Organització i gestió pública: del model burocràtic a l’administració moderna

“1) La especialización de funciones: coherente con la necesaria tecnificación racional.

2) La jerarquía: coherente con el principio democrático –se obedece a los electos y a los nombrados por éstos– y con la racionalidad del sistema –principio de la unidad de mando.

3) La delimitación rigurosa de competencias: coherente con la necesaria organización y seguridad jurídica.

4) Estructura competencial basada en normas: esencial para la seguridad jurídica, pues toma las decisiones a quien compete según la ley.

5) El seguimiento estricto de procedimientos: esencial para garantizar el respeto a la norma y la garantía de los derechos ciudadanos –culmina con el principio de audiencia al interesado.

6) El uso de documentos y comunicación por escrito: coherente con la seguridad jurídica y la posibilidad de apelación.

7) La no-propiedad del cargo: esencial para evitar el uso privado del cargo y su desconexión del respeto a la norma y la jerarquía.

8) La preparación técnica para acceder al puesto: coherente con la necesaria racionalidad y especialización.

9) Los procedimientos racionales de disciplina y control: para garantizar el respeto al derecho y la racionalidad de las decisiones.”

Font: Manuel Villoria. Sociedad Moderna y Burocracia. El paradigma burocrático y su crisis. Manuscrit.

• Delegar tota la responsabilitat de l’organització del treball en els gestors o directius.

• Emprar mètodes científics per a determinar la manera més eficient de fer la feina.

• Seleccionar la millor persona per fer cada treball concret.

• Instruir el treballador per a fer-lo més eficient.

• Controlar el rendiment del treballador.

“Complexes com un gran riu que extreu de molts orígens les innumerables premisses que la componen. Són molts els individus i les unitats de l’organització que contribueixen a una gran decisió, i el problema de la centralització i la descentralització consisteix a ordenar aquest complex sistema en un esquema eficaç.”

Fernando Estrada (2006). “Herbert Simon and the organizational economic”. MPRA, Paper núm. 20071(pàg. 4, a partir d’una citació de Simon).

“La primera assumpció és que els buròcrates busquen maximitzar la seva seguretat, en primer lloc mitjançant el creixement dels pressupostos i el seu personal. Un segon aspecte del comportament burocràtic és que les burocràcies buscaran (quan puguin) proveir els béns públics i evitaran incloure preus o criteris de racionalitat dels béns produïts.

Els teòrics han posat èmfasi en les armes de què disposen els buròcrates per a assolir les seves finalitats. Entre aquestes trobaríem les polítiques en si mateixes, la informació i el suport dels grups d’interès.

Aquestes assumpcions sobre la naturalesa de la burocràcia són importants per entendre-la, i també són un bon inici per a la seva conceptualització. El primer pas per a l’acceptació del rol actiu de la burocràcia al govern és reconèixer que les motivacions dels buròcrates no són necessàriament el servei públic i l’interès públic. [...] Veiem la burocràcia com un conjunt d’instàncies integrades que persegueixen desenvolupar estratègies per disposar de més pressupost. Però no percebem, en canvi, el comportament professional i gairebé ideològic de gaires actors burocràtics, els quals tenen idees sobre les polítiques que han implementat independentment de les conseqüències pressupostàries. [...] Els principals responsables de prendre decisions en la burocràcia pública tenen relativament poc a guanyar fent que les seves instàncies o serveis creixin més. Normalment estan al màxim de la piràmide salarial i només poden tenir maldecaps, no més diners.”

Traducció al català a partir de: Guy Peters (1981). “The problem of Bureaucratic government”. The Journal of Politics (vol. 1, núm. 43, pàg. 59).

“Una exigencia previa a cualquier otra consideración es intentar acercarnos al significado y al alcance del concepto Administración pública. Se trata, pues, de identificar aquellos elementos que perfilan la Administración pública como una organización específica y diferenciada.

Los aspectos más importantes que perfilan las administraciones públicas como complejos organizativos diferentes a las organizaciones privadas son (Subirats, 1991 citando a Rayner et al., 1976, y Galy, 1977):

«a) Los organismos públicos no escogen el ámbito de su actuación, sino que les viene definido estatutariamente, mientras el sector privado se sitúa donde contempla posibilidad de beneficios.

b) Las instituciones gubernamentales tienen algunos privilegios y posibilidades coercitivas que no son usuales en el sector privado.

c) El entorno de la gestión pública es mucho más complejo que el de cualquier organización privada por importante y voluminosa que sea, siendo la necesidad de negociación y transacción mucho mayor.

d) Los organismos gubernamentales son mucho más vulnerables a las presiones de naturaleza política, que debido a su carácter electoral son a corto plazo, lo que dificulta la adopción de estrategias o la planificación a medio o largo plazo.

e) La determinación de objetivos es mucho más confusa, ambigua y plural que en el sector privado.

f) Existen pocas presiones estructurales internas en el sector público que conduzcan a una mayor de la gestión. Esas presiones son básicamente externas (políticas, fiscales...).

g) Es difícil medir o evaluar el rendimiento de las organizaciones públicas, dada la inexistencia de ‘números rojos’, de cuenta de resultados objetivables. No resulta fácil saber si se ha conseguido lo que se pretendía.

h) Todo ello conlleva la dificultad de delegar o descentralizar las tareas gubernamentales, dado que para ello el instrumento más adecuado es el control de la delegación vía resultados.

i) El tipo de objetivos a conseguir (salud, medio ambiente...) dificulta la segmentación de los destinatarios de la actividad pública, con lo que ello implica de problemas en el uso de muchos instrumentos de mercado.

j) El grado de visibilidad y control del sector público es mucho mayor, estando sometido a mayor presión de transparencia.

k) Las diversas administraciones públicas están obligadas, a diferencia del sector privado, a actuar con respeto a los principios de equidad, con criterios temporalmente consistentes, y con la constante presencia del control jurisdiccional sobre todas sus actuaciones, lo que conduce a una mayor centralización y burocratización.

l) La gestión de los recursos humanos está mucho más condicionada en el sector público, tanto en la selección, como en la exclusión o promoción de su personal, siendo muy difícil premiar la excelencia de la labor de cuadros y gestores.

m) También la gestión de los recursos financieros es mucho menos flexible, dadas las formalidades presupuestarias y la existencia de controles de legalidad del gasto.

n) La inexistencia de la sensación de riesgo, el predominio de lo perenne o estructural sobre lo coyuntural.»”

C. Ramió (1999). Teoría de la organización y administración pública. Barcelona: Tecnos.

• El nucli d’operacions. En la base de qualsevol organització hi ha els operaris, les persones que realitzen la feina bàsica relacionada amb la fabricació dels productes i la prestació dels serveis. Els operadors tenen tres funcions principals:

  • Garanteixen la producció.

  • Distribueixen la producció.

  • Proveeixen suport directe a les funcions d’entrada, transformació i producció.

• El vèrtex. És en l’extrem contrari a l’organització. Hi trobem les persones encarregades de la responsabilitat de l’organització: el director, els gerents i els alts càrrecs que donen suport a aquests càrrecs (secretaria, assistents, etc.). El vèrtex té l’encàrrec de garantir que es compleixi la missió i els objectius estratègics de l’organització. Ho fa assignant recursos, resolent recursos, nomenant personal en l’organització, motivant el personal i compensant per l’obtenció de bons resultats.

• La línia intermèdia. És la cadena d’alta gerència a supervisors de contacte, que van des del vèrtex fins al nucli operatiu. A mesura que una organització creix, augmenta la necessitat d’exercir supervisió i coordinació directa. En el cas d’una administració actual correspondria a un cap de servei, un cap d’oficina, un subdirector, etc.

• La tecnoestructura. A mesura que l’organització evoluciona, pot buscar l’estandardització per a coordinar la feina. És aquí on sorgeixen les assessories o equip de suport, que són grups de persones fora de la línia o jerarquia que es preocupen d’estandarditzar o normalitzar processos de treball. El seu rol és servir l’organització afectant la feina dels altres. Està fora de les línies de treball operacional, però pot canviar-les o bé formar el personal perquè ho faci.

• Plantilla de suport. Són unitats especialitzades que proporcionen serveis indirectes a tota l’organització fora de les línies de suport operacional.

• Estructura simple. En aquest cas el vèrtex és la part clau de l’estructura. L’estructura simple és petita en dimensions, és informal i flexible. Totes les activitats giren al voltant del director general, que planteja les estratègies, però també duu a terme funcions de lideratge intern i de coordinació d’activitats. Les dinàmiques de relació interna es fonamenten en la figura del director.

• Organització diversificada. En aquesta estructura s’agrupen diverses organitzacions que es divideixen en funció de la línia de producció, i en què cadascuna d’elles té força autonomia. En aquesta organització es fa un control a través dels resultats i hi ha una plantilla de suport, de manera que es genera una petita estructura tècnica.

• Burocràcia mecànica. Es tracta d’una burocràcia centralitzada. Té procediments formals, feines especialitzades i una divisió profunda de tasques en el nucli de les operacions, així com una àmplia jerarquia. En aquesta burocràcia la tecnoestructura és clau, s’encarrega de normalitzar la feina, de supervisar l’acompliment legal i pressupostari, i està clarament deslligada de la línia intermèdia, que també té un alt poder de control. Per les seves característiques, poc flexibles i amb escassa coordinació horitzontal, la burocràcia mecànica tendeix a l’estabilitat.

• Organització adhocràtica. Mintzberg planteja que aquesta organització és fluïda, orgànica i descentralitzada, per a la creació de projectes d’innovació desplegats en equips multidisciplinaris amb la participació de treballadors de tots els àmbits de l’organització mitjançant l’adaptació mútua. El dinamisme d’aquest model d’organització el posiciona com a tipus ideal, amb capacitat per a adaptar-se a la tecnologia, als canvis freqüents en l’entorn i a canvis profunds. L’intercanvi d’informació i l’aprenentatge s’institucionalitza per la capacitat d’innovar de baix a dalt, de manera que s’estableixen cicles de convergència i divergència amb els objectius plantejats des del vèrtex. És a dir, la missió i els objectius de l’organització poden canviar per l’impuls fet des de baix.

• Burocràcia professional. Aquest model parteix d’una estructura burocràtica, però més descentralitzada. La clau està en la normalització de les habilitats dels professionals mitjançant la formació, cosa que permet que els professionals treballin de manera autònoma i sotmesos a controls regulars. Aquesta autonomia funcional permet que la tecnoestructura sigui mínima i que la jerarquia operativa se situï al nivell intermedi, amb una plantilla de suport gran per garantir el desenvolupament ple de les funcions.

• Són organitzacions basades en unitats multifuncionals, amb un elevat grau de descentralització. Per una banda, defugen la consideració centralitzadora de les organitzacions clàssiques i, per una altra, consideren que el treballador és polivalent i està capacitat per a participar en més d’una tasca o objectiu.

• Els límits entre la visió intraorganitzativa i interorganitzativa són difusos, en el sentit que la coordinació interna es realitza, en bona mesura, motivada per la coresponsabilització de tasques a diversos nivells.

• La jerarquia és secundària i rep un paper secundari, de manera que s’imposa la cultura, els valors compartits i els mecanismes de coordinació.

“A medida que la organización crece y va adoptando divisiones de trabajo más complejas, entre sus operarios aumenta la necesidad de una supervisión directa. Se necesita otro cerebro (el del directivo) para ayudar a coordinar el trabajo en su conjunto. Así pues, mientras que la división del trabajo hasta este punto se había producido entre los mismos operarios, la introducción de un directivo presenta la primera división administrativa del trabajo en la estructura, entre los que realizan el trabajo y los que lo supervisan. A medida que la organización va adquiriendo complejidad se van añadiendo más directivos, ya no sólo para dirigir a los operarios, sino también para dirigir a los propios directivos, construyéndose en consecuencia una jerarquía administrativa de autoridad.”

H. Mintzberg (1993). “Las cinco partes fundamentales de la organización”. A: C. Ramió; X. Ballart (coord.). Lecturas de teoría de la organización. Madrid: Ministerio para las Administraciones Públicas (sèrie “Administración General”).

• L’ajustament mutu. La coordinació del treball s’aconsegueix per un procés de comunicació informal.

• La supervisió directa. S’aconsegueix tenint una persona que pren la responsabilitat de la feina de la resta, emet instruccions per a la resta i en supervisa l’actuació.

• L’estandardització de processos de treball. Serveix per a reduir la incertesa sobre què cal fer donada una situació concreta. A diferència de les organitzacions clàssiques, la responsabilitat recau igualment en el treballador, però cal tenir en compte que la intensitat en la coordinació de la feina ha de ser superior.

• L’estandardització de produccions de treball. La producció s’estandarditza quan el resultat del treball està especificat.

• L’estandardització de les capacitats dels treballadors. Un treballador es capacita abans de començar una tasca. Indirectament, aquesta funció redueix la incertesa i garanteix un menor control per part d’un supervisor.

“[...] la organización empieza a inclinarse en mayor medida por la normalización, como medio de coordinación del trabajo en sus operarios. La responsabilidad de gran parte de esta normalización recae sobre un tercer grupo compuesto de analistas, algunos de los cuales, como puedan ser los analistas de estudios del trabajo y los ingenieros industriales, se ocupan de la normalización de los procesos de trabajo; otros, como los ingenieros de control de calidad, los contables, los planificadores y los programadores de producción, se concentran en la normalización de los resultados; mientras que otros pocos, como los técnicos de personal, se encargan de normalizar las habilidades (aunque la mayor parte de la normalización de este tipo se produce fuera de la organización, antes de que los operarios sean contratados). La introducción de estos analistas trae consigo un segundo tipo de división administrativa del trabajo entre los que lo realizan y los que lo normalizan.”

H. Mintzberg (1993). “Las cinco partes fundamentales de la organización”. A: C. Ramió; X. Ballart (coord.). Lecturas de teoría de la organización. Madrid: Ministerio para las Administraciones Públicas (sèrie “Administración General”).

“Se trata de establecer unos adecuados sistemas de dirección y de control, hacer cambios en la cultura administrativa en una doble vertiente: de gestión y de recursos humanos.”

C. Ramió (1999). Teoría de la organización y administración pública. Barcelona: Tecnos.

“estímulos externos a la gestión responsable, a través de la introducción de principios de mercado en la gestión pública, o bien de simulación interna, con el diseño de fuerzas que reproducen las que hay en el mercado: privatización de empresas públicas, subcontratación, creación de mercados internos y facturación por los servicios prestados, etc.”

C. Ramió (1999). Teoría de la organización y administración pública. Barcelona: Tecnos.

“Los procesos de cambio en el entorno pública han reaccionado frente a la confusión de responsabilidades políticas y ejecutivas en el vértica de las instituciones, que ha ido produciendo –en forma acelerada y paralela al crecimiento de los aparatos administrativos– una configuración poco clara del proceso decisorio, generalmente en detrimento de la lógica de la gestión. Como han señalado los reformadores italianos, «frecuentes interferencias de los cuerpos políticos [...] en la gestión administrativa cotidiana producen confusión de responsabilidad, debido a la falta de correspondencia entre poderes formalmente asignados a la administración y sustancialmente ejercitados por la política».

Separar estas esferas de responsabilidad no supone desconocer su interrelación ni la necesidad de que existan cauces fluidos, claros y permanentes de comunicación entre ellas. No se trata de la vieja y artificiosa distinción entre planificación y ejecución, sino de la una redefinición de papeles organizativos que delimita de un lado las responsabilidades sobre la elaboración de políticas y la asignación de recursos, y de otro las responsabilidades de producción de los serivicios, buscando el máximo rendimiento y calidad.”

F. Longo (1999). “Burocracia y postburocracia en el diseño organizativo”. A: Carlos Losada. De burócratas a gerentes? Las ciencias de la gestión aplicadas a la administración del Estado (cap. 8). Washington DC: Banco Interamericano de Desarrollo.

• “Reduir la cadena per la qual circulen els fluxos d’informació i apropar la presa de decisions als problemes.

• Eliminar normes, reduint a l’imprescindible l’àmbit d’actuació de les persones i unitats en l’organització.

• Reduir o eliminar controls formals.”

Traducció i adaptació de: Francisco Longo (1999). “Burocracia y postburocracia en el diseño organizativo”. A: Carlos Losada. De burócratas a gerentes? Las ciencias de la gestión aplicadas a la administración del Estado (cap. 8). Washington DC: Banco Interamericano de Desarrollo.

“Pocas innovaciones poseen tanta carga de cambio cultural como ésta. La tradición estatutaria, la orientación garante de las normas, la identificación de la estabilidad laboral con la seguridad del empleo vitalicio, la sacralización del derecho a la movilidad, y hasta el sesgo clientelista con que a veces desde el mundo político se contempla el empleo público, conspiran todos contra estas reformas. Y sin embargo, pocas de las innovaciones apuntadas serán posibles si no se supera el miedo a la diversidad, permitiendo a las diferentes esferas de gestión desarrollar políticas propias de redistribución de efectivos, de diseño de carreras, de evaluación dei rendimiento o de remuneración por el logro cuando así se requiera.

En entornos hipercentralizados y uniformizadores, los cambios en el diseño organizativo claramente preceden a las innovaciones en la gestión de recursos humanos, como un prerrequisito sin el cual difícilmente podrán ser liberadas las fuerzas que apuntan al cambio; un cambio que será policéntrico o no serà.”

F. Longo (1999). “Burocracia y postburocracia en el diseño organizativo”. A: Carlos Losada. De burócratas a gerentes? Las ciencias de la gestión aplicadas a la administración del Estado (cap. 8, pàg. 219). Washington DC: Banco Interamericano de Desarrollo.

“Certament, si les reformes proposades impliquen canvis de «l’ordre polític bàsic», difícilment podran prosperar, llevat que es plantegin en el context d’un reajustament constitucional. Consegüentment, la viabilitat de la reforma no solament exigeix voluntat política en la seva decisió, sinó el suport polític suficient per a produir els reequilibris institucionals implicats per la reforma.”

J. Prats. Materials de gestió pública a la llicenciatura de Ciències Polítiques i de l’Administració (mòdul 2, pàg. 87). UOC.

“Calia evitar formular plans i polítiques dirigits a totes les agències i programes governamentals amb la intenció d’influir en les decisions de més alt nivell amb el consegüent desinterès per les reformes tàctiques i més modestes dirigides a programes i agències específics per a influir en decisions que afecten recursos relativament modestos. Aquestes reformes pretensioses contenen la llavor de la seva pròpia destrucció perquè, encara que són més atraients per als polítics en prometre molt, no solen tenir el grau de concreció necessària per a orientar l’acció, no solen assumir i, finalment, allunyen l’atenció de les reformes efectivament possibles en cada moment.

[...] Evitar que les reformes responguin a falsos problemes, la solució aparent dels quals no produirà millores d’eficiència. És el cas de nombroses reorganitzacions, presentades com a reformes organitzatives i de gestió, quan s’han dissenyat només per a subratllar un canvi de poder. O quan es pretén trobar l’arrel de tots els dèficits governamentals en la ineptitud i indolència dels empleats públics.

Evitar que les reformes responguin a falsos problemes, la solució aparent dels quals no produirà millores d’eficiència. És el cas de nombroses reorganitzacions, presentades com a reformes organitzatives i de gestió, quan s’han dissenyat només per a subratllar un canvi de poder. O quan es pretén trobar l’arrel de tots els dèficits governamentals en la indolència dels empleats públics.

La consecució d’avenços específics d’eficiència exigeix plantejar les reformes sobre bases d’informació sistemàtica i rellevant actualment inexistents. Millorar els sistemes d’informació per a la gestió sembla que és un altre dels pressupòsits de la modernització.

Els programes de reforma exigeixen recursos i comporten un cost. És la coneguda paradoxa que per a estalviar s’ha que gastar inicialment. I, en general, han faltat els recursos financers necessaris, almenys si es consideren programes d’eficiència a llarg termini.

L’última lliçó és que les reformes s’han d’entendre no com a episòdiques o subordinades a l’horitzó electoral a curt termini, sinó com a processos permanents necessitats d’ampli suport polític i social. Pretendre elevar significativament i d’una manera duradora les cotes d’eficiència administrativa des de la simple autoritat del partit del govern condueix normalment al fracàs.”

J. Prats. Materials de gestió pública a la llicenciatura de Ciències Polítiques i de l’Administració (mòdul 2, pàg. 87). UOC.

• Fusió i consolidació d’agències estatals.

• Direcció gerencial.

• Autonomia executiva de les agències i menor control central.

• Creació d’un servei civil orientat a resultats.

• Descentralització.

“El libro de David Osborne y Ted Gaebler, «Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit Is Transforming the Public Sector», se ha convertido en un éxito de ventas sin precedentes en el campo de la Administración Pública en los Estados Unidos. Sus planteamientos fueron adoptados rápidamente por varios gobiernos estatales y municipales, creándose en ese país un gran movimiento cívico, constituido por oficiales electos y funcionarios de carrera, para reinventar el gobierno.

La influencia intelectual de este texto fue tan difundida que en 1993 el informe de la Comisión Nacional sobre Servicio Público Estatal y Local «National Commission on State and Local Public Service» formulaba una agenda de reforma gubernamental estructurada teóricamente en las ideas de Osborne y Gaebler. Así se crearon múltiples equipos de trabajo, laboratorios y redes de información para reinventar el gobierno.

Cabe destacar además que para ese tiempo David Osborne se había convertido en el asesor principal del vicepresidente Al Gore en el diseño y elaboración del Informe para la Revisión del Rendimiento Nacional, «National Performance Review-NPR», cuyo objetivo era transformar el funcionamiento del gobierno federal y abaratar sus costos utilizando la estrategia del llamado gobierno empresarial. Con la implantación de este plan se esperaba economizar hasta $108 mil millones y reducir el personal en 252 mil empleados en cinco años. Los cuatro principios básicos del NPR son: a) reducción del papeleo innecesario (red tape); b) prioridad a las necesidades y exigencias de los clientes en la prestación de los servicios públicos; c) mayor poder (empowerment) a los empleados en la toma de decisiones y d) reducción a lo básico, es decir, lograr un gobierno que produzca más con menor costo.

El momento culminante de este nuevo paradigma para reinventar el gobierno ocurrió el 7 de septiembre de 1994, cuando en una suntuosa ceremonia en el patio sur de la Casa Blanca –en la cual se presentaban como trasfondo dos montacargas repletos de reglamentos federales– Al Gore le entregó al presidente estadounidense Bill Clinton la copia final del NPR. Así, las ideas de Osborne y Gaebler se convirtieron oficialmente en el marco conceptual y filosófico que orientará la reforma gubernamental en todos los niveles del sector público. Ciertamente, nunca se había logrado en los Estados Unidos un apoyo tan generalizado a un conjunto de ideas sobre la reforma del gobierno federal desde los tiempos de las dos Comisiones Hoover.

La euforia que concita el proyecto de reinventar el gobierno, esto es, la intención de transformar las burocracias públicas en gobiernos empresariales, productivos y eficientes, obedece al creciente escepticismo de los ciudadanos sobre la capacidad del Estado para administrar la sociedad y satisfacer las necesidades sociales.”

L. Santana; M. Negrón (1996, juliol). “Reinventing Government: nueva retórica, viejos problemas”. Revista del CLAD Reforma y Democracia (núm. 6, pàg. 1). Caracas.

“Más allá de ese contexto, las experiencias recientes de Suecia o Francia, o las de Irlanda, Dinamarca u Holanda atestiguan la extensión de los fenómenos de cambio en el ámbito gubernamental, por no hablar de la irrupción de las reformas en las esferas regional y local de numerosos países.

Las razones del declive burocrático, antes referidas al mundo de las grandes estructuras empresariales, son en buena parte extrapolables al entorno público. La difícil adaptación al cambio de este tipo de configuración estructural ha constituido un factor de especial relevancia, habida cuenta de las profundas transforrnaciones producidas en las últimas décadas en lo que respecta al papel del Estado en la sociedad. En palabras de Subirats (l989:l26) «si en contextos técnicoreguladores la burocracia maquinal puede aún desarrollarse y mantener su operatividad, incorporando la tecnología necesaria para mecanizar muchos de sus trámites, en contextos más abocados a la prestación de servicios su inadecuación parece manifiesta».

El declive de la burocracia y la aparición de esquemas alternativos de diseño organizativo en el entorno público revelan la fuerza, frecuentemente combinada, de dos «megatendencias», por usar un término de éxito en la literatura empresarial. Por un lado se da una orientación efïcientista sesgada hacia la lucha contra el déficit público y las políticas de reducción del gasto. Si bien esta orientación halla su hábitat más coherente en las políticas neoliberales con anclaje en las teorias de la elección pública desarrolladas por los gobiernos Reagan y Thatcher y otras administraciones conservadoras durante los años ochenta [...] no faltan ejemplos de la misma en administraciones de signo socialdemócrata.

Por otro lado se percibe una orientación de servicio público caracterizada por el énfasis en la calidad del servicio, el mejoramiento de la relación con el ciudadano, la consideración de éste como cliente y el logro de la receptividad, en terminología de la OCDE.

Ambas tendencias refuerzan un eje fundamental de los diseños postburocráticos en el ámbito público: el intento por construir un nuevo marco de responsabilidad para la gestión de los servicios públicos.”

F. Longo (1999). “Burocracia y postburocracia en el diseño organizativo”. A: C. Losada. De burócratas a gerentes? Las ciencias de la gestión aplicadas a la administración del Estado (cap. 8, pàg. 214). Washington DC: Banco Interamericano de Desarrollo.

“Hi ha una escassa evidència que aquestes reformes hagin impactat positivamente l’eficiència del sector públic. La tensió entre control central i descentralitzat continua i no hi ha consens sobre l’equilibri que és més apropiat, especialment en relació amb el govern local. Malgrat els canvis, el poder discrecional dels managers operacionals encara és modest. En molts països les polítiques d’ocupació i de retribucions es determinen centralmente per temor d’una ruptura incontenible dels salaris en absència d’una resistència pressupostària centralitzada a les pressions dels poderosos sindicats d’empleats públics.

Els indicadors de resultats són, en general, bastant controvertits i els governs s’inclinen a establir indicadors intermedis o d’activitat que tendeixen a avaluar més el volum que l’activitat, amb la qual cosa es corren riscos seriosos en relació amb els objectius finals de l’organització [...] La gerència de recursos humans s’ha desenvolupat escassament. Els sistemes d’avaluació de personal, que són la base de l’administració d’incentius, són febles i el desenvolupament de la carrera brilla per la seva absència sobretot si es compara amb el desenvolupament de l’empresa privada en aquest punt. Si el diferencial retributiu amb el sector privat contínua creixent, especialment a nivells directius, existeix el risc d’un fort i ràpid deteriorament de la qualitat de l’staff públic.”

J. Prats. Materials de la llicenciatura de Ciències Polítiques i de l’Administració (mòdul 2, pàg. 68). UOC.

“Una bona part del problema rau a considerar la centralització i la descentralització com a principis contradictoris. Com que no es reconeixen les diferències qualitatives entre els diferents tipus de controls, l’Administració ha abusat dels controls de primer nivell, mitjançant l’examen detallat, cas per cas i la supervisió directa, i ha fet poc ús de l’estandardització i l’especialització o una aplicació molt rudimentària dels marcs de gestió estratègica.”

K. Echebarría (2007). “Els dilemes del disseny organitzatiu en la gestió pública”. A: F. Longo; T. Ysa (editors). Els escenaris de la gestió pública del s. XXI. Barcelona: Escola d’Administració Pública de Catalunya.

“A banda de ser una font de corrupció i despesa, el principal problema és la duplicitat. Com a portaveu a la Comissió d’Igualtat d’Oportunitats i Drets de les Dones no veig que l’Institut Europeu per la Igualtat de Gènere, per exemple, doni un valor afegir. Estem gastant set milions d’euros a l’any en un instrument que duplica la feina dels estats membres, del comissari europeu i de l’Agència Europea de Drets Fonamentals, una agència que també hauria de ser suprimida.”

http://www.publicserviceeurope.com/article/1913/we-need-a-bonfire-of-eu-quangos-says-mep.

“En primer lloc, la necessitat de coordinació sorgeix de la interdependència, és a dir, del fet que dues unitats de la mateixa o de diferents organitzacions comparteixin un entorn de treball. Això ocorre pel fet d’actuar sobre la mateixa realitat externa (un sector de la població), perquè intercanviïn recursos (coordinació amb proveïdors o clients) o perquè comparteixin objectius generals (de l’organització o del sistema d’organitzacions al qual pertanyen). El que és important és reconèixer que hi ha diferents graus i nivells d’interdependència, que generaran diferents necessitats de coordinació (vegeu Thompson, 1967); no és el mateix, per exemple, la interdependència bilateral (entre dues unitats) que la multilateral (entre nombroses unitats), ja que expressen necessitats de coordinació molt diferents.

En segon lloc, la interdependència com a factor desencadenant de la coordinació està mediatitzada per la seva percepció. Amb això volem dir que fins que dues unitats no es reconeguin com a mútuament dependents serà difícil que acceptin espontàniament la necessitat de coordinació. Aquest dèficit de percepció és freqüent en organitzacions i unitats la introspecció i l’aïllament de les quals les fa miops a visualitzar la coincidència amb altres en un entorn de treball. Reforçar la capacitat de comprensió de l’entorn i el reconeixement dels actors que hi intervenen és, per tant, un primer pas per fundar capacitats de coordinació.

En tercer lloc, l’existència de diversos graus d’interdependència entre unitats organitzatives i els diferents factors de contingència que envolten la obliguen a pensar en termes d’alternatives i de possibilitats de coordinació, i no de solucions ideals i universals. La coordinació està subjecta, com el conjunt del disseny organitzatiu, al criteri de contingència, pel qual «digues quin és el teu grau d’interdependència i els factors que l’envolten i et diré quin és el sistema de coordinació més adequat», parafrasejant Lawrence i Lorsch (1967). En aquesta orientació contingent se situen els diversos sistemes de coordinació: la supervisió directa, l’estandardització de procediments, la normalització d’habilitats, la normalització de resultats i l’adaptació mútua (vegeu Mintzberg, 1983). D’això es poden deduir els avantatges i els desavantatges de la utilització de sistemes jeràrquics de coordinació (per exemple, la supervisió directa) i no jeràrquics (per exemple, l’adaptació mútua).

En quart i darrer lloc, l’elecció d’un sistema de coordinació, d’acord amb un criteri de contingència, està subjecta a l’avaluació dels costos i beneficis que se’n deriven. Ens referim a una avaluació empírica que s’haurà de basar-se en les necessitats de coordinació derivades del grau d’interdependència reconegut. Aquesta consideració és un advertiment contra la temptació típicament burocràtica de pressuposar més interdependència que l’existent i de recórrer a mecanismes jeràrquics de coordinació (supervisió directa o estandardització de procediments), els costos i beneficis dels quals tampoc no resulten adequadament valorats. Al marge de la ineficàcia de les solucions verticals en entorns complexos i dinàmics, no s’ha d’oblidar que la coordinació es fa molt més costosa (en temps i en altres recursos com ara l’actuació directiva o el processament d’informació) en la mesura que es jerarquitza i es formalitza.”

K. Echebarría (2007). “Els dilemes del disseny organitzatiu en la gestió pública”. A: F. Longo; T. Ysa (editors). Els escenaris de la gestió pública del s. XXI. Barcelona: Escola d’Administració Pública de Catalunya.

“En síntesis, consideramos que la introducción de TIC y en particular de sistemas de información transversales afecta en diversos grados a toda la administración, sus relaciones y procesos; afecta a la prestación de servicios y por ende al contacto con el ciudadano y con otros actores. De la misma manera, el resultado de estos procesos se verá afectado no sólo por las características de la tecnología incorporada sino también por los actores que intervienen, los objetivos planteados, etc.”

Y. Welp (2007). ¿Hacia el fin de la administración pública burocrática? (pàg. 62). Tesi doctoral.

• Barreres legals i normatives. Per tal que els serveis electrònics tinguin cada cop més acceptació, han de garantir que el resultat i les garanties de legalitat i privacitat siguin idèntiques al mateix procés fet amb paper.

• Limitacions pressupostàries. En moltes realitats, especialment fora de països desenvolupats, les limitacions pressupostàries fan difícil veure la despesa en e-govern com una inversió. Les organitzacions han de trobar incentius o bé grans projectes que demostrin el retorn a la inversió feta.

• Por al canvi tecnològic. Moltes organitzacions perceben que la tecnologia progressa a una velocitat de vertigen, fet que frena algunes reformes per por a quedar obsoletes. D’altra banda, fins i tot els responsables d’adoptar canvis poden no tenir la formació o les aptituds necessàries. Els gestors públics han de ser capaços d’entendre els nous procediments i conèixer les capacitats del personal, per tal de solucionar possibles disfuncions a la pràctica.

• Requisits de lideratge. El govern electrònic requereix un canvi en les maneres de fer del treballador públic. Davant la possibilitat de trobar-se amb resistències al canvi, l’impulsor de les mesures d’e-govern ha de transmetre convicció i compromís en les fites per assolir. Quan el focus es posa en els canvis que es produeixen en les dinàmiques de treball més que no pas en els seus efectes, les possibilitats de frenar les reformes augmenten.

• Escletxa digital. L’accés i les capacitats per a emprar mitjans digitals poden crear diferències importants en l’accés a un servei. Tot sovint, les organitzacions eviten diferenciar entre usuaris que accedeixen al procediment per la via electrònica respecte dels que es regeixen per la via presencial.