La qualitat a l’administració pública moderna

• Satisfer plenament les necessitats de l’usuari dels serveis.

• Complir les expectatives de l’usuari.

• Despertar noves necessitats de l’usuari.

• Produir un article o un servei d’acord amb les normes i estàndards previstos.

Figura 1. El cicle de Deming

Font: W. E. Deming (1989). Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. Madrid: Ediciones Díaz de Santos (edició original en anglès, 1982).

“Per qualitat en la gestió s’entén l’aplicació pràctica d’una sèrie de conceptes que s’han identificat com a característics d’aquelles organitzacions que aconsegueixen uns bons resultats de manera sostinguda en el temps. Si bé una bona qualitat en la gestió ha d’incloure bons resultats en la satisfacció de les persones destinatàries dels serveis i altres grups d’interès, així com una bona utilització dels avenços tecnològics, no acaba aquí.

Els conceptes que caracteritzen la qualitat en la gestió són:

1) Orientació vers als resultats. La gestió de l’organització ha d’estar dirigida a l’assoliment dels objectius que li són propis i que han estat establerts com a objectius clau. En l’àmbit dels serveis socials poden ser relatius a la incorporació social de les persones, a la millora de l’autonomia, etc. però també a la satisfacció de les persones destinatàries dels serveis i altres agents implicats.

2) Orientació al/la client/a. Implica una gestió de l’organització orientada a anticipar-se i a respondre a les necessitats i expectatives que tenen en cada moment les persones i la comunitat a les quals destina els seus serveis (clients). Habitualment comporta una segmentació (identificació de grups amb major homogeneïtat) per buscar una major «personalització» del servei prestat. Les organitzacions orientades al/la client/a són organitzacions amb una sistemàtica eficaç per conèixer les opinions, necessitats i expectatives dels seus clients/es.

3) Lideratge i coherència. Subratlla la importància que les persones amb majors responsabilitats en la gestió de l’organització siguin capaces de generar una visió que serveixi d’inspiració a la resta de les persones que la componen i que, a més, sigui coherent amb la tasca quotidiana. Aquest lideratge ha de manifestar, així mateix, capacitat per adaptar i reorientar l’organització en funció de l’entorn canviant en el qual vivim.

4) Gestió per processos i fets. Una gestió excel·lent implica disposar d’informació sobre el funcionament dels serveis que es presten i dels resultats que s’obtenen a fi de ser capaç d’adoptar les mesures adequades per avançar en la direcció desitjada. Així mateix, la prestació de qualsevol servei implica la realització d’un conjunt d’activitats articulades en la qual participin, en nombroses ocasions, persones diferents, departaments o, fins i tot, institucions o entitats diferents. Gestionar aquest conjunt d’activitats com a processos articulats i gestionats per «equips de procés» és una bona pràctica que caracteritza les organitzacions Excel·lents.

5) Desenvolupament i implicació de les persones. Aconseguir que cada persona que compon l’organització trobi oportunitat per aportar el millor de si mateixa és un dels principals reptes d’una gestió de qualitat. Per això, la gestió de qualitat busca crear entorns que afavoreixin aquest desenvolupament, així com l’assumpció de responsabilitats per part de totes les persones, l’aplicació de polítiques de reconeixement i l’existència de canals clars per a l’aportació i participació de les persones que treballen en l’organització.

6) Procés continuat d’aprenentatge, innovació i millora. La gestió de qualitat implica una actitud permanent d’obertura davant de l’aprenentatge per crear innovacions i oportunitats de millora. Aquesta actitud ha de reflectir-se en actuacions sistemàtiques en aquesta direcció que impliquin donar valor als espais capaços de generar aquestes dinàmiques (reunions, sessions clíniques i altres espais d’aprenentatge, recerca d’altres organitzacions exemplars en algun dels àmbits del nostre interès, visites d’aprenentatge). L’aprenentatge, la innovació i la millora han de gestionar-se incloses en l’activitat dels òrgans de direcció de l’organització.

7) Desenvolupament d’aliances. En la societat actual l’assoliment dels objectius d’una organització depenen cada vegada més de la col·laboració amb d’altres. En l’àmbit dels serveis socials això resulta especialment clar des del moment que el propi Sistema Català de Serveis Socials és un sistema plural, en el qual conviuen organitzacions públiques i privades i, al si de cada un d’aquests grups, institucions i entitats diferents. La gestió de qualitat implica enfrontar-se a aquesta situació com una oportunitat en la qual els altres esdevenen col·laboradors/es, aliats/ades. Gestió de qualitat suposa identificar, establir i gestionar aquestes aliances per al mutu benefici, generant relacions duradores basades en la confiança mútua, el respecte i la transparència.

8) Responsabilitat social de l’organització. La gestió de qualitat també es caracteritza per un alt grau de responsabilitat social que es concreta en aspectes diversos que van des de la defensa i el respecte pel medi ambient fins a la transparència i el clar rendiment de comptes de les activitats realitzades, el grau de compliment dels objectius i l’eficiència en la gestió dels recursos econòmics. Aquesta responsabilitat social s’estén tant a les persones que treballen en l’organització com a les que reben els seus serveis.”

Generalitat de Catalunya (maig de 2010). Pla de Qualitat dels serveis socials de Catalunya 2010-2013. Departament d’Acció Social i Ciutadania.

• Identificació i descripció de la missió i finalitats de l’organització pública responsable.

• Relació explicativa de prestacions i serveis.

• Previsió per a la presentació de reclamacions i suggeriments.

• Fórmules i mecanismes de participació dels usuaris.

• Regulació de la prestació del servei.

• Declaració de qualitat, en què s’especifiquen estàndards quantificables verificables.

• Previsió de mesura de la qualitat.

“Els principis bàsics que recull el model de l’EFQM s’anomenen conceptes fonamentals de l’excel·lència i estan relacionats amb l’ús adequat dels recursos, el compromís estable dels empleats i la definició d’una gestió i estratègies clarament definides i compartides pel conjunt de l’organització.

El model europeu de qualitat de l’EFQM és el marc per emprendre l’autoavaluació segons els principis de gestió de la qualitat i criteris d’excel·lència acceptats arreu d’Europa. Malgrat que cada organització és única, aquest model ofereix un marc genèric de criteris que poden aplicar-se àmpliament a qualsevol organització o component d’una organització. Aquesta versatilitat i variabilitat de continguts s’ha vist complementada amb successives i diverses adaptacions a sectors d’activitats diferents.

Si preguntem a un conjunt de persones com reconeixen una organització excel·lent, és força probable que enumerin elements i principis que coincideixin perfectament amb els que recull aquest model.

Suggeriran, segurament, que una organització que pugui ser qualificada d’excel·lent es reconeix no només pels seus resultats econòmics, sinó també per la satisfacció dels seus clients i del seu personal, pel fet de gaudir d’una bona imatge i pel de tenir un impacte positiu en la comunitat en la qual desenvolupa les seves activitats.

No obstant això, aquest conjunt de resultats no és fruit de l’atzar, sinó conseqüència d’un conjunt de processos i condicions de millora fonamentats en una gestió i unes estratègies clarament definides i compartides pel conjunt de l’organització, en un ús adequat dels recursos i en un compromís estable dels seus empleats.

Aquests suggeriments són els que el model recull en uns principis «filosòfics» que anomena conceptes fonamentals de l’excel·lència. Aquests conceptes són els següents:

• Orientació cap als resultats. L’excel·lència consisteix a aconseguir uns resultats que satisfacin plenament tots els grups d’interès de l’organització.

• Orientació als clients. L’excel·lència consisteix a crear valor sostingut pel client.

• Lideratge i coherència. L’excel·lència és exercir un lideratge amb capacitat de visió que serveixi d’inspiració a la resta de les persones i que sigui coherent amb tota l’organització.

• Gestió per processos i fets. L’excel·lència és gestionar l’organització mitjançant un conjunt de sistemes, processos i dades, interdependents i interrelacionades.

• Desenvolupament i implicació de les persones. Excel·lència és maximitzar la contribució dels empleats a través del seu desenvolupament i implicació.

• Procés continu d’aprenentatge, innovació i millora. Excel·lència és desafiar l’statu quo i fer realitat el canvi aprofitant l’aprenentatge per crear innovació i oportunitats de millora.

• Desenvolupament d’aliances. L’excel·lència és desenvolupar i mantenir aliances que afegeixin valor.

• Responsabilitat social de l’organització. L’excel·lència és excedir el marc legal mínim en què opera l’organització i esforçar-se per comprendre i donar resposta a les expectatives que tenen els seus grups d’interès en la societat.

Cadascun dels nou elements que conformen l’estructura del model constitueix un criteri que pot utilitzar-se per avaluar el progrés de l’organització. Aquests criteris s’agrupen en dos grans eixos: d’una banda, un eix de resultats que tracta del que l’organització vol aconseguir (objectius) i del que està aconseguint (resultats); i, de l’altra, les coses que cal fer per aconseguir-los (agents):

Els resultats estan dividits en quatre grans apartats:

1) Clients: referit a tots els usuaris de productes o serveis.

2) Persones: inclou tot el personal que treballa directament o indirectament per a l’organització.

3) Societat: entorn social immediat i societat en general.

4) Resultats clau: inclou, a més dels indicadors econòmics, els resultats de les activitats (processos) importants de l’organització no recollits en els altres criteris; per exemple, el temps per desenvolupar un nou producte o servei o per desenvolupar i posar en marxa noves tecnologies, o la rotació d’inventaris.

El que cal fer per aconseguir-los està dividit en sis criteris que es poden explicar pensant que tota organització excel·lent té:

1) Política, estratègia i lideratge. És el soft: on vol anar, com hi anirà i qui i amb quin estil la guiarà.

2) Persones, aliances i recursos. És el hard: amb quins mitjans de tota mena es compta, tant de persones i organitzacions relacionades, com de recursos econòmics, materials o tecnològics.

3) Processos. Inclou totes les activitats que, fent servir el hard d’acord amb el soft, condueixen a aconseguir els resultats desitjats.

El model es completa amb la idea fonamental que cal aprendre contínuament de tot el que es fa, amb l’objectiu de poder millorar. Aquesta millora ha d’abastar des de la manera de plantejar-se objectius fins a la de mesurar resultats, tot passant, naturalment, per les accions desenvolupades per aconseguir-los. També ha d’aplicar-se tant als processos més bàsics, com al mateix sistema de gestió.”

P. Grima; X. Tort-Martorell (2004). Qualitat i govern local: els models de l’EFQM i CAF i les normes ISO 9000 (pàg. 10-12). Diputació de Barcelona (“Col·lecció Síntesi”, núm. 8).

“Capítol 4. Sistema de gestió de la qualitat:

Aquest capítol té per finalitat garantir que les pràctiques de qualitat de l’organització s’han engegat i garanteixen la producció de productes i serveis que compleixen de manera consistent els requisits dels clients; que es controlen els documents i les dades, i que estan disponibles per a qui els necessiti.

Capítol 5. Responsabilitat de la direcció:

Es tracta de forçar que l’alta direcció assumeixi el rol de lideratge i visibilitat màxima en la definició, implantació i administració del sistema de qualitat per tal de garantir la satisfacció dels requeriments dels clients i la millora de l’eficàcia del sistema. Implica que es documenti la responsabilitat de la direcció en la dotació de recursos per a la qualitat, en la comunicació interna i en el fet de posar la satisfacció del client per davant d’altres consideracions.

Capítol 6. Gestió dels recursos:

Es tracta de garantir que es disposa dels recursos necessaris per complir amb els requeriments del client, tant des del punt de vista de tenir persones formades, com del de disposar dels mitjans tecnològics adequats, o dels recursos per poder operar el sistema de gestió de qualitat. Implica tenir un sistema per identificar i assignar els recursos necessaris, tant econòmics o tecnològics, com de formació i coneixements.

Capítol 7. Realització del producte:

Aquest capítol és més llarg, ja que abasta amb detall tot el que cal fer al llarg del que anomenem la cadena de valor. Des d’identificar els desitjos del client i plasmar-los (disseny) en el producte o servei, fins a definir com es controlarà el procés productiu, amb quines mètriques, i què es farà per garantir que els equips de mesura siguin fiables, passant pel control i la gestió de proveïdors i primeres matèries. Fa esment de la importància de reduir la variabilitat en totes les activitats i processos –la qual cosa té una rellevància especial.

Capítol 8. Mesura, anàlisi i millora:

Aquest capítol parla en gran part de gestió per processos. Els processos clau (els que són veritablement importants per a l’organització i els clients) es tenen identificats, es mesuren i controlen, per descomptat amb les responsabilitats clarament assignades, i es milloren, tant de manera proactiva com reactiva.

Especialment rellevant ens sembla l’èmfasi que es posa en el fet que totes les decisions estiguin basades en dades, especialment les derivades de mesurar la satisfacció del client.

La norma no pot ser implantada fent servir com a guia la descripció detallada dels seus apartats, ja que això generaria tota mena d’ineficiències. Cal que es consideri com a primordial l’eficiència de les activitats del sistema de qualitat en conjunt. S’han de reestructurar les activitats i, si cal, posar-ne en marxa de noves, sempre que sigui útil i que aporti valor. La norma ha de servir com a guia, tot ajudant a considerar un model coherent globalment i a identificar en quins temes cal treballar.

Cal combatre especialment les implantacions burocràtiques de la norma, en general fruit d’una manca de visió global, i evitar emprendre la tasca com una obligació més que com una oportunitat.

A continuació es descriu breument en tres fases el procés de certificació. Cal prestar una atenció especial a la segona fase, la d’implantació, que és la que ha de proporcionar beneficis; l’auditoria i consegüent certificació és «passar l’examen».

Organització necessària i preparació

Ja ha quedat clar que la norma afecta tota l’organització, la manera de gestionar-la i els seus processos clau. És evident, doncs, que cal no tan sols el compromís de la direcció, sinó la seva participació directa. En les administracions públiques cal l’impuls dels polítics i la participació directa dels tècnics. En general, és convenient crear un equip que lideri el procés, en el qual participi el director general i directius de primer nivell. Òbviament es tracta d’un equip actiu i amb responsabilitats sobre timing i resultats, i no pas d’un comitè de representativitat. Cal decidir si es fan servir consultors externs i garantir que a l’organització es disposa d’una persona amb coneixements i, si pot ser, experiència sobre la norma.

Implantació

El primer pas és fer una diagnosi. Cal conèixer el punt de partida: en què ens assemblem més i en què menys a la norma, i en quines activitats tenim més oportunitats de millorar.

Paral·lelament, es pot començar a sensibilitzar i formar el personal intern. Cal canviar activitats i maneres de fer, i el personal ha d’entendre per què i ha de poder-hi participar tot donant el seu punt de vista en les qüestions que l’afectin. Cal formar, a més, un equip de persones que conegui la norma en profunditat i pugui fer d’auditor intern.

A continuació, i sempre preservant la visió global i d’eficiència, cal anar canviant totes les activitats que la diagnosi hagi detectat com a no d’acord amb la norma o poc eficients. El criteri a seguir és: implantar els canvis i després documentar-los, ajudar a integrar el sistema amb les pràctiques habituals. Cal evitar l’error freqüent de primer escriure el que es vol fer i després posar-ho en funcionament (mai no es posa res en funcionament tal com està escrit!).

Auditoria i certificació

L’auditoria és la comparació del que es fa amb el que diu la norma; és, en molts aspectes, equivalent a l’autoavaluació, tot i que, com que la norma és més concreta, és més senzill i requereix menys «judici crític». A diferència de l’autoavaluació, no permet obtenir cap puntuació, ni es preocupa dels punts forts, i es dedica únicament a trobar «no conformitats», que són activitats en què el sistema definit no està d’acord amb la norma o no la segueix.

Per a la millora contínua del sistema calen auditories internes, és dir, fetes pel personal. Per obtenir el certificat cal superar l’examen, una auditoria externa, feta per una entitat certificadora.”

P. Grima; X. Tort-Martorell (2004). Qualitat i govern local:els models de l’EFQM i CAF i les normes ISO 9000 (pàg. 40). Diputació de Barcelona (“Col·lecció Síntesi”, núm. 8).

• Definir i adequar el servei de la manera més acurada a les necessitats i les expectatives dels usuaris i de la ciutadania.

• Identificar els atributs o aspectes que tenen un grau de satisfacció elevat i detectar-ne les de més baixa valoració per introduir-hi millores.

“[...] L’entrevista parteix del pressupòsit que els subjectes són capaços de reflexionar sobre les seves pròpies accions i d’oferir una explicació sobre aquestes. [...] No es pot assumir que les dades obtingudes a través d’una entrevista siguin representacions directes de la realitat, sinó una perspectiva subjectiva d’aquesta, sovint parcial i incompleta.”

“La autoevaluación ofrece un diagnóstico exhaustivo, como imagen instantánea del estado de la organización en un momento determinado, mostrando una serie de puntos fuertes (lo que se está gestionando de modo adecuado), áreas de mejora (las que son susceptibles de mejorar) y una puntuación. Nada cambiará en la organización si no se actúa con las oportunas acciones correctoras. Por lo tanto, el final del proceso se alcanza cuando las áreas de mejora detectadas se traducen en proyectos de mejora, se implantan y se revisan controlando su progreso y su eficacia. El Modelo EFQM de Excelencia se convierte así en una herramienta de diagnóstico y al mismo tiempo en un instrumento de gestión.”

Ministerio de Administraciones Públicas (2006). Guía de Autoevaluación para la Administración Pública. Modelo EFQM de Excelencia (pàg. 35).

“L’avaluació per mitjà de qüestionaris està especialment indicada per als ajuntaments amb poca o gens experiència en gestió de la qualitat total. Així, aquesta avaluació és més fàcil d’abordar, necessita menys temps i recursos i és una bona introducció a l’autoavaluació; però, en contrapartida, l’anàlisi serà menys profunda que amb l’ús d’altres mètodes.

En el costat oposat, podem considerar l’avaluació per simulació de presentació al premi. Aquesta metodologia consisteix a descriure, en una extensió inferior a setanta-cinc pàgines, com és l’ajuntament en relació amb els vint-i-vuit subcriteris del model, de manera similar al procés que han de seguir les organitzacions que volen aspirar al Premi Europeu de Qualitat. Aquest document serà la base amb la qual un equip d’avaluadors analitzarà l’organització i emetrà un informe final amb els seus punts forts, les seves àrees de millora i una puntuació.

La tercera metodologia és l’avaluació per mitjà de formularis, que combina característiques dels dos mètodes anteriorment mencionats i que està a mig camí entre els dos, tant pel que fa referència al grau de dificultat i dedicació, com als beneficis directes que se’n deriven.

En aquest tipus d’avaluació s’empra per a cada subcriteri un formulari, on l’organització ha de recollir els seus punts forts i àrees de millora, com també les evidències en què aquests es fonamenten, com a base per a la planificació d’accions de millora.”

P. Grima; X. Tort-Martorell (2004). Qualitat i govern local:els models de l’EFQM i CAF i les normes ISO 9000 (pàg. 24). Diputació de Barcelona (“Col·lecció Síntesi”, núm. 8).