El entorno del marketing

• Inma Rodríguez Ardura

  

  Licenciada y doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Barcelona, fue autora en 1998 de la primera tesis doctoral española sobre marketing y comercio electrónico en Internet, temática que ha continuado abordando como investigadora del IN3. Profesora de la UOC, donde coordina el ámbito de marketing de los Estudios de Economía y Empresa y es directora académica del máster en Dirección de Marketing y Comunicación.

  Autora de diversos artículos publicados en revistas nacionales e internacionales. Es autora de los libros El marketing y el éxito en la empresa (Pirámide, 1998) y Marketing.com y comercio electrónico en la sociedad de la información (Pirámide y ESIC, 2002; traducido al catalán por Editorial UOC y Pòrtic, 2003), coordinadora de Principios y estrategias de marketing (Editorial UOC, 2006) y Estrategias y técnicas de comunicación. Una visión integrada en el marketing (Editorial UOC, 2007), y coautora, entre otros libros, de Comercio en la sociedad de la información (Idfo, 1999); Promoción comercial (con E. Bigné et al.; Esic, 2003) y ICTs and transformations in Catalan companies (con Vilaseca et al.; Generalitat de Catalunya, 2005).

• Gisela Ammetller Montes

  

  Licenciada en Administración y Dirección de Empresas, y en Investigación y Técnicas de Mercado por la Universidad de Barcelona; así como diplomada en estudios avanzados del programa de doctorado en Sociedad de la Información y el Conocimiento de la UOC.

  Autora de varios artículos, capítulos de libros y materiales didácticos en el ámbito de marketing y profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC, donde coordina asignaturas de marketing. Entre sus publicaciones destacan los libros Principios y estrategias de marketing (con Rodríguez et al.; Editorial UOC, 2006) y Entorno innovador, iniciativa emprendedora y desarrollo local (con Castells et al.; Octaedro, 2007), y los capítulos de libro "Casos de dirección de marketing" (en González et al.; Pearson, 2005) y "Comportamientos de compra del consumidor" (en Ruiz; Esic, 2006).

• Óscar López Prieto

  

  Licenciado en Economía, licenciado en Investigación y Técnicas de Mercado y diplomado en estudios avanzados del programa de doctorado de Estudios Empresariales de la Universidad de Barcelona.

  Experto en comercio electrónico, desarrolla su actividad profesional en el Departamento de Marketing de Caixa Sabadell y colabora con la Universitat Oberta de Catalunya como tutor de la licenciatura de Investigación y Técnicas de Mercado.

• Inma Rodríguez Ardura (coordinadora)

  

  Licenciada y doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Barcelona, fue autora en 1998 de la primera tesis doctoral española sobre marketing y comercio electrónico en Internet, temática que ha continuado abordando como investigadora del IN3. Profesora de la UOC, donde coordina el ámbito de marketing de los Estudios de Economía y Empresa y es directora académica del máster en Dirección de Marketing y Comunicación.

  Autora de diversos artículos publicados en revistas nacionales e internacionales. Es autora de los libros El marketing y el éxito en la empresa (Pirámide, 1998) y Marketing.com y comercio electrónico en la sociedad de la información (Pirámide y ESIC, 2002; traducido al catalán por Editorial UOC y Pòrtic, 2003), coordinadora de Principios y estrategias de marketing (Editorial UOC, 2006) y Estrategias y técnicas de comunicación. Una visión integrada en el marketing (Editorial UOC, 2007), y coautora, entre otros libros, de Comercio en la sociedad de la información (Idfo, 1999); Promoción comercial (con E. Bigné et al.; Esic, 2003) y ICTs and transformations in Catalan companies (con Vilaseca et al.; Generalitat de Catalunya, 2005).

• Con la colaboración de M. Eugènia Ruiz Molina

• Con la colaboración de Bàrbara Oliver Olivera

• Con la colaboración de M. Carmen Pacheco Bernal

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Introducción

Son muchas las ciudades que tienen mercados de segunda mano y de artesanía, más conocidos como mercadillos, rastros o encantes.

A veces sus orígenes se remontan a siglos atrás, lo que sucede, por ejemplo, con el Waterlooplein Markt de Amsterdam, más conocido como el rastrillo de Waterlooplein, que data de 1893. Aunque entonces se situaba en el barrio judío de la ciudad, tras la Segunda Guerra Mundial fue trasladado a su ubicación actual, en la plaza de Waterloo. El Marché aux Puces de Bruselas, por su parte, data del siglo XVI y es en la actualidad el único mercadillo que permanece abierto al público veinte horas al día, todos los días del año. Los encantes de París, en cambio, surgen más tarde, en 1885, cuando un grupo de comerciantes deciden agruparse para ofrecer sus surtidos de productos.

Figura 1

En ellos se pueden encontrar muy diferentes artículos, como ropa de segunda mano, antigüedades, discos, artículos de bisutería, etc. Muchas veces la relación que allí establecen compradores y vendedores recuerda los antiguos mercados de pueblo. Y es que ni siquiera se ha perdido la práctica del regateo sino que, al contrario, éste precisamente constituye uno de sus principales atractivos.

En Barcelona, existen dos mercados con gran tradición: la Fira de Bellcaire y el Mercat dels Encants. Si bien ha existido siempre cierta controversia sobre el origen de sus nombres, parece claro que ambos mercados tienen la misma antigüedad y que inicialmente se situaban entre la Lonja y el Portal Nou. Pero mientras que en la Fira de Bellcaire, los domingos por la mañana, los traperos ambulantes vendían los objetos que habían recogido durante la semana, en Els Encants se podían encontrar muebles u otro género similar ya utilizado, defectuoso o deteriorado.

En 1880 el Ayuntamiento de Barcelona decidió trasladar la Fira de Bellcaire cerca de otro mercado popular, el Mercat de Sant Antoni. Más tarde, con motivo de la preparación de la Exposición Universal de 1888, también se modificó la localización de Els Encants, que quedó fijada en los alrededores del Mercat de Sant Antoni.

En abril de 1928, y a raíz de la Exposición Universal que habría de tener lugar un año más tarde, ambos mercados fueron trasladados a la plaza de les Glòries, donde han permanecido durante varias décadas. A finales del siglo XX, sin embargo, la proliferación de grandes superficies comerciales en sus proximidades provocó que muchos tenderetes empezaran a cerrar al mediodía –a pesar de que podían permanecer abiertos hasta más tarde– y que otros abandonaran definitivamente el negocio.

Figura 2. Una joven mira bolsos y cestos en un rastrillo.

Todo ello ha llevado a replantear su ubicación actual. Como se puede comprobar, los pequeños comerciantes de estos mercados no llevan a cabo las relaciones de intercambio de una manera aislada con su público objetivo, sino que se ven influidos por un conjunto de fuerzas externas. De hecho, el entorno afecta, directa o indirectamente, a las actividades de la empresa, obligando a adaptarlas continuamente a los cambios que se suceden.

Tal como veremos a continuación, los responsables de marketing identifican los actores relevantes de su entorno, estudian la manera en que inciden en la marcha de la empresa y tratan de prever su futura evolución, con la finalidad de detectar las amenazas y las oportunidades que implican. Por medio de las estrategias de marketing que se diseñan, se pretende sacar provecho de las oportunidades que ofrece el entorno y, a la vez, hacer frente a las amenazas que éste plantea.

2.Elementos del macroentorno

2.1.El entorno demográfico

El estudio de las variables demográficas de la población es especialmente relevante para detectar las oportunidades que ofrece el entorno. De hecho, la evolución de variables como la edad, el hábitat de residencia, la densidad de la población, el crecimiento demográfico y las tasas de natalidad y mortalidad ha dado lugar a una serie de cambios que se analizan a continuación.

Crecimiento de la población mundial

Desde la segunda mitad del siglo XX, la tasa de natalidad se ha mantenido relativamente estable en muchos países en vías de desarrollo a la vez que disminuía la tasa de mortalidad, mientras que la mayoría de las economías occidentales han registrado una reducción de la tasa de natalidad al mismo tiempo que aumentaba la esperanza de vida de su población. Sin embargo, el conjunto de la población mundial ha continuado creciendo a buen ritmo gracias, fundamentalmente, a los fuertes crecimientos de las áreas en desarrollo.

Estos y otros cambios demográficos afectan a las actividades de negocio. Por ejemplo, la baja tasa de natalidad de los países desarrollados provoca que el consumo de juguetes y alimentos infantiles disminuya, a la vez que aumenta la demanda de planes privados de pensiones y de residencias para personas mayores.

Figura 4

Dimensión y composición de los hogares

Desde las décadas de 1960 y 1970, la dimensión y la composición de los hogares han ido cambiando, de manera que muchos de ellos ya no responden a la estructura de la familia tradicional, integrada por el padre, la madre y los hijos. Esta tendencia es fruto de la disminución del número de matrimonios y del incremento de la inestabilidad de las familias, que han registrado un aumento de separaciones y divorcios. Sucede, además, que en un mismo hogar conviven a menudo personas sin vínculos familiares, a la vez que hay un número cada vez mayor de hogares con un único miembro.

Ante tales cambios, las empresas adaptan sus productos. Así, las constructoras ofrecen pisos de pocos metros cuadrados, idóneos para los hogares más pequeños, y las empresas de alimentación comercializan diferentes tamaños del mismo producto, para que cada hogar pueda consumir el más apropiado.

Figura 5. Diferentes tamaños de un mismo producto.

Diversidad étnica y movimientos migratorios

La movilidad geográfica es un factor de influencia cada vez mayor, especialmente en los países occidentales, que registran una gran variedad de razas, etnias y procedencias geográficas diferentes entre sus ciudadanos. Éstos pueden mostrar necesidades y hábitos de consumo específicos en función de su procedencia.

Incluso las grandes ciudades disponen de zonas específicas en las que mayoritariamente viven y trabajan personas de la misma etnia o procedencia geográfica. Así, es frecuente encontrar el barrio chino, el barrio latino, etc., cada uno con sus propios comercios, centros sociales y asociaciones.

Figura 6. Imagen de Little Italy ('la pequeña Italia') de San Diego, en Estados Unidos.

2.2.El entorno económico

En el análisis del entorno económico se consideran los indicadores macroeconómicos relacionados con el poder adquisitivo de los compradores. Los más relevantes son el nivel y la distribución de la renta, el tipo de interés, el tipo de cambio, la inflación, la etapa del ciclo económico y la tasa de desempleo.

Nivel y distribución de la renta

El nivel de renta es el determinante más directo de la capacidad de compra de las personas. Éstas suelen satisfacer primero sus necesidades básicas y dedicar el resto de su renta disponible al ahorro, a la inversión o a la compra de otros bienes y servicios. Así, los bienes de lujo suelen dirigirse a los consumidores con más capacidad adquisitiva, que suelen tener bien cubiertas sus necesidades básicas, mientras que los productos alimenticios o de limpieza se ofrecen a toda la población.

Cuanto más homogénea sea la distribución de la renta en un mismo país o región económica, más elevada será la capacidad de compra global de la población que lo integra. Y es que para un nivel de renta dado, las disparidades regionales reducen la capacidad global de compra, mientras que las semblanzas la favorecen.

Tipo de interés, tipo de cambio e inflación

El tipo de interés afecta a las decisiones de consumo y de ahorro de los consumidores de manera significativa. Si los tipos de interés son elevados, cabe esperar que los usuarios aumenten el ahorro y que inviertan más en productos de consumo inmediato, en detrimento del consumo de bienes duraderos. Por lo tanto, decantarán sus preferencias hacia productos esenciales, como los alimentos y las prendas de ropa, y pospondrán las compras a plazos de electrodomésticos, automóviles o mobiliario para cuando se reduzcan los tipos de interés.

El tipo de cambio se halla directamente relacionado con la capacidad importadora y exportadora de un país o región económica. De este modo, cuando la moneda nacional se deprecia, la exportación de productos nacionales se ve favorecida y las importaciones se reducen. En cambio, una apreciación de la moneda influye favorablemente en las importaciones y perjudica las exportaciones.

Por otra parte, cuanto más elevado sea el nivel de inflación, menos capacidad de compra tendrá el mercado y, por lo tanto, menos productos podrán consumir los ciudadanos que lo componen. Así, en las épocas de gran inflación, en las que el poder adquisitivo del consumidor se ve seriamente perjudicado, la fijación del precio de los productos se convierte en un elemento fundamental para los responsables de marketing.

Etapa del ciclo económico

Es habitual considerar la existencia de ciclos económicos, en los que cabría distinguir las diferentes etapas (de prosperidad, recesión, depresión y recuperación) que puede seguir la economía a lo largo del tiempo.

Las acciones de marketing suelen adecuarse al marco económico de cada momento. Así, las etapas de prosperidad, y por lo tanto de crecimiento económico, resultan idóneas para aumentar la participación en el mercado, lanzar nuevos productos o acceder a nuevos segmentos y conseguir, de este modo, hacer crecer la compañía.

Sin embargo, en las etapas de recesión y depresión económicas, los consumidores muestran una menor propensión a la compra, son más sensibles a los precios y suelen dar prioridad a la compra de productos de primera necesidad, con lo que posponen para más adelante la adquisición de bienes duraderos.

Vídeo 1. La realidad económica del país condiciona las iniciativas de marketing.

Tras una recesión económica, bien de una manera rápida o lentamente, la población es cada vez más optimista y su predisposición a comprar se recupera.

Paro

Normalmente las personas desempleadas, al igual que los estudiantes y los jubilados, disponen de menor renta que la población ocupada, de modo que cuanto más alta es la tasa de paro, mayor es la proporción de ciudadanos altamente sensibles a las variaciones de los precios, que adquieren pocos productos más allá de los que satisfacen las necesidades básicas.

2.3.El entorno sociocultural

La sociedad occidental ha experimentado cambios trascendentes durante las últimas décadas. Destacan especialmente los provocados por la incorporación progresiva de la mujer al mercado de trabajo y la difusión de patrones culturales globales.

Incorporación progresiva de la mujer al mercado de trabajo

Con la incorporación de la mujer al mercado de trabajo se modifica de una manera significativa el reparto tradicional de los roles en el hogar. Las tareas de aprovisionamiento, limpieza, preparación de comidas y cuidado de los niños empiezan a ser compartidas por los dos miembros de la pareja.

Además, la reducción del tiempo disponible para llevar a cabo dichas tareas, combinada con el aumento de los ingresos familiares que genera la ocupación laboral de la mujer, facilita la adquisición de productos adaptados a las nuevas necesidades: alimentos de preparación sencilla, microondas que calientan rápidamente la comida, etc. Los establecimientos comerciales también se adaptan a esta nueva situación: amplían los horarios de apertura, posibilitan la compra de productos por Internet, etc.

Difusión de patrones culturales

Aunque cada sociedad se fundamenta en un conjunto de valores, actitudes y creencias que provocan determinados comportamientos, comunes entre sus miembros, ello no conduce necesariamente a considerar que todas las personas de una misma nacionalidad tienen preferencias o comportamientos homogéneos y claramente diferentes de los que muestran las personas de otras nacionalidades.

Por una parte, en una misma sociedad se distinguen diferentes subculturas, por las que algunos de sus miembros comparten valores, estilos de vida y pautas de consumo similares y distintos de los adoptados por otros grupos sociales. Por otra parte, el desarrollo de las comunicaciones ha facilitado la difusión de valores y actitudes de unas sociedades a otras, lo que ha provocado la aparición de grupos de consumidores de procedencia muy variada que muestran estilos de vida y patrones de consumo similares.

Vídeo 2. Los tejanos, una prenda de vestir que responde a estilos de vida y patrones de consumo extendidos en la mayoría de los países.

2.4.El entorno del medio ambiente

La degradación progresiva del medio ambiente por la acción de las actividades industriales se pone de manifiesto en aspectos tales como la escasez de recursos naturales renovables (aire, agua, madera, etc.) y no renovables (recursos minerales), y el aumento de los niveles de contaminación. Sin embargo, la conciencia sobre la importancia del medio ambiente goza cada vez de un mayor arraigo, fruto no sólo de las iniciativas de los movimientos ecologistas y de la presencia de partidos verdes en los parlamentos de algunos países, sino también de las iniciativas de los poderes públicos. Esta sensibilización medioambiental ha provocado un aumento de las presiones de la sociedad sobre las empresas, a las que ha solicitado su implicación en materia de medio ambiente.

La compañia de seguros de salud DKV, por ejemplo, asume como propia la responsabilidad de velar por el medio ambiente. De este modo utiliza energías renovables en algunas de sus oficinas, fomenta el reciclaje del papel y la recuperación forestal y participa en proyectos en los que se promueve un uso más eficiente de los recursos naturales.

Figura 7

Por un lado, la mayor conciencia ecológica de los usuarios sobre el impacto que su propio consumo ejerce en el medio ambiente se traduce en un aumento de la demanda de "productos verdes", sin componentes nocivos o fabricados con materias naturales, como detergentes sin fosfatos, alimentos biológicos, etc.

Natursoy es una compañía que promueve y comercializa una nueva forma de alimentarse: los productos biológicos.

Figura 8

Por otro lado, los poderes públicos, cada vez más conscientes de la importancia de preservar el medio ambiente, tratan de combatir el uso indiscriminado de los recursos naturales y limitan los efectos negativos del entorno del marketing de las actividades industriales mediante normas legales y políticas medioambientales, a la vez que incentivan los comportamientos de las empresas respetuosas en su trato.

Sin embargo, la implantación de procesos productivos respetuosos con el medio ambiente y el desarrollo de acciones para protegerlo y preservarlo conllevan unos costes adicionales para la empresa, que inciden negativamente en su rentabilidad. Aun así, ésta se beneficia a largo plazo de la mejora de la calidad de los productos y de la consecución de una imagen verde para sus marcas. Y es que las actuaciones respetuosas con el medio ambiente constituyen un elemento diferenciador con respecto a la competencia, del que se pueden derivar ventajas competitivas.

Podéis consultar el caso "Una nueva vida para mi coche ⁽⁾ ".

2.5.El entorno tecnológico

Las innovaciones tecnológicas son una de las principales fuentes de ventaja competitiva. De su introducción no sólo se derivan el desarrollo de nuevos productos y la mejora en los procesos de producción y de comercialización, sino que también traen consigo la obsolescencia de productos y procesos existentes hasta la fecha, así como variaciones en los hábitos de consumo.

Nuevos productos y procesos

Las nuevas tecnologías dan lugar a la ampliación y a la renovación de los productos que se han venido ofreciendo al mercado, así como de los sistemas por los que se producen y se comercializan. Gracias a ellas surgen nuevos negocios, nuevos productos y nuevas maneras de fabricar y de comercializar los ya existentes.

Por ejemplo, los procesos de comercialización de entradas para el cine y otros espectáculos han experimentado cambios importantes, primero con la introducción de los kioscos electrónicos, y más tarde con la irrupción de la red, la televisión digital y la tecnología móvil de acceso a Internet.

Figura 9. Algunos de los canales empleados para comercializar entradas para espectáculos.

Obsolescencia de productos

Actualmente, los avances tecnológicos se suceden a gran velocidad. Y estas constantes innovaciones tecnológicas acortan considerablemente la permanencia de muchos productos en el mercado.

Cambios en el mix de marketing originados por Internet

Las tecnologías de la información y la comunicación, cuyo máximo exponente es Internet, tienen un impacto considerable en las decisiones sobre el marketing mix. La red no sólo ofrece la posibilidad de vender los productos a los consumidores mediante un sistema cómodo y flexible, con el que se ahorran desplazamientos; en el área de la comunicación, la empresa puede acercarse a una audiencia creciente de consumidores y, al mismo tiempo, ser capaz de adaptar su mensaje de acuerdo con las características y los comportamientos anteriores de cada individuo. Y a éste, por su parte, le es más fácil solicitar información o responder los mensajes que ha recibido de la empresa.

Cada vez que el cliente de Amazon vuelve a esta librería, recibe un mensaje de bienvenida y una lista de títulos sugeridos que, de acuerdo con sus patrones de consumo, pueden ser de su interés.

Figura 10

Además, Internet ha ido creando nuevos métodos para fijar precios dinámicos, con sistemas de subastas como los que utiliza la empresa eBay, a la vez que permite ofrecer precios, promociones de ventas y condiciones de pago de acuerdo con las características y los comportamientos de compra de cada cliente.

Y gracias a su carácter interactivo, constituye un medio adecuado para proporcionar atención al cliente y, al mismo tiempo, mantener un diálogo permanente con el que obtener información sobre sus necesidades, características y comportamientos. Con Internet es más fácil adaptar los productos a los requisitos individuales, dado que cada cliente puede participar en mayor medida en el diseño y la elección de sus características.

Figura 11. Personalización de un producto por medio de la web.

2.6.El entorno político y legal

Durante la década de 1960 y 1970 del siglo XX, el grado de intervencionismo de los poderes públicos en las economías occidentales era muy elevado. Pero en el transcurso de las décadas siguientes se produjo un proceso de desregulación por el que se redujeron las normas y los controles que afectaban a muchos sectores de actividad, con lo que se concedió mayor importancia a las leyes del mercado. Este proceso, al que se añadió la privatización de empresas públicas (de telefonía, de televisión, de carburantes, etc.), redujo considerablemente el grado de intervencionismo estatal e hizo aumentar el nivel de competitividad de las economías.

A pesar de esta menor intervención, el marco legal y político continúa condicionando las decisiones de marketing. Y es que los responsables de marketing deben considerar todas las normativas que afectan a los productos y a su comercialización.

En algunos casos la introducción de una nueva norma, como la obligatoriedad de que los niños viajen en sillas homologadas en los desplazamientos en automóvil, es fuente de oportunidades para la empresa.

Figura 12

3.Elementos del microentorno

3.1.El mercado

Las acciones de marketing de la empresa tienen como destino el mercado, por lo que están condicionadas por las características que son propias de éste. Bajo la perspectiva del marketing, el mercado se compone de las personas que o bien son compradores actuales del producto, o bien pueden convertirse en compradores en un futuro cercano.

En consecuencia, para que exista un mercado, no basta con que haya individuos u organizaciones que tengan una necesidad o un conjunto de necesidades que puedan satisfacerse con el producto, pues también es preciso que estén dispuestos a satisfacer tales necesidades adquiriéndolo. Además, se requiere que dispongan de los medios económicos que les permitan comprarlo y que reúnan los requisitos legales para ello. Así, el concepto de mercado en marketing presenta los elementos siguientes:

Un mercado es "un conjunto de personas, individuales u organizadas, que necesitan un producto, que desean o pueden desear comprar, y que tienen la capacidad económica y legal para comprar" (Santesmases, 2004).

En marketing es habitual distinguir entre el mercado actual, del que forman parte los clientes que solicitan la adquisición del producto en un momento determinado, y el mercado potencial, integrado en cambio por todas las personas interesadas en el producto que podrían llegar a adquirirlo. Este segundo concepto recoge, por lo tanto, el máximo número de personas a las que se puede ofrecer el producto.

3.1.1.Los límites del mercado

Los mercados se delimitan de acuerdo con criterios geográficos y de territorio, pero también a partir de las características de los consumidores que los componen o teniendo en cuenta el uso que éstos hacen del producto. El conocimiento de estos límites permite a la empresa diseñar mejor la estrategia de marketing que debe llevar a cabo.

Los límites físicos establecen el ámbito territorial o geográfico en el que se encuentran las personas que configuran el mercado, lo que también se suele utilizar para definir el ámbito de actuación de las empresas. Así, podemos distinguir entre mercados locales, mercados regionales, mercados nacionales, mercados internacionales e incluso mercados globales.

La cadena de grandes almacenes Marks & Spencer tomó la decisión de replegar su organización hacia el mercado británico. Con motivo de los bajos resultados económicos obtenidos durante el año 2000, hubo una política de cierre de las tiendas instaladas en el resto de los países europeos en los que hasta entonces había estado presente.

Figura 13. Marks & Spencer decidió reducir los límites de su mercado al Reino Unido.

Si los mercados se delimitan de acuerdo con las características de los consumidores, se referirán a aspectos demográficos, culturales, sociales o económicos de los mismos. De este modo, tendríamos el mercado de la tercera edad, el mercado de los directivos y los empresarios o el mercado de los vegetarianos, entre otros muchos.

Empresas como el Banco Popular, por ejemplo, crean productos dirigidos al mercado de la tercera edad. En este caso, el Club Senior ofrece un conjunto de ventajas financieras, de ocio, de seguridad y de salud a las personas que domicilian su pensión en la entidad.

Figura 14

Finalmente, las características de uso del producto también permiten delimitar el mercado, lo que, no obstante, se puede tratar de modificar y ampliar mediante la promoción de nuevos usos para el producto.

Bayer amplió el mercado de Aspirina con el descubrimiento de nuevas indicaciones para este fármaco.

Figura 15

3.1.2.Tipologías de mercados

Los mercados pueden clasificarse de acuerdo con las características de los compradores que los componen. De este modo, cabe distinguir entre los mercados de particulares y los de las organizaciones.

• Los mercados de particulares están formados por los individuos que adquieren los productos para su propio consumo o el de las personas de su entorno cercano. Normalmente se trata de mercados de grandes dimensiones, en los que los compradores se hallan dispersos en una amplia área geográfica.

• Los mercados de las organizaciones se caracterizan por que éstas adquieren los productos para utilizarlos en el desarrollo de sus actividades. Aquí el número de compradores suele ser inferior, y éstos a menudo se encuentran concentrados en un área geográfica de menor amplitud. Es habitual, además, que el proceso de compra y aprovisionamiento sea llevado a cabo por profesionales de la organización especialmente dedicados a ello.

A su vez, podemos considerar diferentes tipos de mercados de las organizaciones. De este modo, distinguimos los mercados de las empresas, que demandan los productos para incorporarlos a sus procesos productivos y de comercialización, los mercados de las instituciones públicas y los mercados de otras organizaciones, como organizaciones sin finalidad de lucro, partidos políticos, etc. En estos dos últimos tipos de mercado, los productos son adquiridos por parte de organizaciones que no persiguen la obtención de un beneficio económico con la intención de llevar a cabo las actividades que les son propias.

Las características del producto no determinan el tipo de mercado. Un mismo producto (como una tarjeta de felicitación de Navidad, por ejemplo) puede ser demandado por particulares, empresas y otras instituciones, que configuran diferentes tipos de mercados.

Vídeo 3

3.2.Los proveedores

Para su normal funcionamiento, las empresas necesitan múltiples productos y de muy distintos tipos, bien para incorporarlos directamente a los procesos productivos y de comercialización o bien para realizar otras actividades de negocio con ellos.

La adecuación de la oferta de la empresa a las demandas del mercado depende en gran medida del suministro de los bienes y los servicios necesarios para producirla y comercializarla. Resulta esencial, por lo tanto, obtener los recursos materiales y humanos que se precisan en las condiciones más convenientes. Para ello se requiere tanto llevar una buena gestión de compras y aprovisionamientos de las materias y los equipamientos necesarios, como conducir adecuadamente la relación con las organizaciones que prestan servicios relevantes para la empresa (consultoras, agencias publicitarias, etc.).

Figura 16. La cebada de calidad, un suministro crítico para las marcas cerveceras.

3.3.Los intermediarios

Cuando la empresa se dirige a un número muy elevado de consumidores que se hallan repartidos en una amplia área geográfica, es habitual que, en lugar de crear una red de su propiedad para distribuir directamente los productos, se sirva de intermediarios que los comercializan.

De este modo, cabe distinguir entre los intermediarios mayoristas y los minoristas. Los mayoristas venden los productos a otros intermediarios, que muchas veces son minoristas. Por su parte, los minoristas, tanto si han comprado los productos directamente al fabricante como si los han adquirido a un mayorista, se caracterizan por venderlos a los consumidores finales.

Los minoristas, a su vez, pueden operar en establecimientos físicos, como supermercados, hipermercados, tiendas especializadas, grandes almacenes y centros comerciales, o pueden vender los productos a distancia (por correo, por televisión, por teléfono, por Internet, etc.).

Eroski comercializa sus productos en establecimientos físicos y en una tienda virtual.

Figura 17

3.4.La competencia

El entorno competitivo está formado por el conjunto de empresas que tratan de satisfacer la misma necesidad o grupo de necesidades de los consumidores a los que se dirige la compañía.

A menudo, la rivalidad entre las empresas que integran el entorno competitivo es intensa y tiene, además, carácter global. Cuando ello sucede, se hace especialmente necesario analizar la competencia desde una perspectiva del marketing, lo que permite conocer qué efecto pueden tener sus decisiones sobre la estrategia y los resultados de la empresa.

3.4.1.El análisis de la competencia

El análisis de la competencia debe permitir identificar a los competidores de la empresa, evaluar su situación competitiva, sus objetivos, sus estrategias y sus puntos fuertes y puntos débiles.

Identificación de los competidores

Puede parecer que identificar a los competidores es una tarea relativamente sencilla. No obstante, para ello habrán de considerarse todas aquellas organizaciones que tratan de satisfacer la misma necesidad en el mercado de referencia. Así, Pizza Hut, McDonald's y la bocadillería Pans & Company son competidores entre sí, dado que tratan de satisfacer la necesidad de una comida rápida, cómoda y asequible, aunque para ello ofrezcan diferentes tipos de menús y servicios.

Además, se deberán tener en cuenta tanto los competidores actuales como otras empresas que, aun sin actuar en el mercado, bien podrían introducirse en un futuro. Esta tarea no está exenta de dificultades.

Para ayudarse en la identificación de los competidores potenciales, se pueden tener en cuenta las vías más habituales por las que se introducen nuevas empresas en un mercado (Aaker, 2004). De este modo, una expansión del mercado llevada a cabo por un competidor puede provocar su entrada en el mercado en el que compite la empresa como consecuencia de la ampliación de los límites del mercado original de ese competidor.

En otras ocasiones pueden surgir nuevos competidores como resultado de la aplicación de una estrategia de expansión del producto, de manera que empresas que venían dedicándose a la comercialización de una determinada categoría de producto deciden diversificar su cartera y optan por lanzar un producto nuevo para ellas.

En otros casos, una organización que hasta el momento ha sido cliente de la empresa puede convertirse en su competidora, lo que se conoce como una integración vertical hacia atrás. Las estrategias de integración vertical hacia delante pueden implicar, en cambio, que algún proveedor de la empresa se convierta en competidor suyo.

Los parques temáticos de Universal Studios, en sus inicios, sólo se situaban en Estados Unidos, pero más tarde se implantaron en otros mercados, como el japonés y el español, y se convirtieron en competidores de los parques temáticos instalados en dichos territorios. Häagen-Dazs amplió el consumo de los helados, considerados como una golosina durante la temporada de verano, ofreciéndolos como una modalidad de postres. PepsiCo optó por comercializar nuevos productos de alimentación, además de refrescos. E IBM realizó una integración vertical hacia atrás cuando adquirió empresas de semiconductores y otros componentes empleados en la fabricación de ordenadores.

Vídeo 4

Estudio de la situación competitiva de los competidores

El estudio de la situación competitiva de cada rival permite evaluar la correlación de fuerzas entre la empresa y los diferentes participantes que intervienen en el mercado. Para ello se pueden utilizar indicadores como la cuota de mercado, la cuota de notoriedad y la cuota de preferencia (Kotler y Keller, 2005):

• La cuota de mercado indica la relación entre las ventas de un competidor y el total de ventas en el mercado.

• La cuota de notoriedad refleja la proporción de consumidores que tienen en mente la marca de un competidor.

• La cuota de preferencia recoge la proporción de consumidores del mercado que consideran como preferida una determinada marca de la competencia.

Para obtener información sobre las cuotas de notoriedad y de preferencia, es habitual recurrir a encuestas efectuadas a una muestra de consumidores en las que se les solicita que citen la primera marca que recuerden al pensar en la categoría de producto o que mencionen el nombre de la marca que prefieren adquirir cuando necesitan un producto de dicha categoría, respectivamente.

En estos casos, se presume, además, la existencia de una relación significativa entre los aumentos de notoriedad y de preferencia, y la cuota de mercado de las empresas, de modo que se considera que las marcas que consiguen incrementar los niveles de notoriedad y de preferencia entre los consumidores a quienes se dirigen, a largo plazo también conseguirán ampliar su cuota de mercado.

Figura 18. La notoriedad de algunos programas de televisión favorece las ventas de productos relacionados.

Objetivos, estrategias, puntos fuertes y puntos débiles de los competidores

Las fuentes que proporcionan información sobre los objetivos, las estrategias y las capacidades de la competencia pueden ser muy variadas: estudios de mercado encargados a institutos de investigación, informes publicados por la competencia, comunicaciones publicitarias difundidas en los medios, información proporcionada por vendedores, intermediarios y proveedores, etc.

La información sobre los objetivos de los competidores y la importancia relativa que éstos les atribuyen permite a la empresa prever su futuro comportamiento. De este modo, por ejemplo, cabrá esperar iniciativas diferentes de un competidor que da prioridad a ganar rentabilidad a corto plazo, de otro para el que el crecimiento de la cuota de mercado tiene mayor importancia, o de un tercero que se esfuerza por destacar como líder tecnológico.

Asimismo, se hace preciso evaluar permanentemente las estrategias de los competidores, en las que se concretan el modo como desean alcanzar sus objetivos. No sólo se requiere conocer las estrategias de actuación que lleva a cabo cada empresa en relación con la competencia (si se conduce como líder expandiendo la demanda global del mercado, si actúa como un retador que lleva a cabo ataques frontales, etc.) puesto que se deben concretar, además, las ventajas competitivas de los competidores y las estrategias con las que las desarrollan. También es relevante determinar si practican estrategias de crecimiento y, en caso de que sea así, si las basan en los productos actuales o en la introducción de nuevos productos, y si tratan de crecer aumentando la cuota en el mercado actual o accediendo a mercados nuevos.

El hecho de que las empresas rivales lleven a cabo las estrategias que han definido y que alcancen sus objetivos se halla condicionado por sus propios recursos y habilidades. Precisamente, la identificación y el análisis de los puntos fuertes y los puntos débiles de los competidores ponen de relieve las amenazas y las oportunidades a las que se enfrenta la empresa.

El benchmarking

El benchmarking es una técnica de gestión empresarial que estudia cómo y por qué algunas empresas desarrollan su negocio mejor que otras y que, a partir de este conocimiento, ayuda a identificar alguna ventaja competitiva que la empresa pueda aprovechar.

Si bien a veces el benchmarking se plasma en el estudio de las mejores prácticas llevadas a cabo por las empresas del sector y trata con ello de copiar o adaptar un proceso o una actividad determinada, en realidad implica un proceso continuo de atención sobre las prácticas útiles emprendidas por cualquier empresa, aunque ésta no pertenezca al mismo sector que la compañía.

5.Toma de decisiones de marketing

5.1.Caso 1. Una nueva vida para mi coche

Por Inma Rodríguez Ardura, Gisela Ammetller Montes, Bàrbara Oliver Olivera y M. Carmen Pacheco Bernal

Aproximación al caso

La escasez de recursos naturales, el aumento de los niveles de contaminación y el coste de la energía son algunos de los problemas que comprometen el futuro del planeta. Como consecuencia, los poderes públicos elaboran normas y políticas que afectan directamente a las empresas y a los consumidores.

El siguiente caso permite estudiar cómo algunos elementos del entorno medioambiental ⁽⁾ desembocan en actuaciones gubernamentales y acaban repercutiendo en el mercado.

Mi coche nuevo

Muchos jóvenes ansían cumplir los dieciocho años para obtener el permiso de conducción de automóvil y hacerse con un coche. Algunos heredan un vehículo de la familia, otros adquieren uno de segunda mano y los más afortunados consiguen un coche nuevo.

En cualquier caso, el primer coche representa la novedad y un anhelo de cambio de vida, que conduce a su ocupante a un nuevo mundo de libertad y autonomía, si bien también implica asumir más responsabilidades. Adquirir un vehículo, cualquiera que éste sea, conlleva hacerse cargo de todos los gastos que genera.

Una de las primeras responsabilidades es inscribir el vehículo en el registro pertinente, algo indispensable para recibir, anualmente y sin demora, el aviso de pago del impuesto de circulación. El importe, además, debe hacerse efectivo en los plazos que determinan las autoridades competentes.

Para circular con el vehículo es imprescindible contratar una póliza de seguros. La tarifa oscila en función de las características del automóvil, del sexo y la edad del conductor, así como de las prestaciones que se adhieren a la póliza. Sea como fuere, el seguro es otro de los gastos que deben afrontarse para poder desplazarse con el vehículo.

La lista de gastos que se derivan de la posesión de un automóvil no acaba aquí, sino que prosigue con las revisiones de mantenimiento, las reparaciones inesperadas, la inspección técnica del vehículo (ITV) y el siempre valioso combustible.

Todos estos gastos suman un importe elevado, que los conductores soportan con paciencia. Incluso parece no importarles en exceso, por cuanto el placer y las prestaciones que obtienen a cambio los compensan de ello. La realidad es que a la compra del primer automóvil le suele suceder la compra del segundo, del tercero, etc.

Cada propietario es diferente y tiene una manera determinada de pensar sobre cuándo y cómo dar fin a su vehículo. Algunos conductores estiman que la vida útil de su coche es de cuatro años y argumentan que con la primera ITV llega el momento de venderlo y comprar uno nuevo. Otros están seguros de que la vida del automóvil se mide en función de los kilómetros rodados. Algunos propietarios, en cambio, no se deshacen de su coche hasta que un mecánico se lo sugiere.

El parque automovilístico español

Según los datos de la Dirección General de Tráfico publicados en su anuario estadístico del año 2004, más del 10% de los vehículos españoles lleva más de veinte años en circulación. Todos ellos deben someterse a una inspección técnica anual, por la que se garantiza que el vehículo reúne las condiciones técnicas necesarias para circular y se asegura el correcto funcionamiento mecánico y de los elementos básicos de seguridad. De todos modos, la normativa referente a circulación y seguridad vial se va modificando para adaptarse a las condiciones cambiantes que se van sucediendo.

Figura 1. Antigüedad del parque de vehículos en España.
Fuente: Dirección General de Tráfico (2004).

Los turismos son los vehículos más matriculados en España. La evolución del volumen de ventas de turismos está relacionada con el ciclo económico, la capacidad de compra del mercado y la oferta de los fabricantes.

Figura 2. Evolución del número de vehículos matriculados por año.
Fuente: Dirección General de Tráfico (2004).

Tras los turismos, los vehículos que más se matriculan son los camiones y las furgonetas, indispensables para el transporte de mercancías por carretera. Desde 1998, en el apartado de "otros vehículos", también se incluyen las cifras de matriculación de los microcoches, con capacidad para dos ocupantes y con la potencia y la cilindrada de un ciclomotor.

Los vehículos no van al cielo

Cuando un vehículo deja de tener utilidad para su propietario, las opciones que a éste se le presentan son más bien escasas. Si el automóvil está en buen estado, puede venderlo a terceros, pero si esta solución no es posible, el destino sólo puede ser uno: el desguace.

En determinadas ocasiones, algunos propietarios han optado por abandonar su automóvil en algún paraje poco transitado. Esta elección merece muchas críticas, a la vez que genera un importante perjuicio al medioambiente, dado que, evidentemente, se trata de un residuo que no se degrada. Además, también se incurre en el desaprovechamiento de recursos que, de no haberse abandonado el vehículo, se habrían reciclado para otros usos. De la misma manera, los cementerios de coches deben su nombre al paisaje que los caracteriza: un amasijo de hierros amontonados sin orden ni concierto.

El 70% de los elementos de los que se componen los vehículos fuera de uso son piezas de hierro, el 5% son metales no férricos, y el 25% restante son materias variadas, entre las que destaca el plástico. A su vez, las chapas son las piezas de hierro predominantes, seguidas del acero y las piezas de forja mecanizadas, y las piezas de fundición. Entre los metales no férricos predomina el aluminio.

Figura 3. Composición media de un vehículo fuera de uso.

La mayoría de los materiales pueden ser reciclados o reutilizados para otros fines, pero para ello es imprescindible que los vehículos sean depositados en centros especializados, adecuadamente habilitados para tales efectos.

El Plan Nacional de Vehículos al final de su vida útil

La Dirección General de Tráfico considera que el parque automovilístico español es relativamente viejo, a pesar de que anualmente quedan en desuso alrededor de un millón de vehículos.

El fin de todos ellos puede ser respetuoso con el medio ambiente gracias al Plan Nacional de Vehículos, que se pone en marcha a finales del año 2001 y por el que se anima al cumplimiento de las nuevas exigencias de las normativas española y europea.

Este plan establece que los vehículos fuera de uso han de ser considerados como un conjunto de residuos por descontaminar. Como objetivo se propone conseguir que en el año 2006 el 80% del grueso de los vehículos fabricados después de 1980 y que estén fuera de uso sean reutilizados y reciclados.

Para ello se establece la creación de una red de centros autorizados de recepción y descontaminación (CARD), en los que se depositan los vehículos, y que asumen los procedimientos de descontaminación, reutilización y reciclaje de éstos.

Por último, el Plan pretende la creación y la gestión de una base de datos sobre los vehículos fuera de uso, que se integrará en un inventario nacional de residuos.

Descontaminar y reciclar un vehículo

El proceso de descontaminación, reciclaje y valoración del automóvil fuera de uso es uno de los ejes principales del plan elaborado por la Secretaría de Medio Ambiente.

Comoquiera que hay una gran variedad de marcas y modelos y que cada uno de ellos presenta unas características específicas, se recoge el desarrollo general del proceso, pero no su aplicación concreta. A pesar de ello, existen dificultades para llevarlo a la práctica debidas a la escasa posibilidad de mecanización.

La primera operación que se practica a un vehículo consiste en perforar todos sus recipientes. Se vacía el cárter, el radiador, los depósitos de líquido de la dirección, los frenos, la suspensión, el embrague, el depósito de combustible, el del limpiador de cristales y el de la batería, entre otros.

Cada uno de los fluidos obtenidos es sometido a un proceso de reciclaje o de eliminación acorde con sus características. Los aceites, por ejemplo, se refinan y se reutilizan en empresas petroquímicas.

El paso siguiente es la extracción de los conjuntos mecánicos y el motor. Si están en buen estado, se limpian y se preparan para utilizarlos como recambio para otros automóviles de la misma marca y modelo. En caso de que no se puedan reutilizar, se tratan como chatarra y se destinan a la fundición para producir otros elementos.

Cuando el motor y los demás componentes mecánicos son destinados a un nuevo uso, se realiza una valoración de los mismos, para la que se tiene en cuenta el desgaste que han sufrido las piezas. En cambio, si se destinan a la fundición, su precio de venta se determina a partir del peso y el tipo de material.

Posteriormente, se extrae el relleno de los asientos, el techo y las contrapuertas. Habitualmente estos elementos están elaborados con espumas de poliuretano, que se extraen, se desmenuzan y se trituran. Existen, además, plantas específicas que someten las espumas a un proceso especial por el que se obtienen aceites aptos para usos petroquímicos.

El plástico de los parabrisas y las lunas se tritura para fundirlo y obtener un material apto para la fabricación de vidrio de color. Nuevamente, la reutilización recae en manos de terceros, de modo que el centro de recepción y descontaminación actúa como mero gestor de estos residuos.

Los parachoques también se trituran para facilitar su transporte hasta la planta de reciclaje, donde se convierten en materia prima con la que fabricar nuevas piezas de plástico.

Las carrocerías se prensan hasta que son transformadas en chapas que, a su vez, se trituran y se funden en las acerías, donde se fabrican piezas de acero, o se destinan a otras fábricas como materia prima.

La aplicación de estas directrices supone la desaparición de muchos desguaces, incapaces de cumplir con la nueva normativa, mientras que otros se plantean cambiar sustancialmente. Sin duda, las grandes pilas de chapas y neumáticos sólo serán un recuerdo nostálgico en un futuro próximo y sus usos alternativos proliferarán de una manera provechosa para sus gestores.

En Menorca, el problema paisajístico y medioambiental que implicaban los neumáticos está resuelto por tradición, ya que éstos se reutilizan para fabricar el calzado típico de esta isla: las abarcas. En tiempos remotos, los campesinos utilizaban los neumáticos viejos para confeccionar la suela de sus sandalias. Con el paso del tiempo ha mejorado el proceso de elaboración y su diseño. Actualmente se pueden adquirir abarcas de colores, con bordados y hebillas. La imaginación es el único límite para los zapateros que mantienen este estandarte menorquín.

Figura 4. Las abarcas se han adaptado a los nuevos tiempos y son uno de los recuerdos más valorados por los turistas de la isla de Menorca.

Los principales afectados: los desguaces

El Plan Nacional de Vehículos al final de su vida útil determina que aquellos desguaces que no cumplan la nueva normativa deben desaparecer. El mismo texto también recoge, en sus líneas de actuación, los plazos en los que se deben construir los nuevos centros de recepción y descontaminación de vehículos.

También se fija el tiempo en el que se han de adaptar las instalaciones de desguace existentes y el plazo en el que se deben recuperar ambientalmente los emplazamientos de los desguaces censurados.

Finalmente, se prevén las ayudas económicas que se destinarán para aplicar las actuaciones que han de llevarse a cabo. Una parte de la financiación se destina a programas de investigación y desarrollo para mejorar la reutilización o el reciclaje.

Ante estos cambios, los desguazadores españoles no pueden sino reaccionar. Algunos son conscientes de que no conseguirán cumplir las condiciones necesarias para la reconversión y planean su desaparición, mientras que otros se apresuran a adaptarse a los nuevos requerimientos.

Sin embargo, la nueva normativa suscita una reacción positiva en la sociedad, que ve con agrado la desaparición de los cementerios de coches. La percepción de desorden y de dejadez que acompañaba insistentemente la imagen de los desguaces les restaba posibilidades de negocio.

En cambio, los nuevos centros de recepción y descontaminación se configuran como gestores eficientes de los vehículos fuera de uso y como distribuidores de recambios utilizados. Para atraer a los clientes se sirven de diferentes mensajes basados en el precio y la calidad.

El precio es el factor más atractivo de la oferta. Dado que se trata de piezas utilizadas que proceden de vehículos fuera de uso, tienen un coste muy inferior al que representa fabricarlas, de modo que el precio de venta es muy competitivo.

En algunos casos, la diferencia con el precio de un recambio nuevo puede llegar a ser del 80%, pero habitualmente se sitúa entre el 40% y el 60%. Estas diferencias se deben a que algunas piezas, marcas y modelos son más solicitados o más difíciles de conseguir que otros.

Para infundir más confianza, muchos desguaces han incorporado garantías en sus productos. Como es un acto voluntario de los desguaces, no se rige por ninguna norma ni estandarización. Hay centros que ofrecen garantías de hasta un año de duración en algunas piezas, mientras que otros no incluyen tal posibilidad.

Algunos desguaces, tras preparar los recambios para su venta, los envasan al vacío con el fin de protegerlos del polvo y de los golpes. De esta manera mejoran su presentación en las estanterías y evitan los desperfectos que podrían causar las manipulaciones de los clientes al comprobar el estado de la mercancía. Otra muestra de su adaptación a las nuevas condiciones del mercado es su introducción en Internet, donde se presentan al público y ofrecen sus productos.

Los desguaces también se adaptan a las necesidades de los clientes en materia de distribución, pues posibilitan la compra a distancia por teléfono o Internet y se hacen cargo del transporte de los recambios. Si la distancia es corta, el mismo desguace realiza las tareas de distribución física. En caso contrario, se procede al envío del material mediante una empresa de transporte y el coste se repercute en el cliente.

Los modos de pago también precisan una actualización. Para poder hacer viable el pago a distancia, los desguaces colaboran directamente con las mismas entidades financieras que posibilitan el desembolso con tarjeta de crédito.

Todas estas iniciativas son consecuencia de una clara intención de cumplir la normativa vigente y de competir eficientemente en un entorno en evolución. Las exigencias de los clientes se compensan con la voluntad de los nuevos desguaces por adoptar procesos de comercialización más competitivos y respetuosos con el medio ambiente.

Referencias bibliográficas

(2001). "Automóviles, coches". <http://www.buenosdiasplaneta.org>.

(2002). "Menorca on-line". <http://www.menorcaonline.com>.

Cerezo, F. (2001). "Desguaces". El Mundo. <http://www.elmundo.es>.

Dirección General de Tráfico (2007). Anuario estadístico general 2004. <http://www.dgt.es>.

Domínguez, D. (2001). "Ahorre dinero al reparar su coche". El Mundo. <http://www.elmundo.es>.

Ribas, J. (2001). "Adiós a los cementerios de coches". <http://www.gui.uva.es>.

Cuestiones para la reflexión y el debate

• De la misma manera que los desguaces han reaccionado ante el Plan nacional de vehículos al final de su vida útil, ¿qué otros negocios pueden verse afectados por esta norma?, ¿de qué modo les afecta este plan?

• ¿Qué iniciativas pueden llevar a cabo los negocios señalados como reacción ante la nueva normativa?

• ¿Qué otros aspectos del entorno pueden afectar en el futuro al negocio de los desguaces?, ¿cómo pueden reaccionar ante los retos y las oportunidades que se les presentan?

5.2.Caso 2. Barrabés, un negocio de altura

Por M. Eugènia Ruiz Molina

Aproximación al caso

En 1988, recién alcanzada la mayoría de edad, Carlos Barrabés decide montar junto a uno de sus hermanos una tienda especializada en la venta de material de escalada y alta montaña en Benasque, una localidad pirenaica oscense de apenas mil habitantes situada al pie del Aneto. Unos años después, los hermanos Barrabés se plantean hacer crecer el negocio, pero la expansión geográfica basada en la apertura de nuevos establecimientos físicos en localidades próximas resulta demasiado arriesgada, puesto que requiere una fuerte inversión con la que seguir abasteciendo, en realidad, a mercados de tamaño igualmente reducido. Casualmente, por aquel tiempo se celebra en Benasque un congreso de física y el organizador, que entabla una buena amistad con los Barrabés, les habla de Internet, entonces totalmente desconocida para el público en general. Los Barrabés ven en la red la respuesta a sus planes de expansión, de modo que deciden crear un nuevo establecimiento, Barrabes.com, que habrá de ser una versión en línea de la tienda Barrabés Esquí-Montaña.

Mediante el estudio de la iniciativa de negocio impulsada por la firma Barrabés se pretende que seáis capaces de identificar y de analizar los principales aspectos del macroecontorno y del microecontorno ⁽⁾ que son relevantes para el negocio, y las oportunidades y las amenazas que éstos pueden representar.

Figura 1. Imagen de un establecimiento físico de Barrabés.

Las claves del éxito

Lo que en 1996 surge como un sencillo catálogo en línea de venta a distancia, va creciendo al mismo tiempo que avanzan los sistemas de comercio electrónico, por lo que se incorporan formas de pago en línea, una eficaz estructura logística y un completo servicio posventa, que convierten a Barrabes.com en un lugar de referencia y consulta sobre material de montaña para escaladores y alpinistas. La tienda virtual empieza a recibir pedidos de material desde todos los rincones de España y ¡del mundo!

Su éxito no es fortuito. Barrabes.com se esmera en ofrecer una cuidada y amplia selección de material de montaña de las principales marcas y un excelente servicio. La distribución física de los productos adquiridos por Internet se lleva a cabo mediante la empresa de mensajería UPS, que se encarga de la logística y el transporte. Muchas veces, el producto recién adquirido al proveedor no es llevado al almacén de Benasque, sino que se envía directamente al cliente. Con ello se consigue eliminar existencias, reducir costes y avanzar la entrega del pedido.

Sin embargo, lo que contribuye a diferenciar el establecimiento virtual y a aumentar su oferta de valor son los contenidos y la información que se ofrece en el sitio web, que llega a albergar una gran comunidad virtual formada por más de treinta mil amantes de los deportes de montaña en todo el mundo. En Barrabes.com se pueden leer las últimas noticias, charlar con otros aficionados al montañismo, conocer las fechas de las principales competiciones, consultar el estado del tiempo para el fin de semana, participar en concursos de fotografía... Gracias a esta combinación de servicios e información especializada de acceso gratuito se ha ido gestando una completa y actualizada revista digital de montaña.

Una clave de su éxito radica en conocer el segmento del mercado al que se dirige la oferta. "Muchas puntocom vacilaban entre montar una tienda de vinos o de viajes. Precisamente, el conocimiento del mercado de dos montañeros, como mi hermano y yo, nos ha permitido resistir la debacle de las tecnológicas y prosperar", afirma el propio Carlos Barrabés.

Al éxito de Barrabes.com también ha contribuido el hecho de que su negocio en la red se sustente en una firme estructura nada virtual. "Las tiendas físicas ofrecen una credibilidad que, de momento, Internet no otorga. En la tienda puedes aconsejar y el cliente tiene la posibilidad de ver, palpar, comparar, preguntar. Más aún, logras que muchas personas entren en la cultura de Internet. En definitiva, confían en ti porque existes, no eres virtual. Llegará un día en que los negocios mixtos no tendrán razón de ser, pero para ello habrá que esperar a que aparezca la primera generación que piense sólo en lenguaje digital", señala el joven empresario. Aparte de la tienda de Benasque, Barrabés dispone de un emplazamiento físico en Madrid (tienda Barrabés y The North Face Madrid) y otro en Huesca, localidad esta última donde se ha establecido Barrabés Outlet Store, en la que se comercializan restos de serie.

La confianza y el reconocimiento de que goza la marca son, además, vitales para erradicar los problemas que suelen surgir en el comercio electrónico. El porcentaje de clientes morosos en Barrabes.com es muy reducido, quizás porque se dirige al segmento que ocupa la cúspide de la pirámide del esquí de montaña, un segmento muy concreto y fiel.

Barrabés abre nuevos caminos

El negocio del esquí y la alta montaña daban para más y los Barrabés no lo desaprovecharon. Tras Barrabes.com, nacieron cinco empresas más. Primero Equipo Barrabés, que ofrece cursos de esquí y otros deportes de aventura coordinados por guías y monitores especializados. Luego, animados por el éxito de la revista digital, se crea Barrabés Editorial, que capta y publicita a autores cualificados en esquí de montaña y edita desde marzo de 2002 Cuadernos técnicos de Barrabes.com, una publicación bimestral en papel que incluye artículos para especialistas, reportajes sobre montaña y escalada, análisis comparativos de productos, reseñas..., en suma, una revista especializada que, ya desde su primer número, ha destacado por el rigor de sus contenidos, hasta el punto que en sólo quince días logró captar a diecisiete mil suscriptores. También fundan Mundogps, la empresa del grupo Barrabés centrada en el campo de los satélites de posicionamiento para mar o tierra y que se dedica a la distribución comercial de receptores, antenas, cables, software y todo tipo de accesorios para GPS.

Más adelante, los Barrabés inauguran en Benasque la tienda Khurp, dedicada a ropa de calle para montañeros.

Por último, la empresa oscense decide compartir sus conocimientos sobre gestión empresarial y nuevas tecnologías con otras empresas, para lo que ha creado Barrabés Business Solutions, un servicio de consultoría para PYME mediante el cual pone a su disposición las prácticas que emanan de la concepción, el desarrollo, la implantación, el crecimiento y la mejora continua de sus proyectos en Internet.

Y es que el éxito imparable de Barrabes.com lo lleva a convertirse en referente mundial en comercio electrónico y objeto de estudio de empresarios y profesionales de todo el mundo. Esto los anima a ayudar a otras empresas e instituciones en el aprovechamiento de las oportunidades de negocio basadas en las nuevas tecnologías. Desde su creación en el año 2000, casi cuarenta empresas y organismos se han puesto en manos de Barrabés Business Solutions para desarrollar iniciativas de negocio basadas en las nuevas tecnologías. Asimismo, más de doscientas entidades han pasado por sus seminarios y cursos de formación. Su mejor publicidad ha sido el desarrollo y la implantación de un establecimiento virtual que, hoy por hoy, es un proyecto rentable y líder en su sector.

Las seis empresas del grupo Barrabés logran facturar un total de ocho millones de euros en el año 2006, de los que el 40% proviene del negocio en Internet. Carlos Barrabés resume el éxito del grupo afirmando: "la empresa es una pyme, pero con estructura de grupo [empresarial]. Gracias a Internet, ha crecido en progresión geométrica. Tanto y tan bien, que incluso atravesó sin problemas la crisis de las puntocom."

Las nuevas tecnologías no sólo han sido clave en la expansión de las ventas del grupo Barrabés, sino también en su organización interna. De hecho, el grupo está totalmente descentralizado. En Huesca funciona todo lo relacionado con el desarrollo, el diseño y el mantenimiento de las páginas web. Los envíos se realizan a veces desde la fábrica aunque, en la mayoría de las ocasiones, salen del almacén ubicado en Benasque. Los asesores trabajan desde sus casas: el meteorólogo lo hace en Barcelona y los técnicos en Colorado (Estados Unidos) o Bilbao (Vizcaya). Incluso el personal de las cajas registradoras de las tiendas físicas controla los envíos y los cobros en línea. Así, toda la plantilla está acostumbrada a trabajar en la red.

La aventura internacional de Barrabes.com

Dado que Barrabes.com se dirige a un perfil de consumidor muy determinado, para continuar creciendo se vio muy pronto abocada a la expansión geográfica. Barrabés ha cuidado con especial esmero su proceso de internacionalización, para lo que ha tenido en cuenta, en palabras de Carlos Barrabés, "la singularidad local y las diferencias lingüísticas de cada lugar en el que se pretende comenzar a operar. El soporte publicitario también es muy importante, y no atiende únicamente al número de impactos que se registren, sino que programa campañas específicas y ofertas personalizadas."

En 2007, Barrabés exporta a más de treinta países, y la mitad de sus proveedores y clientes son foráneos. Una empresa de dimensiones reducidas como ésta, cuya plantilla oscila entre los cuarenta y los sesenta empleados, sólo podía afrontar esa complejidad de gestión mediante Internet.

Sin embargo, la escalada de los Barrabés no ha sido tan fácil como puede parecer. En 2002 Barrabes.com vivió un inaudito boicoteo de sus rivales estadounidenses, que asustados por el éxito del nuevo competidor, lo acusaron de hacer descuentos impropios y presionaron a algunos fabricantes estadounidenses para que no suministrasen a la firma española, lo que la obligó a aprovisionarse en terceros países para atender a los clientes estadounidenses. Asimismo, consiguieron que las revistas de montaña norteamericanas no aceptasen publicidad de Barrabés, a la que en sus editoriales llamaban "Barrabás" y calificaban de "demonio europeo".

Ampliación

Figura 2. Catálogo del establecimiento virtual de Barrabés.

El apoyo institucional fue bastante escaso. La Oficina de Comercio de la Delegación Española en Washington señaló, al conocer el problema, que se trataba de una disputa entre empresas privadas, por lo que resultaba poco viable adoptar cualquier medida. También fue de la misma opinión el director general de Comercio del Departamento de Industria en la Diputación General de Aragón, quien consideró que el Ejecutivo aragonés no podía hacer fuerza política en favor de una empresa privada. Ante la situación, Barrabés presentó a la Comisión Europea un informe donde analizaba el problema planteado. Con ello pretendía obtener el respaldo de la comunidad internacional, algo que consiguió de forma parcial cuando la Dirección General de Empresa de la Unión Europea declaró su compromiso de abrir una investigación del caso.

Carlos Barrabés vivió con perplejidad la situación y defendió que sus buenos resultados obedecían a su amplio catálogo, que incluye más de cincuenta mil referencias, y a su avanzada logística. Así, por ejemplo, Barrabés afirmaba que podía servir un pedido en la Costa Este de Estados Unidos en tan sólo veinticuatro horas, mientras que una tienda de ese país tardaba días (Baquía, 2002).

Desde el momento en que trascendió el conflicto, Barrabés empezó a recibir numerosos mensajes de ánimo, algunos de personas ajenas al deporte de montaña que incluso decidían comprar unas zapatillas de la tienda sólo como muestra de solidaridad. En los foros especializados, y particularmente en es.rec.deportes.esqui, donde hacía tiempo que se hablaba de Barrabes.com, proliferaron los testimonios en favor de la empresa oscense: clientes sorprendidos cuando cuatro días después de haber hecho clic sobre el "agregue al carro" en Barrabes.com reciben el material adquirido, clientes que comparan precios de Barrabés con los de otros establecimientos y concluyen que son similares pero aseguran que Barrabés tiene más catálogo, etc. Con todo, en una página norteamericana puede leerse que unas botas de escalada que en las tiendas norteamericanas cuestan 140 dólares pueden encontrarse en Barrabes.com a 70. La propia tienda Barrabés ha colgado mensajes en diversos foros en los que explica que consiguen bajar precios porque suministran directamente al consumidor.

A pesar de los obstáculos iniciales, en 2006 las ventas de Barrabes.com en los Estados Unidos representan el 25% de su facturación total.

En la cima del mundo

La imparable escalada de Barrabes.com la ha convertido en referente del comercio electrónico a escala mundial y líder en su sector, hasta el punto de que en sólo una temporada cuarenta y siete de las expediciones que partieron al Himalaya fueron equipadas por Barrabés. Su capacidad de fidelización de los clientes, su red de contactos, la ventaja de haber sido una de las empresas pioneras en la venta por Internet, la explotación de su ubicación y la reputación de que goza en sus tiendas físicas han sido algunas de las claves de su éxito.

La dificultad estriba ahora en mantenerse en la cima. Para ello, Barrabes.com recurre a diversas técnicas y canales de comunicación. Así, por ejemplo, inserta banners en diversas páginas web que abordan temas afines, a pesar de que su tasa de respuesta es cada día más baja. Publica diariamente una noticia en Everest News, la primera revista en línea de montañismo de Estados Unidos, y está presente en los principales buscadores. Suele insertar anuncios en la prensa especializada y ha sido protagonista del primer anuncio que publicó la revista National Geographic en su historia. Además, ha llegado a un acuerdo de publicidad cooperativa con Ron Cacique.

Figura 3. Imágenes de paisajes próximos a Barrabés.

La empresa, por otra parte, ha sabido sacar provecho de algunas situaciones puntuales. Un ejemplo fue el hecho de que las botas de una famosa marca internacional fueran en España hasta un 40% más baratas que en otros países. Esa circunstancia les generó, no sólo un negocio importante con esos países, sino también una gran difusión de la marca Barrabes.com.

Sin embargo, todo esto no basta para hacer frente a la feroz competencia. El consumidor dispone, gracias a Internet, de los medios para comparar y encontrar el mejor precio. Como consecuencia, los precios y los márgenes tienden a reducirse. Una de las estrategias que puede adoptar el comerciante consiste en incrementar el número de visitas al establecimiento, lo que le permite encontrar nuevas fuentes de ingresos, según Carlos Barrabés. Predicando con el ejemplo, Barrabes.com hace tiempo que obtiene ingresos extra de su revista de montañismo y de la venta de predicciones meteorológicas. Además, según el joven empresario, el alto volumen de visitas puede atraer a posibles socios interesados en explotar el potencial de negocio que ofrecen esos visitantes. De esta forma, puede obtener una comisión adicional por poner en contacto a estas empresas con los consumidores que visitan el establecimiento.

Para mantenerse al frente de ese cambio en el modelo de negocio, Barrabés considera necesario pasar de ser una tienda virtual a un "parque temático virtual". "El parque temático es el que consigue crear a su alrededor una auténtica comunidad. Y una vez creada una gran comunidad, podemos convertir nuestro sitio web en soporte publicitario a disposición de todo el que desee usarlo, de manera que el intermediario asume un nuevo papel como gestor y facilitador de información" (Jordà, 2001).

Según Barrabés, "debemos ver al cliente como a un compañero con el que compartimos intereses y/o aficiones. Y nuestro objetivo es mantener a nuestro compañero/cliente informado, animarlo a participar y a utilizar los servicios que se le ofrecen".

Con independencia del rumbo que siga en el futuro y sin haber cumplido aún sus primeros diez años de existencia, Barrabes.com ya se ha convertido en un ejemplo de PYME emprendedora surgida en un medio rural, donde termina la carretera y empiezan las montañas... no siempre insalvables.

Referencias bibliográficas

Andújar, S. (2002, 3 de abril): "Barrabés abre nuevos negocios en la red". Cinco Días. <http://www.cincodias.es>.

Baquía (2002) "Barrabes.com reacciona ante el boicot estadounidense". Baquía. <http://www.baquia.com>.

Delclós, T. y García, F. (2002, 18 de julio): "La española Barrabes.com hace temblar a las tiendas de montaña norteamericanas". El País. <http://www.elpais.es>.

Fernández, L. (2002, 26 de octubre): "Barrabés, el «demonio» que asusta a EE. UU.". Cinco Días. <http://www.cincodias.es>.

Jordà, A. (2001, enero). "Carlos Barrabés: Visiones de un vendedor exitoso". La columna de Alain Jordà. <http://www.masterdisseny.com>.

Merino, A. (2002, 29 de diciembre): "Carlos Barrabés: «La receta del éxito está en poner un producto en EE. UU. en 24 horas»". El Mundo. <http://www.elmundo.es>.

Cuestiones para la reflexión y el debate

• ¿Cuáles consideráis que son las principales ventajas competitivas que explota el grupo Barrabés en cada una de sus áreas de negocio (Barrabes.com, MundoGPS.com, Khurp, Editorial Barrabés, Equipo Barrabés y Barrabés Business Solutions)?

• Centrándonos en Barrabes.com, ¿cuáles son los principales factores de su microentorno y de su macroentorno? Razonad vuestra respuesta e indicad las oportunidades y/o las amenazas.