en vuestro país de residencia. Definid
el segmento de consumidores al que se orienta ese producto y los beneficios concretos
que el producto les proporciona.
2. Revisad la gama de dentífricos y productos para el cuidado dental que Colgate ofrece
en vuestro mercado. ¿Qué tipo de segmentación está aplicando la marca? ¿Por qué?
3. Imaginad ahora que deseáis haceros con un nuevo reloj. Explicad qué método o métodos
se deberían utilizar para segmentar el producto-mercado, en qué segmento del producto-mercado
os situaríais, y cómo denominaríais y describiríais ese segmento.
4. ¿Qué método o métodos de segmentación recomendaríais a un emprendedor que está a
punto de lanzar un negocio de productos para el cuidado de mascotas? ¿Y a qué mercados
objetivo aconsejaríais que se dirigiera? Razonad vuestra respuesta.
5. Suponed ahora que estáis creando una empresa y desarrollando un nuevo producto en
el negocio turístico. Nombrad y definid el producto-mercado en el que se situaría
ese negocio y los aspectos que tendríais en cuenta para valorar el atractivo de cada
segmento de ese producto-mercado. Identificad qué variables o elementos considerarías
para evaluar la rentabilidad de cada segmento y explicad por qué las habéis elegido.
6. ¿Qué ventajas e inconvenientes presenta la estrategia de marketing diferenciada?
Comparadlos con los que representa el marketing de masas.
7. Seleccionad tres piezas de comunicación de marketing integrada de un producto o una
marca popular (pueden tratarse de páginas web, aplicaciones móviles, banners, spots
televisivos, anuncios en revistas, folletos enviados por buzoneo, etc.). Sobre la
base del mensaje publicitario que contienen esas piezas de comunicación, identificad
y describid el mercado objetivo al que se dirige el producto y la propuesta de valor
que se le presenta.
8. Suponed que sois el responsable de marketing de un nuevo medio social y que habéis
identificado cuatro segmentos del producto-mercado. Ahora tratad de comprender de
qué modo los sitios de redes sociales existentes se posicionan en el producto-mercado.
Utilizad la figura interactiva que se recoge a continuación para proponer el nombre
de cada segmento, señalad qué dos atributos determinantes de las redes sociales deberían
considerarse como ejes de posicionamiento, ubicad las preferencias de cada segmento
en el mapa y sugerid el posicionamiento concreto de las marcas que se presentan.
Decisiones de marketing
Cola verde y natural con Coca-Cola Life
Para Nick Canney (2014), vicepresidente de ventas y marketing de Coca-Cola Enterprises,
el lanzamiento de Coca-Cola Life iba a representar la introducción de la mayor innovación
en el mercado de los refrescos carbonatados desde el lanzamiento en 2005 de Coca-Cola
Zero. Coca-Cola Life era el resultado de una investigación de cinco años realizada
en Argentina y Chile con la que se buscaba dar respuesta a la situación del mercado
de bebidas carbonatadas, que a la vez que continuaba siendo altamente competitivo
mostraba una tendencia negativa en las ventas en favor de otras bebidas, percibidas
como más saludables. Se esperaba que la nueva versión de Coca-Cola reanimase las ventas
e incluso generase un efecto halo positivo, del que pudieran beneficiarse otras colas
de la marca.
El pistoletazo de salida se produce en junio de 2013, cuando se lanza Coca-Cola Life
en Argentina. A Argentina le siguen Chile y muchos otros países (Reino Unido, Estados
Unidos, México, Suecia, Irlanda, Bélgica, Francia, Alemania, etc.) durante los dos
años siguientes.
¿Tiene sentido posicionar una nueva bebida de cola como «saludable» cuando ya Coca-Cola
Light y Coca-Cola Zero se ofrecen como versiones bajas en calorías y azúcar? Para
los directivos de marketing de Coca-Cola la respuesta a esa pregunta era claramente
afirmativa. Por ejemplo, James Quincy, presidente europeo de Coca-Cola, y Bobby Brittain,
director de marketing en el Reino Unido, eran de la opinión de que Coca-Cola Life
iba a configurarse como una alternativa sana y aumentar el rango de elección entre
los consumidores, cada vez más preocupados por consumir productos naturales y llevar
un estilo de vida saludable (Roderick, 2015). Entre sus objetivos figuraba que, en
2020, la mitad de las ventas de la marca fuera generada por bebidas de cola sin calorías
ni azúcares.
Categorías de producto y segmentos en el mercado de bebidas envasadas
Para comprender mejor el mercado de las bebidas de cola, conviene primero distinguir
esta categoría de productos de otras bebidas. Atendiendo a sus componentes, cabe diferenciar
entre las bebidas alcohólicas y las que no contienen alcohol. Entre estas últimas
se encuentran las bebidas carbonatadas (como los refrescos de cola), y también el
agua embotellada, los zumos, las bebidas isotónicas y las preparaciones disolubles
(Chavan et al., 2015).
En la categoría de bebidas carbonatadas de cola hay dos tipos de bebidas: las colas
que contienen azúcar, como la Coca-Cola sabor original y la Pepsi tradicional; y las
colas sin azúcar, como Coca-Cola Light, Pepsi Light, Coca-Cola Zero y Pepsi Max. Coca-Cola
Light y Coca-Cola Zero son las bebidas carbonatadas sin calorías ni azúcares más consumidas
en el mundo (Coca-Cola, 2018).
Si segmentamos el mercado de bebidas sin alcohol atendiendo a los beneficios buscados
por los consumidores, podemos identificar hasta tres segmentos: el segmento de consumidores
más concienciados por la salud, que beben fundamentalmente agua embotellada; los que
valoran especialmente el sabor de las bebidas, por lo que consumen zumos y versiones
tradicionales de Coca-Cola y Pepsi; y el segmento de consumidores que buscan un producto
de buen sabor a la vez que saludable. Es en este último segmento donde han venido
compitiendo las bebidas no azucaradas de las dos grandes marcas de cola.
El posicionamiento de Coca-Cola Life
Coca-Cola Life se orienta principalmente a los consumidores a los que les gustan las
bebidas con sabores dulces a la vez que evitan los edulcorantes artificiales y tratan
de comer más sano y reducir la ingesta de azúcar (Marion, 2014; O’Reilly, 2016). Esto
es posible gracias a sus cualidades: tiene, aproximadamente, entre un 37 y un 40%
menos de calorías que la Coca-Cola sabor original (proporción que puede variar ligeramente
de un país a otro), y utiliza como endulzantes el azúcar (aunque en una menor cantidad
que las colas tradicionales) y la estevia, un edulcorante natural. Para reforzar la
idea de que los edulcorantes utilizados son naturales, las etiquetas de la presentación
en botella son verdes, y verde es también el color de la lata.
Coca-Cola se dirige a un nuevo segmento, distinto al que hasta ahora se han venido
orientando otras bebidas de cola (Roderick, 2016): se trata de adultos entre 35 y
55 años, con altos niveles educativos, poder adquisitivo por encima de la media, dedicados
a la familia y que viven en hogares preocupados por llevar una vida sana (Investor’s
Business Daily, 2014). Quieren disfrutar de todo el sabor de la versión clásica de
Coca-Cola pero sin consumir tantas calorías ni tomar edulcorantes artificiales.
Coca-Cola Life, ¿éxito o fracaso?
Aunque con su particular estrategia de posicionamiento Coca-Cola Life corre el riesgo
de canibalizar las ventas de la versión clásica de Coca-Cola, puede contribuir a mejorar
la imagen de las bebidas de cola de la marca, mitigar las críticas sobre su alto sabor
azucarado –que tantos riesgos supone para la salud– y de paso generar ingresos adicionales
para la empresa.
Coca-Cola Life apela al origen natural de sus edulcorantes.
No obstante, estas expectativas no se han alcanzado. Debido precisamente a la utilización
de la estevia, los consumidores más fieles a la Coca-Cola clásica percibían la Coca-Cola
Life algo amarga, lo que llevó a introducir cambios en su fórmula (Mitchell, 2015).
Aunque el producto se comercializa en unos treinta países, ya no está presente ni
en Argentina ni en Chile, y también ha desaparecido de los comercios británicos. Entre
las causas que han llevado a esta decisión figura la caída de ventas y la confusión
que suscita su fórmula entre los consumidores, que prefieren elegir simplemente entre
bebidas de cola azucaradas y no azucaradas (Jones, 2017).
Coca-Cola Life también se ha retirado de los mercados australiano y brasileño, aunque
en estos casos se ha sustituido por una nueva presentación: Coca-Cola con estevia
(Morton, 2017). La demanda del producto en los países europeos es reducida porque
su público objetivo es un nicho muy pequeño del mercado (Morton, 2016); y en algunos
países, como España, nunca se ha llegado a introducir al considerar que los consumidores
son poco innovadores y prefieren los sabores tradicionales, por lo que difícilmente
adoptarían el nuevo producto (Chinchetru, 2016).
Lejos de contrarrestar las críticas que generan las bebidas carbonatadas de cola,
tras el lanzamiento de Coca-Cola Life, Coca-Cola ha sido acusada de presentar como
natural una bebida que en realidad no lo es (O’Reilly, 2016) y utilizar engañosamente
tonos verdes en su embotellado –habitualmente asociados a los productos orgánicos
o ecológicos.
De todos modos, Coca-Cola ha cambiado la imagen de sus envases: Coca-Cola sabor original
ha recuperado su envase más rojo, y el color verde ya no predomina en el de Coca-Cola
Life (o en Coca-Cola con estevia), ni tampoco el gris ni el negro son los colores
que preponderan en los envases Light y Zero. La Coca-Cola de siempre se presenta como
la cola «sabor original», lo que ayuda a distinguirla de sus variantes. Por su parte,
la Coca-Cola Light y la Coca-Cola Zero se describen ambas como las colas «sin azúcar».
Comunicación de marketing por la que Coca-Cola da a conocer sus nuevos envases.
Fuente: https://vimeo.com/174704909
Referencias
Canney, Nick (2014, 14 de junio). «Why we're launching Coca-Cola Life». The Grocer.
Chavan, Rupesh, S.; Shraddha, R.C.; Kumar, Ashish; Nalawade, T. (2015). «Whey based beverage: its functionality, formulations, health benefits and
applications». Journal of Food Processing & Technology (vol. 6, núm. 10, págs. 495-504).
Coca-Cola (2018). Sitio web disponible en http://www.cocacola.es.
Chinchetru, Antonio J. (2016, 25 de abril). «Coca-Cola descarta producir o distribuir su versión “Life”
en España» [en línea]. OKDinero. https://okdiario.com/economia/empresas/2016/04/25/coca-cola-descarta-producir-o-distribuir-su-version-life-en-espana-116774
Jones, Daniel (2017, 7 de abril). «Coke Life gets canned after bubbles burst». The Sun.
Investor’s Business Daily (2014, 20 de junio). «New Coca-Cola Life targets health-conscious crowd» [en línea].
Nasdaq. http://www.nasdaq.com/article/new-coca-cola-life-to-target-more-health-conscious-crowd-cm363756
Marion (2014, junio). «Coca-Cola launches Coca-Cola Life, a drink with natural sweeteners
and fewer calories» [en línea]. The Branding Journal. http://www.thebrandingjournal.com/2014/06/coca-cola-launches-coca-cola-life-drink-natural-sweeteners-fewer-calories/
Mitchell, Sue (2015, 30 de marzo). «CCA banking on lift from Coke Life: News-Retail». Sydney Morning Herald.
Morton, Andy (2016, 30 de septiembre). «Coke Life - Coca-Cola’s niche soda that tried to be so
much more - Comment» [en línea]. Drinks and Beverages Industry News. https://www.just-drinks.com/comment/coke-life-coca-colas-niche-soda-that-tried-to-be-so-much-more-comment_id121412.aspx
Morton, Andy (2017, 12 de abril). «Coca-Cola Life becomes Coca-Cola with Stevia in Australia,
Brazil amid global shake-up - The Coca-Cola Co» [en línea]. Drinks and Beverages Industry News. https://www.just-drinks.com/news/coca-cola-life-becomes-coca-cola-with-stevia-in-australia-brazil-amid-global-shake-up-the-coca-cola-co_id122863.aspx
O’Reilly, Lara (2016, 8 de julio). «Coca-Cola explains its Coke Zero rebrand: “Coke and Coke Zero
Sugar are like ham and egg”» [en línea]. Business Insider. http://www.businessinsider.com/coca-cola-explains-its-coke-zero-rebrand-coke-and-coke-zero-sugar-are-like-ham-and-egg-2016-7
Roderick, Leonie (2015, 13 de octubre). «Coke Life one year on: sales success or marketing gimmick?»
[en línea]. Marketing Week. https://www.marketingweek.com/2015/10/13/coke-life-one-year-on-sales-success-or-marketing-gimmick/
Roderick, Leonie (2016, 7 de julio). «Coca-Cola: “Coke Zero Sugar will reinvigorate the category but
won't kill Coke Life”» [en línea]. Marketing Week. https://www.marketingweek.com/2016/07/07/coca-cola-coke-zero-sugar-wont-affect-coke-life-but-reinvigorate-the-category/
Preguntas para la reflexión y el debate
1. ¿Qué método de posicionamiento ha utilizado Coca-Cola para su producto Coca-Cola
Life? Razonadlo.
2. Elaborad un mapa de posicionamiento que permita comparar las propuestas de valor
de los productos de Coca-Cola y Pepsi y los segmentos a los que se dirigen. Aseguraos
de que uno de los ejes captura la cantidad de azúcar que contiene la bebida. ¿Cómo
valoráis el posicionamiento de Coca-Cola Life?
3. Coca-Cola Life se introdujo en el Reino Unido a un precio inferior al de la versión
light, y más tarde se le asignó un precio premium. ¿A qué podía obedecer esta estrategia?
4. En algunos países se ha retirado la Coca-Cola Life a la vez que se ha lanzado un
nuevo producto hecho con estevia. ¿Qué busca Coca-Cola con su introducción?
Glosario
- autoconcepto m
- Construcción mental que se forma el individuo sobre sí mismo.
- autovalor m
- Concepción que se forma el individuo sobre lo deseable o importante que es cierto criterio para juzgarse a sí mismo. Se plasma en objetivos vitales que el individuo aspira a conseguir.
- estilo de vida m
- En marketing, modo de vida del consumidor, habitualmente en sintonía con sus autovalores y autoconcepto.
- estrategia concentrada f
- Estrategia por la que la empresa establece como su mercado objetivo un único segmento del producto-mercado al que atiende con una propuesta de valor única y distinta.
- estrategia de posicionamiento m
- Estrategia que habrá de permitir que los consumidores del mercado objetivo se hagan una idea clara y distintiva del producto o marca de la empresa en comparación con los productos o marcas de la competencia. Requiere conocer primero el posicionamiento que atribuyen los consumidores a cada producto o marca existente en el mercado y el que atribuirían a un producto o marca ideal.
- estrategia diferenciada f
- Estrategia por la que el mercado objetivo de la empresa son los diversos segmentos del producto-mercado y atiende a cada uno de ellos con una propuesta de valor única y distinta.
- estrategia indiferenciada f
- Estrategia por la que la empresa atiende a todos los consumidores del producto-mercado
con el mismo marketing mix, lo que lleva a diseñar y ofrecer productos estandarizados.
sin marketing de masas - mapa de posicionamiento m
- Representación gráfica con la que se expresa el posicionamiento que los consumidores
atribuyen a un producto o a una marca en relación con los de la competencia o con
uno ideal.
sin mapa perceptual - mapa perceptual m
- Véase mapa de posicionamiento.
- marketing de masas m
- Véase estrategia indiferenciada.
- marketing masivo m
- Véase estrategia indiferenciada.
- marketing one-to-one m
- Véase marketing uno a uno.
- marketing uno a uno m
- Estrategia por la que la empresa se dirige de manera individualizada a cada consumidor
y adapta su propuesta de valor a sus particulares necesidades o preferencias.
sin micromarketing - micromarketing m
- Véase marketing uno a uno.
- producto-mercado m
- Mercado formado por consumidores con necesidades similares en el que concurren empresas con productos sustitutivos. Se delimita a partir del tipo de producto, la necesidad que los consumidores buscan satisfacer, el tipo de consumidores a los que se presenta esa necesidad y el área geográfica de referencia.
- propuesta de valor f
- Valor superior y único que el producto de la empresa proporciona a los consumidores.
- segmentación f
- Proceso por el que los especialistas de marketing agrupan a los consumidores de un producto-mercado en segmentos.
- segmentación geodemográfica f
- Método de segmentación que combina dimensiones geográficas, demográficas y de estilo de vida para agrupar a los consumidores de un producto-mercado.
- segmento m
- En marketing, grupo relativamente homogéneo de consumidores de un producto-mercado que comparten alguna característica o comportamiento y responden de manera similar ante un marketing mix determinado. Su conocimiento permite diseñar un mix de marketing específico y diferenciado, adaptado a sus particularidades.
Bibliografía
Alonso, Maria (2014, 11 de julio). «El banco que se replantea la banca» [en línea]. IPMARK. http://ipmark.com/el-banco-que-se-replantea-la-banca-3/
Brico Dépôt (2018). Sitio web disponible en http://www.bricodepot.es.
Burt, Steve; Johansson, Ulf; Dawson, John (2016). «International retailing as embedded business models». Journal of Economic Geography (vol. 16, núm. 3, págs. 715-747).
CPP-Luxury.com (2013, 5 de julio). «Patek Philippe’s unique business model – An exclusive interview
with President Thierry
Stern» [en línea]. http://www.cpp-luxury.com/patek-philippes-unique-business-model-an-exclusive-interview-with-president-thierry-stern/
Dawar, Niraj; Bagga, Charan K. (2015). «A better way to map brand strategy». Harvard Business Review (vol. 93, núm. 6, págs. 90-97).
Delle Femmine, Laura (2015, 10 de agosto). «¿La gasolina “low cost” daña el motor?» [en línea]. El País. http://economia.elpais.com/economia/2015/07/20/actualidad/1437395605_903801.html
Divins Triviño, M. José (2003). «Flebotónicos» [en línea]. Farmacia Profesional (vol. 17, núm. 3, págs. 26-32). http://www.elsevier.es/es-revista-farmacia-profesional-3-articulo-flebotonicos-13044512
Frank, Björn; Enkawa, Takao; Schvaneveldt, Shane J. (2014). «How do the success factors driving repurchase intent differ between male
and female
customers?». Journal of the Academy of Marketing Science (vol. 42, núm. 2, págs. 171-185).
González-Benito, Óscar; González-Benito, Javier (2004). «Geographic price discrimination as a retail strategy: role of the geodemographic
market profile». International Journal of Market Research (vol. 46 núm. 4, págs. 443-464).
González-Benito, Óscar; González-Benito, Javier (2005). «The role of geodemographic segmentation in retail location strategy». International Journal of Market Research (vol. 47 núm. 3, págs. 295-316).
Grewal, Dhruv; Levy, Michael (2018). Marketing (6.ª ed.). Nueva York: McGraw-Hill Education.
Haenlein, Michael; Libai, Barak (2013). «Targeting revenue leaders for a new product». Journal of Marketing (vol. 77, núm. 3, págs. 65-80).
IKEA (2018). Sitio web disponible en http://www.ikea.es.
Leclerc, Morgan (2013, 21 de febrero). «Castorama et Brico Dépôt en recul sur l’exercice 2012/2013»
[en línea]. LSA Commerce & Consommation. http://www.lsa-conso.fr/castorama-et-brico-depot-en-recul-sur-l-exercice-2012-2013,139000
Massey, Ray (2016, 12 de marzo). «Meet the woman behind the Evoque Convertible, Range Rover’s
hottest new car designed
to appeal to a new generation of buyers» [en línea]. This is Money. http://www.thisismoney.co.uk/money/cars/article-3488933/RAY-MASSEY-Meet-woman-Evoque-Convertible-Range-Rover-s-hottest-new-car-designed-appeal-new-generation-buyers.html
Prentice, Catherine; Wong, IpKin Anthony (2015). «Casino marketing, problem gamblers or loyal customers?». Journal of Business Research (vol. 68, núm. 10, págs. 2084-2092).
Ruiz, Montse (2008, 4 de diciembre). «Nos dedicamos a la creación, fabricación y comercialización
de dispositivos para
la neurocirugía craneal y espinal» [en línea]. La Vanguardia. http://www.professional-letters.com//II_Suplemento_Biotecnologia_LaVanguardia_Diciembre_2008.pdf
Sandy, Carson J.; Gosling, Samuel D.; Durant, John (2013). «Predicting consumer behavior and media preferences: the comparative validity
of personality
traits and demographic variables». Psychology & Marketing (vol. 30, núm. 11, págs. 937-949).
Stock, Kyle (2014, 8 de agosto). «Porsche builds Macan crossover to win over women» [en línea].
Bloomberg. https://www.bloomberg.com/news/articles/2014-08-07/porsche-builds-macan-crossover-to-win-over-women
Szpilka, Carina (2012, 13 de febrero). «Un tulipán entre geranios» [en línea]. IPMARK. http://ipmark.com/un-tulipn-entre-geranios/
Twitter (2017). «Wazypark success story» [en línea]. https://business.twitter.com/en/success-stories/wazypark.html
Wilcox, Keith; Stephen, Andrew T. (2013). «Are close friends the enemy? Online social networks, self-esteem, and self-control».
Journal of Consumer Research (vol. 40, núm. 1, págs. 90-103).
Wong, Elaine (2010, 16 de noviembre). «How Porsche convinced Americans that Cayenne was more than
just a SUV» [en línea].
Forbes. https://www.forbes.com/sites/elainewong/2010/11/16/how-porsche-convinced-americans-that-cayenne-was-more-than-just-an-suv/#4208814813fa
Zoeller, Stephen (2018, 26 de enero). «How to segment your target market: a Porsche success story»
[en línea]. Stephen Zoeller’s Marketing Blog. http://www.stephenzoeller.com/targetmarket-segment-porsche/