El conflicte organitzacional

  • Imma Armadans Tremolosa

    Imma Armadans Tremolosa

    Doctora en Psicologia per la Universitat de Barcelona i màster en Prevenció de Riscos Laborals. Actualment és consultora de Recursos Humans a la UOC i professora de Mediació i resolució de conflictes al Departament de Psicologia Social de la Facultat de Psicologia de la Universitat de Barcelona. La seva activitat com a investigadora se centra en l'àmbit dels estudis socioprofessionals, la gestió de conflictes i els riscos psicosocials.

  • Sandra Sacristán Maza

    Sandra Sacristán Maza

    Llicenciada en Psicologia per la Universitat de Barcelona. Màster en Resolució de conflictes per la Fundació Pere Tarrés (Universitat Ramon Llull). Coordinadora i mediadora del Centre Municipal de Mediació de l'Ajuntament de Viladecans (Barcelona). Tutora del postgrau d'Intervenció en situacions de conflicte en la Institució Educativa (IL3). Formadora. Coautora del màster de Resolució de conflictes i Mediació (FUNIBER).

  • Carles Cervera Gómez

PID_00160110
Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no pot ser copiada, reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si és elèctric com químic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense l'autorització prèvia per escrit dels titulars del copyright.

Introducció

Els conflictes, les organitzacions i els canvis són fenòmens altament relacionats. De fet, en llocs on conviuen persones amb una finalitat és molt probable que coexisteixin diversitat d'opinions i experiències vitals oposades que, de vegades, es manifesten obertament o són latents en la convivència.
Les organitzacions, des d'una visió sistèmica, s'estructuren en sistemes d'interaccions i activitats, en què la coordinació i la cooperació haurien de tenir un paper rellevant. El conflicte és un procés intrínsec al seu funcionament, i també l'existència de situacions diverses de conflicte inevitables. En aquestes, hi poden estar involucrats diversos actors socials (directius, subordinats, altres organitzacions, etc.), situacions de canvis o de relacions interpersonals i aspectes estructurals de l'organització (cultura, polítiques, etc.), i la gestió del conflicte pot aprofitar la força del conflicte per a construir i obtenir beneficis positius per a millorar les relacions de convivència.
L'estructura d'aquest mòdul es divideix en tres apartats:
En el primer apartat, "Identificació del conflicte: respostes i abordatges", presentem la identificació de la naturalesa del conflicte organitzacional, i també les principals respostes i els abordatges originats des de l'entorn organitzacional, els grups i les persones.
En el segon apartat, "Tipus de conflictes", veurem diferents classificacions i tipologies considerant diversos criteris, les quals ens serviran per a entendre les principals manifestacions del conflicte organitzacional.
Finalment, en el tercer apartat, "Transformació del conflicte", i basant-nos en el model d'Ury (2005), veurem les diverses possibilitats de gestionar adequadament el conflicte considerant la prevenció, resolució o contenció de tota l'organització.

Objectius

En aquest mòdul trobareu el contingut i les eines necessàries per a assolir els objectius següents:

  1. Analitzar el conflicte organitzacional i reflexionar-hi, i identificar les diferents actituds i respostes que els actors, els grups i la mateixa estructura de l'organització presenten davant el conflicte.

  2. Conèixer les diferents tipologies de conflictes organitzacionals i el seu àmbit d'actuació en relació amb els actors, els grups i la mateixa estructura de l'organització.

  3. Conèixer el significat del concepte de transformació del conflicte basat en el model teòric pràctic de William Ury (prevenció, resolució i contenció), i reflexionar sobre l'oportunitat de la gestió del conflicte partint d'això.

1.Identificació del conflicte: respostes i abordatges

El conflicte és inherent a la dinàmica organitzacional i a les relacions socials. Per a identificar el conflicte, les seves respostes i els seus abordatges és necessari conèixer la finalitat de l'organització i la seva estructura característica, i també la seva vinculació amb el fenomen del canvi i la interacció entre les persones i els grups. Vegem a continuació la naturalesa del conflicte.

1.1.La naturalesa del conflicte

Les organitzacions es creen intencionalment a fi d'aconseguir uns objectius que no es poden assolir individualment. Per a aconseguir més eficàcia, es doten d'una estructura caracteritzada per la divisió del treball, la coordinació i la cooperació:
1) La divisió del treball. Consisteix a designar les activitats als membres de l'organització. Per a dividir el treball se segueix la seqüència següent:
a) Jerarquització. Disposa les funcions del grup social per ordre de rang, grau o importància.
b) Departamentalització. Divideix i agrupa totes les funcions i activitats, en unitats específiques, en funció de la seva similitud. Aquestes unitats específiques es caracteritzen per activitats individuals, de grup i d'equip.
2) La coordinació. És la sincronització dels recursos i els esforços d'un grup social, a fi d'aconseguir oportunitat, unitat, harmonia i rapidesa en el desenvolupament dels objectius.
3) La cooperació. Es refereix al comportament de col·laboració entre els membres de l'organització per a assolir un mateix objectiu.
Per tant, les organitzacions representen un sistema d'interaccions i activitats regulades per endavant a partir d'un pla racional preestablert. Tanmateix, aquest esforç per a garantir els objectius predeterminats, no impedeix que sorgeixin conflictes. És més, el conflicte és intrínsec a la dinàmica organitzacional.
Aquest pot sorgir en una gran varietat de situacions i formes, però els principals elements que hi subjeuen són: el nivell d'adaptabilitat al canvi per part de l'organització, els seus membres i els seus grups de treball, i el tipus d'interacció que es produeix entre les persones o els grups que componen l'organització.
El canvi és un element implícit en les organitzacions. No obstant això, la seva naturalesa sol ser un fre perquè aquest es produeixi. Sovint, les organitzacions són més eficients quan duen a terme tasques rutinàries, i tenen la tendència a actuar de manera deficient quan fan una activitat per primera vegada. Els elements que interfereixen en aquest procés són:
1) El disseny de l'organització. Les organitzacions necessiten estabilitat i continuïtat per a funcionar de manera eficaç. Però precisament aquesta necessitat de tenir una estructura condueix cap a una resistència al canvi. Així, en les estructures rígides hi ha més probabilitat que s'eliminin les idees noves, ja que aquestes es perceben com una amenaça per a l'estabilitat.
2) La cultura de l'organització. Aquest element té una importància fonamental en el canvi. Les cultures no són fàcils de modificar i sovint no destaquen per la seva flexibilitat.
3) La limitació de recursos. El canvi exigeix capital, temps i gent capacitada. Pot ser que en determinades circumstàncies els empleats o els directius d'una organització hagin pogut identificar el canvi que es necessitaria fer per a millorar una situació, tanmateix poden haver desestimat la proposta per falta de recursos.
La resistència al canvi no sempre es produeix des de l'organització. Sovint són els grups o equips de treball els que s'hi resisteixen. Les diferents maneres com els integrants d'un equip perceben la realitat es poden convertir en fonts de resistència, ja que quan el grup conforma una visió de la seva realitat, li resulta summament difícil canviar-la. Els elements que intervenen en aquest procés són:
1) Els hàbits. Per a organitzar les activitats diàries, els equips tracten de fer rutinàries les seves tasques. D'aquesta manera s'adquireixen comoditat i seguretat. Tanmateix, aquesta estratègia crea hàbits, i aquests es poden transformar en fonts de resistència al canvi.
2) El poder. Dins de les organitzacions hi ha grups que tenen certes bases de poder i influència que han guanyat amb el pas del temps. Davant una situació de canvi, els grups poden percebre amenaçat el seu estatus, i és aquí on sorgeix la resistència al canvi.
3) Els valors del grup. Els costums, els valors i les formes de pensar que el grup comparteix i que ha anat adquirint en el seu procés d'adaptació interna poden provocar una barrera davant el canvi si aquest afecta la part cultural del grup.
4) Els recursos. Si el canvi implica perdre recursos és probable que el grup s'hi resisteixi.
Considerant el que s'ha exposat, per a entendre el conflicte organitzacional és imprescindible fer atenció a la resistència al canvi i identificar on és (en les persones, grups o estructura de l'organització) i en quin nivell es manifesta (superficial, moderat o fort).

"El conflicto no puede existir sin el cambio y el cambio sin el conflicto."

Acland (1993)

Les interaccions que es produeixen en l'entorn organitzacional també són un focus potencial de conflictes. Els membres o els equips de treball cooperen per assolir les metes de l'organització. Tanmateix, les persones mantenen els seus valors i les seves creences personals, i lluiten per assolir els seus objectius i satisfer les seves necessitats. Per tant, les organitzacions no constitueixen estructures unitàries, sinó coalicions amb interessos contraposats. Així, és habitual que dins dels equips de treball o de l'organització sorgeixin actituds individuals, defensa dels interessos personals, competició i rivalitat entre membres de l'equip, insatisfacció, etc. És en aquest punt quan es comencen a manifestar les discrepàncies i confrontacions que provoquen els diferents tipus de conflictes. Així, el conflicte es genera en el procés de competència per recursos, poder i interessos que sorgeixen entre els membres o els grups de l'organització.

"El conflicte és un procés que s'inicia quan una de les parts percep que l'altra ha frustrat o frustrarà quelcom de rellevant per a ella."

Thomas (1992)

Atesa la complexitat de les organitzacions, els conflictes es poden generar en diferents situacions i adoptar diferents formes. Tanmateix, en qualsevol tipus de conflicte es poden identificar uns elements comuns que n'impliquen una possible causa. En l'esquema que es presenta a continuació s'exposen aquests elements:
10564_m3_01.gif
Per tant, l'origen del conflicte és en els interessos i les necessitats dels individus, els grups i les organitzacions. Es manifesta amb símptomes o elements com la frustració o el rendiment, i arriba a produir disputes o discussions entre els implicats. A partir d'aquí, les persones es posicionen en les seves demandes i se separen en els seus comportaments i en els seus plantejaments. És en aquest punt quan, en funció de les respostes a la situació de conflicte, se'n produirà la resolució o la permanència. Així, el conflicte ha de ser entès com un procés i no com un aspecte espontani.

"El conflicto no es un problema concreto y tangible que puede resolverse, ser domesticado, manejado o controlado de forma puntual. El conflicto es un sistema de alarma que viene de dentro o de fuera del sistema."

Constantino i Merchant (1997)

Procés bàsic del conflicte
Detectar quins són els interessos i les necessitats que provoquen el conflicte és una qüestió clau per a poder-lo abordar. Tanmateix, no sempre són visibles. El conflicte té certa similitud amb un iceberg. Hi ha una petita part que es veu i que es coneix, i una altra part molt més gran que no és tan evident, però que existeix i amaga la vertadera base i el vertader suport de la situació de conflicte. Per tant, hi ha elements visibles que es poden percebre amb facilitat (conflicte manifest) i elements que queden ocults (conflicte latent).
A continuació es pot observar aquesta idea amb més claredat:
Posicions i interessos negocials
Font: adaptat de Burton (1990); citat a Alzate (1998)
1) En el conflicte manifest hi ha un conjunt d'elements tangibles i materials, que es denominen interessos negociables i que s'expressen mitjançant les posicions (el que es vol o es demana).
2) En el conflicte latent hi ha un conjunt d'elements intangibles i immaterials, que no sempre s'expressen ni es veuen amb facilitat en una relació conflictual. Aquests elements es consideren necessitats no negociables, de les quals formen part els elements psicoemocionals i ideològics.
10564_m3_04.gif
Jean Paul Lederach (1989), citat a Alzate (1998), aporta una visió de l'estructura del conflicte que facilita la identificació dels elements que el concerneixen. Segons aquest autor, independentment de la complexitat del conflicte, la seva estructura és relativament simple i està composta per la interacció de tres elements: persones, procés i problema. Aquests sempre seran presents en el desenvolupament i el resultat d'una disputa i qualsevol d'ells, o la seva combinació, pot ser la causa del conflicte. A continuació, s'exposen els aspectes que s'han de considerar en l'anàlisi de cada un d'aquests elements i les estratègies que proposa Lederach per a abordar-los i intervenir de manera eficaç en la resolució o la transformació del conflicte.
Estructura del conflicte (Lederach, 1989)
Font: adaptat de Lederach (1989); citat a Alzate (1998)
1) Persones
Per a analitzar aquest element s'han de considerar les persones i els grups involucrats en el conflicte, els aspectes psicològics que en determinen les accions i la percepció que tenen del problema.
a) Les persones i els grups involucrats en el conflicte
Per a captar la magnitud del problema s'ha d'identificar qui està involucrat en el conflicte, el paper que té cada persona i la influència que exerceix cada individu. S'han de considerar les que hi estan directament implicades i les que hi intervenen de manera indirecta, ja que també hi poden influir la direcció i el resultat del procés. En cas que el conflicte es manifesti entre grups, s'haurà de dur a terme la mateixa anàlisi però des d'una perspectiva grupal.
b) Els aspectes psicològics dels membres involucrats
Analitzar els aspectes psicològics implica identificar els valors, els interessos i les necessitats de les persones involucrades i la percepció que tenen del problema. Aquests elements són els que motiven i encarrilen les seves accions.
Per a facilitar aquesta anàlisi, Lederach (1989), citat a Alzate (1998), proposa respondre les preguntes següents:
I) Identificar els grups i les persones involucrats

  • Quines persones hi estan directament implicades?

  • Quines persones hi estan indirectament implicades, però hi tenen interès o poden influir en el resultat?

  • Quin tipus de lideratge segueixen?

  • Quines bases d'influència i poder té cada un sobre els altres? És una relació d'iguals o hi ha desigualtat? De quina manera?

  • Hi ha ara o hi pot haver coalicions entre els grups? Entre qui? Per què?
II) Identificar la percepció del problema

  • De quina manera perceben el problema? Com el descriuen?

  • Com els ha afectat?

  • Quins sentiments hi sobresurten? En quin nivell d'intensitat?

  • Quines solucions (posicions) suggereixen? Quines necessitats i quins interessos representen?

  • Quines són les diferències de percepció?

  • De quina manera es pot replantejar per a millorar la percepció?
Una vegada es tingui clar quines són les persones directament i indirectament implicades en el conflicte i la percepció que tenen del problema, ja es pot intervenir en aquest element. Lederach proposa l'estratègia següent:
Font: adaptat de Lederach (1989); citat a Alzate (1998)
III) Intervenir en els aspectes psicològics per a facilitar la resolució del conflicte

  • Promoure la comprensió i elicitació de les emocions.

  • Facilitar el reconeixement de les necessitats humanes, de manera que aquests sentiments es puguin explicar, justificar i, finalment, alleujar.

  • Prendre el temps necessari per a escoltar, i mostrar respecte per la dignitat bàsica de totes les persones com a éssers humans.

  • Refermar, no amenaçar, l'autoestima.

  • Aprofundir en les percepcions i conceptualitzacions de la situació i dels altres.

  • Ajudar a identificar com els ha afectat el comportament dels altres i la situació en general.

2) Procés
En línies generals, es pot dir que el procés és la manera com el conflicte es desenvolupa i com els individus tracten de resoldre'l. No obstant això, per a poder entendre aquest element és imprescindible analitzar el procés de presa de decisions i la comunicació que s'estableix entre els membres involucrats en el conflicte.
a) El procés de presa de decisions
Sovint és en aquest punt on sorgeixen els ressentiments, els sentiments de ser tractat injustament i una sensació d'indefensió. Les persones que se senten excloses o que perceben que no poden influir sobre les decisions que afecten la seva pròpia vida tindran tendència a no cooperar o a donar suport a aquestes decisions.
b) La comunicació
A mesura que el conflicte s'intensifica, la comunicació sol empitjorar. Les persones tendeixen a basar-se més en la seva actitud i cada vegada menys a escoltar l'altre, fins i tot és habitual que es recorri a estereotipar l'adversari i a buscar altres persones amb les quals aliar-se. Aquesta situació l'únic que fa és extremar el conflicte i dificultar-ne la resolució.
Per a poder analitzar profundament aquests elements i prendre consciència de la realitat del procés, és important obtenir la informació que es planteja en el quadre següent:
I) Identificar la dinàmica del conflicte

  • Quin assumpte ho va començar tot?

  • En intensificar-se:

    • Quins altres problemes s'hi van afegir?

    • Quin grau de polarització hi ha entre els grups?

    • Quines activitats han augmentat el conflicte?

    • Quines són les influències moderadores?
II) Observar la comunicació

  • De quina manera es comuniquen?

  • Qui parla a qui, quan i per què?

  • Hi ha alteracions pel que fa a la comunicació (estereotips, mala informació, rumors, etc.)?

  • De quina manera es podria millorar la comunicació?
Per a intervenir en la resolució del conflicte des d'aquest element, Lederach (1989), citat a Alzate (1998), proposa l'estratègia següent:
Font: adaptat de Lederach (1989); citat a Alzate (1998)
III) Intervenir en la dinàmica del procés i en la comunicació que s'hi estableix

  • Posar de manifest els patrons de comunicació implicats en el procés de presa de decisions.

  • Descobrir el sentir de la gent pel que fa a la manera de prendre les decisions.

  • Entendre l'equilibri o desequilibri de poder de la relació.

  • Desenvolupar un procés que sembli just i inclogui totes les persones afectades per les decisions.

3) El problema
Analitzar el problema del conflicte significa identificar les diferències i els assumptes que enfronten les persones que hi estan involucrades. Ara bé, quines són les causes d'aquestes discrepàncies? La resposta a aquesta pregunta és la clau per a entendre per on passa el problema i així poder planificar una intervenció que ens permeti inferir en la resolució del conflicte. A continuació s'específica el mètode que planteja Lederach (1989), citat a Alzate (1998), per a poder analitzar aquest element. Però abans d'entrar en l'anàlisi del problema, és necessari comprendre els termes següents, ja que hi poden néixer les controvèrsies:

  • Assumptes. Es refereixen a les diferents àrees de discrepància o incompatibilitat que s'han de tractar per a solucionar el problema.

  • Interessos. Són els beneficis potencials per a assolir l'objectiu particular, és a dir, per què cada un dels assumptes importa a les persones.

  • Necessitats. Són l'indispensable, el mínim necessari per a satisfer una persona quant al substantiu, el psicològic i al procés seguit per a resoldre el problema.

  • Posicions. Fan referència als comportaments i les actituds concrets adoptats per a resoldre el conflicte.

Per a abordar aquest element, Lederach (1989), citat a Alzate (1998), proposa l'estratègia següent:
Font: adaptat de Lederach (1989); citat a Alzate (1998)
I) Descriure l'essència del conflicte

  • Quins són els interessos, les necessitats i els valors de cada un?

  • Què és el que preocupa a cada un? Què proposen per resoldre-ho?

  • Per què els interessa aquesta solució en particular?

  • Quins són els interessos de cada un? Qui guanya o perd segons les solucions proposades?

  • Quines són les necessitats humanes elementals que motiven cada un (seguretat, autoestima, menjar, possibilitat de feina, etc.)?

  • Perquè estiguin satisfets amb un acord: quines d'aquestes necessitats es tindran en compte i hauran de figurar en la solució final?

  • Quina diferència de valors hi ha i fins a quin punt hi tenen un paper important?
II) Fer una llista dels punts concrets per resoldre

  • Problema global: quins són els punts que s'han de resoldre?

  • La manera de prendre decisions és un problema?
III) Analitzar els recursos existents que poden regular les discrepàncies essencials

  • Quins factors limiten les accions i posicions extremistes de cada un?

  • Quines són les persones que hi poden tenir un paper constructiu?

  • Quins són els interessos i les necessitats que tenen en comú o els que no són mútuament exclusius i oposats?

  • Quines propostes estan disposats a fer?
Per a abordar un conflicte i intervenir en la seva resolució o transformació no n'hi ha prou amb tenir en compte els elements que hi subjeuen, també se n'ha de considerar l'evolució temporal. Tots els conflictes segueixen un mateix cicle compost per tres fases:
1) Fase d'escalada. El conflicte evoluciona cap a l'agreujament de la situació. L'element bàsic subjacent en aquesta fase és la competitivitat.
2) Punt mort. És la fase d'incertesa i desorientació, i implica una situació de bloqueig, ni s'avança ni es retrocedeix.
3) Fase de desescalada. A partir del punt mort, les parts tractaran d'arribar a un compromís o es produirà el desenllaç. En aquesta fase, la cooperació és el procés bàsic subjacent.
Cicle bàsic del conflicte
Ser conscients de la fase en què es troba el conflicte durant la seva intervenció és de gran rellevància, ja que l'estratègia d'afrontament haurà de ser diferent. Així, en la fase de punt mort, la mediació és una de les estratègies més recomanades. Les parts han exhaurit la seva capacitat de confiança, i la mediació aconsegueix assegurar la confiança mínima i la reestructuració de les relacions que permeten encarrilar la solució. En la desescalada, és necessari controlar els processos emocionals, els quals es tendeixen a disparar com a conseqüència de l'increment de la interacció de les parts i de la desconfiança existent. És important no precipitar-se i respectar el ritme i procés de les persones implicades. Al principi, la cooperació serà mínima, però això és normal. Així, s'haurà d'esperar pacientment que s'estableixin les condicions òptimes per a les persones implicades.

2.Tipus de conflictes

En aquest apartat s'exposen els diferents conflictes que es poden manifestar en una organització. Tanmateix, abans d'entrar en la tipologia de conflictes, convé entendre quins són els criteris de classificació que utilitzarem:
1) L'àmbit d'actuació
Segons les parts implicades en el conflicte, aquest té unes característiques específiques i requereix un abordatge determinat. Hi ha conflictes que afecten exclusivament un individu, conflictes que tenen lloc entre persones individuals, conflictes dins de grups reduïts i conflictes que poden emergir dins de grups i entre grups. Considerant, doncs, que el conflicte es manifesta en diferents nivells, en primer lloc s'exposen els quatre tipus de conflictes relacionats amb l'àmbit d'actuació: el conflicte intrapersonal, el conflicte interpersonal, el conflicte intragrupal i el conflicte intergrupal.
2) Les fonts que el provoquen
Independentment de l'àmbit d'actuació, el conflicte és determinat per una sèrie d'elements que són presents en tota organització i que en poden ser la causa: les relacions entre els membres de l'organització, la informació, els interessos dels individus, l'estructura de les relacions humanes, els valors dels membres del grup i el poder. Considerant aquesta realitat, en segon lloc es presenten els conflictes derivats de cada un d'aquests elements.
3) La seva forma o manifestació
Finalment, es fa atenció als elements contraposats del conflicte organitzacional que generen beneficis i perjudicis independentment de la situació que l'ha provocat. Es podrà observar de quina manera les actituds dels participants o la capacitat de gestió que aquests tinguin poden condicionar els efectes del conflicte, i és que, depèn de com s'enfoqui el conflicte, aquest pot ser constructiu, destructiu, manifest, latent, funcional, disfuncional, positiu o negatiu.
10564_m3_07.gif

2.1.El conflicte segons l'àmbit d'actuació

Partint de la idea que el conflicte és omnipresent, aquest es pot classificar segons l'àmbit d'actuació, és a dir, tenint en compte qui afecta. Habitualment, es distingeixen quatre nivells (Lewicki, Litterer, Minton i Saunders, 1994; citat a Alzate, 1998):

  • El conflicte intrapersonal.

  • El conflicte interpersonal.

  • El conflicte intragrupal.

  • El conflicte intergrupal.

1) Conflicte intrapersonal
El conflicte intrapersonal afecta exclusivament un individu, ja que ocorre únicament dins d'aquest. Aquest tipus de conflicte emergeix quan les idees, els pensaments, les emocions, els valors, els impulsos i les predisposicions de l'individu entren en col·lisió. En aquest cas, com que es tracta d'un conflicte intrapsíquic, que només afecta el mateix individu, la psicologia és el recurs més adequat per a abordar-lo.
Exemple de conflicte intrapersonal
La Cristina sempre ha volgut ascendir dins la seva empresa. Aquesta oportunitat desitjada és al seu abast, ja que en Roderic –el seu cap anterior– canviarà d'empresa. Tanmateix, la Cristina està embarassada de quatre mesos i aquest càrrec de més responsabilitat requereix viatjar molt i prescindir de temps personal. El seu ginecòleg li ha dit que s'ha de prendre la feina amb més calma perquè la seva salut i la del nadó es podrien veure perjudicades per l'estrès. Ella vol conciliar la vida laboral i la vida familiar. La Cristina té un debat intern amb si mateixa. Es pregunta: què he de prioritzar? La meva salut i la del meu nadó o el meu ascens esperat? Vet aquí un conflicte intrapersonal.
2) Conflicte interpersonal
El conflicte interpersonal es concep com una situació en què s'estableix una estructura interactiva de confrontació entre diferents individus.
En aquest nivell, és important destacar que les persones sempre actuen com a individus que manifesten necessitats i desitjos personals i alhora com a membres categoritzats, és a dir, com a representants i portaveus dels interessos i objectius dels seus grups de pertinença i de referència. Tanmateix, el conflicte s'intensifica quan els membres es comporten més en funció de les seves respectives afiliacions de grup que de les seves característiques individuals.
L'origen d'aquest tipus de conflicte s'acostuma a trobar en les situacions següents:
a) En el procés de canvi organitzacional. Aquest n'és l'origen més habitual, ja que el canvi és un element permanent en tota organització.
b) En els xocs de caràcter produïts per diferents personalitats.
c) En l'enfrontament i la distinció de diferents conjunts de valors davant la percepció i resolució d'una situació concreta.
d) En l'amenaça del mateix estatus jeràrquic adquirit en l'organització.
e) En els punts de vista i les percepcions contraris i no integrats com a formes diferents de veure les coses.
f) En l'emersió de situacions de guanyador i perdedor.
De manera genèrica, es defineixen tres grans àrees de font de conflicte, que engloben tota una sèrie de situacions comunes i habituals de generació de conflicte interpersonal en les organitzacions. Aquestes situacions es poden produir entre dos o més individus, i solen estar vinculades a les pressions i situacions del rol dins d'aquestes.
Conflictes pels recursos escassos

  • Deriven d'una situació en què els recursos humans, econòmics o mitjans i materials són escassos per a l'activitat de l'organització.

  • Quan l'escassetat és absoluta o quan no es poden compartir o generar nous recursos la situació de conflicte és difícil de manejar.

  • Tanmateix, és important destacar que hi ha organitzacions que viuen constantment en una situació d'escassetat de recursos i duen a terme la seva activitat. Són les organitzacions que duen a terme la seva activitat en l'àmbit social o de voluntariat. Per a aquestes organitzacions l'escassetat de mitjans i recursos es considera normal.

Conflictes per objectius

  • Emergeixen quan no s'estableix una visió comuna i compartida, i es produeix un desacord sobre les metes o els objectius finals.

Conflictes pels fets

  • Són el resultat de diferents respostes davant un mateix problema. Solen ser habituals entre individus amb la mateixa activitat o entre diferents departaments amb responsabilitats compartides sobre la mateixa activitat. Els conflictes pels fets es poden resoldre mitjançant una comunicació més transparent i millor entre els involucrats, i un corrent d'informació més fluid i eficaç.

Exemple de conflicte interpersonal
L'Aureli fa un any que és a l'empresa. Considera que s'hi ha adaptat bé i que domina el mercat. Diverses vegades, li ha manifestat al seu cap que no està d'acord amb la seva manera de voler guanyar els concursos públics a què s'està presentant l'empresa. Els seus preus són molt superiors als del mercat, i sap que, en cas de continuar així, podrien perdre més d'un client important. Tanmateix, en Rafael, el cap de l'Aureli, només pensa a no perdre els beneficis que la seva empresa sempre s'ha marcat aconseguir. Tots dos tenen un objectiu, però aquest objectiu no és comú. L'Aureli sempre acaba discutint amb en Rafael. L'última vegada que es van reunir va marxar enfadat, i va marxar del despatx d'en Rafael donant un cop de porta. Se sent frustrat perquè en Rafael no escolta els seus suggeriments i pensa que com que és el cap es fa el que ell diu i punt. Mentre que en Rafael creu que l'Aureli no té ni idea del que està parlant, ell fa molts més anys que és a l'empresa i sap què és el millor per a obtenir més marge de benefici.
3) Conflicte intragrupal
El conflicte intragrupal és el que té lloc dins d'un grup reduït. En aquest nivell, el conflicte afecta la capacitat del grup per a resoldre disputes i continuar perseguint eficaçment els seus objectius.
Abans d'entrar en la descripció de les diferents tipologies de conflicte intragrupal que es produeix en les organitzacions, és interessant observar les diferents realitats organitzacionals que condicionen les situacions de conflicte, diferenciant de manera bàsica les tres següents:
Les organitzacions de caràcter coercitiu

  • En aquest tipus d'organització els individus són integrats per força. Aquest fet provoca l'alineació del mateix individu, el qual veu coartada la seva pròpia llibertat.

  • El conflicte en aquestes organitzacions és intrínsec a la seva constitució.
Les organitzacions de caràcter remuneratiu

  • En aquestes organitzacions els individus s'integren en funció de la remuneració que perceben per la prestació d'un determinat servei o utilitat per a l'organització.

  • Aquesta retribució és la que determina l'interès o el rebuig de les persones per l'activitat i l'organització per si mateixa.

Les organitzacions de caràcter normatiu

  • Són les organitzacions on els individus s'integren per a identificar-se amb els objectius i amb els valors que persegueix l'organització.

En funció de cada una d'aquestes naturaleses que formen el component organitzatiu, les persones estaran vinculades d'una manera o d'una altra, i d'aquí el seu nivell d'implicació i compromís.
A continuació es presenten les diferents tipologies de conflicte intragrupal:
Els conflictes vinculats als objectius de l'organització

  • Sorgeixen quan els objectius de les persones que formen part de l'organització no coincideixen amb els de l'organització. En aquests casos, els objectius organitzacionals prevalen sempre sobre els objectius individuals.

Els conflictes vinculats a la naturalesa de les institucions

  • Emergeixen segons el tipus de caràcter jurídic que tingui l'organització.

  • L'estatut jurídic de cada organització el regulen:

    • La normativa general corresponent a les institucions jurídiques esmentades (Llei de societats anònimes, Llei de societats cooperatives...).

    • Normes i acords particulars (estatuts, reglaments, convenis...).

D'aquesta manera es produeixen els coneguts conflictes laborals.
Els conflictes relacionats amb l'estructura organitzativa

  • Aquest tipus de conflicte és implícit a la realitat de l'organització i està relacionat amb els denominats llocs de nexe o enllaç que impliquen la relació entre dos departaments amb característiques, objectius i interessos diferents, la qual cosa sovint comporta conflictes. Principalment aquest conflicte fa menció a llocs staff, suport o servei per a altres àrees de l'organització.

Els conflictes derivats de la manera com flueix el treball

  • El flux de treball pot originar i causar conflicte quan hi ha interdependències, imprevisibilitat i informació insuficient.

Els conflictes resultants de les disfuncions generades per una burocratització excessiva

  • Una formalització excessiva pot provocar que els individus que formen part de l'organització sentin que actuen com a màquines i pateixin aspectes com la reducció de les relacions personals, falta de creativitat...

  • Les organitzacions exclusivament burocratitzades poden ser en si mateixes una font de conflictes latents, i l'augment de la formalització és una manera d'agreujar-los més que de resoldre'ls.

Els conflictes fruit de la competència pels recursos escassos

  • Sorgeixen quan els recursos són insuficients per a satisfer totes les necessitats productives i personals (persones, materials, diners, temps...).

  • Quan l'organització disposa de recursos limitats sorgeix el conflicte en el seu repartiment.
Els conflictes d'autoritat

  • Aquests conflictes estan vinculats a l'estatus dins l'estructura organitzativa.

  • Una organització amb una estructura jeràrquica és aquella en què principalment hi ha relacions d'autoritat amb rols definits i esperats que redueixen la possibilitat de la incertesa i el consegüent conflicte de rol. Hi ha diferents tipus d'autoritat:

    • L'autoritat jeràrquica: que es refereix al tipus de poder que exerceix una persona dins de l'organització en virtut del seu càrrec o la posició que ocupa.

    • L'autoritat personal: és el tipus d'autoritat que sorgeix de la persona que té un càrrec determinat. Acostuma a ser la persona que adquireix el directiu o el cap per les seves qualitats, la seva competència, experiència i preparació o capacitats personals, i que no són inherents al lloc que ocupa.

    • L'autoritat transitòria: és la que sorgeix en una situació concreta o especial i dura fins que una persona investida amb l'autoritat jeràrquica corresponent se'n fa càrrec.

  • Entre els conflictes més freqüents en les organitzacions referits a les relacions d'autoritat jeràrquica es poden destacar els que fan referència a saltar-se en algun dels seus punts la cadena d'autoritat establerta. Aquests són:

    • De manera ascendent: es produeix quan un subordinat no recorre al directiu de la jerarquia immediata per a resoldre una qüestió sinó a un altre d'un rang més alt. El conflicte apareix i s'agreuja quan aquesta situació és consentida pel directiu de rang més alt.

    • De manera descendent: té un lloc quan un directiu dóna instruccions a una persona subordinada al comandament intermedi immediat, sense notificació ni avís previ.

Els conflictes en la seva dimensió informal

  • Aquests conflictes estan relacionats amb els models de relació informals (en aspectes com la comunicació, l'estatus, les relacions, les normes i les amistats) que es desenvolupen al marge de l'aspecte merament professional, encara que amb evidents influències recíproques i, per tant, al marge de la dimensió formal dissenyada per la mateixa direcció. Totes aquestes són variables psicosociològiques que entren en joc i també generen una font important de possibles conflictes.

  • Entre els conflictes que es poden considerar en l'àmbit de la dimensió informal destaquem els següents:

    • Els vinculats a la dinàmica de les relacions interpersonals generades des de dins de l'organització: dins de l'organització es poden desenvolupar factors psicosociològics com l'afectivitat, la simpatia, o d'altres, si el nivell de relació és des de la col·laboració o cooperació, malgrat que en aquest nivell també poden aparèixer incompatibilitats i enemistats que poden degenerar en un conflicte. I en el cas dels factors psicosociològics negatius, com el menyspreu, l'animadversió, l'antipatia, o d'altres, i quan la relació es produeix des de la confrontació, el conflicte està assegurat de manera constant.

    • Els vinculats a la necessitat de controlar l'emergència de grups informals, els quals poden coincidir o no amb els diferents departaments: els departaments arriben a exercir un control sobre les conductes dels seus membres i, en alguns casos, fins i tot estableixen algunes normes internes. Així, els mateixos membres del grup poden imposar sancions a les persones que transgredeixen aquestes normes, exercint una pressió que pot desencadenar en un conflicte dins del grup.

    • Els vinculats als canals de comunicació informal: en l'organigrama s'estableixen uns canals de comunicació que moltes vegades són ignorats, i es produeixen rumors, malentesos, manca d'informació... Aquest fet pot ser causa de conflictes, sobretot si la dimensió informal es contraposa a la formal.

Exemple de conflicte intragrupal
La Sònia arriba com cada dia a la feina, amb un cafè amb llet a la mà i molta pressa. Saluda la recepcionista amb un hola fugaç i entra a l'ascensor per pujar al seu despatx. Té una reunió urgent amb tots els directius de l'empresa, però, abans d'entrar a l'ascensor, li diu cridant a la recepcionista que espera una trucada important. La Susanna arriba com cada dia a la feina, amb el diari sota el braç i un somriure. Saluda la recepcionista, però aquesta només la mira, ja que la centraleta està desbordada de trucades. Abans d'anar-se'n li comenta que espera una trucada important, i que si us plau la hi passi com més aviat millor. La recepcionista sent però no escolta. Pensa: "Ja me'n recordaré quan truquin...". Passen les hores i la recepcionista rep una trucada urgent. Com que se li acumulen les tasques pendents –respondre correus electrònics, atendre el públic, rebre les trucades entrants i passar-les de la centraleta a l'extensió corresponent, etc.– i s'està començant a aclaparar, escriu en una nota adhesiva el nom i el número de telèfon del client, però s'oblida d'apuntar per a qui és el missatge: per a la Sònia o per a la Susanna? La recepcionista té un mal dia. Normalment, sol controlar la situació, però avui no. Al final, la nota adhesiva amb la trucada acaba perduda entre les muntanyes d'expedients damunt de la taula de la recepcionista. Mentrestant, la Sònia i la Susanna es troben al lavabo i comenten que la recepcionista no està al cas. Totes dues coincideixen que fa hores que esperen una trucada que mai no arriba. I es comença a generar un rumor per tota l'oficina sobre la incompetència de la recepcionista. Cada vegada que baixa algú i passen per davant de la recepcionista, la miren amb mala cara...
4) Conflicte intergrupal
Aquest tipus de conflicte es caracteritza per la seva gran complexitat a causa de la gran quantitat de gent implicada i les interaccions entre ells. Es pot donar entre nacions en guerra, sindicats i patronal, etc.
En l'àmbit organitzacional té lloc entre els diferents grups d'una mateixa organització, que poden ser els departaments, les seccions o els equips de treball. Així, aquest tipus de conflictes es poden donar simultàniament dins dels grups i entre els grups.
Les àrees específiques de desacord entre els grups solen ser les mateixes que es donen en un conflicte interpersonal (conflicte per escassetat de recursos, conflicte per objectius i conflicte per fets), però en general, les causes solen estar relacionades amb les diferències en la manera de percebre la realitat. En aquest tipus de conflicte, la finalitat de cada grup acaba essent minar la força de l'altre, adquirir més poder i millorar la seva pròpia imatge en l'organització.

2.2.El conflicte segons les seves fonts

Segons Christopher Moore (1994), citat a Alzate (1998), hi ha cinc elements que sustenten i fan possible l'activitat organitzacional en tot el seu sentit i amplitud i que, al seu torn, poden actuar com a font de conflicte:

  • La relació entre els membres de l'organització.

  • La informació.

  • Els interessos dels membres de l'organització.

  • L'estructura de les relacions humanes.

  • Els valors dels membres de l'organització.

Moore (1994), citat a Alzate (1998), estableix un cercle del conflicte en el qual exposa cinc tipus de conflictes derivats d'aquests elements:
Font: Moore (1994); citat a Alzate (1998)
Font: Moore (1994); citat a Alzate (1998)
1) Conflictes de relació
Els conflictes de relació juntament amb els de poder són els més freqüents i habituals en l'activitat organitzacional.
Moore (1994), citat a Alzate (1998), considera que la causa d'aquest tipus de conflicte es troba en la presència del següent:
a)Fortes emocions negatives.
b)Percepcions falses o estereotips.
c)Falsa comunicació.
d)Conductes negatives repetitives.
Aquests problemes comporten els denominats conflictes irreals (Coser, 1985) o innecessaris (Moore, 1986), en què es pot incórrer encara que no hi estiguin presents les condicions objectives per a un conflicte, com els recursos limitats o objectius mútuament excloents. Sovint aquest tipus de conflicte condueix a discussions i a una espiral d'escalada progressiva del conflicte destructiu.
Segons Andrew F. Acland (1993), el conflicte de relació és un tipus de conflicte que s'origina per un "xoc de personalitats". En el camp de les relacions laborals el conflicte de relació és típic entre els líders dels comitès d'empresa i la direcció. De vegades són conflictes centrats en el desenvolupament i la capacitat de poder i tendeixen a confondre-s'hi.
Per a Redorta (2007), els elements bàsics dels conflictes de relació són els següents:
Font: adaptat de Redorta (2006)
Font: adaptat de Redorta (2006)
El conflicte de relacions personals és un conflicte permanent de sintonia entre dues persones. Tanmateix, es podrien donar les mateixes circumstàncies amb dos grups. En qualsevol cas és important tenir clars els conceptes que es presenten a continuació, ja que estan directament relacionats amb el conflicte de relació.
Empatia

  • És un dels factors principals en el desenvolupament del conflicte de relació.

  • En aquest context es pot definir com un procés en el qual dos o més individus comparteixen experiències emocionals significatives.

  • La falta contínua d'empatia és la base d'aquest tipus de conflicte.
Autoritat

  • La utilització excessiva d'autoritat en l'àmbit de les relacions personals és una possible font de conflicte relacional. Sobretot, si aquesta pot desembocar en dogmatisme quan inclou actituds i formes de pensar de la mateixa persona autoritària.

  • Aquestes manifestacions conductuals de dogmatisme es reflecteixen en els nivells següents:

    • Tenir problemes per a manejar informació nova, especialment si aquesta és discrepant amb la pròpia.

    • Tenir problemes en la relació amb els altres (per exemple, excés d'autoritarisme).

    • Tenir problemes per a adaptar-se als canvis.

    • Rigidesa de pensament.

    • Una perspectiva de vida molt autoritària.

    • Gran intolerància envers els que tenen creences contràries a les pròpies.

    • Especial tolerància vers els que tenen creences semblants a les pròpies.
Confiança/desconfiança

  • Quan la confiança està deteriorada i ja es pot parlar de desconfiança hi ha un factor que impedeix l'acord o la resolució del conflicte.

  • Moore (1986) entén que el nivell de confiança en un conflicte concret, i a efectes de possible intervenció, està marcat per l'experiència prèvia de les parts en l'assumpte que és objecte de discussió i conflicte, i per la credibilitat atributiva a l'altra part i per la conducta específica d'aquest en el moment present.

Exemple de conflicte de relació
La persona que dirigeix un departament de recursos humans està a punt de jubilar-se. Una persona del departament és candidata a ocupar aquest lloc. Tanmateix, entra un treballador nou al departament amb millors qualitats que aquesta. En veure-la com una amenaça, la persona que està a punt d'ascendir s'oblida dels objectius professionals i comença a crear un ambient d'hostilitat difonent comentaris de passadís i evidenciant aspectes negatius del treballador nou per a aconseguir el seu objectiu personal.
2) Conflictes d'informació
Utilitzant la denominació de Moore (1986), es pot dir que el conflicte d'informació és un conflicte de dades que es resumeix en els punts següents:
a)Falta d'informació.
b)Informació errònia.
c)Diferents opinions sobre la informació rellevant.
d)Diferents interpretacions de les dades que s'ofereixen.
e)Diferents procediments d'avaluació de les dades.
El patró bàsic del conflicte d'informació és disputar per una cosa que es va dir o no es va dir, o que es va entendre d'una manera diferent.
Comprendre aquest tipus de conflictes significa ser capaç de fer un exercici d'abstracció en el cas concret i prestar una atenció especial als elements bàsics que s'han utilitzat en el processament de la informació. Això significa adonar-se de com ha estat el procés de comunicació, tant la forma, com el significat i la conducta percebuda, i els aspectes simbòlics que puguin aparèixer circumscrits a la mateixa comunicació.
3) Conflictes d'interessos
Segons Moore (1994), citat a Alzate (1998), els conflictes d'interessos estan causats per "la competició entre necessitats incompatibles o percebudes com a tals. Aquests sorgeixen quan una o més parts creuen que per a satisfer les seves necessitats, s'han de sacrificar les d'un oponent".
Els conflictes fonamentats en interessos s'esdevenen sobre el següent:
a)Qüestions substancials (diners, recursos físics, temps, etc.).
b)Qüestions de procediment (la manera com s'ha de resoldre la disputa).
c)Qüestions psicològiques (percepcions de confiança, joc net, desig de participació, respecte, etc.).
A continuació es presenta un triangle que il·lustra la interdependència d'aquestes tres classes de necessitats:
10564_m3_10.gif
Per a Moore (1994), citat a Alzate (1998), un acord satisfactori en el que és substancial, però no satisfactori en el que és procedimental ni en el que és psicològic, pot ser inadequat per a aconseguir un acord final.
4) Conflictes estructurals
Els conflictes estructurals són causats per estructures opressives de relacions humanes (Galtung, 1975), citat a Alzate (1998).
Segons Moore (1994), citat a Alzate (1998), aquestes estructures són configurades moltes vegades per forces externes a la gent en conflicte: escassetat de recursos físics o autoritat, condicionaments geogràfics (distància o proximitat), temps (massa o massa poc), estructures organitzatives, etc. Aquestes forces externes són les que promouen amb freqüència conductes conflictives.
Exemple de conflicte estructural
En un institut de secundària, caracteritzat per una gran quantitat de línies i alumnes, cada vegada que sona el timbre que indica un canvi de classe, els passadissos, que són molt estrets, es col·lapsen de persones que es dirigeixen a l'aula on s'impartirà l'assignatura següent. Aquesta situació dificulta el pas dels professors i dels alumnes i provoca episodis de nerviosisme i d'estrès que solen derivar en confrontacions entre alumnes o entre alumnes i professors.
5) Conflictes de valors
Els valors són presents en la vida de l'individu de manera permanent i, per extensió, en les organitzacions. Són la base i el suport emocional i actitudinal, en la forma de relació, de desenvolupament i comportaments. Són el que mou l'acció.
Hi ha una certa disparitat de criteris quant a aquests i la seva definició, i també quant a la seva relació amb el conflicte organitzacional. Per això s'esmentaran diferents punts de vista d'altres autors sobre els valors com a causa del conflicte organitzacional.

"[Els valors] están basados en las propias creencias, lo que creemos correcto o incorrecto moralmente, lo que creemos importante o verdadero. Los valores son así, las creencias que consideramos más queridas, definen quiénes somos y nos sirven para guiar las decisiones que tomamos sobre cómo vivir nuestras vidas."

Alzate (1998)

Segons Rokeach (1970), un valor és una creença duradora que per a una manera específica de conducta o estat final de l'existència és personal o socialment preferible que el seu contrari. Aquest autor estableix una diferència entre valors terminals (referits a la finalitat de la vida) i instrumentals (referits a la regulació de la conducta) dins dels quals estableix una distinció entre els valors morals que es refereixen als modes de conducta i els valors competencials orientats a l'autorealització, i que tenen a veure amb la relació interpersonal. Així, els conflictes de valors arrencarien dels dilemes que plantegen a la persona, és a dir, que els mateixos valors estan d'alguna manera parcialment en conflicte. Quan aquesta situació no es pot acceptar, es recorre a la coerció en els casos manifestos o a la manipulació en els casos encoberts, en funció d'on estigui situat el poder. Aquest tipus de conflicte té una gran part del propi desenvolupament intern de la persona, que es pot estendre a les relacions interpersonals, i de l'individu amb els grups de referència o la mateixa organització en el seu conjunt.
Acland (1993) dóna les pautes següents derivades de l'observació general d'aquest tipus de conflictes:
a) Els valors desafiats es tendeixen a expressar amb més vehemència que la real.
b) Els valors desafiats es tendeixen a veure reduïts a consignes de fàcil repetició, que en distorsionen el vertader sentit.
c) Com més abstractes són els valors, més difícil és calcular-ne la importància real per als qui els sostenen.
d) Quan un conflicte no està aconseguint cap guany material, s'introdueixen els valors per a justificar la inversió en el conflicte.
Des de la perspectiva de la resolució i transformació dels conflictes en les organitzacions, és important analitzar què és el que apareix primer en un conflicte: la conducta o la invocació dels valors. S'ha d'examinar si l'apel·lació als valors és autèntica o hi ha alguna cosa més darrere que es tracta d'ocultar. Sense oblidar i respectar que els valors poden ser molt variats segons les persones i els grups d'interès.
Acland (1993) també sosté que una via eficaç d'intervenció és la proposició de reelaborar de mutu acord noves regles d'acció o conducta per a gestionar situacions que es puguin produir en el futur.
Una altra realitat destacable en el camp dels conflictes de valors és el fet que aquests tendeixen a polaritzar els grups que apareixen en el conflicte. La polarització és la creació de consens sobre un preconsens existent i oposat a l'altre. En observar aquest fenomen, és convenient revisar els valors que realment estan en joc, i fins i tot definir el que cada grup entén per cada valor, ja que es pot trobar que per a un mateix valor es vinculin significats diferents.
En resum, les principals característiques que presenten els valors són les següents:
a)El valor no és independent, es refereix sempre a alguna cosa o a algú.
b)El valor és una realitat entre oposats, davant la bellesa, la lletjor.
c)El valor no és quantitatiu, el seu valor real és qualitatiu.
d)El valor es presenta jerarquitzat, és un sistema supraordenat.
6) Els conflictes de poder
Encara que els conflictes de poder no s'esmentin en el cercle del conflicte de Moore (1994), citat a Alzate (1998), la seva consideració és de summa importància.
Els conflictes de poder fan referència a l'exercici i a la pràctica del poder, i es relacionen amb les seves tàctiques i formes d'exercir la influència. Una persona motivada pel poder lluitarà per obtenir més poder, control o influència davant altres i això, en si mateix, constituirà una font de conflictes en el grup. El poder està fonamentat sobre bases acceptades de manera universal i que són les que en permeten i legitimen l'exercici. Per tant, explorar el poder serà explorar també les xarxes que el sustenten. Els processos jeràrquics i de dominació són en l'eix de l'organització i, al seu torn, en les mateixes relacions grupals i interpersonals.
Per a Michel Foucault (1991), el poder entreteixeix malles tan subtils que el procés de dominació costa d'entendre i la imatge que millor definiria el poder és la piràmide, tenint en compte que al cim hi pot haver el màxim nivell de poder. Les persones i els grups volen ascendir en aquesta escala de valoració, i en aquesta ascensió es produeix la jerarquia. Aquesta té una funció social i organitzacional que permet que es puguin prendre decisions d'una manera ràpida. Al contrari, la rigidesa jeràrquica pot arribar a bloquejar la presa de decisions i significar un conflicte de poder latent. La jerarquia produeix normes, i d'això deriva la vinculació dels conflictes de poder als conflictes normatius.

2.3.Les formes i manifestacions contraposades de conflicte

En el conflicte organitzacional hi pot haver elements contraposats que generen beneficis o perjudicis independentment de la situació de conflicte que els ha produït, i que estan molt vinculats a actituds personals dels participants o a la capacitat de gestió que tinguin sobre el mateix conflicte. Per això, segons les seves formes i manifestacions ens trobarem amb els tipus següents:
1) El conflicte constructiu en contra del destructiu
Un conflicte representa la tensió permanent entre l'aspecte de la convivència i de la destrucció d'aquesta. Com s'ha dit, el conflicte és inevitable i, a la llarga, si es gestiona adequadament, pot arribar a ser constructiu. Tanmateix, no és per això que és grat ni desitjat de manera permanent. Així, es pot afirmar que el conflicte és polar. És a dir, té aspectes positius i aspectes negatius.
A continuació es presenten els aspectes que poden ajudar a identificar en quin dels aspectes (constructiu/destructiu) es troba el procés i desenvolupament del conflicte.
Símptomes d'un desenvolupament destructiu del conflicte

  • Afecta de manera negativa la moral o l'autopercepció de l'organització.

  • Augmenta i aguditza les diferències existents.

  • Condueix a comportaments de manera irresponsable o danyosa.

  • Genera confrontació, insults o baralles.

  • Genera falsos rumors.

  • Polaritza les persones o els grups, i d'aquesta manera redueix la cooperació entre elles.

Símptomes d'un desenvolupament constructiu del conflicte

  • Ajuda a aclarir alguns dels problemes i assumptes importants.

  • Ajuda a desenvolupar més cooperació entre les persones quan es coneixen millor.

  • Ajuda les persones a desenvolupar enteses i destreses noves.

  • Ajuda a alliberar emocions contingudes, estrès i ansietat.

  • Ajuda en la mateixa solució dels problemes.

  • Involucra les persones en la solució d'assumptes importants per a elles.

  • Millora la cohesió del grup.

  • Permet la solució d'un problema latent.

  • Permet una comunicació més autèntica i porta el grup cap a ella.
2) Conflicte manifest enfront de latent
Ser conscients de la diferència conceptual entre conflicte latent i conflicte manifest és un aspecte clau per a poder predir i gestionar l'ocurrència de situacions que poden comportar danys irreparables per a l'organització.
a) Conflicte manifest. Aquest conflicte ja ha estat gestat, manifestat i està generant repercussions en el pla organitzatiu i és reconegut, per tant, conscientment o inconscientment per les parts del conflicte.
b) Conflicte latent. Aquest tipus de conflicte és en l'inici de la seva gestació i el seu desenvolupament. Continua submergit fins que totes dues parts el reconeixen i el concreten com a conflicte, i inicien les accions adequades per a un acostament i per a resoldre'l.
Entre els dos conflictes hi ha un gran cost d'oportunitat. La possibilitat de treballar de manera activa i directa sobre el conflicte encara latent optimitza notablement tot esforç organitzatiu, perquè permet a les persones involucrades i a l'organització enfocar tots els seus esforços en les tasques de naturalesa proactiva i de resolució del conflicte.
No obstant això, és important subratllar que la tasca de la resolució del conflicte sempre demana una inversió important de recursos i de temps. Així, quan es treballa sobre un conflicte, les energies personals i organitzacionals tendeixen a enfocar-se de manera significativa en el conflicte i, en conseqüència, resten energia per a la resta de les tasques assignades.
És cert que el conflicte pot representar un conjunt d'oportunitats, encara que el seu tractament col·loca els recursos i el temps de l'organització en un estat reactiu. I en el món competitiu, això s'ha d'interpretar sempre com un cost d'oportunitat, ja que s'està dedicant energia i recursos a resoldre una cosa important potser, però s'està desviant del desenvolupament competitiu de la mateixa organització.
Així, la manera més pràctica i hàbil d'evitar el cost d'oportunitat consisteix a treballar sobre el conflicte quan aquest presenta els seus primers símptomes. D'aquesta manera, s'eliminen els processos innecessaris de desgast i malentesos que debiliten aspectes tan importants com la confiança i el desenvolupament organitzacional. És en aquesta etapa quan és evident l'estalvi de temps i esforç que es pot assolir, a més d'obtenir un control més important sobre les possibles conseqüències imprevisibles que un conflicte manifest pot arribar a tenir.
3) Conflicte disfuncional enfront de funcional
a) Conflicte funcional. És el que ajuda a aconseguir els objectius de la mateixa organització, generant i produint més creativitat, estímul i dinamisme entre les persones que la formen. En aquesta situació les diferències personals beneficien l'acompliment del conjunt de l'organització.
b) Conflicte disfuncional. És el que entorpeix i inhibeix la capacitat i productivitat en l'organització i el desenvolupament del negoci, ja que desvia l'energia de les persones en una sola direcció, que són els plets i la confrontació.
4) Conflicte positiu enfront de negatiu
Dins de la naturalesa del conflicte es poden trobar elements positius i elements negatius. Així, en molts casos, la situació conflictual encarnarà totes dues dimensions, tant la positiva com la negativa.
Elements positius
Elements negatius

  • Desenvolupa la curiositat i la creativitat, i actua com a dinamitzador de la imaginació, i troba noves solucions a vells problemes.

  • El conflicte és un estimulador per al canvi, el creixement i el desenvolupament personal o social, de l'individu i del grup.

  • Genera un desenvolupament i aprofundiment més importants de les relacions humanes, i d'aquesta manera permet abordar temes fonamentals que, altrament, s'hauran ignorat.

  • Permet el tractament dels temes en la seva total complexitat i multidimensió, i resol les divergències produïdes per les diferents perspectives.

  • Planteja nous reptes i assoliments, i fomenta la sana competitivitat.

  • El canvi es pot arribar a percebre com a negatiu, violent i contraproduent, si no s'arriba a gestionar de manera positiva.

  • L'estat d'incertesa pot arribar a provocar situacions de pànic, por, ansietat o estrès que acaben agreujant la relació conflictual.

  • Pot erosionar i acabar trencant vincles i relacions si la situació de catarsi que genera el conflicte no es tanca de manera constructiva i positiva.

  • Pot generar confrontació i enverinament, amb el següent prejudici interpersonal o interidentitari, i crear divergències perceptives.

  • Pot arribar a ser un element de paràlisi per a algunes persones o alguns sistemes, que reaccionen d'aquesta manera en situacions d'amenaça o conflicte.

3.Transformació del conflicte

Segons Ury (2005), el conflicte és un procés natural i necessari, ja que és un motor de canvi i prosperitat. Tanmateix, si no es gestiona adequadament pot causar un dany enorme. Segons aquest autor, l'objectiu no ha de ser eliminar-lo, sinó detenir-lo abans que iniciï la seva escalada. Així, la nostra meta ha de consistir a mantenir-lo per sota del llindar de la destrucció.
D'acord amb aquest autor, hi ha tres oportunitats per a transformar-lo abans que es torni destructiu:
Font: adaptat d'Ury (2005)
Font: adaptat d'Ury (2005)

3.1.Prevenir

"En el ámbito del conflicto destructivo la prevención es prioritaria. Prevenir significa abordar las causas raigales del conflicto y sentar las bases del manejo cooperativo de las diferencias."

Ury (2005)

Abordar el conflicte des de la prevenció significa actuar sobre les tensions latents que es manifesten entre els membres o els grups implicats en el conflicte.
Font: Ury (2005)
Per què escala el conflicte?
Maneres de prevenir el conflicte
Necessitats frustrades
El proveïdor
Habilitats pobres
El mestre
Relacions febles
El constructor de ponts
El proveïdor
La causa subjacent del conflicte resideix en la insatisfacció de les necessitats. Aquesta frustració és la que provoca que les persones emprin la violència i s'apropiïn el que és aliè.

"La frustración de las necesidades es la mecha inflamable del conflicto."

Ury (2005)

Facilitar la satisfacció de les necessitats (benestar, seguretat, respecte i llibertat) dels membres de l'organització és la clau per a evitar el conflicte destructiu.
El mestre
De vegades, la gent s'enfronta perquè no coneix cap altra manera de reaccionar davant una necessitat frustrada. Ajudant les persones de l'organització a adquirir valors, perspectives i habilitats nous es pot ensenyar a manejar de manera constructiva les diferències.

"Enseñar habilidades para manejar el conflicto."

Ury (2005)

Segons Ury (2005), per a ensenyar aquestes habilitats és necessari treballar els punts següents:
a)Deslegitimar la violència.
b)Ensenyar la tolerància.
c)Ensenyar la resolució conjunta de problemes.
El constructor de ponts
Arran de les discrepàncies que es generen entre els individus o els grups d'una organització, les relacions entre aquestes persones es debiliten. Davant aquesta situació, l'objectiu consisteix a enfortir les relacions mitjançant les línies del conflicte. Segons Ury (2005), aquesta meta es pot aconseguir per mitjà de l'estratègia següent:
a) Creant vincles transversals.
b) Desenvolupant projectes conjunts.
c) Promovent el diàleg genuí. Impulsar aquest tipus de diàleg no significa que les parts implicades hagin de convèncer o arribar a un acord, sinó promoure un clima en què les persones puguin parlar sobre les seves diferències i descobrir els seus punts de vista.

3.2.Resoldre

Quan el conflicte està obert i ja no permet prevenir-lo, s'ha d'intervenir des de la resolució.
Font: Ury (2005)
Per què escala el conflicte?
Maneres de resoldre el conflicte
Interessos conflictius
El mediador pot ajudar a conciliar els interessos de les parts.
Drets en disputa
L'àrbitre pot determinar els drets de cada un.
Poder desigual
L'equilibrador pot ajudar a equilibrar el poder.
Relacions danyades
El curador pot contribuir a reparar les relacions danyades.
El mediador
El mediador no pretén determinar qui té raó i qui està equivocat. El seu objectiu consisteix a assolir el nucli de la disputa (necessitats, preocupacions, desitjos, temors i aspiracions) i resoldre-la a partir de les propostes de les parts implicades. El primer pas consisteix a "portar les parts a la taula de negociacions", aquest acostuma a ser el màxim desafiament. Si les parts no estan preparades per a reunir-se, el mediador ha de parlar amb cada una d'elles separadament. El seu objectiu és "facilitar la comunicació". A continuació, ha d'ajudar les parts a generar opcions creatives per a l'acord. Són els implicats els que han de suggerir les maneres de resoldre el conflicte. El mediador s'ha de limitar a resumir el pla d'acord al qual han arribat. La meta és aconseguir un acord satisfactori per a totes dues parts.
L'àrbitre
Quan la mediació no dóna resultat, el mediador pot exercir el paper d'àrbitre i el seu objectiu consistirà a decidir, promovent pau i justícia. En altres paraules, la funció de l'àrbitre és la d'actuar com un jutge.
L'equilibrador
Un conflicte sempre es produeix en el context més ampli d'una relació de poder. El desequilibri de poder sovint condueix a l'abús de la injustícia. Els forts es neguen a negociar amb els febles. En aquest punt el paper de l'equilibrador és fonamental. El seu objectiu és crear una democràcia i promoure un repartiment just del poder en termes duradors.
El curador
L'objectiu del curador és reparar les relacions danyades. Segons Ury (2005) per a aconseguir aquesta meta es pot seguir l'estratègia següent:
a) Crear un clima emocional adequat per a promoure la confiança de les parts implicades.
b) Impulsar la conversa promovent l'escolta i el reconeixement de l'altre.
c) Provocar la reconciliació mitjançant les disculpes per part de les parts implicades.

3.3.Contenir

Abans que el conflicte entri en la fase destructiva, segons Ury (2005), queda una última oportunitat per a transformar-lo. En aquest punt el conflicte ha de ser abordat des de la contenció a partir de tres rols successius:
Font: Ury (2005)
Per què escala el conflicte?
Maneres de contenir el conflicte
No se li fa atenció
El testimoni
No hi ha limitacions
El jutge de camp
No hi ha protecció
El guardià de la pau
El testimoni
Des d'aquest rol l'objectiu és fer atenció a l'escalada del conflicte. Sovint, abans que es produeixi un conflicte destructiu, es manifesten certs elements que en fan preveure l'escalada. Detectar aquests elements és imprescindible per a reduir els danys. Ury (2005) ofereix l'estratègia següent:
a)Percebre els primers senyals.
b)Observar.
c)Denunciar els fets que poden provocar danys més grans.
d)Demanar ajuda.
El jutge de camp
Segons Ury (2005), una mica de lluita sol ser saludable, es neteja l'atmosfera i s'enfoquen els problemes ocults. Tanmateix, és important posar límits per a reduir el dany i evitar que es compliqui el conflicte.
El guardià de la pau
Quan es violen les regles i els límits establerts per a la lluita, la comunitat ha de prendre mesures mínimes que puguin forçar la cessació del conflicte danyós. És en aquest punt quan intervé el guardià de la pau i la mesura més adequada per a abordar el conflicte serà interposar-se entre les parts implicades.

"El éxito de la empresa está empezando a depender de la capacidad de su personal para resolver los innumerables conflictos que se suscitan entre producción y comercialización, ventas y oficinas centrales, empleados y supervisores. Y alcanzar el triple triunfo: una solución para cada lado y para la compañía como un todo."

Ury (2005)

El capital humà de les empreses és crucial perquè l'organització funcioni adequadament. Els costos econòmics de les organitzacions augmenten de manera considerable quan hi ha conflictes sense resoldre, sobretot quan hi ha problemes de comunicació entre els diferents departaments que en dificulten la gestió.
Així, les empreses necessiten empleats responsables, autònoms i capaços de gestionar els problemes que vagin sorgint. És més, persones amb la capacitat de veure'ls abans que es produeixin, capacitat d'anticipar futures disputes. Els anomenats comandaments intermedis són els responsables de crear dispositius i vies per a fer aquestes accions efectives.

"Contener si es necesario y resolver si es posible; lo mejor es prevenir."

Ury (2005)

Galtung (1998), en el llibre Tras la violencia, 3R: reconstrucción, reconciliación, resolución, introdueix el concepte de pau positiva o proactiva, com a sinònim de cultura de pau. La cultura de pau organitzacional implica la culturització de tots els seus membres cap a una gestió positiva dels conflictes. Significa la revisió permanent dels elements estructurals i culturals de l'organització per a cerciorar-se que no generin violència i conflictivitat negativa. Implica, al seu torn, la posada en marxa de mecanismes (com la mediació o protocols que, mitjançant un conveni o estatut, estableixin procediments clars i públics d'expressió del conflicte) que permetin l'expressió i exteriorització naturals de percepcions divergents per part dels seus membres, per a permetre'n la gestió positiva i evitar així que s'enquistin i es converteixin posteriorment en un conflicte més greu, declarat o no.
La pau positiva es pot considerar una manera de transformar els conflictes mitjançant la força del canvi sistèmic.
La transformació sistèmica permet el tractament holístic i sistèmic de tots els aspectes i nivells d'un conflicte. No tracta tan sols aspectes relacionats amb la violència directa, sinó també amb l'estructural, cultural i intrapersonal. Tanmateix, representa una manera diferent de transformar els conflictes, basada en l'autoconeixement i la teoria de sistemes.

"La por va trucar a la porta. La confiança va contestar: «Qui és?». I la por va desaparèixer."

Proverbi xinès

En aquest sentit, la transformació positiva de les emocions, com per exemple la por, es considera un aspecte bàsic per a la transformació positiva dels conflictes.
La por és en l'arrel de moltes ofenses, tant com a receptor d'aquesta o com a causant. Hi ha moltes pors: de ser rebutjat, de ser ignorat, de ser superat, de ser anul·lat, de passar-ho malament, etc.
Per gestionar la por no hem d'intentar eliminar-la o amagar-la. La millor estratègia és reconèixer-la, donar-li nom i acceptar-la. Només llavors perdrà el seu protagonisme.
Sentir por és un mecanisme de defensa necessari, sempre que el sapiguem controlar. El respecte i la confiança són elements indispensables per a gestionar les ofenses i els abusos emocionals.
Igual que la transformació sistèmica, la transformació de les emocions convida a un canvi que sovint les persones part del conflicte no volen emprendre i que no genera resultats immediats, tangibles o fàcils d'avaluar.

Resum

Hem presentat la naturalesa del conflicte organitzacional relacionada amb la necessitat de gestionar el canvi en les organitzacions. El conflicte existeix en l'organització perquè és un fenomen inherent a les interaccions i dinàmiques produïdes entre les persones i els grups en les organitzacions. El nivell d'adaptabilitat o la resistència al canvi de les seves estructures o de les seves persones, i els diversos elements implícits en les organitzacions (cultura organitzativa, recursos, poder, valors, entre d'altres) generaran inevitablement processos de frustració, discrepàncies i confrontacions en diferents situacions.
El procés d'identificació és clau per a detectar el funcionament dels sistemes interactius en una organització, en què les relacions de convivència tenen un paper essencial. Així, entendre on és el seu origen, com i de quina manera es manifesta (mitjançant símptomes, la insatisfacció de les persones) i com hi responen les persones (resolent o evitant) pot ser un bon indicador per a saber el tipus de situació manifesta o latent de conflicte.
Hem aportat alguns elements bàsics per a l'anàlisi, l'abordatge i la intervenció en el conflicte, com ara la identificació de posicions i interessos negociables, i també l'estructura proposada per Lederach (1989), citat a Alzate (1998), basada en el conegut triangle de persones, processos i problemes. I, a més de considerar aquests elements, hem destacat la importància de l'evolució temporal per a conèixer quina ha de ser la millor manera d'afrontar el conflicte. Els conflictes els hem classificat segons el seu àmbit d'actuació (intrapersonal, interpersonal, intragrupal, intergrupal) o les parts implicades (individus, grups...), segons les seves fonts (relacions, informació...) o segons les seves formes i manifestacions (constructiu enfront de destructiu, manifest enfront de latent, etc.).
La idea al llarg de tot el mòdul ha estat presentar la necessitat de transformar i gestionar el conflicte adequadament per a obtenir-ne beneficis potencials i assolir una cultura de la pau positiva en una organització. El model d'Ury (2005) l'hem utilitzat per a aportar una visió àmplia de com podem intervenir en un conflicte en una organització des de la prevenció, resolució o contenció i hem considerat especialment l'evolució temporal i la presència dels elements bàsics del conflicte, a més d'altres elements crucials com la gestió de la por, el respecte i la confiança.

Glossari

conflicte organitzacional m
Situació dinàmica caracteritzada per la divergència d'interessos, opinions o percepcions entre les parts d'un sistema organitzacional ja sigui dins el mateix sistema o en relació amb el seu entorn més directe.
contenció f
Actuació destinada a evitar que el conflicte entri en una fase destructiva.
interès m
Element material i tangible negociable que permet la satisfacció de les necessitats de les persones, grups o organitzacions.
necessitat f
Element identitari no negociable de la dimensió subaquàtica de l'iceberg del conflicte que es considera vital per a les persones, els grups o les organitzacions.
pau positiva f
Segons Galtung (1998), implica l'absència dels tres tipus de violència: directa, cultural i estructural, en contrast amb "pau negativa", que significa simplement la interrupció de la violència directa. Es pot considerar la pau positiva com a sinònim de cultura de pau, en virtut de la qual la pau té sentit dinàmic, ja que requereix un treball continu de promoció de la pau cultural i estructural, i vetlla així per l'absència també de violència directa.
posició f
La posició inicial que presenten les parts en un conflicte.
prevenció f
Actuació sobre les tensions latents que es manifesten entre les parts en conflicte.
resolució f
Actuació destinada a solucionar el conflicte quan no es pot prevenir.
transformació de conflictes f
Treballar sistemàticament per a canviar les assumpcions, creences i percepcions de les parts en un conflicte, i obrir les parts a solucions més creatives i a nous comportaments.
violència f
Allò que pot perjudicar la persona, grup de persones o entorn. Es presenta i expressa de diverses maneres i sol estar implícita en el desenvolupament dels conflictes.

Bibliografia

Acland, A. F. (1993). . Barcelona: Paidós.
Alzate Sáez de Heredia, R. (1998). . Bilbao: Servicio Editorial de la Universidad del País Vasco.
Borisoft D. i David. A. (1991). . Madrid: Díaz de Santos.
Constantino, C. A. i Merchant, C. S. (1997). . Barcelona: Granica.
Deutsch, M. (1971). . Ed. Restropection on social psychology. Nova York, Oxford: University Press.
Foucault, M. (1991). . Mèxic, DF: Siglo XXI.
Galtung, J. (1998). . Bilbao: Bakeaz-Guernika Gogoratuz.
Moore, C. W. (1986). . San Francisco: Jossey-Bass.
Redorta, J. (2007). . Barcelona: Paidós.
Rokeach, M. (1970). . Nova York: Free Press.
Thomas, K. W. (1992). . A M. D. Dunnette i L.M. Hough (Eds.), (pp. 651-717). Chicago: Rand McNally.
Ury, W. L. (2005). . Barcelona: Paidós.
Vinyamata, E. (Coord.). (2005). . Barcelona: Hacer.