Gestió del conflicte a les organitzacions

  • Imma Armadans Tremolosa

    Imma Armadans Tremolosa

    Doctora en Psicologia per la Universitat de Barcelona i màster en Prevenció de Riscos Laborals. Actualment és consultora de Recursos Humans a la UOC i professora de Mediació i resolució de conflictes al Departament de Psicologia Social de la Facultat de Psicologia de la Universitat de Barcelona. La seva activitat com a investigadora se centra en l'àmbit dels estudis socioprofessionals, la gestió de conflictes i els riscos psicosocials.

  • Sandra Sacristán Maza

    Sandra Sacristán Maza

    Llicenciada en Psicologia per la Universitat de Barcelona. Màster en Resolució de conflictes per la Fundació Pere Tarrés (Universitat Ramon Llull). Coordinadora i mediadora del Centre Municipal de Mediació de l'Ajuntament de Viladecans (Barcelona). Tutora del postgrau d'Intervenció en situacions de conflicte en la Institució Educativa (IL3). Formadora. Coautora del màster de Resolució de conflictes i Mediació (FUNIBER).

  • Carles Cervera Gómez

PID_00160111
Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no pot ser copiada, reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si és elèctric com químic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense l'autorització prèvia per escrit dels titulars del copyright.

Introducció

La gestió del conflicte és clau per a les organitzacions. En major o menor mesura, totes les organitzacions tenen conflictes, tant interns com externs, i solen considerar-los com una cosa negativa perquè afecten el rendiment organitzacional. Però el conflicte no és ni positiu ni negatiu; de fet, tot depèn de com es gestioni. Una gestió adequada aportarà una visió positiva del conflicte, mentre que una gestió inadequada en comportarà una visió negativa.
Aquest mòdul se centra en la gestió positiva del conflicte. La gestió positiva del conflicte considera que el conflicte és una oportunitat en les organitzacions per a poder generar un clima laboral adequat en què les persones se'n sentin partícips i contribueixin al rendiment organitzacional en termes d'eficàcia i productivitat.
L'estructura d'aquest mòdul es divideix en tres apartats:
En el primer apartat, "La gestió positiva del conflicte", presentem els principals elements positius i negatius amb els quals les organitzacions i els seus treballadors solen identificar el conflicte i les resistències que s'ofereixen al canvi des de la mateixa organització, els grups i les persones. Veurem que aquests elements i aquestes resistències estan plenament relacionats amb la manera d'afrontar el conflicte. Finalment s'explicaran les principals tècniques i habilitats socials per a gestionar el conflicte de manera positiva.
En el segon apartat, "L'estimulació de conflicte per a optimitzar el rendiment", veurem com i en quines situacions convé estimular i augmentar el nivell de tensió del conflicte per a generar resultats i acords productius per a les organitzacions.
I, en el tercer apartat, "La creativitat i la innovació en la gestió positiva del conflicte", veurem quin és el paper que exerceix la creativitat en la gestió dels conflictes i com els processos creatius són un factor clau per a generar organitzacions innovadores.

Objectius

En aquest mòdul trobareu el contingut i les eines necessàries per a assolir els objectius següents:

  1. Identificar els diversos enfocaments de la gestió positiva del conflicte en les organitzacions, i les principals tècniques i habilitats socials requerides durant el procés de comunicació i gestió emocional i del poder.

  2. Entendre el model d'estimulació del conflicte per a optimitzar el rendiment en les organitzacions.

  3. Adquirir una visió general del paper que exerceix la creativitat en la gestió del conflicte i reflexionar sobre els principals aspectes i tècniques que s'utilitzen en el procés creatiu.

1.La gestió positiva del conflicte

A continuació, s'analitzarà com cal gestionar un conflicte de manera positiva.

1.1.La visió positiva del conflicte

La gestió positiva del conflicte en les organitzacions inclou: d'una banda, la utilització d'estratègies que permetin afrontar el canvi en les organitzacions, i, de l'altra, l'adopció d'una visió positiva del conflicte. Una visió positiva del conflicte, com veurem a continuació, significa afrontar el conflicte amb una actitud orientada a la cooperació. Les organitzacions que adopten aquesta actitud solen associar el conflicte amb elements positius en comptes d'elements negatius.
Utilitzar aquesta visió per a afrontar el conflicte és una oportunitat per a les organitzacions. Una oportunitat per a adoptar una cultura de pau positiva. Com hem vist en el capítol "Transformació del conflicte" del tercer mòdul, la pau positiva comporta una cultura de pau organitzacional i implica la culturització de tots els seus membres cap a una gestió positiva dels conflictes que els permetrà transformar els conflictes mitjançant la força del canvi sistèmic. Per a entendre el concepte de canvi sistèmic hem de tenir molt present quines són les seves principals resistències en l'organització. Recordem que canvi i conflicte estan estretament relacionats.
Per tant, a continuació ens centrem en els elements positius i negatius del conflicte i en les resistències al canvi, tots dos components essencials de la naturalesa del conflicte. Tot seguit parlarem de les principals actituds per a afrontar el conflicte.
1.1.1.La naturalesa del conflicte
Els elements positius que sovint es relacionen amb el conflicte solen ser el canvi, el creixement, el desenvolupament o l'oportunitat. En canvi, els elements negatius solen ser el problema, la por, la frustració o la pèrdua. En la taula següent s'enumeren alguns dels possibles elements positius i negatius que les persones associem al conflicte (Farré, 2004).
Font: Farré (2004)
Possibles elements positius
Possibles elements negatius
Estimula el canvi, el creixement o el possible desenvolupament personal o social.
Aquest canvi pot ser violent, si no es gestiona positivament.
Planteja reptes i fomenta la competitivitat.
La incertesa pot provocar por o estrès, i agreujar la relació conflictual.
Pot despertar la curiositat i la creativitat, i actuar com a motor del pensament.
Pot paralitzar o bloquejar persones o sistemes conflictuals que se sentin amenaçats.
Pot servir per a aprofundir o desenvolupar relacions, abordant temes fonamentals que, altrament, s'haurien ignorat.
Pot trencar relacions si la catarsi no es gestiona positivament.
Permet el tractament de temes en la seva complexitat i multidimensió, i resoldre divergències perceptives.
Si no es gestiona de manera positiva, pot produir l'enverinament i el prejudici interpersonal o interidentitari, i crear divergències perceptives.
La presència o no d'aquests elements amb què les persones associen el conflicte configura la tendència central a considerar el conflicte com una cosa positiva o negativa. En general, moltes organitzacions no volen sentir a parlar de conflictes, ja que consideren que dificulten i deterioren les relacions i que, per tant, influeixen negativament en el clima laboral i en el nivell de productivitat. Efectivament, quan s'identifica el conflicte amb elements negatius, les investigacions fetes per la Universitat de Harvard, als Estats Units, mostren que hi ha una disminució del nivell de productivitat d'un 20%, sobretot a causa dels conflictes que es produeixen internament en les organitzacions (conflictes entre treballadors, entre departaments, amb els sindicats, etc.) (Vinyamata, 2007). La fórmula següent descriu la relació entre productivitat i conflicte en les organitzacions (Farré, 2009):
10564_m4_01.gif
Ara bé, aquesta disminució de la productivitat no és deguda a l'existència o inexistència de conflictes, sinó a la manera de gestionar-los. El simple fet de no voler tenir conflictes implica per si mateix un tipus concret de gestió, l'evitació o la negació. És a dir, evitar o negar les situacions de conflicte perquè són dolentes per a l'organització. El problema és que els conflictes, encara que s'evitin o es neguin sempre hi seran presents i tard o d'hora solen aparèixer. L'actitud, la conducta o l'estratègia determinen l'abast del conflicte, però no la seva realitat (Acland, 1993).
El conflicte, per si mateix, no és ni positiu ni negatiu. Tot depèn de com es gestioni, és a dir, de les actituds i estratègies que utilitzem per a afrontar-lo.
Com sabem, un concepte molt important per a entendre la naturalesa del conflicte en les organitzacions és el canvi. El canvi és un element crucial en tot conflicte i el vincle fonamental entre les persones i els conflictes. Quan hi ha un conflicte, cal intentar analitzar-lo partint de la base de definir qui està intentant canviar alguna cosa, què es vol canviar i per què. Això ens permetrà veure quines són les motivacions de les parts en conflicte, és a dir, no solament les de l'altra part sinó també les nostres (Acland, 1993).
No podem afirmar que el canvi sigui una causa o una conseqüència del conflicte. No sempre el canvi produeix conflictes i no sempre els conflictes produeixen canvi. De tota manera, hi ha una forta correlació entre tots dos conceptes, sobretot en les organitzacions, ja que són espais complexos caracteritzats per la presència de multitud d'interaccions i de persones amb trajectòries i expectatives diverses. Per tant, sí que és veritat que sovint els canvis són una causa o conseqüència del conflicte. És més, el fet d'evitar o negar el conflicte té a veure moltes vegades amb la manera de gestionar el canvi. Encara que hem comentat que no hi ha una relació causal, és convenient destacar les principals resistències que les organitzacions i les persones presenten per a canviar. A més, en una societat com la nostra, en què les organitzacions s'han d'adaptar contínuament a situacions canviants per a poder ser competitives, eficaces i productives als seus respectius sectors, la gestió del canvi és necessària i fins i tot inevitable.
El canvi prové de diferents fonts. Algunes s'identifiquen amb les persones, però d'altres inclouen també la naturalesa i l'estructura de les organitzacions. Les resistències al canvi, per tant, poden ser individuals, grupals o organitzacionals. A continuació es mostra un esquema d'aquesta configuració de les resistències al canvi:
10564_m4_02.gif
Cada tipus de resistència se centra en els aspectes següents:
Resistències
Individuals
Percepcions
Personalitat
Hàbits
Poder i influència
Por del desconegut
Raons econòmiques
Grupals
Comoditat i seguretat
Poder i influència
Organitzacionals
Disseny de l'organització
Cultura organitzacional
Limitacions de recursos
Costums i valors
Recursos
1.1.2.Les actituds més freqüents per a afrontar el conflicte
Com hem vist, el conflicte presenta elements positius i negatius. Hem afirmat que el conflicte és inevitable en les relacions socials i que la visió que es té del conflicte és a causa de la manera de gestionar-lo. Quan parlem de gestió del conflicte estem parlant de les diferents actituds que les organitzacions i les persones presenten per a afrontar-lo.
A continuació es mostra la tipologia d'actituds proposada per Munduate i Martínez (1998), citada a Vallejo i Guillén (2007). Aquesta tipologia se centra en un esquema de dues dimensions bàsiques que determinen les actituds per a afrontar el conflicte. El quadre següent mostra de manera esquemàtica aquestes actituds:
Font: adaptat de Vallejo i Guillén (2007)
+
Interès per la relació
–
Acomodativa
 
Cooperativa/integrativa
 
Compromís
 
Evitativa
 
Competitiva
 
–                                     Interès propi                                   +
La primera dimensió se centra en el grau en què una de les parts intenta satisfer els seus propis interessos (interès propi) i la segona dimensió, en el grau de cooperació (interès per l'altre / en la relació) d'una part per a satisfer els interessos de l'altra part. Les dues dimensions, interès propi i interès per l'altra part, es defineixen en una escala que va d'un interès alt (signe positiu) a un interès baix (signe negatiu). La intersecció entre aquestes dues dimensions dóna lloc a cinc actituds diferents per a afrontar el conflicte: la cooperativa o integrativa, l'acomodativa, la competitiva, l'evitativa i la de compromís.
1) Actitud cooperativa
L'actitud cooperativa o integrativa presenta un interès alt per un mateix i per l'altra part. És un estil que comporta la col·laboració entre les parts i afavoreix l'obertura, l'intercanvi d'informació i l'examen de les diferències entre les parts per a poder arribar a una solució que afavoreixi totes dues. Aquesta actitud implica la comunicació directa entre les parts implicades en el conflicte, la qual cosa possibilita la resolució dels problemes tractant d'aportar solucions creatives.
2) Actitud acomodativa
L'actitud acomodativa presenta un interès baix per un mateix i alt per l'altra part. La part que utilitza aquesta actitud no té en compte les diferències existents amb l'altra part i se centra a destacar els aspectes comuns entre les parts per a intentar satisfer l'interès de l'altra part. En cert sentit, la part que adopta aquest estil sacrifica els seus interessos pels de l'altra part.
3) Actitud competitiva
L'actitud competitiva presenta un interès alt per un mateix i baix per l'altra part. Aquesta actitud se sol orientar cap a una relació basada en el jo guanyo, tu perds. La part més competitiva intenta per tots els mitjans (estratègies d'influència, poder, etc.) assolir els seus objectius i ignorar els interessos i les necessitats de l'altra part.
4) Actitud evitativa
L'actitud d'evitació presenta un interès baix per un mateix i per l'altra part. Tracta d'esquivar el problema, de posposar-lo i molt sovint se sol retirar del conflicte indicant que aquest no li incumbeix. És una actitud que de vegades es presenta en forma de negació.
5) Actitud de compromís
L'actitud de compromís és un punt intermedi entre l'interès propi i l'interès de l'altra part. Les parts tracten de cedir una mica en la seva posició per arribar a un acord acceptable per totes dues a manera d'intercanvi. El problema d'aquesta actitud és que se centra massa en l'intercanvi per mitjà de les concessions i, de vegades, es pot convertir en un estil d'acomodació, ja que no aconseguim el que realment volem.
L'actitud de competició, evitació i fins i tot de compromís amb què solem afrontar els conflictes està plenament relacionada amb els aspectes negatius que s'associen al conflicte, com el fet de perdre, el desgast, el sofriment o la cessió. La gestió positiva del conflicte, en canvi, advocada per a utilitzar una actitud de col·laboració i cooperació en què, com hem definit, es prioritza la relació amb l'altra part alhora que s'intenten satisfer els interessos propis. L'objectiu és arribar a una situació de guanyar guanyar per a totes dues parts en què no s'hagi de cedir o fer massa concessions. Per evitar fer concessions busca noves solucions mitjançant els processos creatius.
Vistes aquestes actituds, podem afirmar que la cooperació és la base per a produir organitzacions eficaces i eficients. La cooperació implica buscar el benefici mutu i unir-se per a assolir metes cooperatives. Per a poder portar a terme aquest aspecte és important construir relacions fermes, concentrar-se en metes comunes i concretes, i, finalment, estimular la resolució de conflictes per al benefici mutu. Aquest últim punt, estimular la resolució de conflictes per al benefici mutu, és una acció crucial per a les organitzacions. Significa fer visible el conflicte, convertir-lo en una cosa natural i entendre'l com un aspecte més de la vida de les organitzacions (Ury, 2005) i no com un element negatiu que danya el bon funcionament i l'ordre en aquestes.
Per tant, la visió positiva del conflicte considera que el conflicte és una oportunitat en molts aspectes, però sobretot per al creixement personal i professional de les persones i de la mateixa organització. La gestió del conflicte és l'essència de la conducta dins d'una organització, perquè el conflicte, inherent als sistemes organitzatius, és una part integral i dinàmica dels aspectes que mantenen una organització en funcionament. Com subratlla Ury en la presentació del llibre Diseño de sistemas para enfrentar conflictos de Constantino i Merchant (1997):

"Vivimos tiempos de intenso cambio y, naturalmente, el cambio crea conflicto. No podemos eliminar el conflicto –ni debemos intentarlo– pero podemos elegir la manera de controlarlo. El conflicto, a fin de cuentas, es como la lluvia. Cuando ésta se presenta en la cantidad adecuada, es algo provechoso; en demasía, en el momento y en el lugar equivocados, produce una inundación catastrófica. El desafío es construir un sistema de control de inundaciones."

Constantino i Merchant (1997)

Gestionar el conflicte utilitzant aquesta actitud de col·laboració i cooperació comporta una visió positiva del conflicte que se centra en els elements positius que hem destacat en parlar de la naturalesa del conflicte. Recordem que aquests eren (Farré, 2009):

  • Estimula el canvi i el desenvolupament personal o social.

  • Planteja reptes i fomenta la competitivitat.

  • Pot despertar la curiositat i la creativitat, i actuar com a motor del pensament.

  • Pot servir per a aprofundir o desenvolupar relacions, i abordar temes fonamentals que, altrament, s'haurien ignorat.

  • Permet el tractament de temes en la seva complexitat i multidimensió, i resoldre divergències perceptives.

Per a treballar de manera col·laborativa i cooperativa, la gestió positiva del conflicte es fonamenta en cinc enfocaments: el sistèmic, el proactiu, el de la diversitat, l'apreciatiu i el creatiu. A continuació veurem què significa cada un.

1.2.Enfocaments de la gestió positiva

La gestió alternativa de conflictes (GAC) proposa mecanismes i sistemes democràtics de participació per a la resolució de conflictes. Aquests poden ser més eficients, ja que són menys costosos d'aplicar, si constitueixen una via viable en lloc de la tradicional judicial (Palou, 2004). També exigeixen menys temps en la gestió i són més eficaços en els seus resultats, ja que són més positius per a les parts i permeten que aquestes obtinguin acords guanyar guanyar, la qual cosa dóna un marge de coresponsabilitat i de sostenibilitat indubtable (Farré, 2004).
La gestió positiva del conflicte, tal com ja hem vist, inclou entendre que el conflicte ens pot aportar nombrosos avantatges, com ser un estímul per al canvi, potenciar el creixement personal i social, fomentar la creativitat en la recerca de solucions, generar noves idees per a resoldre situacions difícils. En definitiva, és una oportunitat per a ampliar la mirada integrant diverses perspectives i enfocaments d'una mateixa situació, en què es potenciïn les diferències i es puguin expressar sentiments.
Alzate (1998) ens assenyala les funcions del conflicte següents:

  • Evita els estancaments.

  • Estimula l'interès i la curiositat.

  • És l'arrel del canvi personal i social.

  • Ajuda a establir identitats tant personals com grupals.

  • Ajuda a aprendre nous i millors mètodes de respondre als problemes.

  • Ajuda a construir millors relacions i més duradores.

  • Ajuda a conèixer-nos millor i als altres...

També Dean Tjosvold (1993) assenyala, respecte a la gestió positiva del conflicte:

  • Hi ha d'haver confiança i capacitat.

  • Cal entendre que l'"antagonisme" no és el problema, és la solució.

  • Cal conciliar tensions i direccions oposades i transformar-les en solucions factibles.

  • S'han d'evitar costos de conflictes mal manejats.

  • Cal apreciar la diversitat.

No obstant això, la gestió positiva d'una situació d'un conflicte requereix poder considerar diferents enfocaments que veiem a continuació:
1) L'enfocament sistemicoproactiu
Aquest concep la situació de conflicte com un tot complex, en el qual operen diferents subsistemes en què hi ha elements en constant interconnexió dinàmica (Farré, 2004). Entén que s'ha de treballar amb tot el context general en què els individus es troben, requereix la participació de tota l'organització, ja que en aquest marc general hi ha molts dels aspectes que contribueixen, amb més o menys intensitat, al fet que es produeixin i es mantinguin diverses situacions problemàtiques manifestades en els individus o en els grups de treball. Farré (2004) comenta, amb relació a l'enfocament proactiu concret, el fet que aquest implica l'autoexamen sistèmic constant de la relació interpersonal o de l'espai de convivència (família, comunitat, organització). L'organització proactiva no espera que esclati un conflicte profund per a avaluar-ne l'estructura i cultura organitzacional, sinó que aporta una visió preactiva, és a dir, dinàmica, creativa i emprenedora, sobre el tractament del conflicte i la seva possible transformació positiva. En aquest context la cultura de la prevenció és un element bàsic que s'ha d'integrar en la planificació organitzacional. Així, per exemple, les estructures i la seva expressió ideològica en la cultura de l'organització poden fer sorgir situacions d'incompatibilitat de valors i objectius entre els professionals i l'organització.
2) L'enfocament de la diversitat
Aquest significa entendre la diversitat com un valor en si mateix que aporta valor als equips professionals i a tota l'organització. S'entén que cada membre del sistema aporta una història personal i una trajectòria laboral que li possibilita veure les situacions des de perspectives diferents. Ara bé, també aquesta mateixa riquesa de diversitat d'opinions es pot convertir, d'altra banda, en motiu de disputes que, si no es gestionen adequadament, donaran origen a conflictes dins dels grups. Aquest enfocament ha de permetre afrontar la gestió de la diversitat d'opinions com una proposta innovadora respecte a la manera tradicional. Així, per exemple, en equips en què hi hagi professionals diferents es valorarà la diversitat com una font de riquesa per a la gestió dels conflictes que puguin sorgir en el treball.
3) L'enfocament apreciatiu
Aquest enfocament està basat en una nova filosofia o paradigma, consistent a apreciar de qualsevol situació les fortaleses, les oportunitats per a potenciar-les fins al seu nivell d'excel·lència, en lloc de focalitzar en problemes i en qüestions negatives. Aquest enfocament es va aplicar en hospitals i grans empreses a la dècada dels anys vuitanta –Cooperrider i Srivastva (1987)–, que van optar per humanitzar els processos sistemàtics utilitzats tradicionalment. Es busca i s'aprecia el canvi constant en les organitzacions amb vista que aquestes assoleixin el màxim del seu potencial (Varona, 2007). Es basa en la creença que sempre és possible millorar el que fem, encara que el que fem estigui ben fet i sigui aplicat a la pràctica.
Així, en comptes d'analitzar el que no està funcionant en una organització, es busca una definició clara de la visió real i també de la ideal que cal consensuar al si de l'organització per mitjà d'una metodologia basada en aquestes premisses i de quatre fases de treball:
a) La fase del descobriment. Es defineixen el nombre de participants i els factors fonamentals i la selecció dels temes, l'establiment dels guions d'entrevistes apreciatives que es vol que contribueixin a construir una nova realitat.
b) La fase del somni. Es crea i es genera una nova visió (el somni) que es basa a dirigir l'atenció per mitjà de l'energia col·laborativa i el potencial dels participants, cap al que es vol per al futur.
c) La fase del disseny. S'identifiquen i es concreten els factors de l'organització (culturals, infraestructura organitzacional, etc.) que són necessaris per a construir el somni. Es consideren les declaracions d'aspiracions formulades en la fase anterior.
d) La fase de l'execució. S'assegura que el somni pugui ser realitat identificant i planificant programes i projectes concrets. La idea és definir un sistema que sigui viable i permeti implementar totes les propostes provocatives generades en les fases anteriors.
4) L'enfocament creatiu
Aquest enfocament implica entendre el paper que exerceix la creativitat en la gestió del conflicte i l'oportunitat que representa per a crear organitzacions competitives. Aquest enfocament l'han utilitzat àmpliament les organitzacions que valoren la innovació i l'originalitat, que animen els seus equips i empleats a crear i intercanviar idees i que es caracteritzen per tenir una visió optimista de les solucions constructives que la creativitat pot descobrir o inventar (Deutsch, Coleman i Marcus, 2006).
El conflicte necessita la creativitat i la creativitat necessita el conflicte. El potencial del conflicte constructiu és produir el canvi positiu personal i social en les organitzacions. Per a això, el conflicte s'ha de gestionar de manera que estimuli les solucions creatives amb l'objectiu d'evitar les negatives pròpies del conflicte destructiu. Un dels avantatges més importants d'aquest enfocament és que comporta acords i solucions cooperatius i integratius que afavoreixen i enforteixen l'estabilitat de la relacions dins i fora de l'organització. A més, aconsegueix obtenir acords de més valor (Pruitt i Carnevale, 1993).

1.3.Tècniques i habilitats socials

Les tècniques i habilitats socials en la gestió positiva del conflicte se centren principalment en la comunicació.

"Los instrumentos de intervención de la resolución de conflictos, como la negociación o la mediación, son esencialmente comunicativos. Se basan en relaciones comunicativas entre personas."

Farré (2009)

I com va dir Paul Watzlawick, professor de comunicació humana a Palo Alto:

"Continuamente estamos comunicando, no es posible no comunicar."

(Ponti, 2008)

Per tant, les tècniques i habilitats socials en la gestió positiva del conflicte s'emmarquen en el procés de comunicació entre les persones. Per això és important conèixer-les per a gestionar positivament el conflicte.
Una comunicació eficaç crea un clima de confiança, d'oportunitat, de respecte, de seguretat, de col·laboració, de cooperació i finalment de transformació.
A continuació comentem algunes de les tècniques més utilitzades per a gestionar positivament el conflicte. Aquestes tècniques serveixen per a crear una comunicació eficaç. Molts conflictes no troben solució perquè la comunicació entre les parts és defectuosa. Per tant, aquestes tècniques poden ajudar les parts, bé sigui en una negociació, bé sigui en una mediació, a reconstruir la comunicació per a avançar cap a una resolució positiva del conflicte.
Font: adaptat de Farré (2009)
Escolta activa
L'escolta activa es focalitza intencionalment en la persona que un escolta, ja sigui en un grup o només dues persones, per a comprendre el que s'està dient. La part que escolta ha de ser capaç de repetir amb les seves pròpies paraules el que l'altra persona hagi dit. Això no implica estar d'acord amb el que l'altre està dient, sinó comprendre el que es diu. L'objectiu és mostrar interès perquè l'altra part senti que hi estem implicats i ens interessa el que diu.
La tècnica de l'escolta activa comporta:
1) Focalitzar-se en l'altra part: seguir i entendre l'altra part com si fos al seu lloc, no solament escoltant, sinó també observant-ne els moviments, els sentiments, la manera de dir les coses.
2) Fer molta atenció a la comunicació no verbal.
3) Involucrar-s'hi i correspondre a l'altra part.
Apoderament
Aplicat a les organitzacions, l'apoderament implica conferir poder als treballadors perquè sentin confiança i capacitat. Aquesta tècnica comporta:
1) Estructurar fòrums i ambients en què expressar idees i frustracions.
2) Promoure la confiança en un mateix.
3) Promoure capacitació.
La idea que subjeu aquesta tècnica és l'oportunitat que ofereix a totes les parts d'una organització de participar i d'implicar-se en els conflictes.
Parafraseig
És una tècnica que permet reformular de manera positiva els sentiments, les emocions i perspectives de les parts quan aquestes han estat expressades amb gran agressivitat i negativitat. Això s'ha de fer preservant el significat i l'essència del missatge original (Farré, 2009).
Parafrasejar a temps pot prevenir l'escalada negativa en un moment determinat de la conversa. De la mateixa manera, en un context conflictual bilateral, com la negociació, la paràfrasi pot ser una forma implícita de "treva honrosa", per dir-ho així, després de la qual les parts poden tornar a constatar les seves divergències sense necessitat de continuar insistint (Farré, 2009).
Pregunta
Serveix perquè les persones en conflicte reflexionin sobre els elements importants relacionats amb la situació conflictual i puguin fer les seves pròpies aportacions al tractament i gestió del conflicte.
És una invitació a participar en un projecte comunicatiu en què es comparteix la responsabilitat de reflexionar i fer propostes per a la gestió i transformació positiva d'un determinat conflicte.
Implica un canvi de la nostra cultura comunicativa que molt sovint implica donar respostes o solucions (Farré, 2009).
Resum
Ateses la intensitat i velocitat de la comunicació, i la quantitat d'informació que es pot arribar a generar en el context d'una conversa conflictual, l'interlocutor pot aprofitar pauses naturals, si és possible, o fins i tot arribar a interrompre si és necessari, a fi d'oferir un resum sobre els aspectes més importants tractats fins aquell moment. Això implica que s'ha escoltat activament l'altra part o les parts en el cas d'una mediació i posa en conjunt tota la informació que s'ha estat oferint fins al moment.
Reformulació
La tècnica de la reformulació es refereix al fet de com es descriu o s'entén un conflicte.
Significa oferir una nova visió del conflicte o de les situacions des d'un punt de vista més constructiu per a ajudar les parts a veure la situació d'una manera més oberta i esperançadora.
Per a portar a terme aquestes tècniques, les habilitats personals de les persones que gestionen un conflicte són essencials. Aquestes són, segons Munduate i Medina (2005):
Font: Munduate i Medina (2005)
Extraversió
Tendència a ser sociable, actiu, comunicatiu i assertiu.
Afabilitat
Persones flexibles, cooperatives, tolerants, confiades i considerades cap als altres.
Tenacitat
Persones organitzades, persistents i responsables.
Estabilitat emocional
Les persones que tenen poca capacitat emocional es caracteritzen per experimentar destret emocional, especialment ansietat, depressió, inseguretat i preocupació.
Obertura mental
Persones orientades a experiències i idees variades, imaginatives, curioses i originals.
Aquestes habilitats personals que han de tenir les persones que gestionen un conflicte es caracteritzen pel que es coneix com a personalitat assertiva. Segons Fensterheim i Baer (2003), la personalitat assertiva té quatre característiques fonamentals:
1) Se sent lliure per a manifestar-se.
2) Es pot comunicar amb persones de tots els nivells d'una manera franca i adequada.
3) Té una orientació en la vida.
4) Accepta les seves limitacions.
Una personalitat assertiva positiva és la que expressa un afecte i estimació autèntics per altres persones, que es manté atenta al que hi ha de bo i valuós en els altres i, un cop se n'ha adonat, la persona assertiva està disposada a reconèixer generosament el que és bo i valuós i a comunicar-ho de manera verbal o no verbal.
A més d'aquestes habilitats personals de caràcter general i estratègic que identifiquen les persones assertives i promouen una comunicació positiva, Farré (2004) proposa les següents:
1) Crear una atmosfera propícia d'empatia
Per a generar una comunicació positiva en un conflicte es necessiten un entorn i una introducció favorables. Sempre que les circumstàncies ho permetin, és important crear una atmosfera propícia per a la comunicació.
En el cas d'una comunicació formal, per exemple en el marc d'una mediació o negociació, una millor organització i estructuració del procés faciliten la preparació d'un context propici, des de la sala on es farà la reunió fins al color de les parets i la forma de la taula. En canvi, en el cas d'una comunicació informal, sovint improvisada, és més difícil preparar aquest context; per tant, haurem de tractar de crear una atmosfera favorable quan comencem la conversa a partir de la primera frase o paraula. L'objectiu és fomentar el diàleg i la cooperació o provocar la confrontació amb l'altra part.
Una habilitat que es requereix per a portar a terme aquesta estratègia de crear una atmosfera propícia, sobretot en la comunicació informal en què no podem preparar l'espai, és l'empatia. L'empatia mostra una comprensió del que exposa, explica o sent l'altra part sense haver de mostrar necessàriament un acord o aprovació.
En aquests dos exemples es pot observar clarament que l'empatia, tot i no estar d'acord amb l'altra part, pot donar lloc a una sortida o reduir la tensió del conflicte. En canvi, l'absència d'empatia comporta una escalada del conflicte i manté les parts en les seves posicions.
2) Aclarir percepcions
En general, la divergència de percepcions és la causa de molts dels conflictes organitzacionals. Es poden distingir dos tipus de divergència en les percepcions: l'objectiva i la subjectiva (identitària).
La divergència perceptiva objectiva és el que s'entén per malentès. Un malentès pot generar un desacord en un conflicte, però si es tracta d'un fet o element objectiu, la seva veracitat es podria provar.
Tant en una mediació com en una negociació, utilitzar la tècnica de la pregunta pot ajudar a solucionar o desbloquejar una situació de malentès.
La divergència perceptiva subjectiva no es pot resoldre com en el cas de la divergència perceptiva objectiva, ja que el conflicte es basa en un fet o element l'existència objectiva del qual no es qüestiona. El que es qüestionen són els diferents significats, compressions o interpretacions que les parts tenen sobre un fet, element o situació de conflicte.
En aquestes situacions és molt difícil resoldre, però es pot intentar que les persones exposin, reconeguin i respectin els seus diferents punts de vista, i decideixin conjuntament què ha de canviar per a millorar la seva relació o coexistir-hi.
3) Humanitzar l'oponent, fomentar el llenguatge de les necessitats o dels interessos
La frustració que genera la incomprensió mútua sobre visions identitàries que defensen les parts o la falta de reconeixement d'elements emocionals s'ha de dirigir cap a aspectes materials o tangibles del conflicte (interessos i posicions negociables) amb l'objectiu de poder arribar a un acord, formalment o informalment, en un conflicte. Ara bé, per a això s'han de conèixer les necessitats i els interessos de cada part.
En els conflictes en què hi ha visions identitàries totalment oposades, com per exemple en el cas dels partits polítics, la religió o l'orientació sexual, s'ha d'indagar en les necessitats i en els interessos. Les necessitats ens mostren allò que no és negociable per part de les parts i els interessos ens situen en un estadi en què es pot negociar.
Aquesta indagació es pot dur a terme tractant que les parts expliquin les seves històries de vida en què apareguin tots els elements que han fet que s'opini o es cregui d'una manera determinada. Sovint, les històries de vida entre visions identitàries totalment oposades mostren moltes similituds. Aquestes similituds o aquests connectors poden humanitzar les relacions i exercir un efecte positiu per a avançar en el conflicte. Saber per què (interessos) i per a què (necessitats) l'altra part té una visió o opinió ens pot permetre entendre'n millor el punt de vista.
Un exemple actual d'aquesta situació pot ser el tema de l'orientació sexual a les escoles. Dues parts estan enfrontades sobre el fet de si hi ha d'haver o no xerrades informatives sobre l'orientació sexual a l'escola dels seus fills. A priori, cada part té la seva posició en el conflicte i cada una té una percepció de l'altra.
En aquesta situació, el fet que una part o un mediador els faci explicar les seves històries de vida pot implicar trobar certes similituds o connectors humans. Quan les parts s'escolten, les seves percepcions poden canviar. Una part veu que no es tracta d'un pervertit descontrolat, i l'altra veu que no és un ultraconservador o un paio dur de pelar. A més de canviar les percepcions, el mediador pot destacar els punts dels quals han parlat o bé preguntar sobre temes com el benestar o l'educació per als seus fills, en què hi ha força aspectes en comú. Això propicia que totes dues parts vagin guanyant confiança mútua i desmitifiquin l'altra part a mesura que la van humanitzant. Ja no es tracta d'un pare homosexual i d'un pare ultraconservador. El procés ha passat d'una dinàmica competitiva a una altra en què les posicions es poden apropar i cooperar conjuntament per a buscar una solució al conflicte.
4) Fomentar el llenguatge de la responsabilitat enfront del de la culpa. Facilitar la reconciliació
Aquesta estratègia proposa substituir el llenguatge de culpa al qual estem acostumats pel llenguatge de responsabilitat. El llenguatge de culpa, heretat de la nostra tradició judeocristiana, s'emmarca en la lògica dicotòmica del guanyar-perdre (culpable-innocent, víctima-agressor, bo-dolent). No és gens útil per a la gestió positiva del conflicte, perquè les dicotomies, com en el cas de les divergències de percepcions subjectives, representen situacions sense sortida amb posicions molt allunyades. La comunicació positiva proposa centrar-se en el llenguatge de la responsabilitat per a flexibilitzar les posicions i modelar-les segons les seves aspiracions i les seves necessitats.
El llenguatge de la responsabilitat és més útil per a la comunicació positiva perquè permet la proactivitat o la capacitat d'acció de la persona responsable. La responsabilitat és un concepte més lliure i, com hem esmentat, més flexible, perquè permet a la persona implicada, en coresponsabilitat amb l'altra part, assumir i reparar el dany produït.
5) Fomentar els elements connectors, el nosaltres en lloc del tu enfront del jo
Aquesta estratègia proposa la identificació dels elements que connecten positivament les parts d'un conflicte. En molts conflictes, les parts s'acostumen a centrar només en el problema i sovint en les coses que els divideixen. Els connectors que se centren en el nosaltres tracten de fer destacar els aspectes de la relació que els van connectar positivament en el passat, en el present o que ho poden fer en el futur.
En la majoria dels conflictes relacionals, com per exemple entre els companys de feina, hi ha situacions passades que van ser millor que la situació present de conflicte en què es troben. Situacions passades en les quals les coses funcionaven molt millor i en les quals probablement els conflictes se solucionaven d'una manera més constructiva. Tant en la mediació com en la negociació, aquestes situacions passades poden servir perquè les parts reflexionin sobre el que sí que va funcionar en el passat i tractin d'utilitzar-ho o aprofitar-ho en la situació actual.
L'objectiu dels connectors, com hem vist en altres estratègies, és buscar les necessitats o els interessos compartits, o bé aspectes positius del passat en comú de les parts. Aquests connectors formen el que es coneix amb el nom de zona de convergència. És en aquesta zona on les parts, o bé un tercer neutral, han de reconstruir o dirigir el procés en benefici de la relació i de possibles acords.
Exemple d'elements connectors
Mediador: Pel que heu dit, sembla que ha quedat clar que els últims esdeveniments us han separat molt i que, com heu afirmat, us costa confiar l'un en l'altre. Podeu recordar algun moment de la vostra relació en què sí que hi hagués confiança entre vosaltres? Com hauríeu solucionat la qüestió que us ocupa en aquella època?
L'última frase d'aquest exemple mostra clarament l'estratègia del mediador que fa que les parts reflexionin i recordin una situació passada en què les coses anaven millor. A partir d'aquí, el mediador pot orientar el procés per tal que les parts reconstrueixin la seva relació o arribin a un acord.
6) Projectar-se cap al futur, reconeixent i aprenent del passat
Les eines de resolució alternativa de conflictes estan concebudes perquè les persones en conflicte es projectin bàsicament cap al futur, cosa que fa possible que es puguin reconstruir o reparar les relacions. Encara que es tracta de projectar-se cap al futur de manera constructiva, això ha de ser precedit per un tractament positiu de la història del conflicte. S'ha d'indagar en el passat del conflicte o de la relació per reconèixer-lo i veure les possibles percepcions subjectives o els elements que van impedir una resolució del conflicte.
Per tant, s'ha de reconèixer el que va succeir en el passat i tractar d'aprendre'n amb l'objectiu que no ens impedeixi resoldre el present i ens permeti construir el futur.
Projectar-se cap al futur ens brinda a les parts la possibilitat de construir una història alternativa o un futur alternatiu. Per a això, hem de reflexionar en el present sobre el que hem après del passat i sobre com voldríem que fos el futur, tant en la nostra relació com en el nostre comportament respecte a l'altra part en conflicte.
Exemple de projecció cap al futur reconeixent el passat
Mediador: Atès tot el sofriment que, com dèieu, us ha causat el fet d'haver de treballar junts en aquest projecte tal com heu descrit, com voldríeu que fos la vostra relació de treball en un futur projecte? De quina manera us agradaria que s'hi donés la vostra participació?
Aquest exemple mostra com, una vegada les parts han recordat el passat, ple de patiment, el mediador convida a pensar en una relació de treball futura. Les parts intenten projectar aquest futur tenint en compte què és el que no va funcionar i així evitar-ho.
7) Identificar i desenvolupar factibles gradualment
Els factibles són els punts de trobada o acords que no centren o aborden les qüestions principals del conflicte, però que poden oferir una oportunitat per a generar confiança entre les parts, en constatar que són capaces de cooperar i d'arribar a acords sobre aspectes específics, encara que aquests no pertanyin pròpiament als aspectes centrals del conflicte.
Es tracta d'un recurs especialment útil en moments en què el conflicte està estancat, bloquejat o frustrat respecte dels temes principals del conflicte. Aquests factibles es generen a partir d'aspectes o elements que connecten les parts, sobre els quals tinguin necessitats o interessos en comú.
1.3.1.Emocions i poder
En els conflictes organitzacionals hi ha dos aspectes que molt sovint hi són presents: les emocions i el poder. Aquests dos aspectes són molt importants en les situacions de conflicte i hem d'aprendre a gestionar-los adequadament. Per a poder aplicar les tècniques de gestió emocional i de poder, ens centrarem primer a entendre quin paper tenen i com contribueixen les emocions i el poder a una comprensió més adequada del conflicte.
Com que les emocions i el poder són un aspecte transversal en tota l'organització i entenem que l'organització és un sistema estable d'elements que s'interrelacionen i interactuen entre si (Peñalver, 2009), és important tenir present que les emocions i el poder també actuen des d'un punt de vista col·lectiu i no solament individual.
La gestió emocional
Una emoció és un estat complex de l'organisme caracteritzat per una excitació o pertorbació que predisposa l'acció. Les emocions estan generades com a resposta a un esdeveniment extern o intern. El procés de la vivència emocional es pot esquematitzar de la manera següent:
Font: Bisquerra (2000); citat per Redorta (2006)
Font: Bisquerra (2000); citat per Redorta (2006)
Aquest procés de valoració emocional pot tenir diverses fases:
1) Una valoració primària sobre la rellevància de l'esdeveniment, el que succeeix és positiu o negatiu per al benestar personal? Segons quina sigui la resposta a aquesta pregunta, es generaran unes determinades emocions.
2) Una valoració secundària, en què es consideren els recursos personals per a afrontar l'esdeveniment. Hi ha condicions per a fer front a aquesta situació? La situació es planteja com a amenaçadora o tranquil·litzadora en la perspectiva del jo més personal. També és útil distingir entre reaccions emocionals innates i accions emocionals voluntàries. Les segones es refereixen més als sentiments.
Així, cal considerar múltiples elements en les emocions, ja que aquestes són un estat afectiu subjectiu, una resposta biològica, un aspecte funcional i un fenomen social. Interessa analitzar els aspectes emocionals derivats de la gestió de les emocions en el conflicte. Per això és important identificar les principals emocions. La majoria de les emocions que experimentem provenen d'aquestes emocions bàsiques que exposem. La resta són variacions o barreges. Aquestes emocions són (Peñalver, 2009):
Font: Peñalver (2009)
Ràbia
Pot anar des de la ira, la rancúnia i la intolerància fins a la fermesa i el coratge. Té a veure amb la sensació d'injustícia i pot ajudar a defensar el que és nostre o considerem com a just.
Orgull
Pot anar des de l'arrogància, la supèrbia i la vanitat fins a l'afany de superació i la dignitat. Remet a una forta sensació de satisfacció, tant per una cosa pròpia del sistema com aliena.
Amor
Pot anar des de la gelosia patològica o el romanticisme i la idolatria fins a l'acceptació, la tendresa i la confiança. Remet a la protecció dels altres, a l'afecte, a l'estima i al sentit de pertinença.
Por
Pot anar des de la fòbia, el pànic i la paràlisi fins a la prudència, el desafiament i l'acció. Té a veure amb la confiança, la protecció i la seguretat.
Tristesa
Pot anar des de la depressió i l'apatia fins a l'esperança i les ganes de somiar. Remet a la pèrdua d'alguna cosa i al dol. Anima a la reflexió i a l'acció.
Alegria
Pot anar des de l'eufòria fins a l'entusiasme, la plenitud i la realització. Eleva el llindar de resistència a la frustració i predisposa al gaudi.
L'objectiu en la gestió del conflicte és ser assertius emocionalment. No es tracta d'estar expressant sempre les emocions que sentim, però tampoc de controlar-les excessivament. Les emocions s'han d'expressar en un terme mitjà, adequat i en funció de la situació.
En situacions de conflicte en les organitzacions, es necessita saber reconèixer i respectar les emocions, tenint en compte que la convivència imposa límits a l'expressió de les emocions. Aquestes emocions i la seva expressió proporcionen molta informació sobre com és la persona i què li preocupa.
En general es considera que les emocions són una cosa dolenta, errònia, destructiva; tanmateix, poden comportar una energia que es pot canalitzar de manera constructiva, i servir de força creativa que ajudi a resoldre conflictes. Un exemple d'això és l'agressivitat. Aquesta es pot gestionar de manera constructiva, és a dir, positivament, o de manera destructiva (Acland, 1993).
Font: Acland (1993)
Agressivitat constructiva
Agressivitat destructiva
S'orienta cap al futur.
S'alimenta del passat.
Es valoren les relacions.
No es tenen en compte les relacions.
Es tracta els adversaris com a iguals.
Es tracta els adversaris com a inferiors o enemics.
Hi ha bona disposició per a considerar tots els interessos i possibles solucions.
Hi ha una afecció rígida al territori i a les posicions.
Es tracta d'aconseguir que les decisions siguin fàcils als adversaris.
Es tracta d'aconseguir que les decisions siguin difícils als adversaris.
Es vol posar fi al conflicte.
Es gaudeix del conflicte pel conflicte mateix.
Es busca l'avantatge mutu.
Es tracta d'aconseguir sempre el màxim avantatge, sobretot a compte dels altres.
La gestió de les emocions durant els processos de resolució de conflictes requereix un cert entrenament.

"Aprender a gestionar las emociones requiere adquirir competencia emocional en relación a los demás."

Goleman (2007)

Edmondson i McLain (2007) suggereixen tres pràctiques per a resoldre el conflicte en els equips directius de les organitzacions:
1) Gestionar-se a un mateix. Fa referència a l'habilitat per a examinar i transformar els pensaments i sentiments que obstaculitzen la capacitat d'una persona per a raonar amb tranquil·litat quan els conflictes pugen de to. Els directius que volen ser experts en la gestió d'aquestes situacions poden aprendre a gestionar els pensaments i els sentiments que surten a la superfície quan es debaten temes polèmics. És a dir, reflexionar sobre les seves reaccions i redefinir la situació, i passar a estar menys subjecte a les emocions i ser més capaç de plantejar preguntes i considerar les interpretacions alternatives.
2) Gestionar les converses. Aquesta segona pràctica canalitza les reaccions que els directius han redefinit en converses millors, converses en què els temes amb càrrega emocional o controvertida es poden aprofitar per a prendre decisions millors i enfortir les relacions. Amb el temps, aquest tipus de conversa més ben gestionada desenvolupa un sistema tranquil col·lectiu al si de l'equip de treball, ja que els equips s'adonen sense un desacord repressiu que, reflexionant en veu alta sobre els problemes relacionals i de tasques, poden aconseguir que les coses es calmin. Això s'aconsegueix explorant les creences divergents; reconeixent les reaccions emocionals obertament i explorant què les desencadenava, i identificant els principals conflictes (també els conflictes de relacions), i debatent-los quan sigui necessari.
3) Gestionar les relacions. Les primeres dues pràctiques contribueixen a desenvolupar les relacions d'equip que poden resistir l'atac temporal del desacord. S'ha intentat ajudar els equips a accelerar el procés de desenvolupament de la relació treballant en tres àrees. En primer lloc, desenvolupant la confiança fonamentada (no la confiança cega); en segon lloc, invertint en determinades relacions (aquelles crítiques per a l'èxit de l'empresa a causa que inclouen àrees clau d'interdependència), i en tercer lloc, desenvolupant la capacitat dels membres de l'equip per a observar, identificar i modificar els patrons de les interaccions que fan els conflictes de relacions massa difícils de gestionar.
El desenvolupament de la confiança fonamentada consisteix en el fet que els directius dediquen temps a conèixer-se entre si com a persones, i a comprendre els objectius i les inquietuds de les altres persones. Així es desenvolupa la confiança basada en l'experiència. La confiança contribueix a fer front als problemes, però el desenvolupament de la confiança s'aconsegueix millor abordant satisfactòriament els problemes que generen les tasques difícils.
Invertir en relacions clau, ja que totes les relacions no són iguals. Algunes existeixen al llarg de l'organigrama de l'empresa, en llocs en què l'acord sobre l'estratègia o l'acció són tan essencials com difícils. Per exemple, en algunes empreses, l'I+D (innovació + desenvolupament) i la producció han d'estar en estreta comunicació per a garantir la qualitat i el cost dels productes acabats. En altres, algunes unitats de negoci tenen el potencial d'una competència contraproduent en el mercat.
L'expressió de sentiments afectius, positius, i de crítiques i sentiments negatius millora la comunicació i ajuda al desenvolupament de certa empatia entre les parts implicades en un conflicte. Per a això, és necessari reforçar les habilitats per a informar:

  • Determinar l'objectiu, tallant la cadena de respostes inadequades que culpaven l'altra part.

  • Triar el moment adequat, és a dir, assegurar les condicions antecedents que facilitin que l'altra part estigui escoltant.

  • Reforçar els assoliments de l'altra part, reconeixent-li-ho, agraint-li-ho, etc.

  • Descriure la situació o el problema, d'una manera concreta i específica, no acusatòria. Per exemple, mitjançant un missatge en primera persona: "Jo em sento malament, i m'agradaria...".

  • Expressar els propis sentiments negatius, responsabilitzant-se'n, i no atribuir-los a l'altre o a la situació.

  • Suggerir un canvi, no exigir o imposar.

  • Tornar a reforçar l'altra part, una vegada hagi escoltat el problema o petició, ja que aquest pas planteja l'assoliment d'un compromís compartit.

Com comenta Ponti (2008), és molt important aprendre a sentir i reconèixer una emoció per a afrontar un conflicte. Quan hem tingut emocions o sentiments negatius en la gestió d'algun conflicte passat que pot influir en la gestió actual d'un conflicte, l'autor destaca una sèrie de passos per a poder superar la situació amb èxit. Aquests passos són:
1) Recordar una situació de conflicte que ens hagi resultat incòmoda en el passat. Recordar com ens sentíem en aquesta situació i les característiques que la definien.
2) Recordar els sentiments que experimenta el fet de pensar en la situació: por, frustració, confusió, etc.
3) Localitzar el lloc del cos en què es concentra el sentiment.
4) Generar un recurs positiu per a capgirar la situació. Penseu en una situació agradable, d'èxit o de satisfacció per a experimentar en profunditat un sentiment de plenitud.
5) Quan afronteu un conflicte, per exemple per mitjà de la negociació, haureu substituït la sensació negativa per una de positiva que us reportarà confiança, tranquil·litat i seguretat.
La gestió del poder
El poder, com hem comentat en la introducció, és present de manera diferent en gairebé tots els conflictes de diferents formes. És l'element principal que amplia la nostra capacitat per a persuadir i influir.
Hi ha quatre tipus principals de poder en les organitzacions:
1) Poder personal. Sorgeix de manera individual en cada líder i es caracteritza per un cert tipus de magnetisme i carisma que és capaç d'atreure o retenir els seus seguidors. Aquests líders tenen fe en els objectius i aconsegueixen que hi hagi persones que els vulguin seguir.
2) Poder legítim. El poder oficial que adjudica a una persona una autoritat superior perquè els controlin els recursos, compensin o castiguin els altres en nom seu. Aquest poder és desitjat per gairebé totes les persones, i la seva finalitat ha de ser l'ordre social en l'organització.
3) Poder expert. L'autoritat del coneixement prové de l'aprenentatge especialitzat, dels estudis acadèmics o formatius. És un tipus de coneixement adquirit, i hi influeixen l'educació, la capacitació i l'experiència.
4) Poder polític. Basat en el suport a un grup de treball, en què és molt important l'habilitat del líder per al treball en equip, en què la finalitat serà aconseguir els seus suports. Aquest tipus de poder es dóna freqüentment en les situacions de suports recíprocs.
És necessari separar amb compte cada tipus per a veure exactament què està fent cada part per a fer sentir el seu poder als altres, mesurar-ne la capacitat i tenir en compte tots els factors que amplien o limiten l'efectivitat del poder.
La definició de poder que ha fet l'expert alemany en ciències polítiques Max Weber (1977) continua essent vigent: "El poder és la possibilitat d'imposar la pròpia voluntat a la conducta d'altres persones". En un sentit ampli, el poder es refereix a tots els tipus d'influència entre persones o grups, inclosos els que s'exerceixen en les transaccions d'intercanvi. En definitiva, el poder només pot existir dins les relacions socials per mitjà d'un procés d'interacció.
Atenent el poder com a relació de conflicte, es pot considerar que, perquè hi hagi una relació de poder hi ha d'haver un conflicte, per exemple, d'interessos o de valors, entre dues o més persones o grups. La divergència constitueix una condició necessària del poder.

"Las relaciones de poder son críticas. En el núcleo de todo conflicto siempre está el poder en alguna de sus formas. Para intentar resolver un conflicto es preciso pensar siempre en el poder."

(Redorta, 2007)

Segons Redorta (2007), en el nucli de tot conflicte sempre hi ha les relacions de poder. El poder, a més de generar conflictes, és també una via per a resoldre'ls, per la qual cosa sempre és convenient analitzar-lo. Segons l'autor, les principals fonts de poder en una organització són:
Font: Redorta (2007)
On és el poder en l'organització?
Font de poder
1
2
3
4
5
L'autoritat formal
 
 
 
 
 
El control de recursos escassos
 
 
 
 
 
El coneixement de l'estructura de l'organització, les seves lleis i els seus reglaments
 
 
 
 
 
El control dels processos de decisió
 
 
 
 
 
El control del coneixement i la informació
 
 
 
 
 
El control dels límits de l'admissible
 
 
 
 
 
El domini de les situacions d'incertesa
 
 
 
 
 
El control de la tecnologia
 
 
 
 
 
El control de l'"organització informal"
 
 
 
 
 
El control d'una "contraorganització"
 
 
 
 
 
El domini del simbolisme en la manipulació de les idees
 
 
 
 
 
Estar ja instal·lat en el poder
 
 
 
 
 
Tenir una sèrie de recursos implica una font important de poder, però la decisió d'utilitzar-los, l'habilitat per a fer-ho, les diferents tàctiques i el grau en què es volen emprar també constitueixen elements que determinen les característiques de la relació de poder que tindrà lloc.
Perquè les estratègies de poder es converteixin en resultats s'han de tenir en compte els elements bàsics següents:
1) El context. Ajuda a comprendre per què passen els fets. Així, en el terreny de les organitzacions, un fet pot ser acceptat o rebutjat segons com aparegui determinat dins el context.
2) L'efecte contrast. Consisteix a veure i viure els fets, condicionat pel que s'ha experimentat anteriorment.
3) El procés de compromís. Fa que una persona accepti una determinada realitat de l'organització prèviament constituïda, a favor de la seguretat i la constància. A mesura que s'ascendeix en l'escala jeràrquica, es desenvolupa el lideratge, en què la coherència i la persistència són qualitats valorables.
4) El principi de carestia. És un principi d'influència que es basa en el fet que la valoració i l'acceptació que es fa del que existeix davant un mateix depèn de com en sigui d'escàs.
5) El factor temps. Incideix en el fet que unes accions ben programades seran més efectives i es traduiran en oportunitats d'èxit.
6) El factor estratègic. És l'ordre de consideració que pot ser usat per a influir en les decisions. Presentant en primer lloc la proposta que sigui més feble, produirà un llarg debat sobre la seva aprovació, amb la qual cosa després tendiran a estar molt més predisposats a ser més flexibles amb la segona proposta. Si al contrari, la que es presenta en primer lloc és la proposta més viable, aquesta s'inspeccionarà fins al mínim detall i, si aquesta falla, de segur que no aprovaran la més feble. Així doncs, presentant primer la proposta més feble s'assegura que la més forta sigui més ben acollida.
7) Les polítiques d'informació i anàlisi. En què la presentació dels fets i l'anàlisi de la informació són elements crítics d'una estratègia encaminada a exercir poder, ja que justifiquen les decisions i refermen el posicionament dins una organització.
8) S'han de tenir en compte com a tàctica política alguns aspectes, com és l'avantatge que ofereix acudir a un expert extern perquè les decisions es facin legítimes, la qual cosa donarà com a resultat una informació imparcial, objectiva i més creïble.
9) Els canvis de les estructures organitzatives per a consolidar el poder, ja que els elements de l'estructura organitzativa, com la jerarquia i l'assignació de responsabilitats, influeixen en l'eficàcia i l'eficiència de les organitzacions. Aquestes es creen i s'utilitzen per a produir i imprimir el poder polític i les influències desitjades. Es poden produir així canvis estructurals com a estratègia per a l'exercici del poder i fins i tot pot ser utilitzat per a consolidar el mateix poder i elevar el control dels recursos i de la informació.
L'ús del poder en els conflictes cal mesurar-lo i veure'l en el seu punt d'impacte, és a dir, per l'efectivitat del tipus de poder, que depèn de la persona o la situació en què repercuteixen, com de l'habilitat amb què s'exerceixen.
En gairebé tots els conflictes, les parts implicades utilitzen una combinació de tipus de poder. Els mediadors i negociadors els separen amb compte per veure exactament què està fent cada part per a fer sentir el seu poder als altres. El poder és sempre relatiu i específic de la situació en debat, és a dir, no es pot calcular amb realisme, excepte pel que fa als seus objectius i al seu context. Segons els seus efectes, es pot observar que el poder:
1) Produeix coerció. Amb l'amenaça intimidadora de càstig en el cas d'incompliment. Però un acord aconseguit per la intimidació probablement serà injust, il·lícit i vergonyós i, per tant, no serà equitatiu ni durador.
2) Indueix amb la promesa d'una recompensa en cas de compliment.
3) Persuadeix amb actituds que van des de la manipulació fins a la recerca genuïna d'un acord. Malgrat que la manipulació emocional perd l'efectivitat amb el pas del temps.
Segons Schwarzwald i Koslowsky (1999), i com assenyala Gary Yukl:

"Si les bases del poder anteriorment analitzades impliquen potencialitat en l'ús de determinats recursos, la conducta manifesta referida a aquesta potencialitat s'operacionalitza mitjançant les tàctiques d'influència. Per tant, les tàctiques d'influència es consideren un pont entre el poder i la conducta exercida."

Yukl (2002)

"La tàctica de l'amenaça sempre va lligada a la base correctiva del poder; les promeses, a la base de recompensa."

French i Raven (1959)

Entre les classificacions proposades sobre les tàctiques d'influència destaquen les de Kipnis, Schmidt i Wilkinson (1980), amb una tipologia amb vuit categories de tàctica:
1)Adulació.
2)Assertivitat.
3)Coalició.
4)Intercanvi.
5)Racionalització.
6)Recórrer al superior.
7)Sanció.
8)Substitució.
Els sistemes de poder i les metes en una organització estan en un equilibri dinàmic al llarg del temps. Les organitzacions constitueixen un joc de poder complex entre les parts determinants de la influència, en què la distribució del poder varia contínuament i provoca canvis en la sincronia de les mateixes metes preestablertes.
Les principals fonts de l'equilibri de poder i de les metes de l'organització són la seva ideologia i els sistemes de control. Així, les forces d'aquesta estabilitat són:
1) La ideologia.
2) Els sistemes de control.
3) Els recursos de seguretat per a resistir les pressions del canvi dinàmic d'objectius.
4) La influència dels coordinadors superiors.
5) Les coalicions.
Quan s'analitza l'equilibri del poder, durant els processos de resolució de conflictes, es formulen preguntes que posen a prova la realitat i insten a dur a terme avaluacions realistes i a buscar solucions racionals. La utilitat de l'equilibri del poder és per al següent:
1) Garantir el reconeixement de tipus diferents de poder, contraposar un tipus de poder amb un altre, per a promoure d'aquesta manera un enfocament més realista de la situació.
2) Impedir que s'estableixin acords dictats només pel poder, ja que les condicions legítimes d'un acord s'han de basar en la plena consideració de tots els aspectes de la situació, i l'acord final s'ha d'establir amb el ple consentiment de les parts i, només d'aquesta manera, serà viable i durador.

2.L'estimulació del conflicte per a optimitzar el rendiment

Les organitzacions han d'estar disposades a créixer de manera continuada, la qual cosa implica invertir esforços en nous mercats, transformar-se i donar suport a tot el que estigui d'acord amb aquesta direcció.
En aquest sentit, el conflicte pot millorar més que obstaculitzar l'èxit individual, la qualitat de les decisions del grup o la productivitat de les organitzacions. Per tant, en situacions molt harmonioses o en les quals es reprimeix la discussió, pot ser recomanable animar a intensificar el conflicte més que no prevenir-lo i mitigar-lo.
A continuació veurem el model d'estimulació del conflicte per a optimitzar el rendiment organitzacional proposat per Munduate i Medina (2005). El gràfic següent mostra aquest model de manera esquemàtica:
Font: Munduate i Medina (2005)
Font: Munduate i Medina (2005)
L'objectiu d'aquest model és optimitzar el rendiment del conflicte en termes de productivitat, eficiència i eficàcia per a les organitzacions i les persones. Un exemple d'estimulació del conflicte en les organitzacions per a optimitzar el rendiment el constitueix el treball en equip. De vegades, som en reunions en què hem de tenir idees o oferir solucions per a millorar un producte, però no se'ns acut res, estem estancats o posicionats en certes idees. En aquestes situacions, convé fer una sèrie de passos per a estimular la capacitat de les persones per a generar idees o trobar solucions més noves i creatives en benefici de l'organització.
Per a poder portar a terme aquesta estimulació del conflicte ens hem de centrar en dos aspectes: la creació o expansió dels assumptes del conflicte i els comportaments de les parts. Tots dos aspectes s'han de potenciar per a estimular el conflicte, però s'ha de fer d'una manera controlada i ordenada. La idea és tractar d'escalar el conflicte per mitjà de comportaments competitius o la creació i expansió d'assumptes utilitzant diverses tècniques i habilitats per a això. Abans d'esmentar aquestes tècniques o habilitats, és important tenir en compte tres aspectes per a estimular el conflicte: el tipus de conflicte, la interdependència i el nivell de tensió.

2.1.El tipus de conflicte

El tipus de conflicte que convé estimular és el de tasca, que es caracteritza perquè les parts solen tenir diferents punts de vista o opinions sobre una decisió concreta o una acció que s'ha de dur a terme. Per exemple, si dues empreses discrepen respecte a quan llançar un producte al mercat, es tracta d'una decisió concreta.
En canvi, el conflicte no s'ha de centrar en les relacions personals, perquè s'identifica amb aspectes que, quan entren en conflicte, poden ser fortament desestabilitzadors. En general, les idees, les creences o els valors que destaquen en el conflicte de relacions personals s'han anat adquirint al llarg de la vida i configuren els principis de les persones. Com argumenta Acland (1993), "els principis són innegociables" i tenen un valor alt per a les parts. Quan els principis entren en conflicte, se sol produir una escalada i un augment del nivell de tensió. Per exemple, quan a un treballador d'una organització no se'l deixa portar un símbol religiós durant les hores de feina.

"Cuando en un grupo de trabajo aparecen los conflictos basados en valores, ideas o gustos personales, el clima laboral puede deteriorarse."

(Jehn, 1995, citat a Munduate i Medina, 2005)

2.2.La interdependència

La interdependència significa que els resultats d'una part depenen de l'altra i a l'inrevés. El resultat depèn de totes dues parts i les accions de cada una de les parts influeixen en els resultats del conflicte.
La interdependència pot ser positiva o negativa. La interdependència positiva es refereix a la concordança dels objectius que busquen totes dues parts i la discordança quant a les activitats necessàries per a aconseguir-los. Per exemple, hi pot haver dues empreses que faci molt temps que treballin juntes però que discrepen sobre quan cal llançar un producte al mercat. El producte és un objectiu comú, compartit per totes dues empreses, i han de treballar juntes per llançar-lo al mercat, ara bé, discuteixen per saber quan és el millor moment per a fer-ho.
En canvi, la interdependència negativa es refereix al fet que tant els objectius com les activitats que totes dues parts persegueixen i utilitzen en el conflicte són incompatibles o excloents. Per exemple, quan dues empreses lluiten per l'autoria d'una patent o quan dos treballadors volen ascendir a un únic lloc de treball vacant. Cada empresa o treballador intentarà aconseguir el seu objectiu, la patent o el lloc de treball, i utilitzarà unes activitats o unes altres per a aconseguir-ho. Normalment, quan la interdependència és negativa s'utilitza un estil competitiu.
Quan hi ha una interdependència positiva, les parts solen col·laborar i treballar conjuntament, ja que persegueixen un objectiu comú. Continuant l'exemple anterior sobre el llançament d'un producte al mercat, totes dues empreses hauran de treballar conjuntament per a decidir quan ha de sortir el producte al mercat. L'objectiu de totes dues empreses era la creació del producte, però cada una ofereix el seu punt de vista sobre quan s'ha d'introduir el producte al mercat. Com que el producte és un objectiu comú, i també els possibles beneficis que aporti i altres, han de transformar els interessos personals de cada una en interessos conjunts. Les parts han d'estar disposades a obrir-se i a sentir els interessos, els desitjos, les propostes o les demandes de l'altra part.
Per a fomentar la interdependència positiva en les organitzacions s'han de fer les accions següents:
1) Buscar metes d'ordre superior, en què els elements en conflicte es puguin posar d'acord.
2) Facilitar el treball en equip i premiar preferentment els objectius grupals sobre els individuals.
3) Procurar que els treballadors coneguin la finalitat última de les decisions que prenen i el seu paper en la consecució d'aquesta finalitat.
4) Intentar que els treballadors coneguin en quina mesura la seva feina afecta altres persones.
5) Procurar que l'organització tingui valors i metes clars, coneguts per tots els treballadors.
6) Evitar que els treballadors es considerin ells mateixos com a vencedors o perdedors en dur a terme una determinada tasca.

2.3.El nivell de tensió

En general, podem parlar de tres nivells de tensió que es produeixen durant el conflicte i en relació amb els resultats que es volen obtenir. Aquests nivells de tensió són: baix, moderat i alt.
El nivell de tensió baix en un conflicte es caracteritza per la inactivitat i acostuma a presentar actituds d'evitació davant el conflicte. El nivell de tensió moderat es caracteritza perquè les parts solen compartir informació, comunicar idees i opinions i buscar alternatives que beneficiïn totes dues parts de manera conjunta per a millorar la situació. I el nivell de tensió alt es caracteritza perquè produeix resultats negatius, ja que les parts se solen posicionar defensant aferrissadament els seus interessos.
Segons el nivell de tensió que adquireix el conflicte, hem d'actuar d'una manera o d'una altra. En els conflictes amb un nivell de tensió baix hem d'estimular el conflicte per a millorar els resultats, mentre que en els conflictes amb un nivell de tensió alt haurem de ser més flexibles, fer concessions o fins i tot posposar-ne temporalment la gestió per a evitar l'escalada i les seves conseqüències.
Per a estimular el conflicte convé que hi hagi una interdependència positiva entre les parts, que el nivell de tensió del conflicte sigui baix i que el conflicte sigui de tasca.
Com hem comentat, en els conflictes amb un nivell de tensió baix, convé que les parts discrepin i tinguin opinions diferents per a generar moviment en el conflicte amb l'objectiu d'obtenir uns resultats més eficaços mitjançant la creació o expansió dels assumptes o el comportament de les persones. Una de les situacions més típiques en què s'ha d'estimular el conflicte, tal com hem esmentat a l'inici, és en les reunions de grup o equips de treball. Continuant amb l'exemple anterior, imaginem que som en una reunió de grup amb l'objectiu de definir les qualitats d'un producte nou que volem llançar al mercat. Si ens posem a treballar i tots estem d'acord en el mateix o bé ningú no ofereix idees o propostes noves, hem de fer alguna cosa perquè la gent comenci a pensar, proposar i discutir. Hem d'intensificar el conflicte. Per a això hem d'utilitzar unes tècniques o habilitats concretes.
A continuació es presenten aquestes tècniques o habilitats per a intensificar el conflicte tant en la creació o expansió d'assumptes com en l'estimulació de comportaments de caràcter competitiu. La idea, com comentem, és estimular el conflicte mitjançant una escalada controlada. El control es refereix al fet que la intensificació del conflicte ha de ser moderada sense arribar a un nivell d'intensitat alt i per a això s'han d'utilitzar certes regles, com per exemple no utilitzar la violència física, no agredir verbalment, no utilitzar trucs, etc.
Sempre s'ha d'estimular un conflicte de manera controlada.
En cas que el conflicte comenci a mostrar una tensió elevada o es personalitzi, s'han de posar barreres, com per exemple la falta de temps, la imatge que s'està donant als companys, no expressar sentiments negatius, etc.
La creació o expansió dels assumptes

  • Incrementar la percepció a les parts del que està en joc.

  • Emfatitzar la importància de l'assumpte en conflicte.

  • Parlar en termes de victòria o derrota.

  • Ampliar el conflicte i els assumptes existents amb altres assumptes que no són part del conflicte.

  • Fer circular informació amenaçadora per a una de les parts.

  • Crear desacord intern.

  • Fer d'advocat del diable.

  • Crear controvèrsia.

  • Revelar la perspectiva divergent d'una de les parts.

Comportaments de les parts

  • Provocar.

  • Confrontar de manera unilateral amb certa agressivitat.

  • Accions per a dirigir l'atenció de l'altra part a les pròpies frustracions.

  • Intents per a guanyar terreny amb la idea de derrotar l'altra part i atacs i defenses sobre opinions.

3.La creativitat i la innovació en la gestió positiva del conflicte

En l'actualitat, el concepte de creativitat està adquirint un paper rellevant en la gestió del conflicte en les organitzacions. De fet, les tècniques dissenyades per a estimular i fomentar la creativitat que veurem en aquest apartat, com la pluja d'idees (brainstorming) (Osborn, 1953) o el pensament lateral (De Bono, 1986) es van desenvolupar i perfeccionar al llarg dels anys en l'àmbit organitzacional.
La creativitat es defineix com el procés o joc mental fora de tota censura i restricció, que permet generar idees il·limitadament. La innovació es defineix com el procés de portar-les a la pràctica. El pensament creatiu és molt útil per a gestionar conflictes que aparentment no tenen solució. La gestió positiva del conflicte incorpora aquest pensament per a apropar-se als conflictes des d'una nova perspectiva. Com veurem, la gestió del conflicte s'ha caracteritzat per l'ús del pensament lògic, també conegut com a pensament racional o vertical. El problema és que de vegades el pensament lògic és insuficient per a gestionar el conflicte i es requereixen altres tipus de pensament. Aquest és el cas del pensament lateral o creatiu.
Les organitzacions necessiten processos creatius per a gestionar els seus conflictes, i també ser innovadores per a competir en els seus mercats. La creativitat i la innovació van estretament lligades. Per a innovar cal ser creatiu, i per a ser creatiu cal generar idees. Es necessiten moltes idees per a trobar-ne una que sigui bona. Ara bé, la creativitat en una organització implica que hi hagi innovació. La innovació significa que les bones idees generades per mitjà del procés creatiu arribin a bon port (Ponti, 2008). Aquesta és la clau de la creativitat i es coneix com la paradoxa de la creativitat. No n'hi ha prou de ser creatius, hem d'innovar perquè les idees es converteixin en aspectes aplicables, tangibles i reals per a les organitzacions.
La innovació és l'aplicació de les idees per tal d'assolir els objectius d'una organització de manera eficaç.
Per a entendre què significa el procés de creativitat, parlarem a continuació del pensament lateral o creatiu, dels diferents passos que ha de seguir una organització per a ser innovadora i, finalment, de tres de les tècniques més utilitzades per a generar idees creatives en la gestió positiva del conflicte.

3.1.Pensament lateral i creatiu

El pensament lateral o creatiu és un terme que va proposar Edward De Bono (1986) per representar un tipus de pensament diferent del pensament lògic (convencional, racional o vertical). Segons l'autor, el pensament lateral representa una sèrie de camins alternatius amb els quals no estem acostumats a pensar per a trobar les solucions als problemes que se'ns plantegen. Normalment, les persones utilitzem només un tipus de pensament per a solucionar aquests problemes: el pensament lògic.
El pensament lògic és un pensament determinat per l'anàlisi, el judici i la discussió. Es tracta d'un pensament basat en la racionalitat que ens permet analitzar els nostres models de funcionament i comprovar-ne la validesa en el nostre entorn. Solem analitzar les situacions per a veure què és el que està malament, no encaixa o no funcionarà partint d'un raonament crític caracteritzat per la lògica, i tractem de solucionar-les utilitzant els models que ja ens han funcionat en el passat (De Bono, 2008). És a dir, ens ocupem de veure les coses com són i tractem de buscar com s'han solucionat en el passat. En canvi, el pensament lateral s'ocupa de veure com podrien ser les coses i com es podrien solucionar des de nous punts de vista. Utilitza altres perspectives per a mirar un problema, no solament la perspectiva racional.
Exemple de pensament lògic
Imaginem que un metge examina un nen amb una erupció. El metge pensa tot seguit en algunes possibles caixes (metàfora utilitzada per a designar els models que tenim i amb els quals actuem segons la circumstància, i que hem après al llarg de la nostra vida) que poden donar resposta a la situació, com per exemple cremades solars, xarampió o al·lèrgies. Si el metge jutja que la causa de l'erupció són les cremades, ràpidament farà tot el que ha de fer per combatre les cremades (De Bono, 2008). Probablement li donarà una pomada perquè és el més recomanable i el que sempre ha funcionat.
Això és un exemple de pensament lògic en què es demostra que aquest tipus de pensament es basa en l'aplicació de models que ja han donat resultat en el passat. Segons l'autor, el pensament lògic, basat en l'anàlisi, el judici i la discussió, no té res de dolent, al contrari, és excel·lent (en l'exemple el metge troba la solució). El problema és que sovint ens trobem amb situacions problemàtiques en què el pensament lògic és insuficient i els nostres models no funcionen. En un món canviant com el que ens trobem, necessitem dissenyar camins nous, no solament basats en el que és una cosa sinó en el que pot ser. Per això és important desenvolupar el pensament lateral. El pensament lateral incentiva el nostre enginy i la nostra creativitat, mentre que el pensament lògic ens ajuda a desenvolupar la nostra lògica.
Per tant, el pensament lateral afirma que de vegades, els problemes presenten límits que només podem superar deixant de banda les nostres suposicions bàsiques i enfocant el problema des d'un angle completament nou. Imaginem que som en una reunió de feina i dues persones tenen punts de vista diferents sobre com s'ha de fer una cosa. Utilitzant el pensament lògic, es produiria una discussió en què cada persona intentaria defensar la seva posició i demostrar que l'altra part està equivocada utilitzant arguments de caràcter racional. En canvi, utilitzar un pensament lateral implicaria posar en paral·lel els dos punts de vista, encara que aquests siguin totalment contradictoris, i explorar altres vies utilitzant la creativitat sense caure en la discussió fins que no sigui estrictament necessari. Si finalment s'ha de discutir sobre aquestes dues opinions i no s'ha arribat a una solució, això implicaria que la solució al problema ha d'incorporar totes dues opinions.
A continuació mostrem les característiques principals de cada tipus de pensament:
Pensament lògic
Pensament lateral
Selectiu.
Creador.
Es mou només si hi ha un direcció en què moure's (lineal).
Es mou per a crear una direcció.
Analític.
Provocatiu.
Cada pas ha de ser correcte.
No cal que cada pas sigui correcte.
S'utilitza la negació per a bloquejar les desviacions als camins.
No es rebutja cap camí.
S'exclou el que no sembla relacionat amb el conflicte.
No s'exclou res i fins i tot s'explora allò que sembla completament aliè al conflicte.
Existència de categories, classificacions i etiquetes fixes.
No es fixen les categories, classificacions o etiquetes, queden obertes.
Segueix els camins més evidents i convencionals.
Segueix els camins menys evidents i convencionals.
Procés infinit.
Procés probabilístic.
La gestió del conflicte en les organitzacions requereix una combinació de pensament lògic i pensament lateral o creatiu. Una gestió adequada del conflicte requereix una combinació de tots dos i considera que són complementaris. Com comentem, molt sovint els conflictes es gestionen prioritzant excessivament el pensament lògic. La combinació d'aquests tipus de pensaments és una de les característiques principals de la solució creativa de problemes (SCP).
L'SCP és un model de gestió del conflicte en les organitzacions, i en altres espais o sectors, que incorpora, a més del pensament lògic, el pensament creatiu. Hi ha diversos enfocaments o perspectives teòriques dins de l'SPC, però tots comparteixen la idea de combinació de pensaments. Per a aplicar el procés creatiu en l'SPC, s'hi distingeixen dues fases: la fase divergent i la fase convergent.
10564_m4_05.gif
La creativitat està associada a la generació d'idees, amb l'obertura mental, amb els pensaments lliures, les imatges, els símbols, etc. Però tota aquesta obertura per a generar idees s'ha de concretar en solucions efectives per a gestionar el conflicte adequadament (Coleman, Deutsch i Marcus, 2006).
La fase divergent, que s'aplica al pensament lateral o creatiu, se centra en l'espai d'obertura, en el qual les parts generen idees, tenen pensaments lliures, associen imatges, etc. No importa la seva relació amb la solució, l'important és tenir idees i ser lliures per a generar-les. No s'han de debatre, sinó simplement mostrar-les i tenir-les presents (Coleman, Deutsch i Marcus, 2006).
La fase convergent, que s'aplica al pensament lògic, se centra a destacar i concretar les idees més adequades per a solucionar el conflicte. S'utilitza en un espai de tancament (Coleman, Deutsch i Marcus, 2006).
L'SCP requereix totes dues fases durant el procés de gestió d'un conflicte. És convenient anar alternant les fases divergent i convergent al llarg del procés. Encara que la fase divergent se centra més en l'obertura del procés i la convergent en el tancament, de vegades les haurem d'utilitzar diverses vegades sobre una mateixa idea perquè una mateixa idea pot ser que l'hàgim de definir i redefinir diverses vegades perquè es converteixi en una solució creativa adequada.

3.2.Passos per a innovar

Com hem comentat a l'inici, una organització innovadora no depèn només que els seus membres siguin creatius. Una organització ha de saber treure profit de la creativitat. Encara que cada organització és diferent perquè és formada per persones i grups diferents i perquè se situa en entorns també diferents, Ponti (2001) proposa deu passos per a aconseguir una empresa innovadora.
Font: Ponti (2001)
Pas 1. Decidiu basant-vos en les opinions de tothom
Tingueu en compte tots els suggeriments, propostes o idees que les persones presentin, encara que semblin absurds o estranys. Per a això, s'han de consultar totes les persones (incloses persones externes), escoltar-les i motivar-les perquè diguin o facin el que se'ls ocorri sense cap tipus de censura. S'ha d'evitar jutjar les persones o imposar qualsevol criteri de selecció sobre el que diguin. Sovint tenim una interpretació esbiaixada de la realitat, per això hem de saber què és el que opinen o suggereixen altres persones.
Pas 2. Creeu un òrgan de decisions sobre innovació amb persones altament motivades sobre això
Creeu un equip de treball interdisciplinari i interjeràrquic compost per persones que s'apassionin pel tema. Aquest equip s'haurà de reunir dues o tres vegades a la setmana durant un parell de mesos i decidir el disseny del sistema d'innovació. Cada integrant del grup haurà de contactar amb un nombre determinat de persones de l'organització i recollir-ne els suggeriments o les crítiques. L'objectiu és dissenyar un sistema de gestió de la creativitat i posar-lo en marxa.
Pas 3. Constituïu un equip d'experts en pensament creatiu, que al seu torn puguin formar tothom
Reuniu un grup d'experts en tècniques creatives que permeti a les persones i als grups desenvolupar les habilitats necessàries per a innovar. Aquestes persones hauran de formar la resta de persones de l'empresa mitjançant tallers adequats a les necessitats de cada grup de treball o departament (vendes, producció, màrqueting, etc.).
Pas 4. Intenteu que la creativitat sorgeixi de la motivació de la gent. No la recompenseu amb incentius externs
Motiveu la gent pel simple fet de ser creatius, no perquè se'ls dóna alguna cosa a canvi, com per exemple diners.
Pas 5. Organitzeu l'empresa d'acord amb equips creatius que exerceixin funcions clau
Disposeu de sis o set equips creatius, no solament formats per persones que coneguin les tècniques, sinó també per persones realment motivades que hi volen participar. Els equips creatius han de coincidir amb les àrees o els departaments següents d'una empresa i les seves responsabilitats.

  • Desenvolupament de nous productes o serveis.

  • Innovació tecnològica: processos de producció, informàtica, etc.

  • Direcció de persones: motivació, retribucions, treball en equip, etc.

  • Direcció financera: relacions amb les entitats de crèdit, control pressupostari, control de gestió, etc.

  • Polítiques d'empresa: disseny organitzatiu, estructura interna, anàlisi de les competències, etc.

Els equips creatius han d'incorporar persones de cada departament, però cal tractar que els equips també siguin multidisciplinaris amb persones d'altres disciplines, àrees o departaments. Per exemple, es pot convidar o integrar persones d'altres departaments durant les sessions o reunions de l'equip creatiu.
Pas 6. Demaneu a cada equip resultats concrets sobre innovacions en camps d'interès per a l'empresa que siguin de la seva competència
Identifiqueu cinc o sis grans necessitats d'una empresa i demaneu als vostres equips d'innovació que treballin tres mesos en cada un. Sol·liciteu propostes concretes al final del període. Aquestes necessitats han de ser punts clau per al futur de l'empresa. Per exemple, es pot pensar en noves formes de competir, de penetrar en mercats, d'avançar els temps, etc.
Pas 7. Doneu llibertat absoluta als equips sobre metodologies i procediments de treball
Deixeu que les persones siguin altament creatives i que escullin els millors camins per a arribar a les millors idees. No us preocupeu per si es reuneixen fora o dins de l'empresa, qui treballa, quins mètodes s'utilitzen... simplement demaneu resultats.
Pas 8. Si penseu que alguna cosa pot funcionar, financeu-la
Aposteu pel risc. Cal arriscar-se si creieu que hi ha alguna idea interessant que l'equip creatiu ha destacat. Si no es fa, mai se sabrà si valia la pena o no. Més val equivocar-se i aprendre de l'error.
Pas 9. Convertiu el Comitè de Direcció en un equip creatiu d'alt rendiment
Els màxims representants de les empreses han de ser els qui promoguin i desenvolupin el pensament creatiu. Comitès i consells d'administració han de ser innovadors, recollir les propostes dels equips creatius i mostrar la seva implicació, passió i atenció al procés creatiu dins de l'organització.
Pas 10. Avalueu, realimenteu i feliciteu
Un sistema de gestió de la innovació s'ha de convertir en l'eix de l'acció organitzacional i el motor de la motivació de les persones. És important avaluar els resultats obtinguts per cada equip, de manera crítica però també proactiva, veient el que té de bo i dolent cada situació, encara que els resultats no siguin els previstos. Feliciteu la gent per la feina i l'esforç.

3.3.Tècniques

Les tècniques que presentem a continuació ens serviran per a entendre què significa treballar de manera creativa. Aquestes tècniques es poden utilitzar de manera individual o col·lectiva. Com que una organització és un sistema que involucra un nombre elevat de persones i de grups que han de treballar de manera conjunta per a aconseguir els seus objectius, aquestes tècniques se centren en el treball col·lectiu, és a dir, en el treball en grup. Es presenten tres tècniques, els sis barrets per a pensar, la pluja d'idees i l'SCRAMPER.
Perquè els equips treballin d'una manera creativa i es garanteixi un mínim de qualitat, hi ha una sèrie de requisits o prescripcions (Coleman, Deutsch i Marcus 2006; Ponti, 2008):
1) No enjudiciar cap de les idees que sorgeixin. S'ha d'ajornar qualsevol tipus de judici sobre una idea per absurda o ridícula que sembli.
2) Facilitar les idees absurdes, ximples, il·lògiques o salvatges.
3) Afavorir l'aparició d'un gran nombre d'idees.
4) Desafiar els mites o les barreres sobre la creativitat. Les persones tendeixen a pensar que no són creatives i que la creativitat està lligada al treball artístic, als genis o a la raresa. Tots podem ser creatius, però la creativitat implica treball i esforç.
3.3.1.Tècnica 1: els sis barrets per a pensar
Els sis barrets per a pensar és una tècnica creada per Edward de Bono. La tècnica consisteix que hi ha sis barrets metafòrics (cada barret és una manera de pensar) i el participant es pot posar i treure aquests barrets per indicar el tipus de pensament que està utilitzant. Està basada en el pensament lateral. La idea és combinar i contrastar la informació utilitzant diferents tipus de pensament. L'acció de posar-se i treure's el barret és essencial. Els barrets mai no han de ser utilitzats per a categoritzar les persones, encara que el seu comportament sembli induir-nos a fer-ho. Quan es duu a terme en grup, tots els participants han d'utilitzar el mateix barret alhora.
10564_m4_06.gif
Aquest té a veure amb fets, xifres, necessitats i absències d'informació. "Penso que necessito una mica de pensament de barret blanc en aquest punt..." significa: deixem els arguments i les propostes i mirem les dades i les xifres.
10564_m4_07.gif
Aquest té a veure amb la intuïció, els sentiments i les emocions. El barret vermell permet al participant exposar una intuïció sense haver-la de justificar. "Posant-me el barret vermell, penso que és una proposta terrible." Usualment, els sentiments i les intuïcions només es poden introduir en una consideració si se sustenten per la lògica. En general, el sentiment és genuí però la lògica no és autèntica. El barret vermell autoritza plenament el participant perquè exposi els seus sentiments sobre l'assumpte sense haver-lo de justificar o explicar.
10564_m4_08.gif
Aquest és el barret del judici i la cautela. És el barret més valuós. En cap sentit no és un barret negatiu o inferior als altres. El barret negre s'utilitza per a assenyalar perquè un suggeriment no encaixa en els fets, l'experiència disponible, el sistema utilitzat o la política que s'està seguint. El barret negre sempre ha de ser lògic.
10564_m4_09.gif
Té a veure amb la lògica positiva. Per què alguna cosa funcionarà i per què oferirà beneficis. Ha de ser utilitzat per a mirar endavant cap als resultats d'una acció proposada, però també es pot utilitzar per a trobar una cosa de valor en el que ja ha passat.
10564_m4_10.gif
Aquest és el barret de la creativitat, les alternatives, les propostes, el que és interessant, estímuls i canvis.
10564_m4_11.gif
Aquest és el barret de la vista global i del control del procés. No s'enfoca en l'assumpte pròpiament dit, sinó en el "pensament" sobre l'assumpte. "Posant-me el barret blau, sento que hauríem de treballar més en el pensament amb el barret verd en aquest punt." En termes tècnics, el barret blau té a veure amb el metaconeixement.
3.3.2.Tècnica 2: pluja d'idees (brainstorming)
La pluja d'idees és una de les tècniques més utilitzades per a generar idees. En situacions de conflicte, s'utilitza per a generar idees sobre el conflicte mateix, les seves solucions i les accions que s'han de prendre (Fisher, Ury i Patton, 1991). Per a generar idees és imprescindible seguir els requisits necessaris per a treballar de manera creativa, no enjudiciar, permetre un entorn flexible per a pensar, fer associacions, preguntar-se, dir estupideses, no tenir por del ridícul, crear un ambient tranquil (pot ser fora del lloc de treball), etc.
Passos que s'han de seguir en una sessió de pluja d'idees:
1) Crear un equip de persones motivades amb ganes de participar i identificades amb el tema. Evitar la jerarquització i promoure la flexibilitat per a crear un entorn en què les persones se sentin lliures.
2) Centrar el tema. Per exemple, volem idees creatives per a captar els nostres clients.
3) Pensar en el nombre d'idees que es volen obtenir.
4) Escriure, per exemple en una pissarra, el tema, que serà el focus creatiu de la sessió.
5) Estimular la creativitat a l'inici, que les persones entrin en la situació i es creï un ambient o atmosfera idònia per a pensar creativament. Per exemple, que les persones defineixin què entenen per creativitat.
6) Una vegada creat l'ambient, centrar-se en el tema (focus creatiu de la reunió) i demanar idees. Anotar les idees en una pissarra.
7) No aturar el procés fins que s'hagi arribat al nombre d'idees que es volen obtenir. Almenys entre 100 o 200 idees.
8) Triar les idees més interessants deixant un temps a les persones perquè les tornin a pensar, o bé continuar la sessió un altre dia que la gent vagi pensant les idees i les maduri. En general, cada persona haurà d'escollir unes cinc idees que tothom puntuarà amb l'objectiu de crear una classificació.
9) En cas de deixar la sessió i continuar-la un altre dia, cal tornar a repetir un altre dia. Com comentem en el punt 8, deixar un temps entre sessió i sessió permet a les persones pensar sobre les idees detingudament i madurar-les.
3.3.3.Tècnica 3: SCRAMPER
L'SCRAMPER consisteix en nou tècniques i les inicials corresponen al nom de la tècnica en anglès. Una vegada s'ha centrat el tema (focus creatiu) es pot agafar una pissarra i dividir-la en apartats atenent cada una de les tècniques.
Possible model de taula SCRAMPER
Substituir
Combinar
Adaptar
Modificar
Proposar per a altres usos
Eliminar
Revertir
 
 
 
 
 
 
 
A continuació destaquem cada tècnica de l'SCRAMPER utilitzant un exemple: captació de nous clients potencials per a una empresa de ventiladors. La necessitat d'innovar el producte (ventilador) és un conflicte per a l'empresa.
1) Substituir (substitute): la nostra captació de clients es basa en enquestes que encarreguem per conèixer el client i en el desenvolupament de publicitat a la televisió. Podem substituir aquestes formes de captar el client? Com ho fan altres empreses? I altres països? I si fem que el client ens vingui sense dir-li què venem, creant-li curiositat. Si el client és curiós invertirà temps a descobrir què venem i, com que ja ha esmerçat una certa quantitat de temps a descobrir-ho, potser inverteixi una mica més a conèixer el producte. Per tant, substituïm anar a buscar el client pel fet que el client ens vingui a buscar a nosaltres i li creem curiositat sobre el nostre producte o servei.
2) Combinar (combine): quin altre producte o servei podem combinar amb un ventilador per a crear una cosa diferent i nova? La música o la ràdio. Ventiladors amb música o ràdio. Sens dubte és una idea que caldria madurar i estudiar en termes de viabilitat empresarial, però la idea de combinació és aquesta.
3) Adaptar (adapt): què es podria adaptar o copiar per a millorar un ventilador? Per exemple adaptar-ne la forma als espais que necessita el client per a posar-lo a casa seva, com ara armaris o taules.
4) Modificar (modify) / magnificar (magnify): què es pot canviar o modificar d'un ventilador per a millorar-ne el funcionament? Per exemple el soroll o l'espai que ocupa. Què pot ser magnificat d'un ventilador? Per exemple, i pensant de manera estúpida, el seu soroll.
5) Proposar per a altres usos (put to other uses): per a quines altres coses pot servir un ventilador? Per exemple per asseure-s'hi. Es pot utilitzar com a cadira i així té una funcionalitat doble.
6) Eliminar (eliminate): què pot ser eliminat o reduït d'un ventilador? Per exemple els botons. Que vagi amb la veu de la persona.
7) Reordenar/revertir (reverse): què podem reordenar d'un ventilador? Per exemple el procés per a crear-lo.
L'SCRAMPER és una tècnica molt poderosa. El seu objectiu és crear moltes idees fent-se preguntes orientades a cada tècnica.
Finalment, és important recordar el que va esmentar l'empresari i inventor Thomas A. Edison:

"[...] en la creatividad hay un 10% de inspiración y un 90% de transpiración. La transpiración significa voluntad, esfuerzo, trabajo... coloquialmente hablando, significa echarle horas al asunto. Las ideas no son el producto de una inspiración repentina sino del trabajo duro y persistente sobre un determinado tema. La creatividad es fruto del esfuerzo para encontrar caminos diferentes a soluciones ya existentes."

(Ponti, 2008)

Resum

De la gestió del conflicte en les organitzacions hem destacat, en primer lloc, la necessitat de desenvolupament de la visió positiva de la naturalesa del conflicte, a còpia d'adoptar actituds orientades a la cooperació i la integració. En segon lloc, ens hem centrat en l'adopció d'enfocaments de gestió adequats, com el sistemicoproactiu, de la diversitat i l'apreciatiu, els quals permeten orientar les organitzacions cap a una millor gestió dels canvis, les oportunitats i el creixement. A partir d'aquí hem tractat d'oferir determinades tècniques i habilitats socials per a la gestió del conflicte positiu. La gran majoria d'aquestes tècniques es basen en la recerca de la comunicació eficaç i la gestió emocional, així com la del poder. Així, quan utilitzem l'escolta activa, l'apoderament, les preguntes, l'empatia, el parafraseig, el resum o el desenvolupament d'una personalitat assertiva, estem fomentant la creació d'escenaris basats en la comunicació positiva en una organització, a més d'utilitzar certes estratègies com fomentar un llenguatge de la responsabilitat en lloc de la culpa, entre d'altres.
També s'han presentat les possibilitats d'aprofitar l'estimulació del conflicte per a augmentar el rendiment. Mitjançant el model de Munduate hem pogut comprovar que en determinades circumstàncies és aconsellable estimular de manera controlada el conflicte. Aquest model ens diu que per a decidir estimular el conflicte hem de considerar que la situació sigui d'interdependència positiva, el nivell de tensió del conflicte sigui baix i ens trobem davant un conflicte de tasca.
Finalment, hem presentat el paper rellevant de la creativitat en la gestió del conflicte en l'organització. La creativitat s'ha definit com un procés de generació d'idees il·limitades mitjançant el desenvolupament del pensament lateral i quan es porten a la pràctica es converteixen en innovació. Es presenten deu passos per a innovar en les organitzacions i s'aporten tres de les tècniques per a la gestió creativa més utilitzades en l'organització i en els grups de treball.

Glossari

conflicte positiu m
Conflicte que es gestiona per mitjà dels mètodes, els processos i les tècniques característics de la gestió alternativa de conflictes (GAC), que permeten la participació de les parts o d'un tercer imparcial, la seva gestió i transformació positiva.
creativitat f
Procés caracteritzat pel pensament lateral i divergent que permet generar noves idees amb la finalitat d'aportar solucions originals.
emoció f
Estat caracteritzat per una excitació o pertorbació a causa d'un estímul intern o extern i que predisposa a l'acció. Vegeu la "gestió emocional" en l'apartat de tècniques del capítol 1 per a conèixer els tipus d'emocions i la seva funció en la gestió del conflicte en les organitzacions.
gestió de conflictes f
Conjunt de mètodes, processos i tècniques dinàmiques i creatives que consideren que el conflicte és inherent en l'ésser humà i es pot gestionar positivament per a possibilitar el canvi, el desenvolupament i el creixement.
innovació f
Procés caracteritzat pel pensament convergent que permet posar en pràctica les idees creatives.
pensament lateral m
Vegeu l'apartat "Pensament lateral i creatiu" del capítol 3.1.
pensament lògic m
Pensament caracteritzat per l'anàlisi, el judici i la discussió. Es tracta d'un pensament basat en la racionalitat que permet analitzar els models de funcionament i comprovar-ne la validesa.
poder m
Mecanisme implícit o explícit que permet aconseguir el que volem per a exercir la nostra influència. Vegeu la "gestió del poder" en l'apartat de tècniques del capítol 1 per conèixer els tipus de poder i la seva funció en la gestió del conflicte en les organitzacions.
proactiu m
Vegeu l'enfocament sistemicoproactiu de l'apartat "Enfocaments de la gestió positiva" de l'apartat 1.2.
sistema m
L'organització entesa com un sistema compost per subsistemes i elements, que interactuen, es relacionen i s'influeixen entre si.

Bibliografia

Acland, A. F. (1993). . Barcelona: Paidós.
Alzate, R. (1998). . Bilbao: Servicio Editorial de la Universidad del País Vasco.
Bono, E. de (2008). . Barcelona: Paidós. [Primera edició: Viking, Londres, 1986.]
Ceberio, M. R. (2006). . Barcelona: Paidós.
Constantino, C. A. i Merchant, C. S. (1997). . Barcelona: Granica.
Cooperrider D. L. i Srivastva, S. (1987). Appreciative Inquiry into Organizational Life. A (vol. 1, pp. 129-169). Greenwich: JAI Press.
Deutsch, M., Coleman, P. T., i Marcus, E. R. (2006). . San Francisco: Jossey-Bass.
Edmondson, A. C. i McLain, D. S. (2007). (pp. 40-62). Harvard: Deusto Business Review.
Farré, S. (2004 i 2009). . Barcelona: Ariel.
Fensterheim, H. i Baer, J. (2003). . Barcelona: Grijalbo.
Fisher, R., Ury, W., i Patton, B. (1991). . Londres: Random House Business Books.
French, J. R. P. i Raven, B. H. (1959). The bases of social power. A D. Cartwright (Ed.), (pp. 150-167). Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.
Goleman, D. (1997). . Barcelona: Kairós. [Primera edició espanyola: 1996, Barcelona: Kairós.]
Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict, 40, 256-282.
Kipnis, D., Schmidt, S. M., i Wilkinson, I. (1980). Intraorganization influence tactics: Explorations in getting one's way. , 65, 440-452.
Mortensen, K. W. (2004). . Barcelona: Gestión 2000.
Munduate, J. L. i Martínez, J. M. (1998). . Madrid: Eudema.
Munduate, J. L. i Medina, F. J. (2005). . Madrid: Pirámide.
Osborn, A. (1953). . Nova York: Charles Sribner's Son.
Palou, J. (2004). Alternativas a la resolución judicial de los conflictos existentes en el ámbito de las organizaciones. A E. Vinyamata. (pp. 203-220). València: Tirant lo Blanch / Universitat de València.
Peñalver, O. (2009). . Barcelona: Alienta.
Ponti, F. (2001). . Barcelona: Granica.
Ponti, F. (2008). . Barcelona: Verticales de Bolsillo.
Pruitt, D. G. i Carnevale, P. L. (1993). . Milton Keines: Open University Press.
Redorta, J. (2006). . Barcelona: Paidós.
Redorta, J. (2007). . Barcelona: Paidós.
Schwarzwald, J. i Koslowsky, M. (1999). Gender, self-steem, and focus of interest in the use of power strategies by adolescents in conflict situations. , 55, 15-32.
Tjosvold, D. (1993). . Reading: Addison-Wesley.
Ury, W. L. (2005). . Barcelona: Paidós.
Vallejo, R. i Guillén, C. (2007). . Madrid: Pirámide.
Varona, F. (2007). La intervención apreciativa: una nueva manera de descubrir, crear, compartir e implementar conocimiento para el cambio en instituciones gubernamentales o privadas. , (15) 2, 394-419.
Vinyamata, E. (2007). . Barcelona: UOC.
Weber, M. (1977). . Mèxic, DF: Fondo de Cultura Económica.
Yukl, G. (2002). . Englewood Cliffs: Prentice Hall.