La dirección de marketing

  • Inma Rodríguez Ardura

    Inma Rodríguez Ardura

    Licenciada y doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Barcelona, fue autora en 1998 de la primera tesis doctoral española sobre marketing y comercio electrónico en Internet, temática que ha continuado abordando como investigadora del IN3. Profesora de la UOC, donde coordina el ámbito de marketing de los Estudios de Economía y Empresa y es directora académica del máster en Dirección de Marketing y Comunicación.

    Autora de diversos artículos publicados en revistas nacionales e internacionales. Es autora de los libros El marketing y el éxito en la empresa (Pirámide, 1998) y Marketing.com y comercio electrónico en la sociedad de la información (Pirámide y ESIC, 2002; traducido al catalán por Editorial UOC y Pòrtic, 2003), coordinadora de Principios y estrategias de marketing (Editorial UOC, 2006) y Estrategias y técnicas de comunicación. Una visión integrada en el marketing (Editorial UOC, 2007), y coautora, entre otros libros, de Comercio en la sociedad de la información (Idfo, 1999); Promoción comercial (con E. Bigné et al.; Esic, 2003) y ICTs and transformations in Catalan companies (con Vilaseca et al.; Generalitat de Catalunya, 2005).

  • Gisela Ammetller Montes

    Gisela Ammetller Montes

    Licenciada en Administración y Dirección de Empresas, y en Investigación y Técnicas de Mercado por la Universidad de Barcelona; así como diplomada en estudios avanzados del programa de doctorado en Sociedad de la Información y el Conocimiento de la UOC.

    Autora de varios artículos, capítulos de libros y materiales didácticos en el ámbito de marketing y profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC, donde coordina asignaturas de marketing. Entre sus publicaciones destacan los libros Principios y estrategias de marketing (con Rodríguez et al.; Editorial UOC, 2006) y Entorno innovador, iniciativa emprendedora y desarrollo local (con Castells et al.; Octaedro, 2007), y los capítulos de libro "Casos de dirección de marketing" (en González et al.; Pearson, 2005) y "Comportamientos de compra del consumidor" (en Ruiz; Esic, 2006).

  • Óscar López Prieto

    Óscar López Prieto

    Licenciado en Economía, licenciado en Investigación y Técnicas de Mercado y diplomado en estudios avanzados del programa de doctorado de Estudios Empresariales de la Universidad de Barcelona.

    Experto en comercio electrónico, desarrolla su actividad profesional en el Departamento de Marketing de Caixa Sabadell y colabora con la Universitat Oberta de Catalunya como tutor de la licenciatura de Investigación y Técnicas de Mercado.

  • Inma Rodríguez Ardura (coordinadora)

    Inma Rodríguez Ardura

    Licenciada y doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Barcelona, fue autora en 1998 de la primera tesis doctoral española sobre marketing y comercio electrónico en Internet, temática que ha continuado abordando como investigadora del IN3. Profesora de la UOC, donde coordina el ámbito de marketing de los Estudios de Economía y Empresa y es directora académica del máster en Dirección de Marketing y Comunicación.

    Autora de diversos artículos publicados en revistas nacionales e internacionales. Es autora de los libros El marketing y el éxito en la empresa (Pirámide, 1998) y Marketing.com y comercio electrónico en la sociedad de la información (Pirámide y ESIC, 2002; traducido al catalán por Editorial UOC y Pòrtic, 2003), coordinadora de Principios y estrategias de marketing (Editorial UOC, 2006) y Estrategias y técnicas de comunicación. Una visión integrada en el marketing (Editorial UOC, 2007), y coautora, entre otros libros, de Comercio en la sociedad de la información (Idfo, 1999); Promoción comercial (con E. Bigné et al.; Esic, 2003) y ICTs and transformations in Catalan companies (con Vilaseca et al.; Generalitat de Catalunya, 2005).

  • Con la colaboración de Bàrbara Oliver Olivera

  • Con la colaboración de M. Carmen Pacheco Bernal

  • Con la colaboración de Carlota Torrens Csonka

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Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea éste eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares del copyright.

Introducción

Bill Bowerman y Phil Knight se conocieron en el año 1957 en la Universidad de Oregón. Bill era entrenador y le gustaba diseñar prototipos de calzado deportivo. Phil era un estudiante apasionado por los deportes. Unos años después, en 1962, crearon la empresa Blue Ribbon Sports, con tal éxito que sólo en su primer año generó un beneficio de ocho mil dólares. Ello los animó a dar vida a Nike en 1972.
Bajo la filosofía "si tienes un cuerpo, eres un atleta", Nike comenzó a comercializar zapatillas de deporte con una suela de goma rayada con relieve, que proporcionaba más tracción y comodidad que las de las zapatillas que hasta entonces se comercializaban.
Figura 1. La tracción y la comodidad eran los principales valores de Nike en la década de 1970
Figura 1. La tracción y la comodidad eran los principales valores de Nike en la década de 1970
Para promocionar la marca y atraer a nuevos consumidores, la imagen de Nike se vincula en 1978 a la de deportistas de elite, como el jugador de tenis John McEnroe. De esta manera, el patrocinio se configura como una herramienta fundamental para la comunicación de Nike, mediante la que los consumidores asocian la imagen y la notoriedad de estos deportistas con la marca de la que reciben apoyo.
Un año más tarde, Nike decide ampliar su cartera de productos para vestir de arriba abajo a los deportistas y crear productos adaptados a los requerimientos específicos de cada actividad deportiva.
En 1996, Reebok, que hasta entonces había sido la empresa líder de equipamiento deportivo, cede este puesto de privilegio a Nike. Por entonces, la marca patrocina a Michael Jordan, un extraordinario jugador de baloncesto cuyos éxitos deportivos catapultan las ventas de Nike. Además, los anuncios publicitarios con eslóganes como "Just do it" –que promueven la práctica del deporte– ayudan a que durante los años siguientes Nike mantenga su liderazgo en el mundo del deporte.
Figura 2
Figura 2
¿Cabe afirmar que el éxito de Nike se debe a la ejecución de un plan concebido para satisfacer y fidelizar a los clientes? ¿Qué papel puede desempeñar la dirección de marketing para conseguir que una empresa alcance una posición como la que ha conseguido Nike?
En este módulo estudiaremos las funciones de la dirección de marketing en la empresa. Además, conoceremos las posibles estrategias que pueden desarrollarse y los principales instrumentos de los que dispone la dirección de marketing para alcanzar los objetivos que se han establecido. También veremos que la elaboración del plan de marketing pasa por una serie de etapas secuenciales que permiten a los responsables de marketing comprender mejor la situación del mercado y definir las acciones más convenientes.

Objetivos

En este módulo, que se centra en la dirección de marketing, el estudiante alcanzará los objetivos siguientes:

  1. Analizar las funciones básicas de la dirección de marketing y su contribución a la estrategia general de la empresa.

  2. Saber cómo se desarrolla el proceso de planificación estratégica del marketing y conocer los principales tipos de estrategias al servicio de la empresa.

  3. Establecer un primer contacto con los instrumentos básicos de la dirección de marketing: el producto, el precio, la distribución y la comunicación.

  4. Profundizar en el análisis del plan de marketing y conocer el proceso de su elaboración y sus contenidos.

1.La dirección de marketing en la empresa

Para funcionar, las empresas suelen requerir la intervención de múltiples áreas de valor (producción, finanzas, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.), además de la de marketing, que comparten una motivación común: alcanzar los objetivos generales que se han establecido para la empresa.
El área de valor de marketing, por su parte, centra su actividad en el desarrollo de las relaciones de intercambio de la empresa con el mercado, por lo que se ocupa de averiguar las necesidades de los consumidores y de desarrollar y suministrar productos que se adecuen a ellas.
La dirección de marketing se responsabiliza de que los procesos y las actividades del área de valor de marketing sean satisfactorios para los consumidores y contribuyan a alcanzar los objetivos corporativos, para lo que se suele dotar de un conjunto de recursos, humanos y materiales, que constituyen el departamento de marketing.
Las principales funciones que desempeñan los responsables de marketing se pueden concretar en las siguientes:
1) Análisis. Las tareas de dirección de marketing comienzan por identificar y analizar las necesidades de los consumidores.
2) Planificación. La dirección de marketing también se encarga de definir los objetivos de marketing y las estrategias y las acciones que se han de llevar a cabo para conseguirlos.
3) Organización. Los responsables de marketing se ocupan, además, de organizar los medios humanos y materiales de los que dispone la organización para llevar a cabo las acciones que se han previsto.
4) Ejecución. Asimismo, la dirección de marketing se responsabiliza de que se realicen las acciones que han sido diseñadas para alcanzar los objetivos.
5) Control. Por último, la dirección de marketing comprueba el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y establece acciones correctoras en caso de que sea necesario.
¿Qué es la planificación estratégica de marketing?
El entorno empresarial es muy dinámico, de manera que las necesidades de los consumidores, las actuaciones de la competencia y las iniciativas de otros actores (proveedores, distribuidores, etc.) cambian constantemente.
Con el fin de aprovechar adecuadamente las oportunidades que ofrece el entorno y, a la vez, de hacer frente a las amenazas que van surgiendo, es preciso que la dirección de marketing desarrolle y mantenga un ajuste adecuado entre los objetivos y los recursos de la empresa y los cambios que se producen en el entorno.
La comercialización de uno de los juegos más populares en los hogares, el Monopoly, se vio amenazada con la irrupción de los videojuegos que introdujeron empresas como Sega y Nintendo.
Figura 3
Figura 3
La planificación estratégica es un proceso de decisión que lleva a cabo la dirección y con el que se pretende que la empresa esté permanentemente adaptada al entorno de la manera más adecuada. Para hacerlo, analiza su situación, interna y externa, y trata de anticiparse y de responder a los cambios del entorno, además de aprovechar al máximo los recursos internos de la empresa.
La planificación estratégica de marketing es una parte de la planificación estratégica general de la empresa que se ocupa de la definición y la consecución de los objetivos de marketing de la organización. Suele plasmarse en unos programas o planes de marketing que, habitualmente, son elaborados por el departamento de marketing. Esta área de la organización se suele encargar, además, de llevarlos a la práctica y de comprobar su cumplimiento.

2.El proceso de planificación de la estrategia orientada al mercado

El proceso de planificación de la estrategia de marketing se desarrolla de acuerdo con unas fases que podemos definir dando respuesta a cuatro preguntas clave: ¿quiénes somos?, ¿dónde nos encontramos?, ¿a dónde queremos llegar? y ¿cómo lo conseguiremos? La respuesta a la primera de estas preguntas conduce a la definición de la misión o propósito fundamental de la empresa; la segunda de ellas lleva a determinar la situación de la empresa; la respuesta a la tercera cuestión permite establecer los objetivos de marketing para la organización; mientras que la última facilita la definición de la estrategia de marketing.
Figura 4. El proceso estratégico de marketing.
Figura 4. El proceso estratégico de marketing.

2.1.Definición de la misión de la empresa

El punto de partida del proceso de planificación estratégica lo constituye la definición de la propia organización, de la misión que justifica su existencia como empresa y que sirve de guía en sus actuaciones.
En el momento de su creación, las organizaciones nacen con una misión claramente determinada. Esta misión, que debe reflejar su intención de satisfacer las necesidades de los consumidores, puede ser modificada con el paso del tiempo como consecuencia de los cambios que acontecen en el entorno y en la misma empresa.
En cualquier caso, esta definición se entiende como una declaración de intenciones que responde a preguntas como: ¿cuál es el negocio al que se dedica?, ¿quiénes son los clientes?, ¿cuál es el valor que esperan recibir estos clientes?, ¿cuál debería ser el negocio? Ha de tener en cuenta, además, los elementos siguientes:

  • Objetivos corporativos. Los objetivos o propósitos generales que se recogen en la definición de la misión no suelen medirse o cuantificarse, sino que se acostumbran a plantear de manera abstracta, para que sirvan de guía u orientación genérica de las actuaciones del personal de la empresa.

Sony constituye un ejemplo de empresa que se ha propuesto como objetivo general ser líder en materia de innovación tecnológica, lo que ha conseguido con la introducción de muchas de las innovaciones que han revolucionado el mercado de la electrónica de consumo durante las últimas décadas: en 1979 introdujo el walkman, el CD-ROM en 1984, la cámara de vídeo digital en 1995 y el DVD reproductor en 1997.
Figura 5. Imagen del walkman lanzado por Sony en 1979.
Figura 5. Imagen del walkman lanzado por Sony en 1979.

  • Valores corporativos. Los valores de la organización establecerán las políticas de actuación a las que se deben ajustar todas las actividades que se lleven a cabo en su seno. Así, una empresa que haya asumido como valor corporativo la protección del medio ambiente deberá evitar cualquier actividad que atente contra él.

Figura 6. Página web del grupo Aguas de Barcelona, en la que aparecen los compromisos de la entidad con respecto al medio ambiente.
Figura 6. Página web del grupo Aguas de Barcelona, en la que aparecen los compromisos de la entidad con respecto al medio ambiente.

  • Definición del negocio. La definición que se formule del negocio debe subrayar las necesidades de los clientes a los que la empresa quiere satisfacer con su oferta, en lugar de centrarse en el producto y considerar únicamente sus características concretas. Y es que con este segundo enfoque, que T. Levitt (1966) denominó miopía del marketing, se corre el riesgo de que la empresa dedique toda su atención a los productos y a las tecnologías que les dan soporte y olvide la evolución de las necesidades y los deseos de los consumidores, lo que llevaría, con el paso del tiempo, a que el mercado considerase dichos productos poco adecuados para sus preferencias y los acabase sustituyendo por productos de la competencia.

2.2.Análisis de la situación

Una vez definida la misión de la empresa, se procede a analizar su entorno y su situación interna.
En el análisis del entorno se consideran los factores externos y no controlables por parte de la compañía que pueden influir en la marcha de sus actividades. Estos elementos se suelen clasificar en dos grupos: los factores del macroentorno y los que corresponden al microentorno.
Los factores del macroentorno afectan de una manera más general a la sociedad en la que actúa la empresa (serían, por ejemplo, las tendencias demográficas de la población, la legislación vigente, la situación de la economía, etc.).
Los factores que corresponden al microentorno, en cambio, inciden de modo más directo en la relación de intercambio entre la empresa y sus clientes (serían, por ejemplo, los proveedores, la competencia, los intermediarios y los propios clientes de la empresa).
El análisis del entorno sirve para identificar oportunidades y amenazas. Las oportunidades son los elementos del entorno que, en caso de ser aprovechados por la empresa, le permitirán desarrollar una actividad con una ventaja competitiva, o bien le reportarán una mejora de la cifra de negocio o de su rentabilidad.
Son fuente de oportunidades, entre otras, el crecimiento del tamaño del mercado y la existencia de un segmento de la población con una necesidad que aún no ha sido satisfecha adecuadamente por las empresas del sector, lo que sucede como consecuencia, por ejemplo, del envejecimiento progresivo de la población en los países desarrollados, que provoca una mayor demanda de servicios vinculados a la atención de las personas mayores, de modo que se requieren más plazas en residencias geriátricas, sistemas de asistencia en el hogar, viviendas adaptadas a las limitaciones de movilidad de algunas personas, etc.
Por ejemplo, el sitio web de todoancianos está dedicado específicamente a la tercera edad. Entre sus contenidos destaca información sobre salud, ayudas económicas y noticias que afectan al colectivo. También dispone de un espacio en el que se anuncian productos de segunda mano y una tienda con productos específicos para las personas mayores.
Figura 7. Todoancianos.com se dirige a satisfacer las necesidades de las personas mayores.
Figura 7. Todoancianos.com se dirige a satisfacer las necesidades de las personas mayores.
Las amenazas, por su parte, son aspectos del entorno que pueden afectar negativamente a los resultados de la compañía si ésta no lleva a cabo acciones de marketing que lo impidan. Pueden constituir amenazas la aparición de un nuevo competidor, el descubrimiento de productos sustitutivos, un cambio en la legislación o el comienzo de una guerra.
Para Iberia, el tren de alta velocidad que une Madrid y Barcelona constituye una poderosa amenaza. Y es que el puente aéreo Madrid-Barcelona ha sido la línea regular más rentable de esta compañía de aviación. Aunque la duración del viaje en tren es superior, este medio de locomoción presenta una serie de ventajas que lo convierten en una auténtica alternativa para los viajes de ocio e incluso para los de negocio: el tren de alta velocidad traslada a los pasajeros del centro de una ciudad al de la otra y les ofrece mayor comodidad durante el trayecto, al permitirles trabajar con el ordenador portátil y utilizar el teléfono móvil.
Figura 8
Figura 8
La determinación de las oportunidades y las amenazas que presenta el entorno se debe complementar con el análisis interno de la compañía, mediante el que se valoran las capacidades y los recursos con los que se cuenta para aprovechar las oportunidades y afrontar las amenazas.
En el análisis interno se tienen en cuenta la evaluación de los recursos y las capacidades internas en materia de producción, financiación, marketing y estructura organizativa.
El análisis sirve para identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa. Por una parte, los puntos fuertes de la empresa serán aquellos aspectos o actividades en los que se muestra más capacitada para la consecución de ventajas competitivas (como la posesión de una patente o la disponibilidad de recursos económicos suficientes para iniciar un proceso de expansión).
Por otra parte, los puntos débiles limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la empresa y pueden afectar negativamente a la consecución de los objetivos (como disponer de un equipamiento antiguo o carecer de una plantilla de directivos capacitados en el uso de las tecnologías de la información y la comunicación).
Nos serviremos de la empresa Telefónica a modo de ejemplo. Su principal punto fuerte lo constituye su alta cuota de participación en el mercado español de las comunicaciones telefónicas, fruto, en gran medida, de haber disfrutado de una situación de monopolio hasta el año 1998, en el que se inició el proceso de liberalización de las telecomunicaciones. Otro punto fuerte es el hecho de que dispone de una amplia estructura de equipos humanos y técnicos que cubre todo el territorio español. No obstante, esta misma estructura también puede considerarse un punto débil, dado que sus dimensiones la hacen poco flexible y pueden impedirle reaccionar con rapidez a los cambios que se producen en el entorno.
Una práctica habitual en los análisis de marketing es la plasmación conjunta del análisis del entorno y de la situación interna en una matriz llamada DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), que ofrece un resumen de los aspectos externos e internos más relevantes para la organización.
Figura 9. Análisis DAFO.
Figura 9. Análisis DAFO.

2.3.Establecimiento de los objetivos de marketing

Una vez realizado el análisis del estado de la situación, el siguiente paso es la fijación de los objetivos de marketing, que deben estar estrechamente vinculados a los que se han definido en el plan estratégico corporativo.
En la definición de los objetivos se deberán tener presentes una serie de consideraciones que facilitarán el establecimiento de las estrategias más adecuadas. Por una parte, es preciso que estos objetivos sean realistas y alcanzables, por lo que habrán de adaptarse a las capacidades y a los recursos de la empresa; por otra, se requiere que en la medida de lo posible sean cuantificables y se refieran a períodos de tiempo concretos, por cuanto de este modo se facilita su difusión y comprensión entre todas las personas implicadas en su consecución.

2.4.Definición de la estrategia de marketing

Tras determinar los objetivos se define la estrategia de marketing, que establece el modo como se pretenden alcanzar dichos objetivos. Dado que son variadas las estrategias de marketing que puede aplicar una compañía, resulta de utilidad estudiarlas en función de tres criterios distintos: la ventaja competitiva que persiguen, el modo en que contribuyen al crecimiento de la organización y la posición relativa que defienden con respecto a la competencia.
2.4.1.Estrategias de desarrollo
Entendemos que una empresa cuenta con una ventaja competitiva cuando sus productos o sus marcas presentan unas características que le confieren una posición privilegiada con respecto a los competidores (Porter, 1980).
Las ventajas competitivas pueden ser de muchos tipos, pero podemos agruparlas en dos: las ventajas internas y las ventajas externas. Las ventajas internas se originan en los procesos de compra y aprovisionamiento, de fabricación, de gestión o de distribución del producto, y permiten que éste tenga un coste unitario inferior al de los competidores más directos.
Las ventajas competitivas externas se producen a raíz de la existencia de una calidad propia del producto, que lo distingue de la competencia y que el consumidor es capaz de identificar y valorar como una ventaja.
La posesión de una ventaja competitiva interna permite a la empresa situar el precio del producto por debajo de los de la competencia, lo que se conoce como estrategia de liderazgo en costes. A veces el ahorro conseguido se traslada al producto, por lo que la ventaja percibida por el consumidor consiste en un nivel de precio inferior, si bien en ocasiones se invierte en otro tipo de actividades.
La aplicación de esta estrategia acarrea un riesgo, y es que la empresa que actúa en función de precios de venta bajos atrae a consumidores que se mueven por el precio y que, por lo tanto, son muy sensibles a las variaciones en éste. De este modo, si un competidor consigue reducir los costes y ofrecer el mismo producto a precios inferiores, logrará atraer a estos consumidores.
Empresas que buscan el liderazgo en costes son, por ejemplo, las compañías aéreas de bajo coste, que centran su estrategia en ofrecer precios bajos reduciendo sus costes al máximo, pero garantizando la puntualidad y la seguridad en los desplazamientos; a cambio, el nivel de servicio al cliente es menor que el que proporcionan otras compañías.
Figura 10. La marca easyJet centra su estrategia en el liderazgo en costes.
Figura 10. La marca easyJet centra su estrategia en el liderazgo en costes.
Las ventajas competitivas externas permiten a la empresa practicar una estrategia de diferenciación, la cual implica el desarrollo de un bien o un servicio que, por sus especiales características, es percibido por los consumidores como único, especial o superior. Esta diferenciación del producto provoca que los consumidores estén dispuestos a pagar por él un precio mayor, puesto que les ofrece un valor superior a los de la competencia.
Por ejemplo, Caterpillar es la primera empresa mundial en producción de maquinaria destinada a una gran variedad de actividades, desde la construcción hasta la industria militar y el sector agrícola. La empresa ha conseguido el liderazgo mundial ofreciendo un producto de alta calidad y un sistema logístico muy eficaz de reparto de maquinaria y piezas. Los propietarios de una máquina Caterpillar saben que si necesitan una pieza o tienen una avería recibirán estos servicios en veinticuatro horas.
Figura 11. Caterpillar, líder mundial en maquinaria industrial, centra su estrategia de diferenciación en la calidad del servicio.
Figura 11. Caterpillar, líder mundial en maquinaria industrial, centra su estrategia de diferenciación en la calidad del servicio.
Existe una tercera estrategia básica de desarrollo, la estrategia de especialización, que puede darse a partir de una ventaja competitiva en costes, mediante la diferenciación o por una combinación de ambas opciones.
Esta estrategia se centra en satisfacer las necesidades de un segmento concreto del mercado con la intención de conseguir en él una cuota de participación muy elevada, fruto de una mejor adaptación a sus necesidades.
Es conveniente que la adopción de esta estrategia vaya precedida por un estudio exhaustivo que permita averiguar si la comercialización del producto entre el colectivo, a pesar de ser éste reducido, puede generar rentabilidad para la empresa.
La marca de relojes de pulsera Rolex se ha especializado en un colectivo de población con un elevado nivel adquisitivo. Aunque el mercado objetivo es reducido, el alto precio de sus productos le proporciona un amplio margen de beneficio, lo que garantiza su rentabilidad.
Figura 12
Figura 12
Consultad el caso "MRW, la gestión de Francisco Martín () ".
2.4.2.Estrategias de crecimiento
Las estrategias de crecimiento pretenden contribuir a la expansión de la empresa. De acuerdo con Ansoff (1976), que las clasificó por medio de la matriz de crecimiento de productos y mercados, se pueden agrupar según los productos en los que se basan (que pueden ser los actuales u otros nuevos) y los mercados a los que se dirigen (y que también pueden ser los actuales u otros nuevos).
Figura 13. Matriz de crecimiento de productos y mercados.
Figura 13. Matriz de crecimiento de productos y mercados.
La estrategia de penetración de mercado pretende incrementar las ventas de un producto ya existente dentro del mercado en el que compite. Si las empresas fabricantes de horchata decidieran aplicar esta estrategia, podrían intentar que sus clientes se acostumbraran a tomar horchata fuera del período estival, que es cuando se consume habitualmente.
La estrategia de desarrollo de mercado, por su parte, consiste en alcanzar nuevos mercados para los productos actuales. Una marca local de agua mineral, por ejemplo, podría tratar de utilizar canales de distribución que no comercializaran su producto (máquinas de bebidas, restauración, etc.) para llegar a segmentos de la población que hasta entonces no lo hubieran consumido. Otra opción es acceder a mercados situados en áreas geográficas en las que hasta el momento la empresa no ha estado presente.
Por ejemplo, Nutrexpa ha optado por una estrategia de desarrollo de mercado al introducir los productos Cola Cao y Nocilla en el mercado chino.
Figura 14
Figura 14
La estrategia de desarrollo de producto consiste en incorporar nuevas características a éste mediante su reformulación o en crear nuevos productos que vayan dirigidos al mismo mercado.
Como ejemplo de esta estrategia, tenemos a Bimbo, que lleva a cabo una estrategia de desarrollo de producto al introducir un nuevo pan de molde, sin corteza, que incorpora fibra y germen de trigo.
La estrategia de diversificación se basa en lanzar nuevos productos que van dirigidos a nuevos mercados, por lo que es utilizada por empresas que desean expandirse por medio de actividades que están fuera de su negocio habitual.
A su vez, podemos distinguir dos modos de crecimiento diversificado: concéntrico y puro. En las estrategias de diversificación concéntricas el nuevo negocio guarda alguna relación con el negocio habitual, de manera que pueden aprovecharse sinergias de marketing, de producción o tecnológicas.
Las entidades financieras ofrecen seguros a sus clientes, muchas veces mediante empresas aseguradoras creadas con esta finalidad.
Figura 15. Caixa Catalunya ofrece productos de seguros mediante sus empresas Ascat Vida y Ascat Correduría.
Figura 15. Caixa Catalunya ofrece productos de seguros mediante sus empresas Ascat Vida y Ascat Correduría.
En cambio, con las estrategias de diversificación puras el nuevo negocio no tiene nada que ver con el original.
La firma Yamaha, que cuenta con negocios tan diferentes como el de productos informáticos, el de instrumentos musicales y el de motocicletas, sería un ejemplo de ello.
Figura 16
Figura 16
Por otra parte, las estrategias de crecimiento también pueden clasificarse dependiendo de si la empresa trata de expandirse con sus propios medios o recurriendo a procesos de integración con otras compañías. En caso de que opte por la absorción o la fusión con otras organizaciones, podemos distinguir dos tipos de integración: la horizontal y la vertical.
La integración horizontal se produce con la absorción o la fusión con alguna firma de la competencia. En cambio, la integración vertical es aquella que tiene lugar cuando la empresa adquiere o se fusiona con firmas no competidoras, situadas en un nivel diferente del proceso de elaboración y de distribución del producto.
Cuando las empresas que se integran desempeñan actividades iniciales de la cadena de valor, previas a las que habitualmente desarrolla la empresa, nos hallamos ante una integración hacia el origen o hacia atrás, mientras que si las empresas que se integran desarrollan actividades posteriores dentro de la cadena de valor, se produce una integración hacia el destino o hacia delante. Si, por ejemplo, una compañía fabricante de pantalones tejanos absorbiera a un fabricante de telas llevaría a cabo una integración vertical hacia atrás, pero si adquiriera una cadena de tiendas que vendiera su ropa a los consumidores finales estaría poniendo en práctica una integración vertical hacia delante.
Por ejemplo, la fusión de las entidades financieras Banco Bilbao Vizcaya y Argentaria, que dio lugar al BBVA, fue un caso de integración horizontal.
Figura 17
Figura 17
2.4.3.Estrategias competitivas
Las estrategias competitivas definen la opción estratégica de la empresa a partir de la posición relativa que ocupa con respecto a las entidades competidoras que actúan en su mercado. Kotler y Keller (2005) las clasifican en cuatro tipologías: la estrategia de líder, la estrategia retadora, la estrategia de seguidor y la estrategia de nicho.
La estrategia de líder es la que ejerce la empresa que ocupa una posición dominante en el mercado y que es reconocida como tal por sus competidores. Microsoft en software, Coca-Cola en refrescos, El Corte Inglés en grandes almacenes o Amazon en libros para usuarios de Internet son ejemplos de empresas líderes en sus negocios respectivos y que, como tales, se han convertido en referentes para el resto de los participantes.
Este tipo de empresas tienen a su alcance tres alternativas estratégicas con las que mantener o mejorar su posición: ampliar la demanda global del mercado, defender su cuota de mercado o tratar de expandirla.
La estrategia que promueve el desarrollo de la demanda global del mercado, si bien resulta ventajosa para todas las empresas que compiten en él, beneficia principalmente a la empresa líder, que es la que goza, precisamente, de una mayor cuota de mercado.
Bajo la segunda opción, consistente en la defensa de la cuota de mercado, el líder se concentra en proteger su cuota de mercado del ataque de las empresas de la competencia. Para ello, invierte en innovación, trata de reducir los costes de producción y de distribución, realiza campañas de comunicación, etc.
La expansión de la cuota de mercado también puede ser una opción para las empresas líderes, especialmente si se considera que una cuota de mercado más elevada puede suponer una mejora en la rentabilidad. A pesar de esta ventaja, hay que tener en cuenta algunos factores de riesgo (Kotler y Keller, 2005):

  • Es posible que el coste de aumentar la cuota de mercado resulte excesivamente elevado. De hecho, cuanto más alta es la cuota de mercado de la empresa, más difícil suele ser aumentarla.

  • El líder puede llegar a incurrir en situaciones de dominio monopolístico de un mercado o a ser percibido por los consumidores como un monopolio.

Scalextric, la tradicional marca de circuitos de coches de juguete, de gran éxito entre los niños, identificó un nuevo tipo de usuarios: los adultos que durante su infancia habían jugado con el Scalextric, lo que le permitió ampliar su mercado de referencia. Además, la empresa dio a conocer nuevos usos del producto, creando piezas en ediciones limitadas y convirtiéndolas en objeto de coleccionismo. De esta manera, el juguete para niños ha pasado a convertirse en un juguete también para adultos y en una pieza de coleccionismo.
Figura 18
Figura 18
El resto de las empresas que participan en el mercado pueden adoptar estrategias retadoras, estrategias seguidoras o estrategias de especialización en un nicho.
Las empresas que siguen una estrategia retadora no tienen por qué dirigirse necesariamente contra la empresa líder, sino que pueden tratar de incrementar su cuota de mercado luchando contra competidores de su tamaño o contra empresas menores. En cualquier caso, deben valorar previamente la capacidad de reacción de la empresa que saldrá perjudicada por sus actuaciones e intentar llevar a cabo iniciativas contra las cuales el competidor sea incapaz de reaccionar, bien por falta de recursos o bien porque tiene otros objetivos prioritarios.
Por otra parte, el ataque al líder del mercado se puede realizar mediante un ataque frontal o por medio de ataques laterales. El ataque frontal es un ataque directo, que requiere recursos elevados y se plantea con la pretensión de desbancar en poco tiempo al líder de su posición.
Un ejemplo de ataque frontal es el que se produce en el mercado de los refrescos, en el que la marca Pepsi a menudo actúa como retadora de la líder, Coca-Cola, y la ataca frontalmente. En Estados Unidos, donde, a diferencia de los países de la Unión Europea, la legislación es más permisiva en materia de publicidad comparativa, ha sido posible difundir anuncios en los que el producto del líder es atacado de una manera rotunda.
Vídeo 2. Posiblemente las campañas de Pepsi contra Coca-Cola en Estados Unidos son el ejemplo más evidente de ataque frontal en el mundo empresarial.Traducción del texto del vídeo:"Camarero: ¿Qué os pongo, amigos?Abuelo: Una pizza de peperoni grande.Niña: Y una Pepsi, por favor.Camarero: Pepsi. ¿Como no, ricitos? Aquí tienes, cielo.Niña: Gracias.¡Oye! ¡Ven aquí! Quiero que prestes mucha atención a lo que te voy a decir. Los dos sabemos que he pedido una Pepsi Cola. Y ahora me has insultado a mí y a toda mi familia ofreciéndome esto, sea lo que sea esto. Pero como soy una persona civilizada, quiero darte la oportunidad de arreglarlo. ¿Capice?Camarero: Sí. ¡Aquí tienes!Niña: Gracias... ¡Aaaah! ¡Gratsi!"
Vídeo 2. Posiblemente las campañas de Pepsi contra Coca-Cola en Estados Unidos son el ejemplo más evidente de ataque frontal en el mundo empresarial.

Traducción del texto del vídeo:
"Camarero: ¿Qué os pongo, amigos?
Abuelo: Una pizza de peperoni grande.
Niña: Y una Pepsi, por favor.
Camarero: Pepsi. ¿Como no, ricitos? Aquí tienes, cielo.
Niña: Gracias.
¡Oye! ¡Ven aquí! Quiero que prestes mucha atención a lo que te voy a decir. Los dos sabemos que he pedido una Pepsi Cola. Y ahora me has insultado a mí y a toda mi familia ofreciéndome esto, sea lo que sea esto. Pero como soy una persona civilizada, quiero darte la oportunidad de arreglarlo. ¿Capice?
Camarero: Sí. ¡Aquí tienes!
Niña: Gracias... ¡Aaaah! ¡Gratsi!"
El ataque lateral pretende sacar provecho de algún punto débil del líder, sobre el que resulta más fácil erosionar su posición dominante: una zona geográfica donde tiene escasa implantación, un segmento de mercado al que no trata correctamente, etc. A diferencia del ataque frontal, necesita un volumen de recursos menor, aunque, en contrapartida, conlleva un proceso de enfrentamiento más lento.
La alternativa al enfrentamiento con el líder es la estrategia de seguidor, que busca la coexistencia pacífica con el líder, hasta llegar a alinearse con éste. Aunque a veces pueda parecer lo contrario, la empresa seguidora cuenta con estrategias propias. De hecho, puede pretender ampliar su cuota de mercado invirtiendo de manera selectiva en investigación y desarrollo, ofreciendo productos de mejor calidad que los del líder, etc.
Son ejemplos de empresas seguidoras que han llevado a cabo estrategias de crecimiento centradas en la adaptación y la mejora de los productos de la empresa líder, compañías japonesas de automóviles como Toyota y Mitsubishi, que han conseguido penetrar con fuerza incluso en el mercado norteamericano, donde han instalado fábricas propias y hacen sombra a las míticas General Motors y Ford.
Figura 19. Publicidad de Toyota para el público norteamericano.
Figura 19. Publicidad de Toyota para el público norteamericano.
La estrategia del especialista en nichos puede considerarse como un caso particular de la estrategia de seguidor. Para evitar el enfrentamiento directo con el líder del mercado, la empresa selecciona segmentos reducidos (nichos) por los que el líder se ha interesado escasamente. Gracias al conocimiento profundo del cliente y a la adaptación específica del producto a sus necesidades, la empresa suele conseguir una cuota de mercado elevada en el segmento en el que se ha especializado.
Pero como la especialización en un único nicho puede suponer riesgos, al depender de una sola fuente de recursos, algunas empresas optan por especializarse en varios nichos simultáneamente. Para ello es frecuente que cuenten con varias marcas, especialmente orientadas a cada uno de los nichos en los que está presente.

3.Los instrumentos del marketing: el marketing mix

La finalidad fundamental de la estrategia de una organización es conseguir los objetivos fijados en su plan estratégico. En términos de marketing, las organizaciones diseñan un conjunto de estrategias que les permitirán desarrollar y conseguir ventajas competitivas sostenibles con respecto a la competencia. Para explotar y desarrollar estas ventajas competitivas, el marketing se apoya en uno de sus instrumentos por excelencia, el marketing mix.
El marketing mix es el conjunto de herramientas controlables e interrelacionadas de que disponen los responsables de marketing para satisfacer las necesidades del mercado y, a la vez, conseguir los objetivos de la organización.
Este concepto, que fue introducido por Neil Borden en la década de 1950, englobaba inicialmente una lista de doce variables que los responsables de marketing debían tener en cuenta. La intención de Borden era ofrecer una lista abierta de ingredientes de marketing que, pese a no ser aplicable a todas las situaciones de mercado, sirviera de guía para tomar decisiones. Una década más tarde, se aceptó, académica y profesionalmente, la reducción del número de variables propuesta por E. Jerome McCarthy (1964), quien las redujo a cuatro (precio, producto, distribución y promoción).
Así, se empieza a hablar de las 4P (price, product, place y promotion) como las variables fundamentales del marketing mix de toda organización. Más adelante, el concepto de promoción es ampliado por el de comunicación, aunque se mantiene la denominación de las 4P para designar a las cuatro variables del mix de marketing.
A pesar de la importancia que se ha atribuido a las 4P, debemos recordar que los responsables de marketing no sólo prevén estos componentes en las estrategias que diseñan, ya que también deben tener en cuenta otros elementos, como el capital humano, la información disponible, consideraciones éticas, etc. Esta reflexión ha llevado a que en los últimos años se expresen opiniones (como la de Hyman, 2004) que consideran incompletas las 4P. No obstante, pueden constituir un punto de partida válido si se las concibe como una combinación de instrumentos con los que se crea, se comunica y se entrega valor al cliente.

3.1.El producto

El producto es el instrumento de marketing del que dispone la empresa para satisfacer las necesidades del consumidor. De ahí que no se deba considerar el producto a partir de sus características físicas o formales únicamente, sino teniendo en cuenta todos los beneficios que se derivan de su utilización. Por ejemplo, no se compran juguetes sólo por su aspecto o forma física, sino porque se pasa un buen rato con ellos, porque son educativos, porque son entretenidos, etc.
El diseño de las estrategias de producto es una de las decisiones más importantes de los responsables de marketing por diferentes razones:

  • Si un producto no existe, no puede ser valorado, distribuido ni comunicado. Sin el producto no tiene sentido utilizar el resto de los instrumentos del marketing mix.

  • El producto fundamenta la relación de intercambio. El consumidor satisface sus necesidades gracias al producto y, a cambio, la empresa obtiene un beneficio.

  • La estrategia de producto es una decisión a largo plazo. La formulación de estrategias de producto no puede ser modificada de una manera fácil ni rápida por los elevados costes que implica cambiar o mejorar un producto (envase, diseño, calidad, etc.) y porque una modificación puede suponer una variación no deseada de las percepciones del consumidor acerca de la imagen de la marca o de la empresa.

Además, el diseño de estrategias de producto implica, asimismo, el estudio de otros elementos fundamentales para la comercialización. Así, se deben tomar decisiones relativas a la cartera de productos, a la diferenciación de productos, a la marca y a la presentación.

3.2.El precio

El precio es el único elemento del marketing mix que aporta ingresos a la empresa. No sólo consiste en la cantidad de dinero que el consumidor paga para obtener el producto, sino que también engloba todos los esfuerzos que le supone adquirirlo, como los costes de buscar y comparar información sobre productos alternativos, el tiempo y las molestias que implica desplazarse hasta el establecimiento donde hace la compra, etc.
Constituye, además, uno de los instrumentos del marketing mix que se fija a corto plazo. Y es que la empresa puede adaptarlo rápidamente según la época del año, en función de las promociones de la competencia, de los cambios en los costes de adquisición de las materias primas que se utilizan en la fabricación, etc.
Por ejemplo, en épocas de rebajas se aplican importantes descuentos, especialmente en las prendas de vestir.
Figura 20
Figura 20
La fijación del precio no es fácil. Un precio alto proporciona un margen elevado para la empresa pero puede desanimar a los consumidores que, aunque desean comprar el producto, acaban adquiriendo uno más barato de la competencia. En cambio, un precio demasiado bajo puede facilitar la compra del producto por un amplio colectivo, pero quizá se pierde la oportunidad de ingresar un margen significativo en la venta de cada unidad.
Figura 21. La importancia de fijar un precio óptimo.Fuente: Bearden et al. (2006).
Figura 21. La importancia de fijar un precio óptimo.
Fuente: Bearden et al. (2006).

3.3.La distribución

La distribución engloba todas las actividades que posibilitan el flujo de productos desde la empresa que los fabrica o produce hasta el consumidor final. Los canales de distribución, de los que pueden formar parte varias organizaciones externas a la empresa, intervienen en este proceso al encargarse de poner los bienes y los servicios a disposición del consumidor en el lugar y en el momento que más le convienen.
Las decisiones acerca de los canales de distribución son complejas y difíciles de modificar, dado que suelen involucrar a terceras partes, como mayoristas y minoristas, que desarrollan un papel importante en la comercialización del producto. Por este motivo, se suele considerar que son decisiones a largo plazo.
Por ejemplo, algunos fabricantes de perfumería y cosméticos obtienen una parte muy importante de su volumen de negocio con la venta de sus productos en los establecimientos de El Corte Inglés. Un cambio en el canal que suponga la sustitución de este intermediario es una decisión de gran importancia que requiere un amplio plazo de tiempo para llevarse a cabo.
Figura 22. El Corte Inglés concentra en sus centros una gran parte del mercado de perfumería y cosméticos en España.
Figura 22. El Corte Inglés concentra en sus centros una gran parte del mercado de perfumería y cosméticos en España.

3.4.La comunicación

La comunicación de marketing engloba las actividades mediante las cuales la empresa informa de que el producto existe, así como de sus características y de los beneficios que se derivan de su consumo, persuade a los consumidores para que lleven a cabo la acción de comprarlo y facilita el recuerdo del producto y una imagen favorable de la organización. Estos objetivos se consideran intermedios en la consecución de un objetivo final: influir en las actitudes y los comportamientos de compra respecto al producto de la empresa.
Cuando se trata de nuevos productos que se introducen por primera vez en el mercado, la comunicación de tipo informativo es la encargada de darlos a conocer y de destacar las ventajas que reporta su uso, con el fin de ganar notoriedad para la marca.
Vídeo 3. Anuncio de un nuevo producto, en este caso, del "piunch".
Vídeo 3. Anuncio de un nuevo producto, en este caso, del "piunch".
Sin embargo, las comunicaciones también pueden centrarse en persuadir al consumidor para que compre lo que la empresa le ofrece. En caso de que se trate de una iniciativa de marketing no empresarial, la comunicación también puede servir para persuadir a la audiencia para que adopte una idea o lleve a cabo una acción determinada.
Vídeo 4. En este caso, el Instituto de Apoio à Criança pretende persuadir a la audiencia para que denuncie los abusos a menores.Traducción del texto del vídeo:"Hola Mamá. Soy yo, Ana.Ho-la...Encantada de conocerte.¿Qué tal estás, Mamá?Bien... una tía mía vino a visitarme.Hoy. Le pedí que me escondiera debajo de la cama.¿Debajo de la cama?Sí...Mi padre debe de estar a punto de llegar.UN NIÑO QUE SUFRE ABUSOS NUNCA OLVIDA.HABLA POR ELLOS. LLAMA AL 800 202 651"
Vídeo 4. En este caso, el Instituto de Apoio à Criança pretende persuadir a la audiencia para que denuncie los abusos a menores.

Traducción del texto del vídeo:
"Hola Mamá. Soy yo, Ana.
Ho-la...
Encantada de conocerte.
¿Qué tal estás, Mamá?
Bien... una tía mía vino a visitarme.
Hoy. Le pedí que me escondiera debajo de la cama.
¿Debajo de la cama?
Sí...
Mi padre debe de estar a punto de llegar.
UN NIÑO QUE SUFRE ABUSOS NUNCA OLVIDA.
HABLA POR ELLOS. LLAMA AL 800 202 651"
Finalmente, los productos ya consolidados requieren comunicaciones que recuerden a los consumidores su existencia y que refuercen el convencimiento de la buena elección que éstos han hecho.
Es el caso de El Almendro, una marca de turrones consolidada en el mercado español que necesita hacer anuncios recordatorios en Navidad. Lo demuestra el hecho de que la canción y el eslogan que utiliza en sus anuncios, "Vuelve a casa por Navidad", son reconocidos por la mayoría de los consumidores.
Como instrumento de marketing, la comunicación actúa a corto plazo, ya que resulta relativamente rápido tomar decisiones en la materia y llevarlas a la práctica. A su vez, los responsables de marketing tienen a su disposición diferentes herramientas de comunicación: la venta personal, la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas, el patrocinio y los instrumentos para el marketing directo. Todas ellas, convenientemente combinadas, constituyen el mix de comunicación.
Consultad el caso práctico "Imaginarium: un mundo para los pequeños () ".

4.El plan de marketing

4.1.¿Qué es el plan de marketing?

El plan de marketing es el documento escrito que relaciona los objetivos, las estrategias y los planes de acción con las variables del marketing mix de la empresa. En él se recoge la manera que ha elegido la organización para llevar a cabo las actividades de marketing, buscando el equilibrio entre la satisfacción de las necesidades del consumidor y la obtención de beneficios empresariales.
Los planes de marketing difieren de una empresa a otra, ya que no todas comercializan el mismo tipo de producto ni persiguen los mismos objetivos. Además, es habitual que una misma compañía desarrolle planes de marketing específicos para cada marca o para cada línea de productos. En cualquier caso, sin embargo, la formulación, la ejecución y el control del plan son responsabilidad del departamento de marketing, que deberá asegurarse de que reúne los requisitos siguientes:

  • Ser consistente con la misión y la estrategia de la compañía, así como contribuir a la consecución de sus objetivos generales.

  • Estar coordinado con las acciones que se desarrollan desde las diferentes áreas de valor del negocio (finanzas, producción, investigación y desarrollo, etc.), para contribuir al desarrollo de actuaciones globales e integradas en el seno de la empresa.

  • Tener en cuenta las oportunidades y las amenazas del entorno empresarial, así como las debilidades y las fortalezas de la empresa.

  • Disponer de información suficiente para detectar las necesidades de los consumidores y llevar a cabo, de una manera efectiva y eficiente, la relación de intercambio.

  • Tener en cuenta las actuaciones de los competidores, que también pretenden satisfacer la demanda.

  • Para un determinado horizonte temporal, informar y asignar responsabilidades a los equipos de personas que desarrollarán y pondrán en práctica el plan.

  • Proporcionar una planificación no excesivamente rígida, que facilite un margen de actuación ante los cambios inesperados.

  • Incorporar mecanismos que faciliten el seguimiento y el control de las acciones que se llevarán a cabo.

4.2.Los contenidos del plan de marketing

No todas las organizaciones tienen en cuenta exactamente los mismos aspectos en la elaboración de sus planes de marketing. No obstante, en líneas generales, suelen recoger los apartados siguientes:

  • resumen ejecutivo () ,

  • análisis de la situación () ,

  • diagnosis de la situación () ,

  • objetivos de marketing () ,

  • estrategia de marketing () ,

  • programa de acciones () ,

  • beneficios y pérdidas esperados () ,

  • control () .

4.2.1.Resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo presenta una visión general y resumida de los contenidos del plan de marketing y, especialmente, de los objetivos y las informaciones relevantes que se refieren a cómo se prevé alcanzarlos. También expresa claramente la contribución de los objetivos de marketing a la misión, los objetivos y la estrategia general de la organización.
"La nuestra es una pequeña empresa dedicada a satisfacer las necesidades de los consumidores en materia de vestimenta, a quienes proporcionamos prendas de punto de diseño y calidad, y que para el año que viene se ha propuesto aumentar las ventas en un 15%. Para alcanzar este objetivo, y por primera vez, se propone lanzar una campaña publicitaria, con un presupuesto de cincuenta mil euros, que nos permitirá darnos a conocer [...]. La inversión reciente de ciento cincuenta mil euros para ampliar la planta productiva situada en Marruecos y aumentar la plantilla en diez trabajadores permitirá dar servicio al aumento de la demanda...".
4.2.2.Análisis de la situación
El análisis de la situación de la empresa proporciona información de gran utilidad, puesto que permite conocer no sólo la situación interna en la que se encuentran la organización y los productos, sino también el modo como la empresa se puede ver afectada por su entorno.
Análisis externo
El estudio del entorno, que incluye el estudio del mercado y el análisis del microentorno y el macroentorno empresarial, es fundamental para entender cómo repercutirán los cambios externos sobre el negocio y reducir así el riesgo en la toma de decisiones.

  • Situación del mercado. La empresa debe estudiar las necesidades, los deseos y la capacidad de compra de los consumidores, actuales y potenciales, que constituyen su mercado. También debe analizar la dimensión real y potencial del mercado, su evolución, los segmentos que lo configuran, el comportamiento de compra de los consumidores, etc.

  • Análisis del microentorno

    . El análisis del microentorno tiene en cuenta las fuerzas externas y no controlables por la empresa que influyen de una manera directa en su relación con el mercado, como los competidores, los distribuidores, los proveedores y otros participantes que también pueden afectar a la relación de intercambio (asociaciones de consumidores, instituciones públicas que promueven la actividad comercial, etc.).

    El estudio de la competencia constituye un capítulo especialmente importante en este análisis, lo que supone identificar tanto a los competidores actuales como a los potenciales y evaluar la posición competitiva de todos ellos a partir de su dimensión, de su cuota de mercado, de sus objetivos, de los atributos de su producto, así como de sus estrategias de marketing, entre otros aspectos.

  • Análisis del macroentorno. En el estudio del macroentorno se consideran los factores de tipo económico, social, político, cultural, demográfico, tecnológico o legal que influyen o influirán, aunque seguramente de una manera más indirecta que los elementos del microentorno, sobre los productos, las marcas o los negocios a los que se refiere el plan de marketing.

Análisis interno
El análisis interno recoge diferentes aspectos relacionados con la situación de la propia compañía y de sus productos:

  • Análisis de la compañía. Esta sección aborda el estudio de los recursos y las capacidades generales de la empresa, para lo que se tienen en cuenta los objetivos globales y de marketing, así como las principales actuaciones que se han realizado en los últimos años.

  • Situación del producto. Aquí se reflejan datos sobre la cifra de ventas, la cuota de mercado, los precios, los márgenes de contribución y los beneficios que ha generado durante los últimos años cada producto de la marca o de la línea a la que se refiere el plan de marketing.

4.2.3.Diagnosis de la situación
El análisis de la situación debe permitir identificar las principales amenazas y oportunidades que plantea el entorno en la comercialización del producto, así como los puntos fuertes y los puntos débiles que tienen que ver con los recursos y las capacidades internas de la compañía. También es aconsejable ordenar las amenazas, las oportunidades, las fortalezas y las debilidades de acuerdo con su grado de importancia.
El análisis DAFO que podría efectuar la dirección de marketing de una empresa de nueva creación que se estuviera planteando la posibilidad de comercializar un vehículo eléctrico de altas prestaciones habría podido dar lugar a los resultados siguientes:
Figura 23
Figura 23
El diagnóstico de la situación proporcionado por el análisis DAFO constituye un punto de partida para decidir las principales cuestiones que se habrán de tratar en el plan de marketing y definir los objetivos, las estrategias y las acciones que se deberán llevar a cabo.
4.2.4.Objetivos de marketing
Este apartado recoge los objetivos específicos que se quieren obtener con la comercialización del producto o la línea de productos que se considera en el plan de marketing. Suelen expresarse en términos de volumen de ventas, de cuota de mercado o de beneficios a conseguir durante el período al que hace referencia el plan. Además, es preciso que estos objetivos estén en consonancia con los objetivos globales de marketing y con los objetivos generales de la empresa.
4.2.5.Estrategia de marketing
La estrategia de marketing para el producto reúne las directrices de marketing que se deberán seguir para conseguir los objetivos.
Por una parte, se concretará a qué público objetivo se dirige el producto y se definirán los diferentes segmentos que lo componen a partir de sus características (edad, género, ingresos, estilo de vida, etc.) y de su comportamiento de compra. Por otra, se explicará cómo se adapta el producto a sus necesidades.
La selección del público objetivo determina el resto de la estrategia de marketing. Los elementos que diferencian el producto, el precio, los canales que lo distribuyen y la manera de comunicarlo están fuertemente condicionados por esta decisión.
Fanta, por ejemplo, ha elegido a un público joven para sus productos, al que se dirige con unos argumentos, un estilo, un tono y un formato que no se adecuarían a los grupos de la población de más edad.
También se deberá determinar qué lugar o posicionamiento se desea que los consumidores asignen al producto en relación con los de la competencia, qué ventajas competitivas se quieren desarrollar y en qué elementos del producto se fundamentará la diferenciación.
En definitiva, se habrá de decidir un plan de juego en el que se concrete cómo serán utilizados los diferentes instrumentos del mix (producto, precio, distribución y comunicación).
4.2.6.Programa de acciones
El programa de acciones concreta las actividades específicas que se emprenderán y las condiciones en las que serán realizadas. Así pues, el plan de acciones reúne la información siguiente:

  • las acciones que se pretenden llevar a cabo;

  • la asignación de responsabilidades: quién debe hacerlas;

  • la temporalización: el momento y la duración de cada acción;

  • el gasto aproximado que implicará llevarlas a cabo.

4.2.7.Beneficios y pérdidas esperados
En este punto, el plan de marketing especifica los resultados economicofinancieros que se espera obtener al llevar a cabo las acciones previstas. Esta información se suele reunir en un presupuesto de ingresos, gastos y beneficios para el período al que hace referencia el plan.
4.2.8.Control
Finalmente, el plan de marketing debe establecer cómo se medirán los resultados que se logren (analizando las ventas, estudiando la eficacia de las campañas publicitarias, evaluando la rentabilidad del producto, etc.) y qué información se utilizará para comparar los resultados previstos en un principio con los que realmente se obtengan, lo que permitirá diagnosticar hasta qué punto se van cumpliendo los objetivos. También se deberá determinar quiénes serán los responsables de llevar a cabo el seguimiento y el control del plan de marketing, y se habrá de asegurar de que dispondrán de los mecanismos correctores necesarios.

5.Toma de decisiones de marketing

5.1.Caso 1. MRW, la gestión de Francisco Martín

Por Inma Rodríguez Ardura, Gisela Ammetller Montes, Bàrbara Oliver Olivera y M. Carmen Pacheco Bernal
Aproximación al caso
Las estrategias que aplica cada organización son únicas. No obstante, pueden irse modificando a fin de permitir que la empresa se adapte al entorno que la rodea y satisfaga de la mejor manera posible las necesidades de los clientes.
El caso que se expone a continuación os permitirá reflexionar y debatir las estrategias básicas de desarrollo () a partir de la evolución de una empresa y de su situación.
MRW al servicio del transporte
En el año 1977 nace en Barcelona la empresa que actualmente se conoce con el nombre de MRW y que cuenta con 743 delegaciones distribuidas por todo el territorio español, Andorra, Gibraltar y Portugal. A finales de 2005 son más de nueve mil las personas que integran su equipo humano.
Figura 1. Imagen de una de las plataformas operativas de la empresa.
Figura 1. Imagen de una de las plataformas operativas de la empresa.
El transporte urgente de mercancías constituye el núcleo del negocio de MRW, que ha ampliado sus prestaciones y servicios con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y, de esta manera, poder crecer más. No sólo ofrece diferentes modalidades horarias para el envío de paquetes y documentos, información sobre el estado del envío (por medio de mensajes a móvil, correo electrónico, consultas a la página web) y servicios de distribución de mailings, sino que también permite realizar compras en otra ciudad, transferir dinero a cualquier zona del mundo y trasladar mascotas. La última apuesta de la firma consiste en la realización de fotografías mediante zepelines no tripulados; así se puede disponer de un reportaje fotográfico aéreo de instalaciones profesionales y domésticas o de acontecimientos de cualquier índole.
Las delegaciones de MRW
En la década de 1980, MRW descubre que las delegaciones franquiciadas obtienen unas ventas superiores a las que consiguen las delegaciones que son propiedad de la empresa. Es entonces cuando se decide llevar a cabo el Plan Naranja, que da la oportunidad a los trabajadores de convertirse en franquiciados. El resultado es que más de mil personas de la plantilla ponen en marcha cerca de doscientas nuevas empresas. Francisco Martín, presidente de MRW, impulsa este proyecto de manera personal porque está convencido de la valía de los trabajadores para gestionarse de modo eficiente.
Para dar apoyo a este nuevo tipo de organización se crea el Comité de Ética y Arbitraje, que puede intervenir en la gestión de la red comercial. Mediante este organismo se toman decisiones relativas tanto a la puesta en marcha de nuevos servicios como a la imposición de sanciones para las delegaciones que no cumplan los requisitos fijados. Con esta iniciativa se favorece, además, la estrecha vinculación de los franquiciados con los objetivos de la empresa y la aplicación efectiva de todas las acciones que se decidan llevar a cabo.
El mercado español de mensajería y paquetería en cifras
Según un estudio de la consultora DBK, el mercado español de mensajería y paquetería está participado por, aproximadamente, cuatro mil cien empresas, que en el 2004 facturaron 5.720 millones de euros. El sector, sin embargo, se halla fuertemente concentrado, por cuanto las cinco primeras empresas generan el 46,4% de las ventas. MRW y Seur son, además, los líderes del mercado.
En el año 2004 la facturación de MRW alcanza los 474 millones de euros, cifra que representa un crecimiento de casi el 10% con respecto al ejercicio anterior. Este ritmo positivo se transmite, en parte, a la sociedad mediante la donación de más del 1% de la facturación a causas sociales, lo que realiza por medio de la prestación gratuita de sus servicios (recepción de donativos en sus sedes, envío de donativos a colectivos desfavorecidos, etc.).
Figura 2. Evolución de la cifra de facturación de MRW (millones de euros).Fuente: Cupeiro (2001) e Infofranquicias (2006).
Figura 2. Evolución de la cifra de facturación de MRW (millones de euros).
Fuente: Cupeiro (2001) e Infofranquicias (2006).
Los retos para MRW
Las empresas de mensajería y paquetería son cada vez de mayor tamaño, por lo que extienden su área de influencia a muy diferentes lugares del mundo para dar servicio a un mercado global. Buena parte de las comunicaciones que establecen con sus distintas sedes y con los clientes internacionales se sustenta en los servicios de mensajería y paquetería que suministran empresas como MRW.
La ampliación del ámbito geográfico de actuación de muchas empresas de mensajería y paquetería las ha llevado al establecimiento de alianzas estratégicas con otras compañías del sector. Se trata de acuerdos como el que MRW ha dispuesto con Federal Express, empresa de mensajería de origen estadounidense, líder en ese país. Mediante este acuerdo, Federal Express se ocupa de realizar las entregas de MRW en Estados Unidos y, a cambio, la empresa española hace lo mismo con las de la compañía norteamericana en España. Otro ejemplo es el acuerdo suscrito con Iberia para mejorar la rapidez en el transporte de paquetes entre España y Latinoamérica.
Un reto adicional es el que plantea el comercio electrónico. Y es que resulta cada vez más frecuente que los consumidores realicen compras por Internet. Y cuando lo que adquieren es un producto físico, como un libro o un ordenador, es habitual que quien asuma la distribución y la entrega del artículo en el domicilio sea una empresa de paquetería. La dificultad radica aquí en proporcionar al consumidor unos horarios de entrega de la mercancía que se adapten a sus necesidades, lo que implica un replanteamiento de los horarios de las delegaciones, algo que no sólo depende de MRW. La relación con los responsables de cada delegación y su correcta vinculación con los objetivos de la marca son determinantes en la superación de este reto.
Referencias bibliográficas
(2006). "MRW: Transporte urgente pequeña paquetería". Infofranquicias. <http://www.infofranquicias.com>.
Cupeiro, M. (2001). "Un líder a base de sentido común". Emprendedores (núm. 51, pág. 54-60).
MRW (2007). Sitio web disponible en http://www.mrw.es.
Cuestiones para la reflexión y el debate

  • ¿Cuál o cuáles son las ventajas competitivas de las que se beneficia MRW?

  • Teniendo en cuenta estas ventajas, ¿cómo definiríais la estrategia básica de desarrollo que sigue esta compañía?

  • ¿Cómo creéis que MRW puede adaptar su organización y estrategia para facilitar la contratación de servicios de mensajería y paquetería por Internet? ¿De qué modo puede mejorar los servicios que presta actualmente a los consumidores que adquieren productos en línea?

5.2.Caso 2. Imaginarium: un mundo para los pequeños

Por Inma Rodríguez Ardura, M. Carmen Pacheco Bernal, Bàrbara Oliver Olivera y Gisela Ammetller Montes
Aproximación al caso
El marketing tiene como misión detectar y satisfacer las necesidades de los consumidores. Este objetivo resulta harto difícil; no en vano se afirma a menudo que todo está inventado y que es imposible tener nuevas ideas.
En el próximo caso podréis reflexionar sobre esta afirmación errónea y comprobar cómo las necesidades de las personas evolucionan y dan lugar a nuevas ideas empresariales. En especial se trabajan los instrumentos que utiliza la dirección de marketing () para satisfacer las necesidades de los clientes.
El comienzo de todo
En la década de 1980, Félix Tena es un joven emprendedor de Zaragoza que, tras finalizar sus estudios de Economía y Administración de Empresas, inventa un exitoso juego de mesa llamado Zaragozeando. El objetivo del juego consistía en ir de compras por la ciudad y, al pasar por cada tienda del tablero, responder a las cuestiones que se planteaban.
La existencia real de los comercios era uno de los elementos más importantes del juego. Tanto comerciantes como distribuidores aceptaron con mucho gusto esta idea, e incluso pagaron por adelantado su presencia en el juego. Pronto nacieron Madrileando, Barceloneando y La Vuelta Ciclista a España, con el mismo éxito. Ello le lleva a crear Publijuego, una empresa que centra su actividad en juegos educativos y que en el año 1990 se vende a un grupo italiano.
A finales de la década de 1980, Félix Tena observa un proceso de cambio en la distribución de juguetes, ya que por entonces los supermercados e hipermercados se inician en su comercialización. Los fabricantes de juguetes topan con dificultades para que sus productos reciban un tratamiento diferenciado del resto de los artículos que se venden en estos establecimientos. Asumir esta realidad vuelve a impulsar a Félix Tena a la creación de una nueva empresa, Step Two, SA, sociedad impulsora de Imaginarium.
Juguetes para divertirse y formar a los más pequeños
En 1992 Félix Tena inaugura la primera tienda Imaginarium en Zaragoza, un espacio en el que padres y niños son invitados a descubrir el juguete que buscan. Lo más importante no es el juguete en sí mismo, sino lo que el niño puede hacer con él, cómo puede divertirse y aprender al mismo tiempo.
A partir de la apertura del primer establecimiento, Imaginarium desarrolla un nuevo concepto de tienda física, altamente especializada en juguetes didácticos. Entre sus elementos distintivos destaca el diseño del propio establecimiento y su fuerza de ventas, integrada por jóvenes "juególogos" y "juególogas" (tal como los denomina la empresa), muchas veces con estudios en el ámbito de la educación, que ponen todo su empeño en servir amablemente a las necesidades de los más pequeños.
Las tiendas Imaginarium tienen dos puertas, lo cual refleja la obvia diferencia de estatura de sus dos grupos de clientes (o "invitados", como prefieren llamarlos): padres e hijos de hasta diez años. Una vez en el interior, son recibidos por "juególogos" y "juególogas", expertos en el arte de jugar y dispuestos a lograr que se encuentren a gusto.
Figura 1. Entrada de las tiendas Imaginarium.
Figura 1. Entrada de las tiendas Imaginarium.
El reto de Imaginarium es vender juguetes que diviertan, además de formar y educar a los niños y las niñas que hacen uso de ellos. Por esta razón se presta especial atención a la oferta de productos, renovando el surtido continuamente y lanzando colecciones inspiradas en cada temporada: de los mil quinientos artículos en catálogo, cuatrocientos son novedades de temporada. Sus colecciones presentan contenidos muy diferentes, que son catalogados en función de su valor psicopedagógico y teniendo en cuenta diversos parámetros: calidad, seguridad, valor formativo, valor lúdico, no sexismo y ausencia de contenidos bélicos.
Los juguetes son diseñados por los expertos de Imaginarium o bien seleccionados y comprados en exclusiva en ferias especializadas. La selección del color adquiere una gran importancia, por lo que disponen de una gama propia, no limitada a los clásicos amarillo, verde, rojo y azul.
Figura 2. Los juguetes educativos son expuestos en los establecimientos de Imaginarium.
Figura 2. Los juguetes educativos son expuestos en los establecimientos de Imaginarium.
Félix Tena está convencido de que el éxito no sólo se debe al concepto de tienda, sino a todos los elementos que intervienen en la prestación de un servicio de valor. Según él, lo más importante es la forma de hacer llegar los juguetes a los clientes.
Para crecer rápidamente, Imaginarium utiliza la franquicia, una fórmula empresarial que pone en relación una empresa franquiciadora con sus empresas franquiciadas. Por esta clase de acuerdos, la empresa franquiciadora, Imaginarium en este caso, cede su nombre comercial y sus procedimientos de negocio y, a cambio, recibe una contraprestación económica del franquiciado en forma de royalties y de comisión sobre las ventas. Es frecuente que la empresa franquiciadora sea el proveedor exclusivo de la franquicia y que esta última se vea obligada al cumplimiento de unas normas determinadas para mantener la relación.
Tena desea que el concepto de tienda Imaginarium se mantenga en cada uno de los establecimientos franquiciados. Para lograrlo, Imaginarium conserva un mínimo del 50% del capital de la empresa franquiciada y se preocupa por mantener una estrecha relación con los demás propietarios del negocio. De esta manera, los franquiciados se sienten más apoyados a la vez que Imaginarium puede participar directamente en el desarrollo de la actividad de negocio, por lo que ambas partes salen beneficiadas.
Para la selección de los franquiciados se considera su grado de atracción por el concepto de tienda y, sobre todo, su formación. La mayoría son licenciados universitarios relacionados de alguna manera con el mundo infantil. El objetivo de esta selección es garantizar que los responsables de los establecimientos estén preparados para ser, más que dependientes, "juególogos".
El contacto personal con el franquiciado no se limita únicamente al período de preparación y apertura del establecimiento, sino que perdura a lo largo del tiempo. Ello redunda en una mayor satisfacción de los franquiciados, a la vez que permite a la empresa conocer mejor los gustos e intereses de los clientes finales.
En el año 2006 Imaginarium cuenta con trescientos diez puntos de venta, repartidos entre veintiséis países diferentes. Además, sus planes de expansión prevén la apertura de tiendas en Turquía, Grecia, Irlanda y Reino Unido. El crecimiento que ha experimentado en los diez últimos años, a una tasa media anual del orden del 40 al 50%, ha sido vertiginoso.
Por otra parte, las comunicaciones de marketing se centran en favorecer la presentación de la oferta en el punto de venta, tanto físico como virtual (merchandising), y en actividades de relaciones públicas. Prefieren no destinar cuantiosas inversiones a publicidad por cuanto se considera que una fuerte presión publicitaria puede ser incompatible con los valores educativos y formativos por los que se distingue la marca.
El Club Imaginarium
Tena conoce la importancia de Internet y de las tecnologías de la información y la comunicación, esenciales para el desarrollo de estrategias empresariales puesto que facilitan una adecuada aproximación al cliente para obtener información, de una forma sistemática, sobre sus preferencias y deseos, y permiten ofrecerle un servicio mejor y más adaptado a sus necesidades. Por eso decide, ya en 1999, crear una sede virtual que contribuya a dar mayor notoriedad a la marca y a los productos, y a transmitir a padres y niños los valores asociados a la marca. La tienda virtual comienza a operar en octubre de 2000, coincidiendo con el inicio de la campaña navideña.
Tras esta primera incursión en la red, que culmina con la participación en el certamen Ibest de 2000, donde el sitio de Imaginarium queda finalista en la categoría de mejor web infantil, Félix Tena se percata del potencial de Internet para la distribución de la oferta comercial, lo que lo lleva a crear, ese mismo año, una empresa filial, Imaginarium Net, dedicada a la comercialización en línea de la oferta.
En el año 2001 Imaginarium recibe el premio de la revista Actualidad Económica por su sitio web, donde se puede conocer la misión de la empresa, localizar las tiendas físicas, consultar el catálogo de su colección y comprar los productos. También se puede visitar una tienda virtual y participar en las actividades que propone el Club Imaginarium.
Figura 3. Acceso al Club Imaginarium por medio de la página web de Imaginarium.
Ampliación
Figura 3. Acceso al Club Imaginarium por medio de la página web de Imaginarium.
También en 2001 se decide dedicar toda una sección del sitio web a un programa relacional de lealtad. Desde entonces, padres y abuelos pueden solicitar, en la propia página web, la tarjeta de fidelización FamilyCard Imaginarium y formar parte del Club, accediendo de esta manera a promociones exclusivas, ofertas y asesoramiento personalizado. Por esas fechas, el Club ya contaba con cuatro mil quinientas familias inscritas, cifra que en 2005 ascendía a más de cuatrocientas mil familias en España y a otras cien mil repartidas entre los demás países donde Imaginarium se halla presente.
La versión del establecimiento en línea pretende que los usuarios perciban los mismos valores en la marca en línea que los que le asocian cuando visitan los establecimientos físicos. También trata de facilitar información útil para aquellos clientes que, tras visitar el catálogo electrónico, optan por realizar la compra en el entorno físico.
Referencias bibliográficas
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Cuestiones para la reflexión y el debate

  • ¿Cuál consideráis que es la necesidad o el grupo de necesidades que satisface Imaginarium con su oferta en las tiendas físicas? ¿Hay alguna diferencia con respecto a las necesidades que satisface desde su establecimiento en la web?

  • Imaginarium, al igual que el resto de fabricantes y distribuidores de juguetes españoles y europeos, se está enfrentando durante los últimos años a una fuerte competencia procedente de los países asiáticos. La entrada de fabricantes asiáticos, de origen chino fundamentalmente, impulsa los precios a la baja y hace caer las ventas de las empresas españolas en el extranjero. ¿Cómo creéis que está haciendo frente a esta situación Imaginarium?

  • ¿Qué combinación de instrumentos o mix de marketing ha decidido utilizar Imaginarium para satisfacer a los consumidores? Tratad de definir sus estrategias de producto, precio, distribución y comunicación.

Actividades

Actividad 1. ¿Conocéis las siguientes organizaciones y los negocios a los que se dedican? Para cada una, distinguid entre la definición que incorpora mejor la perspectiva de marketing y que enfatiza las necesidades que se quieren satisfacer, y la definición que está más centrada en el producto.
Actividad 2. Seleccionad al azar cinco empresas que pertenezcan a negocios muy diferentes y tratad de definir sus correspondientes misiones corporativas. Podéis ayudaros de la información que proporcionan en sus sitios web. ¿Todas se ajustan a un enfoque de marketing? Razonad vuestra respuesta.
Actividad 3. La empresa de alimentación Casa Tarradellas introdujo en 1997 las pizzas frescas de masa fina, que ofrece con diferentes sabores y tamaños. El producto, que ha tenido una acogida excelente en el mercado español, ha registrado unas cifras de ventas en constante crecimiento durante los años inmediatamente posteriores a su introducción. Elaborad un análisis DAFO para esta línea de productos de Casa Tarradellas.
Figura 1. Diferentes sabores de las pizzas de Casa Tarradellas.
Figura 1. Diferentes sabores de las pizzas de Casa Tarradellas.
Actividad 4. En el sector de la telefonía encontramos ejemplos de diferentes estrategias competitivas que siguen las empresas que participan en él. Elegid un mercado en concreto e identificad la empresa líder, las empresas seguidoras y, si existen en este caso, las retadoras. Explicad las estrategias competitivas que llevan a cabo en relación con las demás y justificad vuestra respuesta con ejemplos de sus actuaciones.
Actividad 5. ¿Qué estrategia ha desarrollado la empresa hotelera NH al adquirir la cadena hotelera alemana Astron? ¿Es coherente con otras acciones de la compañía?
¿Esta estrategia es equivalente a la que ha seguido Amazon al adquirir otras compañías, como por ejemplo Gear.com (especializada en la venta de artículos deportivos), PetsMart.com (que proporciona información sobre mascotas), Internet Movie Database (un archivo de cine en Internet) o Drugstore.com (que vende medicinas y productos de salud y belleza por Internet)? Justificad vuestra respuesta.
Actividad 6. ¿Por qué se hace necesaria la elaboración de un plan de marketing para los productos de la empresa? ¿El cumplimiento del plan de marketing se debe entender como una herramienta, o como un objetivo por sí mismo?

Glosario

amenaza f
Aspecto del entorno que puede afectar negativamente a los resultados de la compañía, si no se realizan acciones de marketing que lo impidan.
análisis del entorno m
Estudio que considera los factores externos no controlables por la organización y que pueden influir en la marcha de sus actividades. Estos elementos se acostumbran a clasificar en dos grupos: los factores del macroentorno, que afectan de una manera más general a la sociedad donde actúa la empresa, y los que corresponden al microentorno, que inciden de una manera más directa e inmediata sobre la empresa. Su análisis se utiliza para identificar oportunidades y amenazas.
análisis interno m
Evaluación de los recursos y las capacidades de la organización desde la perspectiva de la producción, la financiación, los aspectos comerciales y de marketing, y su propia estructura organizativa. Se utiliza para identificar sus puntos fuertes y sus puntos débiles.
comunicación de marketing f
Conjunto de actividades con las que la empresa informa sobre la existencia del producto, sus características y los beneficios que se derivan de consumirlo, y con las que trata de persuadir a los consumidores para que lleven a cabo la acción de comprarlo o facilita su recuerdo.
distribución f
Conjunto de actividades que ponen en relación el área de producción con la de consumo. Los canales de distribución, de los que pueden formar parte organizaciones externas a la empresa, se encargan de poner el producto a disposición del consumidor en el lugar, la cantidad y el momento que a éste más le conviene.
estrategia f
Modelo de objetivos y actuaciones de la empresa que abarca sus actividades críticas, le proporciona un sentido de unidad, dirección y propósito, y le facilita los cambios necesarios que requiere el entorno.
estrategia competitiva f
Estrategia para crear, mantener o recuperar una posición defendible que tiene en cuenta especialmente la posición competitiva de la empresa en el mercado.
estrategia concentrada f
Estrategia por la que la empresa establece como público objetivo un segmento o un número reducido de segmento y renuncia a dirigirse a la totalidad del mercado.
estrategia de crecimiento f
Estrategia que pretende contribuir al crecimiento y la expansión de la empresa, mediante los productos actuales o introduciendo otros nuevos, dirigiéndose al mercado actual o a nuevos mercados.
estrategia de desarrollo f
Estrategia que intenta sacar provecho de una ventaja competitiva, en costes o en características distintivas del producto, dirigiéndose a todo el mercado o a una parte de éste.
marketing mix m
Conjunto de herramientas controlables que se utilizan de una manera combinada para conseguir los objetivos de marketing. Habitualmente, se agrupan en cuatro tipos: producto, precio, distribución y comunicación.
oportunidad f
Elemento del entorno que, en caso de que sea aprovechado por la empresa, le permitirá desarrollar su actividad con una ventaja competitiva, o supondrá una mejora de su rentabilidad o de su cifra de negocio.
plan de marketing m
Documento escrito que recoge los objetivos, las estrategias y los planes de acción de marketing, junto con el presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados.
planificación estratégica de marketing f
Parte de la planificación estratégica general de la empresa que tiene como finalidad conseguir los objetivos de marketing que se hayan podido establecer. Se plasma en programas o planes de marketing.
precio m
Cantidad de dinero, tiempo y esfuerzos que comporta para el consumidor la obtención de un producto.
producto m
Bien material, servicio o idea que tiene un valor para el consumidor y es susceptible de satisfacer una necesidad. Constituye el medio de que dispone la empresa para satisfacer las necesidades de los consumidores.
punto débil m
Aspecto o actividad de la empresa que limita o reduce su capacidad de desarrollo y que puede afectar negativamente a la consecución de sus objetivos.
punto fuerte m
Aspecto o actividad de la empresa en que ésta muestra una capacitación mayor para la consecución de ventajas competitivas.

Bibliografía

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