Mitjans alternatius de gestió del conflicte

Imma Armadans Tremolosa

Doctora en Psicologia per la Universitat de Barcelona i màster en Prevenció de Riscos Laborals. Actualment és consultora de Recursos Humans a la UOC i professora de Mediació i resolució de conflictes al Departament de Psicologia Social de la Facultat de Psicologia de la Universitat de Barcelona. La seva activitat com a investigadora se centra en l'àmbit dels estudis socioprofessionals, la gestió de conflictes i els riscos psicosocials.
Sandra Sacristán Maza

Llicenciada en Psicologia per la Universitat de Barcelona. Màster en Resolució de conflictes per la Fundació Pere Tarrés (Universitat Ramon Llull). Coordinadora i mediadora del Centre Municipal de Mediació de l'Ajuntament de Viladecans (Barcelona). Tutora del postgrau d'Intervenció en situacions de conflicte en la Institució Educativa (IL3). Formadora. Coautora del màster de Resolució de conflictes i Mediació (FUNIBER).
Carles Cervera Gómez

PID_00160112

Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no pot ser copiada, reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si és elèctric com químic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense l'autorització prèvia per escrit dels titulars del copyright.

Índex

Introducció
Objectius
1.El marc de la gestió alternativa de conflictes
2.La negociació
3.La mediació per a gestionar i resoldre el conflicte
- 3.1.Definicions de mediació
- 3.2.Els principis de la mediació
- 3.3.Models i formes d'intervenció
- 3.4.Avantatges de la mediació
- 3.5.Etapes de la mediació
- 3.6.Rol del mediador: funcions, estratègia i errors comuns
4.Negociació, mediació i TIC
Resum
Glossari
Bibliografia

Introducció

La gestió dels conflictes en les organitzacions habitualment ha utilitzat mètodes tradicionals de gestió del conflicte basats en la confrontació. Davant aquests mètodes, com per exemple la via judicial, sorgeix un nou moviment a la dècada dels setanta denominat gestió alternativa dels conflictes (GAC), que proposa mecanismes i sistemes democràtics basats en la participació per a la gestió del conflicte. La negociació i la mediació, per les seves característiques com a mètodes més participatius i flexibles que els tradicionals, són dos dels mètodes més representatius de les GAC i s'haurien d'utilitzar en el context organitzacional. Els últims anys, a més, la negociació i la mediació utilitzen noves eines per a gestionar el conflicte en les organitzacions, les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC).

L'estructura d'aquest mòdul es divideix en tres apartats:

En el primer apartat, ens situem en el "El marc de la gestió alternativa de conflictes" i presentem una visió general sobre les GAC, el seu desenvolupament i els principals avantatges que representa davant els models tradicionals de gestió del conflicte.

En el segon apartat, "La negociació per a gestionar i resoldre els conflictes", veurem com es desenvolupa la negociació en les organitzacions atenent-ne les principals característiques, el procés i les diferents estratègies i habilitats que la defineixen.

En el tercer apartat, "La mediació per a gestionar i resoldre conflictes", veurem tot el que és necessari conèixer, des de la seva definició, els seus principis, models i les seves formes d'intervenció fins als avantatges, etapes i rol del mediador.

Finalment, ens centrem en els usos de les tecnologies de la informació i comunicació (TIC) en relació amb l'aplicació de la negociació i la mediació.

Objectius

En aquest mòdul trobareu el contingut i les eines necessàries per a assolir els objectius següents:

Conèixer el model de la gestió alternativa de conflictes (GAC), el seu sentit i els principals avantatges que aporten en la gestió del conflicte.
Conèixer el mètode de la negociació, les seves característiques, el seu procés, les seves estratègies i tàctiques.
Conèixer el mètode de la mediació, els principals models de mediació, el procés i les tècniques que utilitza.
Conèixer el nou paper de les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC) en l'aplicació de la negociació i la mediació en les organitzacions.

1.El marc de la gestió alternativa de conflictes

Els mètodes utilitzats fins ara per a resoldre i prevenir els conflictes en les organitzacions, com per exemple el sistema judicial actual, es mostren incapaços de resoldre d'una manera adequada els conflictes. Encara que sovint resolen determinats conflictes, també generen nous conflictes fruit de la insatisfacció de les parts. Aquesta insatisfacció és deguda al fet que aquests mètodes comporten costos temporals i econòmics molt elevats per a les organitzacions, es basen en processos llargs i esgotadors, les solucions són dictaminades per tercers i solen crear ànims de revenja en les parts que perden. Són mètodes que es basen en una dicotomia de perdre/guanyar.

Aquestes situacions característiques dels mètodes tradicionals creen un estat d'insatisfacció elevat, no acostumen a resoldre els conflictes adequadament i afavoreixen totes dues parts, i fins i tot prolonguen o creen conflictes nous. Això afecta enormement les organitzacions en termes de convivència, de clima laboral, de productivitat, de creixement i, en definitiva, de progrés.

Ja des dels anys setanta als Estats Units i per mitjà de la influència del moviment ciutadà nord-americà a favor dels drets civils (Civil Rights Movement), aquesta insatisfacció creixent va portar diversos sectors de la societat (familiar, polític, empresarial, etc.) a qüestionar-se, entre d'altres, els mètodes tradicionals de resolució de conflictes basats en aspectes autoritaris, excessivament inflexibles i jeràrquics (Farré, 2009). Des d'aquests sectors es demanava una manera diferent de gestionar el conflicte, una manera alternativa a la tradicional, que fos de caràcter més democràtic i tingués en compte les decisions de les persones. Així, va aparèixer el terme alternative dispute resolution (ADR) o gestió alternativa de conflictes (GAC).

Les GAC, com a alternativa als mètodes tradicionals, apel·len a un funcionament més eficient i eficaç del procés de gestió dels conflictes no solament en termes de costos temporals o econòmics, sinó també en termes de flexibilitat i participació de les persones. A més, les GAC es basen en processos més positius per a les organitzacions i les persones perquè desenvolupen estratègies basades en el foment del diàleg, la negociació i la mediació (Vinyamata, 2001), estratègies que afavoreixen la dicotomia guanyar/guanyar en contra de perdre/guanyar característica dels sistemes tradicionals.

La negociació o la mediació, sota aquesta òptica de guanyar guanyar, de cooperació i de participació, utilitzen estratègies i tècniques que permeten obtenir acords més beneficiosos per a les parts i mantenir la seva relació. És important destacar la idea de relació perquè les organitzacions d'avui en dia no són només llocs de treball o de lleure, sinó que representen espais d'interacció i creixement personal (Vinyamata, 2004) per a les persones i, per tant, el conflicte mal gestionat afecta les relacions entre els treballadors i el seu benestar personal. Per això el caràcter alternatiu que promoguin les GAC, en contra dels mètodes tradicionals, té un efecte positiu sobre les relacions i, a més, com comenta:

"[...] producen una disminución radical del coste relacionado con el tratamiento tradicional de los conflictos en las organizaciones (despidos, pleitos, etc.)".

Farré (2009)

En definitiva, els mitjans basats en la GAC aporten diversos avantatges davant els mètodes tradicionals, especialment els que estan basats en procediments judicials (Boueri i Salazar, 2004). Així, són destacables els avantatges següents:

Rapidesa en la solució del conflicte.
Estalvi econòmic.
Flexibilitat en el procés.
Voluntarietat en el procés.
Acords beneficiosos per a les parts.
Eficiència en l'acord.
Confidencialitat en el procés.
Més accessibilitat a la solució per a tots.
Menys agressivitat.
Més respecte per l'autotomia personal.
Descongestió en l'aparell judicial.

2.La negociació

Tot seguit, incidirem en els principals conceptes relacionats amb la negociació.

2.1.La negociació: concepte i definicions

Les organitzacions d'avui en dia s'estan adonant de la importància de desenvolupar noves competències bàsiques i, per tant, d'incorporar-les en les seves estratègies. Segons el tipus d'organització, es prioritzen unes àrees més que unes altres, ja sigui màrqueting, vendes, atenció al client o producció, però en moltes també calen competències noves que s'apliquen a diverses àrees de manera transversal. Aquestes competències noves, entre les quals hi ha la negociació, poden exercir un paper molt important en les estratègies de les organitzacions i en el seu bon funcionament (Harvard Business School, 2004).

La negociació forma part de la nostra existència. Vulguem o no, és gairebé impossible no negociar.

"Deberíamos pasar el resto de nuestra vida aislados del mundo para no negociar... de una forma u otra acabamos siempre sumidos en algún tipo de proceso comunicativo e interactivo que puede ser identificado como negociación."

Ponti (2008)

La negociació, encara que no és una competència nova, es considera com a tal perquè moltes organitzacions no estan capacitades per a desenvolupar-la i posar-la en pràctica de manera eficient i d'acord amb els seus objectius. Encara avui en dia hi continua havent resistències per a adquirir tècniques i habilitats de negociació per part d'aquestes. Una de les principals raons per a això és que les persones estem acostumades a negociar d'una manera determinada, normalment apresa per mitjà de l'experiència personal, i creiem que és l'única via que hi ha per a fer-ho. Però la negociació va més enllà d'un determinat model de negociació, implica aprendre, desenvolupar i implantar una sèrie de coneixements específics que ajuden a aconseguir els objectius de les organitzacions d'una manera més eficaç, tant en el pla intern com extern, i a aconseguir millorar les nostres habilitats negociadores.

La negociació és un procediment en què s'han de seguir uns passos per a arribar a un acord. Aquests passos, coneguts també com a fases o etapes, són necessaris perquè la negociació tingui lloc d'una manera ordenada i coherent. Així, per exemple, el primer pas és la preparació, en què recollirem informació pertinent sobre l'altra part, i l'últim és el tancament, en què s'arriba a l'acord. L'acord és el fi últim de la negociació.

Negociem perquè necessitem alguna cosa de l'altra part que no podem obtenir per nosaltres sols. Per això, la negociació es caracteritza per una relació d'interdependència.

"La negociación es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando éstos no dependen exclusivamente de nosotros si no que requieren de una interacción con otros sujetos."

Pomar (2004)

Durant el procés es negocien els elements que cada part vol obtenir. Per a aconseguir aquests elements que conformen els objectius de la negociació, els negociadors solen seguir una estratègia i unes tàctiques.

"Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida en que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar conjuntamente."

(Maralet, 2007)

La idea general és que les negociacions que conserven i enforteixen les relacions en el lloc de treball depenen d'estratègies de col·laboració i cooperació més que de les de competitivitat (Harvard Business School, 2004).

Vegem les definicions que plantegen alguns autors:

2.2.Naturalesa i característiques de la negociació

Els elements centrals que defineixen la naturalesa d'una negociació segons Pruitt (1981) i Bercovitch (1984), a Serrano i Rodríguez (1993), són:

Entre les parts que desenvolupen la negociació hi ha una relació d'interdependència.
Es tracta d'una relació motivacionalment contradictòria respecte als interessos de cada una de les parts.
Tota negociació està mediatitzada per les diferents relacions de poder que es presenten i es donen entre les diferents parts.
Aquest procés depèn en gran manera de la percepció que en tenen els actors protagonistes del procés negociador.

Al costat d'aquests elements, Moore (1986) destaca les característiques següents d'una negociació:

1) Parts identificades. Les parts d'una negociació, dues o més, han de ser recognoscibles. Cada part ha de saber amb qui negocia. De vegades, les parts no negocien elles mateixes i utilitzen altres persones que les representen. Això sol ser molt freqüent en l'àmbit de les organitzacions, bé sigui per qüestions de temps, d'ubicació, o simplement perquè no es domina el procés de negociació.

2) Les parts han d'estar disposades a participar. Hi ha d'haver intenció i disposició de negociar per totes dues parts. El fet de no voler negociar per part d'una de les parts impossibilita l'altra per a fer-ho.

3) Interdependència. Aquest concepte l'hem esmentat com un element central de la naturalesa de la negociació. La idea és que si es poden satisfer els objectius sense necessitat de l'altra part, no hi ha negociació. Per tant, la negociació implica interdependència en el sentit que una part no pot aconseguir els seus objectius sense l'altra, i el mateix passa al revés. Totes dues parts es necessiten mútuament per a satisfer els seus objectius.

4) Punts en comú. Hi ha d'haver com a mínim algun punt en comú per a iniciar una negociació. En les definicions exposades en el primer apartat, es parla d'un terreny en comú.

5) Voluntat de pacte. Per a dur a terme una negociació és necessari voler pactar. Això mostra la disposició per a arribar a un resultat satisfactori per a totes dues parts.

6) Absència d'obstacles. Es refereix a temes psicològics per a poder arribar a un acord. Convé que les persones que integren cada part siguin racionals i no tinguin problemes que puguin intercedir en la negociació.

7) Temes negociables. Els temes que es posin a sobre de la taula han de ser negociables, si no no hi haurà negociació i les parts (o almenys una) es resistiran a negociar.

8) Autoritat per a decidir. Les parts que negocien han de poder prendre decisions, sinó simplement s'intercanviarà informació durant el procés.

9) Acords executables. Aquests acords han de ser legals, raonables, acceptables i realitzables per les parts.

10) Factors externs favorables. Factors que afavoreixin el procés de negociació, com el clima de l'organització, factors de temps, econòmics, etc.

11) Recursos per a negociar. Tenir qualitats i habilitats per a poder negociar.

12) Mitjans d'influència o pressió. Cal disposar d'alguns mitjans per a influir en l'altra part. La idea és que en una negociació, les persones sempre intenten persuadir-se entre si. És a dir, produir canvis en l'altra part. Per això, s'ha d'estar preparat per a identificar la persuasió de l'altra part i tenir mitjans per a persuadir. Si persuadim d'una manera eficaç, per exemple per mitjà de la comunicació, aconseguirem que els altres ens escoltin, confiïn en nosaltres i ens segueixin.

2.3.La preparació de la negociació

La preparació de la negociació és fonamental. Una bona preparació ens pot ajudar a tenir èxit en el procés i el resultat final perquè ens ofereix més seguretat i ens prepara per a optimitzar els nostres recursos durant el procés de negociació.

En una negociació hem de planificar tots els passos que seguirem i posar especial atenció en tot el que afecta els nostres objectius i interessos. Tota la informació o les dades que obtinguem en la fase de la preparació milloraran els nostres arguments (Aramburu i Figuera, 2005).

La preparació de la negociació se centra en dos aspectes: la preparació de l'ambient físic i la preparació psicològica. A continuació oferim un resum de les idees més importants que comenta Ovejero (2004).

2.3.1.La preparació de l'ambient físic

El desenvolupament d'un procés de negociació requereix una preparació de l'ambient físic que tingui en compte una sèrie d'aspectes, com la sala, la forma de la taula, la distribució de les cadires, etc. La preparació de l'ambient físic no determina l'èxit d'una negociació, però sí que pot condicionar una sèrie d'aspectes que estan relacionats amb els resultats de la negociació.

En línies generals, la preparació de l'ambient pot significar un avantatge per a negociar. Les principals característiques que cal tenir en compte per a preparar qualsevol negociació són (Ovejero, 2004):

1) Un espai tranquil, insonoritzat i acollidor.

2) Un espai tancat que mostri confidencialitat.

3) Una il·luminació apropiada, ni molt acolorida ni molt ombrívola.

4) Crear un ambient i una atmosfera agradables.

5) Controlar la temperatura.

6) Tenir sempre a disposició algun tipus de beguda o de menjar perquè les persones es refresquin o mengin alguna cosa mentre fan una pausa.

7) Segons l'enfocament que vulguem donar a la negociació, competitiu o cooperatiu, utilitzar una taula rectangular o rodona.

Font: adaptat d'Ovejero (2004)

La sala
Il·luminació	Il·luminació adequada, preferiblement llum natural.
Color	Evitar colors vistosos o ombrívols.
Temperatura	Confortable, un terme intermedi entre fred i calor.
Ventilació	Adequada.
Sonoritat	Aïllada de sorolls exteriors per a facilitar la conversa i l'escolta.
Emplaçament	Segons el tipus de negociació que hi tingui lloc, és més o menys convenient portar-la a terme en l'organització. En general, les negociacions que abordin temes en què es requereix un nivell de concentració elevat, s'han de fer en un espai aliè al lloc de treball. L'objectiu és aïllar les persones i treure-les del seu espai habitual de treball.
Dimensió	Depèn de la quantitat de persones que formin part de la negociació, però en general l'espai no ha de ser ni molt gran ni molt petit. Un espai molt gran dificulta la comunicació entre les persones i un espai massa petit les pot incomodar o expressar un sentiment d'inhabitabilitat. La mida de la sala no solament ha de tenir present les persones, sinó també el material que s'utilitzi en la negociació, com per exemple projectors, televisions, vídeos, etc.
La taula
Forma, mida, posicions	En general, una taula llarga i rectangular és apropiada per a negociacions de caràcter jeràrquic, mentre que una taula rodona és més pertinent per a grups o equips de treball que hagin de col·laborar d'una manera més flexible i horitzontal. La taula rodona és més pertinent per al treball i les dinàmiques en grup perquè facilita la cooperació i permet tractar-se per igual. Les taules rectangulars que obeeixen a situacions de caràcter jeràrquic solen indicar l'estatus i els rols de les persones segons la posició. La persona de més estatus presidirà la taula a la punta i les persones amb un rol elevat s'han d'asseure més a prop de la presidència amb l'objectiu de comunicar-se i oferir una imatge. El mobiliari i la seva disposició: un exemple important del mobiliari són els seients en què s'asseuran les persones. No és el mateix una butaca o un divan que una cadira rígida. Depèn de si som en una negociació de caràcter formal o informal. També és important el lloc en què s'asseuen les parts. De vegades convé estar cara a cara de manera que les parts estiguin l'una davant de l'altra. Això sol tenir una connotació de confrontació. Però de vegades una distribució alterna entre les persones que formen cada part presenta una connotació més col·laborativa i cooperativa.

Atesa la importància de la disposició de la taula i els seients per a negociar que Ovejero (2004) esmenta, és oportú explicar-ne amb més detall les principals característiques.

2.3.2.Disposició de la taula i els seients

Constitueix tot un art la preparació de l'espai adequat per a negociar, ja que amb una mala organització de l'espai costarà més aconseguir els objectius marcats, i és molt possible que una disposició inadequada dels seients pugui venir acompanyada d'un fracàs en la negociació.

Només és idònia la disposició de la taula rectangular que inclogui dues capçaleres i els laterals llargs, i la figura del negociador ubicada en una de les capçaleres. Així mateix les capçaleres i els laterals han de guardar entre si la proporció adequada. En aquest sentit, la manera més eficaç de distribuir els participants en l'espai és la següent:

Font: adaptat de Goossens (1991)

Segons Goossens (1991), una disposició de la taula idònia ha de complir les condicions següents:

1) El negociador veu bé els negociants.

2) Els participants veuen el negociador i es veuen entre si.

3) El negociador i els participants formen un grup tancat, sense buits entre el negociador i els participants més propers ni en cap altre lloc entre ells.

4) Els participants no han d'estar gaire junts, ja que es molestarien amb els colzes, però tampoc gaire separats entre si.

5) S'ha d'eliminar al màxim el destorb de les potes de la taula.

6) Les taules han de formar una superfície tancada, sense buits al centre.

El negociador s'ha de prendre el temps necessari per a disposar taules i cadires, és el responsable de l'organització de l'espai, i no repararà a corregir una mala organització just abans de començar la negociació.

Les taules i cadires han de tenir entre si una altura proporcionada. S'ha de poder seure còmodament i en condicions de poder escriure sobre la taula. Estan contraindicades les butaques baixes en què només es pot estar reclinat o a cavall de la vora del davant. Cal evitar els seients entapissats de plàstic perquè no transpiren i poden provocar sudoracions molt incòmodes (Goossens, 1991).

Els participants més propers no han d'estar asseguts gaire a prop del negociador, i en cap cas directament al seu costat, cosa que no els permetria disposar dels seus papers degudament i els pot fer l'efecte que el negociador els està mirant.

La cadira del negociador serà igual que la dels altres. En tot cas, més lleugera i sense braços perquè haurà d'aixecar-se diverses vegades durant la negociació.

Si la negociació s'ha de gravar, s'ha de triar un micròfon com menys vistós millor, que capti el so per igual en totes les direccions, i que s'ha de situar al mig de la taula. Quant a un magnetòfon o enregistrador, no ha de cridar l'atenció i, si és possible, s'ha de col·locar més baix que la superfície de la taula. Així s'evita que els participants es distreguin (Goossens, 1991).

2.3.3.La preparació psicològica

Els principals aspectes per a una preparació psicològica d'una negociació són la informació que s'ha d'avaluar, els interessos i les dimensions i les estratègies de negociació. Aquests aspectes són importants perquè, com hem esmentat, ens ofereixen més seguretat i optimitzar els nostres recursos. Aquests aspectes ens permetran estar preparats per a formar-nos les nostres impressions, evitar errors, biaixos perceptius, adaptar les nostres estratègies, tàctiques i habilitats, etc.

A continuació comentem els punts més rellevants de cada aspecte.

Informació que s'ha d'avaluar
MAAN	El MAAN (millor alternativa a un acord negociat), conegut en anglès com a BATNA (best alternative to a negotiation agreement), és un concepte que van desenvolupar els autors Roger Fisher i William Ury en el seu famós llibre Getting to yes, negotiating an agreement without giving in (1999). El MAAN, tal com indiquen les lletres del seu acrònim, significa conèixer quina és la nostra millor alternativa en cas de no arribar a un acord. Conèixer el nostre MAAN significa saber què farem o què succeirà si no assolim un acord en la negociació. Sempre cal saber quin és el nostre MAAN abans de fer una negociació per a saber si un acord té sentit o no. El MAAN, per tant, determina el punt en què podem dir que no a una proposta desfavorable (Harvard Business School, 2004).
Interessos	Concentrar-se en l'interès de totes dues parts ajuda a trobar o a identificar solucions més útils. Sovint és difícil conèixer l'interès de l'altra part perquè no es disposa de prou informació per a estimar-ne les preferències. Però tot i així, això és un aspecte que hem de reconèixer i que ens servirà per a aclarir què és el que es necessita conèixer i aprendre durant la negociació. Moltes vegades no s'utilitza la negociació com una oportunitat per a millorar la informació que tenim sobre l'altra part. Saber que ens falta informació és important per a no cometre errors d'assumpció.
Les dimensions i estratègies de la negociació Davant qualsevol negociació ens hem de preguntar què és millor: ser competitiu (model distributiu) o ser cooperatiu (model integratiu)
Distributiva	La negociació distributiva es caracteritza perquè les parts competeixen per la distribució d'un valor fix. L'objectiu és aconseguir el màxim valor possible del que s'està negociant. Per tant, els guanys d'una part seran les pèrdues de l'altra, o el que és el mateix, els resultats de les parts en l'acord final estan inversament relacionats. La negociació distributiva implica guanyar o perdre i se centra en les posicions (Harvard Business School, 2004). Aquest tipus de negociació també rep el nom de pastís fix o de suma zero. Si les parts d'una negociació s'han de dividir un pastís (s'utilitza el pastís com a metàfora de la variable que està en disputa) i una se'n queda set trossos, a l'altra només li'n queden tres. L'única manera que la part que s'ha quedat amb tres trossos n'aconsegueixi més és que la que té set trossos els perdi. Per tant, el guany d'una part és en contrapartida que l'altra part la perdi. La suma dels trossos sempre és fixa, en aquest cas deu. Aquesta també és la raó per la qual es denomina de suma zero. Normalment, la negociació distributiva s'utilitza en negociacions en què només hi ha un sol element per negociar. Aquest element, a més, acostuma a ser quantificable. Un exemple d'això en les organitzacions seria el salari d'un empleat. L'objectiu d'aconseguir el màxim valor possible de l'element que es negocia s'aconsegueix mitjançant l'estratègia de reclamar valor. Les accions més importants d'aquesta estratègia són: Ocultar informació: com menys sàpiga la part contrària de les nostres debilitats, intencions o els nostres interessos i més conegui la nostra força, millor serà la nostra posició. Fer la primera oferta: ancorar la negociació. El concepte d'ancoratge o punt d'ancoratge es refereix a ser el primer a posar sobre la taula un valor. Si estem negociant la compra d'un producte, l'objectiu de l'ancoratge és donar el primer preu. Els estudis demostren que el resultat final d'una negociació, en aquest cas el preu del producte, no dista gaire (bé sigui per sobre, bé sigui per sota) del primer preu proposat (Harvard Business School, 2004).
Integrativa	La negociació integrativa es caracteritza perquè les parts cooperen per obtenir els màxims beneficis. L'objectiu és aconseguir un acord satisfactori per a les parts. Implica guanyar guanyar. Aquest tipus de negociació també rep el nom d'augmentar el pastís o de suma positiva. La idea és crear la màxima quantitat possible de valor per a totes dues parts. De tota manera, aquest tipus de negociació també sol integrar l'aspecte competitiu, ja que sempre interessa obtenir valor per a un mateix. Al contrari que en la negociació distributiva, centrada en les posicions, la negociació integrativa tracta de centrar-se en els interessos. El problema és que moltes vegades els interessos de les parts són massa dependents i per això sempre interessa obtenir valor per a un mateix. En aquest sentit, l'expressió guanyar guanyar perd força, ja que el normal és fer concessions per part de totes dues parts per a arribar a un acord mínim acceptable. L'estratègia de crear valor tracta de resoldre el problema de les concessions. La idea és que més que fer concessions cal buscar opcions creatives per a crear o trobar solucions noves. Si hi ha una varietat de resultats possibles, cal buscar el conjunt de resultats que més satisfaci les parts per a evitar un acord mínim acceptable. Per tant, les accions més importants de la negociació integrativa són: Augmentar la creativitat: ser creatius per a buscar solucions noves. Centrar-se en els interessos i no en les posicions: les parts han de conèixer el perquè del que es demana i el per a què, és a dir, han de conèixer els interessos i les necessitats. Compartir la informació: com més informació d'utilitat s'ofereixin les parts, més possibilitat hi ha d'obtenir beneficis mutus.

Lectura recomanada

Per aprofundir en les tècniques del MAAN i ampliar-les, podeu consultar les referències següents:

A. Font (2008). Negociar con arte. Barcelona: Alienta.

L. Puchol (2009). El libro de la negociación. Mèxic, DF: Díaz de Santos.

Lectura recomanada

Per a obtenir més informació sobre el concepte d'interessos, consulteu:

R. Fisher i D. Ertel (2004). Obtenga el sí en la práctica. Espanya: Gestión 2000.

2.4.Les fases i el procés de negociació

La negociació, com a procés, implica el seguiment d'una sèrie de fases. En cada fase es desenvolupen una sèrie d'accions diferents amb l'objectiu de seguir una seqüència de passos per a arribar a un acord. Normalment, les negociacions segueixen una seqüència força semblant, encara que hi ha diversos models segons les escoles o teories de la negociació. A continuació presentem el model de vuit fases de Kennedy, Benson i McMillan, citat a Ovejero (2004).

1) La preparació

Una bona preparació és la millor manera d'assegurar un resultat positiu i reeixit en la negociació. Com comenta Font (2008) de manera metafòrica: un bon aterratge comença per una bona aproximació.

La nostra preparació es veurà reflectida en la negociació. Una mala preparació representa que només podrem reaccionar al que passi en la taula de negociació, en certa manera estarem a mercè de l'altra part.

Els principals aspectes d'aquesta etapa són:

a) Els objectius: establir-los i prioritzar-los, tant els nostres com els de la part contrària. Per a això, hem de buscar informació sobre el tema, els interessos i les necessitats de l'altra part, etc.

b) La informació: buscar informació sobre l'altra part. Hem de recordar que en general es tendeix a ocultar informació durant una negociació. Per això convé buscar-la abans. Això ens permetrà, per exemple, saber quina estratègia prendre.

c) L'estratègia: preparar una estratègia i les accions que durem a terme. És important ser flexibles, no convé una estratègia gaire elaborada que ens impedeixi de fer canvis durant la negociació.

d) Les tasques: designar les tasques que farà cada membre de l'equip, com per exemple escoltar, prendre notes, observar, etc.

2) La discussió

a) La discussió entre les parts és un punt crucial. Hem d'estudiar bé com comunicarem les nostres peticions en funció dels nostres objectius.

b) La manera de comunicar és fonamental. Representa una oportunitat per a conèixer l'altra part, els seus interessos, les seves actituds, etc.

c) L'inici de la discussió és la base per a les fases següents, per això l'haurem d'enfocar adequadament.

3) Els senyals

a) Els senyals són els mitjans que utilitzem per a indicar que estem disposats a negociar alguna cosa. Una negociació implica moviments, és a dir, una part es mou en un aspecte concret i l'altra el segueix, per exemple en les concessions.

b) El problema, igual que amb el dilema del negociador que veurem més endavant, és la confiança. Com sé que seré correspost si faig una concessió? Ho farà també l'altra part?

c) Els senyals són un camí per a possibilitar l'acord. Segons el caràcter d'aquestes, ens obrirem més o menys a l'altra part.

4) Les propostes

a) Les propostes són el que realment es negocia.

b) És el que després s'intercanviarà en la fase de l'intercanvi.

c) Les primeres propostes han de ser de caràcter exploratori. No convé que siguin molt elevades, però tampoc baixes, ja que mostrarien que cedim massa.

d) És important escoltar l'altra part quan fa les seves propostes i no oferir una resposta tot seguit, per exemple rebutjar o acceptar el que se'ns proposa. Això pot significar una falta de respecte. És millor fer preguntes i interessar-se per l'altra part sense contestar-li tot seguit.

5) El paquet

a) És una fase crucial, implica avançar cap a una posició d'acord. Per a això, hem de tenir presents tres conceptes: les posicions, els interessos i les necessitats. Aquests tres conceptes formen el que es coneix per la piràmide PIN (posicions, interessos i necessitats). Aquí hem de tenir present la figura de l'iceberg del conflicte explicat en el mòdul 1, que oferia un contrast clar entre els aspectes més visibles (part visible de l'iceberg) del conflicte i els invisibles (part oculta de l'iceberg). L'objectiu en la negociació és indagar més enllà de les posicions i centrar-se en els interessos i les necessitats. Les posicions solen ser visibles i els interessos i les necessitats solen estar ocults.

Aquesta distinció, sobretot el cas de les posicions i els interessos, la van definir els autors Roger Fisher i William Ury de l'Escola de Harvard.

Les posicions: són les actituds inicials, el que les parts creuen voler o diuen que volen. Responen a la pregunta què volem i són negociables.
Els interessos: és el que veritablement volen les parts. Responen a la pregunta per què ho volem i són negociables.
Necessitats: és allò del que les parts no poden prescindir. Responen a la pregunta per a què ho volem i no són negociables.

Exemple: un empleat demana un augment de sou al seu cap en el lloc de treball

	Treballador	Cap
Posició	Vull guanyar més diners.	Vull que em diguis per què.
Interessos	Necessito guanyar més diners.	Molt bé, per a què els necessites?
Necessitat	He de pagar els estudis del meu fill.	Molt bé, jo també crec que l'educació és el millor que els podem donar als nostres fills per al seu futur.

En general, una resolució satisfactòria en una negociació comporta comprendre les necessitats, és a dir, respondre a la pregunta per a què ho volem i per a què ho vol l'altra part. Això significa anar més enllà de les posicions inicials que responen al que volem. Si només ens quedem en aquesta situació, no sabrem quins són els interessos o les necessitats de l'altra part per a demanar el que demana en la negociació. A més, els interessos, que responen al perquè volem alguna cosa, s'han de definir clarament.

Continuant amb l'exemple que hem esmentat, és molt difícil que el cap doni un augment de sou al treballador si només es manté en la posició de demanar un augment. El cap necessita saber-ne l'interès i la necessitat per a poder acceptar donar aquest augment. Per a això ha de preguntar. La tècnica de la pregunta és molt utilitzada per a passar de les posicions als interessos i les necessitats. A més, pot passar que les necessitats siguin semblants o les mateixes. De fet, l'educació també és una necessitat del cap del treballador.

Els conceptes de posicions, interessos i necessitats estan plenament relacionats amb la teoria de les necessitats de Maslow. És important destacar aquesta teoria per a analitzar el que demanen les parts en un conflicte. Com hem comentat, l'objectiu en una negociació és passar de les posicions inicials als interessos i a les necessitats per a saber el perquè de les demandes de les parts i per a què ho volen.

La idea bàsica d'aquesta jerarquia és que les necessitats més altes ocupen la nostra atenció només quan s'han satisfet les necessitats inferiors de la piràmide, com respirar, alimentar-se o descansar.

L'objectiu en una negociació és veure les necessitats de l'altra part, ja que atenent aquesta jerarquització les necessitats que no estiguin satisfetes són les que influiran en el comportament i les demandes de les parts. Recordem que les necessitats no són negociables; per tant, si una persona demana alguna cosa en una negociació, hem de saber a quina necessitat respon. Això ens permetrà conèixer fins a quin punt podem negociar un determinat aspecte o no.

Per tant, en aquesta etapa hem de muntar el nostre paquet, és a dir, presentar els objectius i la forma que volem donar a la nostra petició perquè l'altra part accepti. Ens hem de centrar en els interessos i les necessitats, tant nostres com de l'altra part.
Sempre hem de valorar les nostres concessions des de la posició de l'altra part i no solament des de la nostra en les nostres peticions.
Per a això:
- Hem de pensar creativament en totes les variables (components) per a evitar concedir el menys possible.
- Hem de dirigir el paquet als interessos de l'altra part.
- Hem de valorar les nostres concessions des del punt de vista de l'altra part: el que a nosaltres ens sembla que té un valor petit pot significar un valor molt gran per a l'altra part.

6) L'intercanvi

a) L'objectiu d'aquesta fase, tal com indica el seu nom, és obtenir alguna cosa a canvi d'alguna cosa. És a dir, obtenim alguna cosa del que hem demanat, però també hem de cedir en alguna cosa del que ha demanat l'altra part.

b) No hem de donar res a canvi de res, és a dir, gratis. L'objectiu és que si faig una concessió l'altra part també n'haurà de fer una.

7) El tancament

a) El tancament és una fase clau. Si no tanquem l'intercanvi de peticions i concessions, correm el risc de no posar-nos d'acord i tornar a la fase de discussió.

b) Ara bé, hem de tenir present l'altra part a l'hora de tancar. Si tanquem massa aviat, l'altra part ho pot interpretar com una concessió més o bé com una provocació. Si per contra tanquem massa tard, correm el risc de continuar fent concessions.

c) Hi ha dues tècniques per a tancar:

El tancament amb concessió. És el més utilitzat en les negociacions. Implica acabar la fase d'intercanvi oferint una concessió per a arribar a l'acord. Òbviament, intentarem fer una concessió petita o que no tingui valor per a nosaltres i molt per a l'altra part. De tota manera, fer una concessió petita pot comportar allargar el procés i que es tanqui.
El tancament amb resum. Es tracta d'acabar la fase d'intercanvi fent un resum de tots els acords als quals hem arribat. Comporta posar èmfasi en les nostres concessions i destacar com n'és d'avantatjós arribar a un acord.

8) L'acord

a) L'objectiu és aconseguir un acord que sigui avantatjós i beneficiós per a totes dues parts, sobretot per a nosaltres.

b) En aquesta fase és molt important que totes dues parts deixin ben clar què és el que s'ha acordat, és a dir, els principals punts de l'acord. És important deixar-ho molt clar per a evitar les acusacions del tipus: m'ha enganyat, ha fet joc brut o ha utilitzat trucs. Això sol succeir perquè creiem que el fet d'arribar a l'acord ja significa haver acabat la negociació. Normalment, estem cansats de discutir, proposar i intercanviar, per això ens relaxem en arribar a l'acord.

c) Totes dues parts han de coincidir a saber quines són les parts de l'acord i tenir-les molt clares.

En la negociació és molt important recordar que no solament és important tancar el tracte, és a dir, obtenir un sí, sinó pensar en la implementació del que s'ha acordat. Ens hem d'assegurar de fer bé el que hem acordat. Sovint, quan els acords firmats en paper passen a la realitat, les parts es comencen a adonar del repte que implica un possible contracte que no té sentit perquè no es pot executar d'una manera eficaç (Ertel i Gordon, 2008). És important tenir-ho en compte en la fase de tancament i acord.

Lectura recomanada

Per aprofundir en el concepte d'implementació, consulteu el llibre:

D. Ertel i M. Gordon (2008). El quid de la negociación. Barcelona: Deusto.

2.5.Estils de negociació: competitiu enfront de cooperatiu

Els estils de negociació competitiu i cooperatiu s'identifiquen amb les dimensions i estratègies distributives i integratives de la negociació que hem comentat en els aspectes psicològics de la preparació en la negociació. Encara que ja n'hem fet alguna menció en parlar de dimensió distributiva i integrativa, en aquest apartat ens centrarem a veure en quines situacions convé més utilitzar un estil competitiu o un estil cooperatiu. A més dels estils competitiu i cooperatiu, també hi destacarem les situacions en què s'utilitza l'estil acomodatiu i evitatiu.

Ponti (2008) proposa les situacions següents:

Font: adaptat de Ponti (2008)

Quan utilitzar l'estil competitiu (distributiu)?

1) Quan són negociacions que només tenen lloc una vegada i en les quals les relacions futures no importen.

2) Quan es tracta de negociacions de caràcter distributiu (guanyar-perdre), en què totes dues parts volen obtenir el total del que es negocia. En aquestes situacions, els objectius són incompatibles. El que guanya un ho perd l'altre.

3) En les negociacions en què només es negocia un element. Per exemple el salari o el preu d'un producte. En aquestes situacions s'ha d'anar amb molt de compte en la qüestió de la relació. Quan les negociacions se centren només en un aspecte, sovint aspectes monetaris, les relacions se solen deteriorar.

4) Quan se sap que l'altra part de la negociació actuarà de manera agressiva i en general amb una posició dura. S'ha de ser competitiu amb el problema, però cal evitar ser-ho amb la persona.

Quan utilitzar l'estil cooperatiu (integratiu)?

1) Quan a més dels resultats volem mantenir una bona relació amb l'altra part per al futur.

2) En negociacions internes en les organitzacions, en què les persones conviuen i treballen juntes. L'estil competitiu, basat en la relació guanyar-perdre, sol augmentar els conflictes i crear enemics.

3) Quan els beneficis són comuns per a totes dues parts. Els beneficis d'una part són també beneficis per a l'altra.

4) Quan els objectius de totes dues parts són els mateixos o bé comparteixen elements comuns, com per exemple clients, proveïdors, etc.

Quan utilitzar l'estil acomodatiu?

1) Quan interessa donar prioritat a la relació més que als nostres propis objectius. Això se sol donar en situacions estratègiques a llarg termini, per exemple quan volem conservar els clients.

2) Quan interessa enfortir la confiança entre organitzacions o persones. Cedir es pot considerar un acte de cortesia per a afavorir les relacions futures.

3) Quan pensem a llarg termini. És la idea de perdre ara per a guanyar demà.

4) Quan volem ocultar alguna cosa que no volem que l'altra part sàpiga i utilitzar-ho en negociacions posteriors.

5) Quan cal resoldre un conflicte per necessitat.

Quan utilitzar l'estil evitatiu?

1) Quan les parts tenen més a perdre que a guanyar en una negociació.

2) Quan hi ha un conflicte latent, negociar pot comportar un augment de la tensió en termes d'agressivitat i malestar entre les parts.

3) Quan una de les parts sap que no aconseguirà res negociant, per exemple en situacions en què l'altra part té molt poder.

4) Quan el meu MAAN és molt fort.

Acabem de veure en quines situacions és més oportú utilitzar un estil o un altre. Però quan cal negociar i pensar quin tipus d'estil i actitud es vol utilitzar, el negociador s'enfronta a una situació que és coneguda com el dilema del negociador (DN).

Aquesta situació es basa en el fet que hem de triar l'estil més adequat. Normalment, el DN apareix quan es vol actuar d'una manera cooperativa amb l'altra part. El problema sorgeix habitualment quan es vol actuar. En aquesta situació haurem de confiar en l'altra part i oferir informació. La qüestió del DN rau, com veurem a continuació, en un aspecte de confiança.

El DN significa que per a poder comprendre els interessos de l'altra part és necessari, a més d'indagar i preguntar, exposar-ne els propis. El problema és que sovint no ens atrevim a ser els primers a ensenyar les cartes, ja que fer-ho ens pot situar en una posició d'inferioritat. La idea és no mostrar els interessos propis per por de ser l'únic que ensenya les cartes. A l'altra part li pot passar el mateix. Recordem que en una negociació, encara que sigui de caràcter cooperatiu o integratiu, sempre hem d'aconseguir maximitzar els nostres interessos.

"El arte de negociar es salirse con la tuya y que los demás también se salgan con la tuya."

Font (2008)

Bàsicament, el DN es basa en un tema de confiança. Si sabéssim com actuarà l'altra part, no tindríem aquest problema. Per a solucionar aquest dilema i poder mostrar els interessos propis de manera segura, es poden utilitzar certes tècniques (Ponti, 2008):

1) Tècnica de pas a pas: consisteix a fragmentar una negociació en parts i que vagi pas a pas de manera que cada part vagi presentant i obtenint un resultat satisfactori en cada fase per a poder passar a la següent. Aquesta tècnica requereix un esforç mutu per a generar opcions creatives, sinó pot ser molt rígida.

2) Tècnica del paquet: una vegada les parts poden detectar els seus interessos, encara que sigui de manera superficial, es pot arribar a un consens que permet un paquet de condicions per a ser intercanviat. La idea és començar amb paquets de menys importància i progressivament negociar paquets més importants.

3) Tècnica de l'ampliació: permet introduir elements en la negociació que no estaven previstos per a generar confiança i acords nous.

A continuació mostrem les principals característiques que resumeixen de manera esquemàtica les negociacions d'estil competitiu (distributiu) i cooperatiu (integratiu):

Font: Ovejero (2004)

Negociacions competitives	Negociacions cooperatives
Els participants són adversaris.	Els participants són "amistosos".
L'objectiu és la victòria.	L'objectiu és l'acord.
Es desconfia en l'altre.	Es "confia" en l'altre.
S'insisteix en la posició.	S'insisteix en l'acord.
Es contraresten arguments.	S'informa.
S'amenaça.	S'ofereix.
S'exigeixen guanys per arribar a l'acord.	S'intenta cobrir les necessitats de l'altra part.
S'intenta treure els beneficis màxims.	Es busca incrementar les alternatives i solucions creatives que satisfacin totes dues parts.

La utilització d'un tipus determinat d'estil és que el marcarà el caràcter de la nostra estratègia en la negociació i les tàctiques que utilitzarem per a desenvolupar-la.

2.6.Estratègies i tàctiques en la negociació

Una estratègia és en sentit ampli la visió o l'enfocament que volem donar a la negociació en tot el procés; és l'objectiu global en la negociació i implica un element de govern organitzacional i d'identificació amb l'estil.

Ara bé, utilitzar una estratègia que ens convingui és insuficient si no s'aplica amb les tàctiques adequades –Buskirk (1991), citat a Ovejero (2004). Estratègia i tàctiques no signifiquen el mateix. L'estratègia és una mica més àmplia. Com hem dit, obeeix a una visió global sobre la negociació i l'orientació de l'organització. En canvi, les tàctiques són el conjunt d'accions que prenem per a dur a terme aquesta estratègia.

Les tàctiques es poden definir com les actuacions concretes desenvolupades per les parts quan estan negociant cara a cara; aquestes actuacions es refereixen a la posada en pràctica de l'itinerari prèviament traçat en la planificació estratègica durant l'etapa de preparació.

"La estrategia es el conjunto de actividades que tienen por meta lograr los objetivos y resolver el conflicto. Las tácticas se refieren a los medios concretos par lograr esos objetivos."

(Aramburu i Higuera, 2005)

Com ja hem vist en la preparació psicològica de la preparació, hi ha dues estratègies bàsiques: la integrativa (crear valor), identificada amb l'estil competitiu, i la distributiva (reclamar valor), identificada amb l'estil cooperatiu. A continuació mostrem les principals tàctiques per a desenvolupar una estratègia integrativa basada en un estil cooperatiu que afavoreix les relacions al si de l'organització aportant una sensació de confiança, comunicació i bona voluntat entre els treballadors (Harvard Business, 2005).

"Una buena relación de trabajo nos permite manejar las diferencias de una forma eficiente. La calidad de esta relación es el producto de la forma en que nos tratamos unos a otros."

Fisher i Ertel (2004)

"Trata a las personas como si tuvieras que tratar con ellas otra vez [...] y entiende que las transacciones nunca son acuerdos únicos."

Harvard Business School (2005)

Principals tàctiques d'una estratègia integrativa:

1) Saber el que volem aconseguir. Tenir molt clars els nostres objectius a cada pas del procés i elaborar possibles alternatives per a evitar les concessions. Les alternatives faran augmentar el pastís.

2) Crear un clima de confiança. Hem de mostrar el nostre interès en la relació, no solament en els nostres interessos. Per a crear confiança hem de ser sincers i jugar net, no és convenient utilitzar artificis, trucs o enganys. Si ho féssim i ens descobreixen, la negociació adquiriria una orientació competitiva o s'acabaria, i per tant afectaria la relació i els nostres propis interessos. L'objectiu és mostrar una disposició oberta i franca.

3) Compartir lliurement la informació. Aquest és un punt clau del dilema del negociador que hem comentat. Hem de seguir les tècniques proposades, però sobretot hem de manipular o coartar la transmissió lliure d'informació.

4) No precipitar-se. Els acords requereixen temps. Si ens precipitem, l'altra part ho pot interpretar com una ofensa, un desinterès o fins i tot com una tàctica per a tancar com més aviat millor l'acord. El màxim que aconseguirem és crear desconfiança.

5) Escoltar. Hem d'escoltar sempre que l'altra part parla o comenta. Com destaquem en el mòdul 2, escoltar de manera activa ens permetrà entendre l'altra part i mostrar-li la nostra disposició.

6) Formular preguntes. Les preguntes són essencials en diversos sentits, però sobretot permeten fer reflexionar les parts sobre nous aspectes que cal considerar o formes d'actuar diferents. La pregunta és un element clau per a desenvolupar el pensament creatiu que pot fer créixer el pastís i generar idees noves. Recordem que per a generar idees, de primer ens hem de fer preguntes. Com va comentar el famós físic Albert Einstein quan se li va preguntar què faria si el món s'acabés al cap d'una hora: "em passaria 55 minuts fent-me preguntes i 5 actuant".

7) Comprendre l'oponent. Emfatitzar els interessos i les necessitats de l'altra part i no les posicions. Hem de buscar els interessos que són darrere de les posicions. Un acord és inútil si no satisfà totes dues parts.

8) Solucions. Hem de buscar solucions que reflecteixin els interessos i les necessitats de totes dues parts.

A més d'aquestes tàctiques de caràcter general, és important conèixer les tàctiques concretes que ens poden oferir més influència en la negociació integrativa. Yukl i Tracey (1992) han proposat una tipologia amb nou tàctiques d'influència. Cada tàctica es relaciona amb una o més bases de poder i la seva efectivitat es pot incrementar quan s'utilitza de manera combinada i s'adapten a la situació sobre la qual volen exercir influència:

1) Persuasió racional: s'empren arguments lògics i evidències objectives. "S'explica detalladament per què és adequada l'oferta de negociació que es proposa a l'altra part".

2) Intercanvi: es prometen recompenses o beneficis tangibles. "S'ofereix considerar l'altra oferta de negociació, sempre que es consideri la seva".

3) Recórrer a aspiracions: es recorre als valors, els ideals i les aspiracions de l'altra part. "Es descriu l'oferta de negociació com una oportunitat única per a assolir les aspiracions de futur".

4) Consulta: se sol·licita participació i es consideren les idees i els suggeriments d'altres persones. "S'anima terceres parts no directament implicades en la negociació a expressar la seva opinió sobre els assumptes en discussió".

5) Relacions personals: es recorre als sentiments de lleialtat i amistat. "Es demana que s'accepti una concessió en nom de l'amistat compartida".

6) Adulació: s'afalaga i adula. "Es diu que s'és la persona més qualificada per a valorar en el seu terme just l'oferta de negociació que li farà".

7) Legitimació: es basa en les polítiques, regles, pràctiques habituals o tradicions. "S'estima que l'oferta de negociació és legítima, basant-se en documents com instruccions de treball, estatuts o acords interns".

8) Pressió: s'exigeix i s'amenaça. "S'amenaça de trencar la negociació si no s'accepta la seva última oferta".

9) Coalició: es recorre a l'ajuda d'altres parts implicades. "Es demana a altres persones de l'entorn que expliquin les raons per les quals donen suport a la seva proposta".

2.7.Errors i límits de la negociació

En qualsevol tipus de negociació, és molt important la manera com les parts perceben amb qui s'ha de negociar i els esdeveniments que hi tenen lloc. Les nostres percepcions solen estar fortament esbiaixades, de manera que poden interferir en els resultats de la negociació.

Un bon negociador hauria de conèixer aquests biaixos o errors per a tractar d'evitar-los en la mesura que pugui. Els principals biaixos o errors que hem de tenir present són (Ovejero, 2004):

1) Biaix de confirmació. Consisteix en la tendència a buscar informació que confirmi les nostres preconcepcions.

2) Biaix de perseverança en la creença. Consisteix en la persistència de les nostres creences i concepcions que ja tenim a l'inici de la negociació encara que siguin errònies.

3) Biaix heurístic de disponibilitat. Consisteix a jutjar la probabilitat de les coses en termes de la seva disponibilitat en la memòria. Utilitzem el que tenim més accessible en la nostra ment en el moment de procedir.

4) Biaix de la memòria adaptativa. Consisteix en el fet que, quan recordem, sovint la informació es presenta de manera ambigua i fragmentada. El que fem és reconstruir i completar la informació del que no recordem amb el que ens interessa.

També es pot considerar que la negociació no és una finalitat en si mateixa, sinó una llarga fase o un procés sense finalitzar. En aquest sentit, es poden produir conseqüències tant en l'evolució del desacord com en la decisió final, juntament amb el compliment dels compromisos. Per tot això, vegem quines poden ser aquestes situacions, que denominarem els límits de la negociació. Segons Ovejero (2004) són:

1) La ruptura i l'ajornament: la ruptura es dóna quan una de les parts decideix deixar la negociació perquè estima que ja no és adequat continuar-la. Pot ser una ruptura provisional amb un límit de durada. L'ajornament es dóna quan les parts necessiten un temps per a indagar com han d'apropar les seves posicions i la negociació es reprèn automàticament després d'un temps acordat. La diferència entre ruptura i ajornament és que en la ruptura és una part qui decideix i en l'ajornament solen ser les dues.

2) El domini-frustració: situació en què una de les parts aconsegueix imposar la seva decisió utilitzant el poder mentre que l'altra part, que sofreix les conseqüències del poder, per exemple en termes autoritaris, es queda en un situació de frustració. Aquesta situació de frustració acostuma a significar ànim de revenja. Es corre el risc de perjudicar i destruir la relació.

3) Els compromisos: adoptar un compromís és mantenir un acord acceptable per a totes dues parts. Es pot mantenir allò que només és comú a totes dues parts, allò que alguna de les parts no hagi rebutjat o simplement repartir-se les coses al 50%.

4) Acords sobre un procediment per a decidir qui guanyarà: posar-se d'acord sobre una norma o regla que ofereixi una solució que totes dues parts hauran d'acceptar, per exemple atendre un arbitratge o judici en cas de no arribar a un acord.

5) Solució integrativa: és la manera més adequada de solucionar els problemes en una negociació quan, com hem vist, volem aconseguir els nostres interessos i mantenir una bona relació amb l'altra part.

6) Sinergia: establir una sinergia positiva amb l'altra part és una situació ideal. Hem de ser capaços d'apropar-nos a l'altra part i tenir una gran voluntat de respecte mutu. És important centrar-se en els interessos i no en les posicions per a establir sinergies positives entre les parts que ens permetin cooperar.

7) Qüestió ètica:

a) Elecció tàctica: hem de recordar que la negociació és l'art de sortir-se amb la seva. Per a això, és legítim utilitzar tàctiques d'influència sempre que siguin dins d'uns límits i normes acceptats per les parts. La idea es pot resumir amb la frase següent: no vulguis per als altres els que no vulguis per a tu.

b) Justícia distribuïdora: en les estratègies de reclamar valor o crear valor sempre intentem guanyar al màxim, bé per a nosaltres, bé per a totes dues parts, però cal seguir unes pautes ètiques. No convé deixar sense res l'altra part. Col·loquialment parlant, hem d'evitar aixafar l'altra part.

c) Externalitats: s'han de tenir molt en compte els efectes dels acords sobre les parts implicades directament o indirectament en les qüestions que es negocien, però que no són a la taula de negociació.

Exemple de memòria adaptativa

Un negociador recorda de la seva experiència com a negociador el que s'ajusta al seu coneixement i estat actuals. Si es troba optimista i disposa de coneixements recents sobre el procés recordarà allò que en el passat va fer bé i que concorda amb el seu coneixement i estat actuals.

3.La mediació per a gestionar i resoldre el conflicte

La mediació és un procés confidencial, voluntari i estructurat de gestió i resolució de conflictes que serveix perquè dues parts immerses en algun conflicte entre si aconsegueixin solucionar-lo (Vallejo i Guillén, 2006). Aquest procés implica la intervenció d'un tercer acceptat per les parts, el mediador, una persona professional, imparcial, neutra i degudament formada que no té poder de decisió i que està habilitada per a ajudar les parts a assolir voluntàriament un acord satisfactori per a totes dues (Moore, 1986, citat a Vallejo i Guillén, 2006). I és que, a diferència d'altres formes de resolució de conflictes, el mediador no pot imposar un acord, sinó que la seva tasca consisteix a facilitar que les parts aconsegueixin aquest acord (Ross i Conlon, 2000, citat a Vallejo i Guillén, 2006). Així, la mediació promou la recerca de solucions basades en el consens i la coresponsabilitat de les parts.

3.1.Definicions de mediació

La mediació s'inspira en la promoció de la cultura de la pau i estableix la prevenció, la resolució o la contenció dels conflictes que, per la seva condició d'inherents a l'ésser humà, es produeixen inevitablement al si de totes les relacions interpersonals (Ury, 2005).

Per a Farré (2004) la mediació és un procés de resolució de conflictes privat, confidencial i voluntari, que permet que les parts implicades es puguin comunicar entre elles, en nom propi o com a representants (mediació representativa); expressar, entre d'altres, els seus punts de vista, arguments, interessos, necessitats o expectatives i, si escau, arribar a acords mútuament consentits, acompanyats per un tercer imparcial, la persona mediadora, que actua com a facilitador d'aquest i que vetlla pel seu funcionament legítim. Es crea així un espai de diàleg en què preval l'equitat comunicativa, la seguretat, la llibertat i la igualtat entre les parts. La mediació no s'ha de confondre amb l'assessorament jurídic ni amb el psicològic, ja que no està dissenyada per al tractament específic de conflictes intrapersonals (o psíquics), sinó interpersonals.

Els conflictes i les desavinences són inherents a les interaccions interpersonals i, per extensió, a tota organització. En aquest context la mediació es presenta com un procediment de resolució de conflictes que, encara que no és exclusiu, sinó una de les possibles fórmules, sens dubte és el procés més acceptable i satisfactori. I és que cap altre no exhibeix tanta flexibilitat i tant respecte, tant suport humà i tanta destresa interactiva (Vallejo i Guillén, 2006).

De vegades la mediació rep el nom de negociació assistida, ja que la figura del mediador acompanya les parts implicades en el conflicte en l'acostament de les posicions als interessos i les necessitats perquè aquestes trobin, per elles mateixes, una solució satisfactòria per a totes dues.

La mediació també es pot definir en funció del seu nombre de participants. En aquest sentit s'entén per mediació bilateral aquella en què només hi ha dues parts implicades en el conflicte, mentre que una mediació multipart és quan hi ha més de dues parts implicades en la situació conflictiva.

La pràctica de la mediació comprèn un camp molt extens i això impossibilita una definició estricta (Folberg i Taylor, 1992), però, en general, la mediació pot ser vista com la intervenció, principalment per mitjà del llenguatge, en les relacions interpersonals i intergrupals amb l'objectiu d'ajudar a resoldre un conflicte (Vallejo i Guillén, 2006). Vegem-ne, de tota manera, algunes definicions que han plantejat diversos autors.

Lectura recomanada

J. Folger i A. Taylor (1992). Mediación. Resolución de conflictos sin Litigio. Mèxic, DF: Limusa.

R. D. Vallejo i C. Guillén (2006). Mediación: procesos, tácticas y técnicas. Barcelona: Pirámide.

3.2.Els principis de la mediació

El procés de mediació se sosté en una sèrie de pilars o principis que li confereixen eficàcia en la resolució de conflictes. Aquests són voluntarietat, confidencialitat, imparcialitat i neutralitat.

Principis de la mediació

Voluntarietat	És un principi irrenunciable i essencial de la mediació, en virtut del qual cada una de les parts que ha de participar en una mediació ho fa en virtut d'una decisió voluntària i informada. Això significa, al seu torn, que les parts poden abandonar el procés en qualsevol moment (Farré, 2004). Fa referència a l'acceptació no forçada de cada una de les parts per a participar en el procés de mediació. Voluntarietat implica que en qualsevol moment qualsevol de les persones participants es pot retirar de la mediació sense donar cap tipus d'explicació. La voluntarietat impregna tot el procés: l'acceptació inicial a participar, l'elecció del contingut de les sessions, l'opció personal a comprometre's davant la possibilitat de signar algun acord, etc. (Carrasco, Perelló i Zanuso, 2004).
Confidencialitat	És un principi que obliga tant les parts com la persona mediadora i actua per a protegir la intimitat de les persones en el marc d'un procés en el qual s'acostuma a revelar informació sensible i que el mediador i les parts han de mantenir en secret. La major part de les legislacions preveuen la impossibilitat, per part de les persones mediades, de proposar la persona mediadora com a testimoni en un procediment judicial que afecti la informació facilitada durant el procés de mediació. La persona mediadora, per la seva part, renuncia a actuar com a pèrit judicial en el mateix sentit. Naturalment, s'estableix com a excepció tot tipus d'informació que pugui afectar la vida o la integritat física o psíquica de qualsevol persona. És a dir, s'estima que hi ha un principi "subsidiari" d'aquest, que seria el principi de privacitat i que comporta que la persona mediadora ha de proporcionar un espai adequat en què les parts se sentin tan còmodes com sigui possible, de manera que es garanteixi la confidencialitat (Farré, 2004). En el procés de mediació hi ha l'obligació de confidencialitat per a tots els que hi participen, inclòs el mediador. Quan les parts saben que el que diuen no els podrà perjudicar se senten més lliures per a relatar el que ha passat i la seva òptica del problema. Així, és necessari que el mediador expliqui a les parts, a l'inici del procés, aquesta característica. A més, aquest pot instrumentalitzar el deure de confidencialitat oferint a les parts la signatura d'un conveni en què quedi plasmat per escrit el compromís (Sotelo i Otero, 2007).
Imparcialitat	La persona mediadora ha d'actuar sense discriminar o privilegiar cap de les parts, respectant les seves voluntats i sense poder imposar els seus criteris o punts de vista sobre ells. Per tant, aquest principi es basa, al seu torn, en el principi d'igualtat de drets entre les parts (Farré, 2004). La imparcialitat es refereix a la no-emissió d'opinions per part del mediador. Moore (1995) ha precisat que la necessitat d'imparcialitat i neutralitat no significa que un mediador no pugui tenir opinions personals sobre el resultat d'una disputa. Ningú no pot ser completament imparcial. El que significa la imparcialitat és que el mediador pot separar les seves opinions dels desitjos de les parts i concentrar-se a ajudar-les (Vallejo i Guillén, 2006).
Neutralitat	S'utilitza per a designar l'actitud de la persona mediadora respecte de l'acord assolit per les parts. Tanmateix, la menció d'aquest principi no és exempta de polèmica, atès que la mediació, per definició, no és neutral, ja que es basa en uns principis determinats i irrenunciables i busca una solució pacífica al conflicte (Farré, 2004). El mediador sempre ha de mantenir una posició d'equilibri i equidistància respecte de les parts. Les parts només acceptaran ser conduïdes en el procés per algú que no solament manifesti que és neutral, sinó per algú que es comporta neutralment (Vallejo i Guillén, 2006).

El problema de la neutralitat. El rol del tercer, des del punt de vista d'un expert

El terme neutral està associat amb el fet de ser inactiu, no efectiu i fins i tot covard. En altres es considera una condició sine qua non per a l'establiment del respecte al tercer.

Al mig d'un conflicte intens molts no creuen que algú pugui ser neutral. Algú que professi la neutralitat és contemplat, per tant, amb suspicàcia i fins i tot amb menyspreu. Així, la nostra habilitat per a assistir les persones en conflicte es pot veure seriosament limitada pel rol de la neutralitat.

Ser un tercer no és el mateix que ser neutral. Els tercers són presentats d'una manera o d'una altra per a assistir les persones en conflicte en gairebé totes les societats i potser en tots els sistemes socials, però habitualment no són persones que enfoquen els problemes des d'una instància neutral o des del punt de vista primàriament procedimental. Generalment, el compromís del rol del tercer neutral és ajudar les persones a resoldre el conflicte d'una manera sàvia mantenint un determinat conjunt de valors i estàndards, però això no implica necessàriament no prendre partit o mantenir els seus propis interessos allunyats.

Tanmateix, en el nostre àmbit la majoria de nosaltres identifiquem el rol del tercer neutral amb el fet de ser neutral, estar centrat en el procés i basat en l'interès. Això és el que sol significar la mediació.

3.3.Models i formes d'intervenció

Folberg i Taylor (1984) sostenen que encara que la mediació té molts punts en comú amb altres formes d'intervenció, ens hem de fixar en el que no és la mediació per poder-la diferenciar millor d'aquestes altres fórmules alternatives de resolució de conflictes (Vallejo i Guillén, 2006):

1) La mediació no és un procés terapèutic, sinó que està dirigida a la tasca i a la consecució d'una solució del conflicte, sense indagar en les causes internes d'aquest.

2) La mediació no és arbitratge, ja que si en l'arbitratge és precisament l'àrbitre l'encarregat de prendre les decisions, en la mediació han de ser parts interessades les que ho facin.

3) La mediació no és negociació, en la qual només intervenen les parts interessades sense que hi intervingui una tercera persona.

Principalment, la mediació es defineix i treballa amb aquestes tres escoles o models:

Font: Munné i Mac-Cragh (2006)

L'escola tradicional lineal de Harvard	Se centra en la metodologia amb el principal i gairebé únic objectiu de portar les parts a un acord. Prové del dret i de l'economia.
L'escola circular narrativa	Se centra en el treball de reconeixement del conflicte per mitjà de l'intercanvi d'informació, el menys distorsionat possible, que fomenti la reflexió del sistema que mostra el conflicte. Prové de la psicologia.
L'escola transformativa	Se centra a transformar el conflicte, les relacions i els individus, i provocar així canvis socials. Prové de la sociologia.

Les línies bàsiques d'aquestes tres escoles o models de mediació es resumeixen a continuació:

Font: adaptat de Munné i Mac-Cragh (2006)

	Escola tradicional lineal de Harvard	Escola circular narrativa	Escola transformativa
Representants	Fisher, Ury, Rafia, Antonio Vidal.	Sara Coob, Marinés Suares, Cristhian Chambert.	Folguer, Busch, Léderach, Sergi Farré.
Objectiu	Arribar a un acord mutu. Guanyar guanyar. Disminuir les diferències.	Treballar la comunicació per a canviar el punt d'observació i canviar així la realitat.	Transformar el conflicte i les relacions. Treballar les diferències.
Mètode	Es treballen set elements: 1) Interessos 2) Criteris objectius. 3) Alternatives. 4) Opcions d'acord. 5) Compromís. 6) Relació. 7) Comunicació.	Es fa en quatre moments: 0) Prereunió: la duu a terme un professional de l'equip que no ha de ser el mediador. 1) Enquadrar el procés. 2) Conèixer els punts d'observació. 3) Reflexionar sobre el cas. Fomentar tensió creativa (l'equip sense les parts). 4) Narrar una història alternativa que porta a l'acord (canviar el punt d'observació).	La transformació es duu a terme en quatre accions: 1) Reunions preferentment conjuntes. 2) Introducció de comunicació relacional de causalitat circular. 3) Potenciar el protagonisme de cada part. 4) Reconèixer la seva quota de responsabilitat.
Àmbits preferents	Negociacions empresarials i internacionals.	Mediació familiar i escolar.	Mediació comunitària, escolar i internacional.
Aspecte essencial	Arribar a interessos negociables partint de posicions contraposades i innegociables.	Modificar les narracions per a arribar a modificar la percepció de la realitat.	Canviar no solament les situacions, sinó les persones. La mediació és un estri més en aquesta meta.
Concepció del conflicte	El conflicte és acultural, atemporal i apersonal. El conflicte és la contraposició de les posicions. El conflicte és negatiu i ha de desaparèixer.	El conflicte és un procés mental, amb un potencial de canvi a través d'un altre procés mental. N'hi ha prou amb un sol element per a iniciar el canvi en els sistemes en conflicte.	El conflicte és una oportunitat de creixement. El conflicte és inherent a la societat. No desapareix, es transforma.

La diferència principal entre aquestes tres escoles o models rau en la concepció que cada una té del conflicte i en la metodologia aplicada.

1) El model tradicional lineal de Harvard defineix el conflicte com la contraposició d'opcions. El conflicte es concep com quelcom que cal eliminar. La principal aportació d'aquest model és que les parts tenen l'oportunitat de concretar una negociació col·laborativa assessorades per una tercera persona, per a intentar resoldre el conflicte que els va portar a sol·licitar aquesta intervenció (Vallejo i Guillén, 2006). Proposen una metodologia de solució (Munné i Mac-Cragh, 2006). Per a aconseguir el seu objectiu utilitzen una comunicació lineal mitjançant preguntes obertes, tractant d'impedir els interrogatoris tancats que redueixen la flexibilitat de les respostes. Des d'aquest model es creu necessari manifestar el conflicte i intentar que les parts enfrontades no tornin al passat, sinó que centrin la seva mirada en el futur. Es procura anul·lar les emocions negatives, posar un èmfasi especial en els punts d'acord i superar el caos per a aconseguir una nova situació basada en l'ordre (Vallejo i Guillén, 2006).

"En las tres escuelas expuestas, la mediación se define como un proceso conducido por un profesional que no se implica en la formulación de las decisiones de los sujetos y que pretende ayudar a las personas que viven un conflicto."

Munné i Mac-Cragh (2006)

2) El model circular narratiu no entén el conflicte com quelcom associat a l'antagonisme i a l'agressió en les relacions humanes, sinó com una presència interna i pràcticament continuada en les persones. Es basa en el supòsit que els éssers humans viuen entre el desig i el deure (Vallejo i Guillén, 2006). És a dir, el conflicte es concep com un procés mental fruit del punt d'observació escollit pels individus (Munné i Mac-Cragh, 2006). Aquest model estableix una diferència entre el conflicte i la disputa, i aquesta última és el conflicte que s'estableix entre dues o més persones incapaces de manejar-lo. Entén que el conflicte generat per la disputa és la crisi que fa possible reconduir i crear nous processos mentals mitjançant la comunicació. La metodologia utilitzada des d'aquest model consisteix en la reflexió i el canvi en el sistema de comunicació (Munné i Mac-Cragh, 2006). Es comença amb entrevistes individuals en les quals s'estimulen la reflexió i l'anàlisi de la relació, i posteriorment s'arriba a les reunions conjuntes quan augmenten les probabilitats de començar a treballar sobre les condicions concretes de l'acord. El mediador ha de provocar que els interessats expressin tots els aspectes del conflicte, per a poder començar la recerca de les possibles solucions (Vallejo i Guillén, 2006).

3) El model transformatiu concep el conflicte com un fet inherent a l'ésser humà. Així, aquest requereix solucions inherents a l'ésser humà amb potencial de canvi (Vallejo i Guillén, 2006). La metodologia utilitzada des d'aquest model consisteix en la transformació del conflicte i de les relacions (Munné i Mac-Cragh, 2006). Mentre que alguns mediadors parteixen de l'objectiu inicial d'aconseguir un acord final signat per les parts, la meta original que persegueixen els mediadors que segueixen aquest model és modificar la relació existent entre les parts; per això es concedeix tanta importància a la consecució de l'acord, que encara que sens dubte és l'objectiu final, es considera una conseqüència que derivarà del canvi produït en la relació dels participants. El mediador intenta que totes dues parts reconeguin la seva part de responsabilitat en el desenvolupament del conflicte i la que correspon a l'altre. En aquest tipus de mediació l'èxit s'assoleix quan les parts com a persones canvien per a millorar gràcies al que ha ocorregut en el procés de mediació (Vallejo i Guillén, 2006).

El punt de partida d'aquestes tres escoles o models se centra a identificar quin és el problema i dialogar sobre el problema. Tanmateix, hi ha un altre model de mediació que enfoca el procés partint del que funciona i centrant el diàleg entorn de l'èxit. Aquest nou paradigma, que els últims anys està prenent molta força en l'àmbit de la resolució de conflictes, és la mediació apreciativa. Aquesta forma de mediació consisteix a deixar de banda la perspectiva de buscar la confrontació, tractar el conflicte i dialogar en funció d'aquest per a donar pas a una nova manera de dialogar entorn del que és positiu. Vegem a continuació les principals diferències entre la mediació tradicional (el model tradicional de Harvard, el model circular narratiu i el model transformatiu) i la mediació apreciativa:

	Mediació tradicional	Mediació apreciativa
Característiques del procés d'intervenció	Intervenció d'un tercer imparcial i neutral. Procés confidencial. Diferents models d'aproximació: Harvard, circular narratiu, transformatiu. Punt de partida: quin és el problema? Importància del llenguatge com a mecanisme de comunicació. Dialogar entorn del problema.	Intervenció imparcial i neutral. Procés confidencial cap enfora, però tota la informació disponible per a totes dues parts. Aproximació: soci racionalista, construccionista, pragmàtica, normativa i metafísica. Punt de partida: què és el que funciona? Importància del llenguatge com a mecanisme creador i generador del canvi. Dialogar entorn de l'èxit.
Paper del mediador	Ajudar a estructurar i definir el conflicte. Ajudar a obrir un espai de diàleg. Ajudar les parts a arribar a acords, resoldre el conflicte i millorar la comunicació.	Ajudar a apreciar i a definir el que serveix i el que funciona. Donar a conèixer la filosofia dels diàlegs apreciatius.
Objectius	Resoldre el conflicte. Transformar la relació. Millorar els canals de comunicació.	Transformar la manera com ens veiem nosaltres mateixos, ens relacionem amb els altres i definim la nostra realitat. Convertir-nos en agents catalitzadors del canvi en els sistemes socials que creem i habitem.
Etapes	1) Identificar el conflicte: les parts expliquen el conflicte, expressen els seus arguments, les seves necessitats i expectatives. 2) Definició compartida del problema: el mediador assenyala com defineix cadascú el conflicte per a aconseguir una definició comuna. 3) Buscar noves opcions: el mediador proposa una pluja d'idees. 4) Redefinir posicions i negociar: les parts estableixen possibilitats i noves alternatives i s'arriba a una solució que beneficiï tothom.	1) Identificació del tema positiu: les parts busquen un tema positiu sobre el qual treballar. 2) Descobriment: el mediador incita les parts a apreciar i a buscar les seves històries d'èxit i compartir-les. 3) Somiar el futur: el mediador els incita a dialogar sobre "el que podria ser" en funció de la informació obtinguda. 4) Dissenyar el futur: el mediador els demana que expressin com imaginen que podria ser el futur per a consensuar-lo. 5) Destí: de primer es defineix el que es farà en aquell moment respecte al tema positiu i després es treballa la construcció de la cultura apreciativa per a permetre el desenvolupament del cicle de les 4 D, una vegada i una altra.

La mediació apreciativa es basa en la filosofia dels diàlegs apreciatius, que suposen que per mitjà de la recerca i l'exploració del que és positiu i d'un procés d'apreciació s'aconsegueixi que les parts involucrades en una situació conflictiva despertin la seva capacitat creativa i alhora adquireixin consciència de la seva capacitat de creació dels sistemes socials, les relacions interpersonals, les seves pròpies identitats, les seves visions, idees i coneixements, mentre es reconeguin com a agents catalitzadors del canvi. Així, es pretén generar una imaginació creativa en les parts involucrades i aconseguir l'ideal que siguin capaces d'arribar a una solució. I és que la solució no ha de ser imposada, sinó que han de ser les parts mateixes les que aconsegueixin una solució beneficiosa per a totes dues.

Aquesta forma de mediació implica iniciar amb apreciar. Fer que les parts involucrades mitjançant preguntes positives i provocatives se situïn en el moment en què la seva relació, sigui quina sigui, es trobava en el seu millor moment. Apreciar l'altre no solament serveix en un context de mediació per a transformar l'estat anímic de les parts, sinó per a generar l'interès per a escoltar l'altre, i desenvolupar un interès per a crear alternatives de futur positives i possibles. La idea d'apreciar serveix, alhora, per a conèixer la manera com l'altre percep el que es viu, el que es va viure i el que es podria viure, en què l'escolta té un paper fonamental com a part del procés de creació de futurs satisfactoris per a tothom. Així també es dóna un valor fonamental al passat, ja que és a partir d'aquest que apreciem i prenem el que funcionava, i a partir d'això creem un futur.

La creativitat, la imaginació i la capacitat constructora es potencien per mitjà de l'apreciació. El mediador és llavors un potenciador de l'apreciació; ell mateix, doncs, ha de tenir facilitat i capacitat d'apreciar-ho tot, i d'anar generant ambients positius. A més, la filosofia dels diàlegs apreciatius permet anar explicitant les tècniques i les eines. Una de les grans aportacions d'aquests diàlegs és precisament explicar a totes les parts implicades els eixos i les claus que mouen aquesta filosofia, el procés que s'ha de seguir i les eines que s'utilitzaran detalladament, de manera que tota la metodologia en el seu conjunt és molt més compartida entre facilitador i participants. En els diàlegs apreciatius les parts són les protagonistes i, en la mesura que són protagonistes, formen part real de la transformació en donar-los a conèixer les eines, les tècniques, el procés, etc. La idea de fer de les persones, de les seves idees i experiències la matèria primera per a treballar és una de les forces més importants de l'exploració apreciativa.

L'objectiu de la mediació apreciativa no és només l'acord, sinó precisament transformar les relacions per a aconseguir l'harmonia. No solament pot permetre prevenir, resoldre i transformar el conflicte, sinó que, a més, serveix per a escriure noves pautes de comportament.

En resum, podem definir la mediació apreciativa com:

Un mètode per mitjà del qual dues o més persones afronten una situació conflictiva. Aquestes sol·liciten de manera voluntària la intervenció d'un tercer aliè que les acompanyi en un procés per a despertar la seva creativitat. Per a això s'explora el millor del seu passat, i es fa que actuïn com a agents creadors del canvi de manera que s'arribi a l'establiment d'un futur positiu, possible i volgut.

Lectura recomanada

F. Varona (2007). La intervención apreciativa: una nueva manera de descubrir, crear, compartir e implementar conocimiento para el cambio en instituciones gubernamentales o privadas. Investigación y desarrollo, (15) 2, 394-419.

3.4.Avantatges de la mediació

La mediació té un paper molt important com a alternativa en la resolució de conflictes en l'àmbit organitzacional. Aquesta es presenta com una gran oportunitat per a aconseguir una distensió en les relacions conflictives que va en benefici de les parts, ja que podran continuar la seva relació de manera distesa sense necessitat d'abandonar el seu lloc de treball, i també en benefici de l'organització, ja que no han de perdre algun dels seus integrants. Els avantatges o beneficis més importants assenyalats per alguns autors (com Vallejo i Guillen, 2006) són els següents:

3.5.Etapes de la mediació

La mediació és un procés que implica la planificació i el desenvolupament d'una sèrie d'etapes i objectius, els quals han de permetre assistir les parts en conflicte i atorgar-los el poder de prendre les seves pròpies decisions. Les circumstàncies determinen si és necessari utilitzar totes les etapes, quant dura cada una, si es repeteixen i l'ordre en què s'han de succeir. Segons Acland (1993), el procés de mediació en l'àmbit organitzacional es divideix en nou etapes:

Etapa 1: preparació

a) L'objectiu d'aquesta etapa consisteix a dissenyar el procés de mediació. El mediador planifica la seva estratègia per aconseguir que les parts:

Entenguin l'objectiu de la mediació.

Es comuniquin –l'ordre en què parlen, la classe de llenguatge que usen.

Es tractin amb respecte en un pla d'igualtat, i com a persones que resoldran juntes el problema en lloc de sentir que són adversaris.

Abordin els problemes fonamentals amb una actitud comprensiva cap a les necessitats i els interessos legítims de l'altre.

Presentin noves idees per a desbloquejar situacions.

Elaborin acords duradors en el temps.

La clau de l'etapa 1 és la paraula com:

Com succeirà tot?

Com actuarà el mediador perquè succeeixi d'aquesta manera?

b) La responsabilitat fonamental del mediador és la conducció de la mediació: com es comuniquen els protagonistes; com s'expressen; com aborden els problemes, com es tracten entre ells; com presenten noves idees; com elaboren propostes; com arriben a un acord.

c) Quan el mediador, conscientment o inconscientment, té interessos en el procés, ja no pertany totalment als protagonistes i mereix fracassar. De manera que el primer que ha de tenir present el mediador és que ell és un convidat en la mediació.

d) El mediador ha d'acceptar que l'objectiu primordial de la mediació no és arribar a un acord: és brindar un procés en què les parts puguin educar-se elles mateixes respecte al conflicte, i indagar les diferents opcions que tenen per a resoldre'l.

Etapa 2: al voltant de la taula de negociacions

a) L'objectiu d'aquesta etapa consisteix a reunir les parts en conflicte.

b) S'ha d'esbrinar quines són els parts implicades en el conflicte i decidir la manera de contactar-hi.

c) A la pràctica, la mediació es pot dur a terme de tres maneres:

Per telèfon.

Mediació pont (facilitació), en què el mediador es comunica amb els protagonistes separadament, els quals poden no arribar a reunir-se mai.

Mediació cara a cara, que comprèn reunions conjuntes i individuals.

Una cosa que no s'ha d'oblidar és que, en les mediacions legals i comercials formals, cal centrar-se en els interessos fonamentals en joc, mentre que en les mediacions d'índole política o comunitària caldrà centrar-se en les relacions entre les parts en conflicte. En les mediacions en què es debaten problemes laborals, administratius i qüestions relacionades amb el medi ambient, generalment es combinen tots dos procediments.

d) Les circumstàncies també dictaminaran el procés i la freqüència de les reunions. En la mediació tradicional, en general hi haurà una primera reunió conjunta, després diverses reunions individuals amb les parts i una altra reunió conjunta per a finalitzar l'acord. El lloc de reunió, si és possible, ha de ser neutral, i es necessiten almenys dues habitacions per a poder discutir en privat amb cada una de les parts. Per exemple, quan es tracta d'una mediació en un conflicte intern d'una empresa, pot ser útil portar totes les parts involucrades a un ambient completament nou. Si és un lloc en què les parts se senten estranyes, de seguida tindran més coses en comú entre elles que amb el que els envolta.

e) Quan ens asseiem a la taula de la mediació, les parts en conflicte i el mediador signen un "acord per a intervenir", també anomenat conveni de mediació. Es tracta d'un procediment corrent en les disputes comercials i comunitàries, i és menys freqüent en els conflictes interns de les empreses (encara que sí que és recomanable signar-lo).

f) El mediador dóna la benvinguda a les dues parts d'una manera similar, més aviat concisa. Com se'ls distribueix al voltant de la taula per a la primera sessió? Es tracta d'una qüestió important, perquè el clima creat en la primera reunió conjunta pot influir en l'èxit o el fracàs de la mediació. La disposició ideal ha de reflectir el procés de mediació ideal: els protagonistes del conflicte s'haurien d'enfrontar al problema, i no entre ells, de manera que, si és possible, les parts en conflicte s'han d'asseure en angle recte, i no enfrontades, el mediador s'ha d'asseure al mig de les dues parts, la distribució ha de permetre que el mediador dialogui amb cada una de les parts, i desviï cap a ell les crítiques destinades als vertaders protagonistes. Es recomana una taula rodona. En asseure's entre les parts en disputa, el mediador està establint algun tipus de control. Si es disposa d'una taula rodona, és molt menys aparent el fet d'estar exercint algun tipus d'autoritat, i la taula rodona també fa que sigui molt més fàcil suggerir els llocs que han d'ocupar els oponents. Si el mediador s'asseu a la presidència d'una taula quadrada o rectangular, és gairebé inevitable que les parts en conflicte quedin cara a cara.

Font: La sesión inicial (Acland, 1993)

El mediador intercepta l'atac de la part A contra la part B. Font: La sesión inicial (Acland, 1993)

Les dues parts s'enfronten al seu problema comú. Font: La sesión inicial (Acland, 1993)

Etapa 3: l'advocat del diable

a) Aquesta etapa consisteix en la intervenció del mediador en el conflicte.

b) Aquesta part és summament important. Les paraules de presentació del mediador: ha de parlar uns tres minuts i explicar els punts necessaris amb veu ferma i segura. El mediador hauria de practicar aquestes primeres paraules abans de la mediació, i tractar d'incloure-hi alguns o tots els punts següents:

Benvinguts i gràcies per ser presents.

L'objectiu d'aquesta mediació és ajudar les dues parts a aconseguir una comprensió més clara de la situació, i de com la percep l'altra part.

La mediació és totalment voluntària, i cada una de les parts és lliure de retirar-se en qualsevol moment, sense donar explicacions i sense perjudici de la presentació posterior del seu cas en un procés judicial.

Tot acord assolit en la mediació dependrà només de la voluntat de les parts, i tindrà l'abast que elles determinin.

A les dues parts se'ls ha aconsellat que recorrin a l'assessorament legal abans, durant i després de la mediació.

El mediador és imparcial i no té cap interès, material o de qualsevol altra índole, en el resultat de la mediació; el mediador es retirarà immediatament si sorgeix aquest interès durant la mediació.

El mediador és lliure de donar per acabada la mediació sense oferir cap explicació; el mediador donarà fi a la mediació si, després d'haver invertit una quantitat determinada de temps i esforç, és evident que no tindrà èxit, o si alguna de les parts no sembla estar actuant de bona fe, o si hi ha amenaça de violència física.

La mediació és completament confidencial i el mediador no pot declarar com a testimoni en un procés judicial posterior.

Les parts que donin informació al mediador en una reunió privada s'han d'assegurar que el mediador sàpiga si aquesta informació s'ha de considerar confidencial, o en quines circumstàncies poden ser revelades a l'altra part.

Si el mediador descobreix durant la mediació evidències d'activitats delictives, la mediació acabarà immediatament i se n'informarà les autoritats corresponents.

c) Amb relació les presentacions de les parts en conflicte: el mediador també ha de demanar a les parts en disputa que es preparin per a dir algunes paraules en la sessió inicial. Aquesta presentació és tan important com les paraules inicials del mediador i hauria d'incloure els punts següents:

Antecedents de la disputa.

Com va sorgir el problema.

Com afecta les parts.

Per què les afecta d'aquesta manera.

Què els agradaria que succeís a partir d'ara.

d) El mediador ha d'evitar, si pot, que les parts en conflicte presentin les seves posicions i s'hi atrinxerin; per aquest motiu, les paraules de presentació han de ser sobre sentiments i no sobre exigències:

Els sentiments generen comprensió i fins i tot simpatia.

Les posicions i les exigències aixequen barricades i defenses.

e) Quan les dues parts ja han estat presentades de la manera descrita, la mediació ha de continuar d'acord amb el disseny del mediador:

Si a continuació vénen reunions privades, el mediador es reunirà amb cada una de les parts i els preguntarà què opinen del que han sentit.

Si continuen les sessions conjuntes, el mediador probablement els voldrà llegir una llista dels temes que ha anotat. Després, els preguntarà si han entès correctament, i farà qualsevol canvi que li suggereixin. Després podria posar la llista en un dossier al davant d'ells –perquè serveixi com a temari–, o en un foli de paper on tots dos la puguin veure. Aquesta llista també es denomina agenda de temes.

Etapa 4: l'alleujament

a) L'objectiu d'aquesta etapa consisteix a ajudar les parts a comunicar-se.

b) La mediació permet percebre les formes més subtils de la comunicació, com el to, l'actitud i el llenguatge corporal. Però la comunicació es veu ajudada o dificultada per molts altres factors, que el mediador no sempre pot controlar.

c) Els mediadors han de vigilar constantment la qualitat de la comunicació i el diàleg entaulat entre les parts en conflicte, i de la seva pròpia per cada part. Només veient un debat polític per televisió, se'n pot entendre el motiu. Segons el model habitual de "discussió" cada participant presenta el seu punt de vista, amb l'esperança de persuadir el seu ponent (en realitat el públic) del que és correcte. Mentrestant, el contertulià ha estat ocupat pensant en el que dirà, de manera que no ha escoltat ni una paraula. Quan li arriba el torn de parlar, ignora els punts esmentats i presenta, en canvi, la seva pròpia visió. Les persones que veuen aquest debat solen pensar amb força cinisme que és una característica pròpia dels polítics. Tanmateix, en realitat tots ho fem, encara que no sigui en públic.

Una de les tasques del mediador és establir una comunicació bilateral efectiva, de manera que aquests cicles ascendents d'incomunicació i frustració mútues mai no comencin.

Etapa 5: del caos a l'ordre

a) L'objectiu d'aquesta etapa consisteix bàsicament a crear el clima per a una bona comunicació.

b) És una etapa que serveix per a la ventilació de les emocions. És important per si mateixa. Ha d'establir les bases de l'etapa 5, moment en què la raó comença a poc a poc a dominar les emocions i s'inicia la negociació seriosa. El pas de l'etapa 4 a la 5 és com creuar una espècie de terra de ningú: plena de cràters i bombes sense esclatar, i és el moment en què el mediador comença realment a fer funcionar el procés, i ajuda les parts a passar del caos a l'ordre i que es guardin les emocions.

c) També és el moment en què el mediador pot avançar pel clima creat i la relació que pot establir entre les parts, i entre elles i ell. El mediador ha de crear harmonia mitjançant una barreja d'indicis verbals i no verbals.

El mediador ha de saber com pot influir en la conducta dels seus clients, i per tant ha de ser capaç de reconèixer les seves pautes de comportament i la manera com aquestes probablement es desenvoluparan.

d) En lloc d'"etiquetar" les persones en determinades categories, i emetre judicis erronis perquè no s'adapten al prototip, és millor observar les pautes de conducta per a veure cap on s'encaminen. Per a aconseguir-ho, es pot traçar un mapa mental en què ubicar les persones segons les seves pautes de conducta. El seu lloc en el mapa està determinat pels aspectes següents:

Si semblen més orientades cap a les metes i les tasques que cap a les persones i els processos.

La seva actitud respecte al poder i sobre com l'exerceixen.

Quin lloc en l'escala passiu → decidit → agressiu correspon a la seva conducta.

Quin significat donen a les relacions.

e) El mediador ha de ser capaç de crear un ambient harmònic: decidir amb determinació l'ús del llenguatge adequat, el to i el volum perquè això tingui més probabilitats d'influir en la persona a la qual s'està parlant.

f) El mediador ha de ser capaç de llegir el llenguatge corporal dels altres. Per a Acland (1993), la millor manera d'abordar el llenguatge corporal és delimitant quatre aspectes: l'actitud, els gestos, els moviments oculars i l'expressió facial.

Etapa 6: llavors, què és el que realment vol?

a) L'objectiu d'aquesta etapa consisteix a establir els interessos i les necessitats de les parts implicades en el conflicte.

b) Les posicions oculten les causes reals del conflicte, per aquest motiu el mediador durant aquesta etapa pregunta a les parts per a descobrir què és el que està en joc realment darrere de cada actitud.

c) Descobrir els interessos ocults després de les posicions: les posicions constitueixen el que les parts en conflicte estan tractant d'aconseguir; les necessitats i els interessos són les motivacions que es troben darrere de les posicions.

d) El mediador ha de continuar fent preguntes sobre els interessos de les parts en conflicte, fins a saber exactament què estan tractant d'aconseguir i què estan disposades a oferir per a aconseguir-ho. Una eina útil per a analitzar els punts forts i febles, i les amenaces i oportunitats, és fer una anàlisi DAFO.

e) És necessari reconèixer les necessitats humanes per a passar de les posicions als interessos.

f) La manifestació de les necessitats i els interessos revela i explica més de qualsevol situació que les posicions. Converteix les exigències i convida a ser més amable amb l'altre.

g) Separar les persones del problema: el mediador examina de primer les parts en conflicte, i les veu com a éssers humans individuals amb les seves pròpies ambicions, problemes, inseguretats, etc. La tasca del mediador consisteix a ajudar cada part a reconèixer la seva pròpia responsabilitat en aquesta situació conflictiva, és a dir, quines coses ha fet que hi puguin influir.

h) Una vegada el mediador ha treballat amb els protagonistes del problema per a descobrir per què pensen d'una manera determinada, ja pot procedir a examinar com influeix el coneixement que ara té en els seus sentiments respecte a l'altra part. És a dir, el mediador ha de promoure el reconeixement de l'altre, a més de separar els sentiments d'un enfront del problema, dels sentiments de la relació entre tots dos.

i) Comprendre les percepcions: és necessari que el mediador ajudi cada una de les parts a entendre de quina manera l'altra persona percep el conflicte, en lloc de suposar les interpretacions subjectives o basar-s'hi. La mediació consisteix a capacitar les parts del conflicte perquè assumeixin la seva responsabilitat sobre la situació.

Etapa 7: fer caure les barreres

a) L'objectiu d'aquesta etapa consisteix a generar idees per a resoldre els problemes.

b) La solució dels problemes és un procés creatiu.

Lectura recomanada

A. F. Acland (1993). Cómo utilizar la mediación para resolver conflictos en las organizaciones. Barcelona: Paidós.

D. Flora (1998). La comunicación no verbal. Barcelona: Alianza.

S. Knight (2002). La PNL en el trabajo. Barcelona: Sirio.

R. Rosetree (2001). Leer el rostro. Barcelona: Sirio.

c) El paper del mediador és concentrar-se en el procés, mentre que les parts en conflicte han d'aportar la creativitat. El mediador els ha d'escoltar amb atenció en silenci i només els ha de facilitar ajuda si la necessiten per a produir idees, o bé si aquestes se'ls esgoten, o manifesten dificultats per a determinar quines són útils o no. Les tècniques següents poden ser d'utilitat en aquesta etapa:

Demanar a les parts que anotin les idees que se'ls hagin pogut ocórrer fins al moment:

Si es tracta d'idees ambigües: és necessari suggerir-los que les defineixin amb més claredat. Per exemple, qui fa què i quan.

Si són idees complexes i generals: les han de dividir en nuclis més manejables, i exposar-les llavors d'una manera més pràctica i concreta.

Quan hi ha diverses solucions possibles, les parts les han d'avaluar en privat tenint en compte: l'eficàcia pràctica de cada idea, la durada en el temps, els avantatges i desavantatges per a cada una de les parts, el cost (psicològic, econòmic, temporal, etc.), i l'efecte en les altres parts implicades.

Suggerir un descans per a continuar pensant o buscar més informació.

Demanar-los que pensin en el futur i preguntar-los com es podria transformar la situació en un pla ideal.

d) En mediació també s'utilitzen les tècniques creatives com, per exemple, la pluja d'idees.

Etapa 8: posar en pràctica aquestes idees

a) L'objectiu d'aquesta etapa consisteix a elaborar la proposta concreta de solució al conflicte plantejat.

b) Aquestes possibles solucions plantejades en l'etapa anterior s'han de convertir en propostes realistes i acceptables per a totes les parts, ja que el conflicte no acabarà bé fins que les dues parts estiguin satisfetes amb el resultat.

c) Fer que les propostes siguin operatives: el mediador ha de verificar juntament amb les parts si les propostes serviran per a aconseguir el seu objectiu comú. Per a poder determinar si una proposta és operativa, una de les coses que cal fer és esbrinar prèviament si té o no probabilitats de ser acceptable, no solament per als qui participin en la mediació, sinó també per "als qui es van quedar a casa".

Etapa 9: posar-ho per escrit

a) L'objectiu d'aquesta etapa consisteix a formalitzar l'acord.

b) El mediador ha recollit una sèrie de propostes operatives, i cada una de les parts les ha acceptat. Si aquestes ho volen, el mediador les ha de posar per escrit, incloent-hi la màxima quantitat de detalls possible.

c) El mediador ha d'anotar el que s'ha acordat sobre les qüestions en disputa, i demanar a les parts que signin el document dels acords.

d) La tasca del mediador es basa a portar un control del que s'ha acordat i del que no; un motiu més per a a separar les qüestions i que les analitzi una per una o, almenys, fins a establir els punts d'acord.

e) Si els acords són satisfactoris per a totes dues parts, hi ha més probabilitats que els acords perdurin en el temps.

Fins ara s'han mostrat les etapes segons Acland (1993). Tanmateix, Sheppard i col·laboradors (1991), citat a Vallejo i Guillén (2006), proposen les fases o etapes següents:

1a. fase Fase de definició	Les parts s'exploren mútuament. Es determina la causa del conflicte que els ocupa, es troba la informació necessària i es busquen alternatives per a encarrilar la disputa.
2a. fase Fase de discussió	S'aclareix la informació. Cada una de les parts exposa els seus punts de vista respecte del conflicte, la manera que consideren més apropiada per a resoldre'l i les dades necessàries pel que fa al cas.
3a. fase Fase de selecció d'alternatives	Es filtra la informació per a decidir-ne la importància. Es busca una alternativa que resolgui el conflicte, la qual ha de ser triada per les dues parts i no ha de comportar cap perjudici per a cap d'elles.
4a. fase Fase de reconciliació	Reconciliació de les parts després de la decisió adoptada. En aquest punt s'ofereix a les parts l'oportunitat de plantejar alguna crítica o puntualització a l'alternativa seleccionada. Així es pot aclarir qualsevol possible objecció.

3.6.Rol del mediador: funcions, estratègia i errors comuns

La funció del mediador s'orienta més a gestionar el procés que els resultats del conflicte (Lim i Caranavale, 1995, citat a Vallejo i Guillén, 2006), ja que les parts sempre mantenen el dret de dissenyar la seva pròpia alternativa per a resoldre el conflicte, i fins i tot d'acceptar o rebutjar qualsevol proposta del mediador. Per tant, el rol del mediador consisteix a facilitar una discussió centrada en els interessos de les parts, mitjançant tècniques relatives al procés i a la comunicació, que permetin revelar les preocupacions i els problemes de les parts, implicant-los en la recerca de solucions (Slaikeu, 1996, citat a Vallejo i Guillén, 2006). Vegem quines són les funcions del mediador (Sotelo i Otero, 2007):

Funcions del mediador

1) Actua com un catalitzador de conductes dels involucrats en la situació conflictiva, i amb la seva tasca possibilita la transformació de les seves conductes. El seu rol és aquí docent, pedagògic.

2) Identifica les posicions, els interessos i les necessitats de les parts, i d'aquesta manera permet que cada una comprengui millor el punt de vista de l'altra.

3) Escolta atentament les parts, els dóna confiança en elles mateixes i d'aquesta manera permet que trobin en la mediació l'oportunitat de solucionar per elles mateixes el conflicte.

4) Els ajuda a generar opcions que creïn les condicions per a obtenir un acord mútuament acceptable.

Perquè pugui dur a terme adequadament les seves funcions, la figura del mediador s'ha de caracteritzar pels elements següents:

Autoritat	El mediador pel sol fet del seu acompliment professional, té autoritat per a dirigir la mediació. Però si entenem per autoritat el poder que té una persona sobre una altra que li està subordinada, sens dubte que el mediador no es troba revestit d'autoritat. L'autoritat del mediador és la que el capacita per a apel·lar les parts a fi d'aconseguir un acord sobre la base dels interessos d'aquestes. Sens dubte, com adverteix Moore (1995), aquesta autoritat és atorgada per les parts. En altres paraules, el mediador està habilitat per a ajudar les parts involucrades a assolir l'acord (Sotelo i Otero, 2007).
Adaptabilitat	En una altra coneguda definició de mediació, es descriu com un procés que implica la intervenció d'un tercer acceptable, imparcial i neutral, que no té poder de decisió i es troba habilitat per a ajudar les parts involucrades a assolir voluntàriament l'acord mútuament acceptable dels temes en discussió. Així, l'acceptabilitat és la disposició que tenen els afectats pel conflicte a permetre que un tercer (el mediador) s'incorpori a la disputa i els ajudi a assolir una resolució. L'acceptabilitat no significa que les parts acullin necessàriament de bon grau el mediador i estiguin disposades a fer exactament el que els diu. Sí que significa que les parts aproven la seva presència i estan disposades a escoltar seriosament els seus suggeriments (Moore, 1995). L'acceptabilitat té a veure amb la confiança que el mediador mereixi a les parts que intervindran en el conflicte, i també la confiança en el procés mateix de mediació (Sotelo i Otero, 2007).
Neutralitat	La neutralitat és la qualitat que el mediador ha de tenir obligatòriament per a garantir un procés just (Calcaterra, 2002). La neutralitat suggereix que el mediador sigui capaç de ser objectiu i involucrar-se amb totes dues parts d'una manera equilibrada (R. Benjamín, 1996).
Flexibilitat	La mediació és un procés i com a tal té una estructura determinada; tanmateix, això no constitueix un obstacle perquè predomini una certa flexibilitat en el desenvolupament de les sessions de mediació. En la mediació no s'ha de complir cap termini. La realització de les sessions s'acomoda a la conveniència real dels intervinents. És un procés informal.

Un altre dels elements que el mediador ha de considerar és el de promoure una comunicació eficaç de doble via entre les parts implicades en la resolució del conflicte. Això significa que l'emissió i la recepció han de ser complementàries, amb retroalimentació i adequadament alternants entre emissor i receptor, que han de permutar freqüentment els papers. La comunicació eficaç de doble via en el procés de mediació exigeix que es compleixin els requisits següents:

1) Que les parts arribin a escoltar els plantejaments de l'altra part del conflicte. Serà el mediador qui per mitjà de l'escolta activa torni a les parts un resum breu de cada una de les seves intervencions. D'aquesta manera el mediador remarcarà els aspectes més importants que vol que no passin desapercebuts, i provocarà que l'altra part tingui l'oportunitat d'escoltar les perspectives del conflicte que s'està plantejant.

2) Fomentar la flexibilitat en les actituds vers l'altra part. El mediador ha de procurar que les parts es comuniquin amb actituds com més obertes millor, la qual cosa significa que les parts comprenguin les raons dels missatges de l'altra part. El fet que el mediador destaqui sintèticament els plantejaments de les parts, incloent-hi alhora el nom de les emocions que acompanyen el plantejament, potencia aquesta flexibilitat de les actituds.

3) Promoure que les parts s'acceptin com a iguals quant als aspectes en disputa. Si les parts no manifesten un respecte mutu no es podran comunicar, amb la qual cosa disminuiran de manera substancial les possibilitats d'arribar a compartir algun tipus d'acord. Així, el mediador s'ha d'encarregar de proveir un lloc segur –físic i mental– per a equilibrar les relacions de poder entre les parts. Amb aquesta finalitat, el mediador ha de transmetre diverses idees a les parts, amb l'objectiu que s'implementin en el seu procés de comunicació (Acland, 1993):

a) Totes dues parts s'han d'acceptar mútuament com a éssers humans del mateix valor, independentment de la posició que ocupin en el conflicte.

b) El conflicte, per si mateix, és una posició desafortunada, no és culpa de cap de les dues parts.

c) S'ha d'acceptar el dret dels altres de no compartir posicions o punts de vista, interpretacions, valors, etc. Es poden donar diferents perspectives d'una mateixa situació.

d) Les parts poden sentir i manifestar emocions fortes, encara que no siguin compartides.

Per a dur a terme les seves funcions, el mediador s'ha de dotar d'unes estratègies determinades. Les estratègies de mediació impliquen una manera planificada d'intervenció que el mediador ha d'executar servint-se d'un conjunt d'accions i conductes concretes denominades tàctiques (Serrano i Méndez, 1999, citat a Diego i Vallejo, 2008). Així, les estratègies són plans d'acció per a resoldre el conflicte, mentre que les tàctiques són tècniques o comportaments concrets per a implementar les estratègies i aconseguir els objectius (McLaughiln, Carnevale i Lim, 1991, citat a Diego i Vallejo, 2006).

Així, el mediador utilitza diverses tècniques perquè les parts afectades pel conflicte puguin restablir la seva confiança en elles mateixes, fet que possibilita que s'escoltin mútuament i que adverteixin quins són els vertaders interessos i necessitats de cada un. El mediador fa de "pont", tracta de reestablir la comunicació entre les parts i provoca que les persones involucrades arribin a un acord sostenible. El mediador no força ningú ni imposa a les parts la resolució del conflicte, sinó que capacita les parts per a arribar al seu propi acord sobre la manera de resolució del conflicte mitjançant la discussió cara a cara.

Les estratègies més conegudes són les que proposen Kressell i Pruitt (1985, 1989):

Estratègies reflexives	Són intervencions orientades a guanyar-se la participació de les parts, establir confiança en el mediador i en el procés de mediació i crear una base per al desenvolupament del procés de mediació. Un exemple d'aquest tipus d'intervencions és la utilització de l'humor per a relaxar l'ambient o desenvolupar confiança amb les parts.
Estratègies substantives	Se centra directament en els temes de conflicte en un intent de moure la negociació cap a l'acord. Exemples d'aquest tipus d'intervenció són fer un suggeriment d'acord, canviar les posicions d'alguna de les parts, etc.
Estratègies contextuals	Són intervencions orientades a facilitar el procés de resolució del conflicte alterant les circumstàncies en les quals s'esdevé la mediació. D'aquesta manera, s'ajuda que les parts siguin capaces de descobrir una solució acceptable al problema. En les estratègies contextuals, a diferència de les substantives, el paper del mediador es minimitza, en el sentit que no aborda directament els temes del conflicte, sinó que facilita el procés perquè les parts assoleixin la solució. Exemples d'aquest tipus d'intervencions són organitzar l'ordre del dia, simplificar l'agenda, etc.

De vegades, la mediació no avança. I és que el mediador pot cometre una sèrie d'errors que obstaculitzen la comunicació en el procés. A continuació, presentem els errors més comuns:

El que no s'ha de fer	El que s'ha de fer
Fer massa preguntes: no és fonamental disposar de més informació, sinó tenir clar que disposes de la més important.	Practicar l'escolta activa i deixar que les parts s'expressin a la seva manera, fins i tot respectant-ne els silencis.
Preguntar massa perquès: "Per què el vas insultar?".	És millor dir: "Explica'm més coses del que va passar just abans que ell/a digués que l'havies insultat...".
Discutir amb una de les parts.	No mostrar disgust ni oposició al que digui una de les parts.
Emetre judicis. No digueu: "Un de vosaltres deu estar mentint...".	És millor dir: "Tots dos teniu punts de vista diferents sobre el que va passar".
Donar consells: en lloc de dir "Heu de recordar com n'és d'important EL respecte mutu".	És millor dir: "Com us agradaria que fos la vostra relació en el futur?".
Amenaçar les parts. No digueu "Si no resoleu això, ho haureu de solucionar anant a judici".	Podeu dir: "Vau acordar intentar resoldre-ho, pot ser que sigui dur, però malgrat això hem avançat molt, i és important que seguim en aquest sentit".
Forçar la reconciliació: serà obvi quan les parts arribin a un acord, no el forceu.	Pregunteu-los: "Què podeu fer per sentir-vos més satisfets?" o "quines solucions serien més justes per a les dues parts?".

4.Negociació, mediació i TIC

Paral·lelament a l'expansió d'Internet, els últims anys s'han estat desenvolupant tecnologies, processos i productes que afavoreixen la creació de noves eines per a l'àmbit de la gestió i resolució en línia de conflictes. Les organitzacions han de tractar d'articular i gestionar les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC) per tal de crear valor i ser aplicades a la resolució dels conflictes. Així, des del punt de vista dels professionals en resolució dels conflictes, les TIC ofereixen un enorme camp d'acció i innombrables avantatges davant els mètodes tradicionals, com veurem més endavant.

A continuació, es tractarà dels avenços tecnològics vinculats especialment a la negociació i la mediació. Abans de començar a analitzar els usos de les tecnologies en la negociació i la mediació, s'han de tenir en compte els conceptes següents:

1) ADR (alternative dispute resolution). Sorgeix als anys setanta del segle passat als Estats Units, i engloba tots els procediments de la resolució de conflictes que es despleguen fora de l'àmbit dels tribunals de justícia (negociació, conciliació, mediació, arbitratge, etc.).

2) ODR (online dispute resolution). Els sistemes d'ODR es comencen a fer populars aproximadament uns vint anys després, en paral·lel amb el desplegament a gran escala de la xarxa d'Internet. Sovint, s'identifiquen amb l'equivalent online dels sistemes d'ADR. Tanmateix, l'equivalència no és exacta com a mínim per dues raons: en primer lloc, perquè els procediments d'ODR no necessàriament poden satisfer el requisit "alternatiu" de l'ADR, ja que sota aquesta etiqueta s'han inclòs els denominats cybercourts o tribunals virtuals, i en segon lloc, perquè els components tecnològics de l'ODR permeten configurar procediments que modifiquen els que es coneixen en l'ADR tradicional (així, el desenvolupament de la negociació automàtica), o bé fusionen els existents per a crear noves formes híbrides de mediació i arbitratge.

Dins dels mètodes alternatius de resolució de conflictes, que s'estan utilitzant al món a l'efecte de facilitar, resoldre i transformar les situacions de conflicte, es troben des de l'arbitratge, la conciliació, la facilitació, la mediació i la negociació.

Els principals avantatges d'aquests mètodes en línia (online) enfront dels tradicionals segons Alberto Elisavetsky són:

1) Facilitat d'accés: així qualsevol persona des de qualsevol lloc i en qualsevol moment pot accedir a aquest tipus de tecnologia. Així, les distàncies geogràfiques desapareixen i és possible que es puguin eliminar costos de desplaçament, entre d'altres.

2) Procediment amigable: així és possible que el sistema es pugui adaptar i dissenyar per a satisfer les necessitats de la persona que utilitza el mètode i en resulti un procediment agradable en la seva utilització, tal com passa en els webs comercials (e-comerce).

3) Rapidesa de resolució: el fet que es pugui dur a terme en temps real també permet obtenir rapidesa en la resolució del conflicte.

4) Facilitat d'emmagatzematge de la informació: és obvi que amb una bona gestió de la informació, aquesta es pot desar i emmagatzemar amb absoluta facilitat i recuperar-se de manera senzilla.

5) Baix cost: així és possible eliminar molts costos relacionats amb el lloc de trobada, el desplaçament o altres recursos necessaris per a la resolució de la disputa.

Dins de la tipologia bàsica de procediments d'ODR, hi ha la negociació. És a dir, un procés de diàleg i d'intercanvi d'ofertes entre dues o més parts sense intervenció d'un tercer neutral. En l'àmbit de l'ODR se sol fer una distinció entre negociació assistida i negociació automàtica, o de vegades, també negociació cega.

1) La negociació assistida rep aquesta denominació pel fet que la plataforma de programari proporciona a les parts en conflicte formularis amb camps predeterminats que ajuden les parts a qualificar adequadament la seva reclamació (i, al seu torn, limiten les possibilitats de les parts de reforçar l'hostilitat mútua), o bé perquè el servei d'ODR afegeix utilitats que faciliten el desenvolupament del procés negociador (correu electrònic, teleconferències, videoconferències, xats, etc.).

2) La negociació automàtica o cega s'ofereix en tipologies de conflicte molt determinades, sovint reductibles a reclamacions econòmiques. Les parts ofereixen successivament quantitats que no es comuniquen a l'altra part (com tampoc no s'informa sobre els límits inferiors del que està disposat a acceptar). El programari rep tots aquests inputs i compara les ofertes i les contraofertes de tal manera que es pugui assolir un acord automàtic dins dels marges establerts per les mateixes parts.

3) També últimament algunes organitzacions o alguns mediadors han ofert serveis de mediació en una nova modalitat denominada mitjançar en línia. Consisteix a oferir als mediadors sales virtuals on poden desenvolupar processos de mediació en línia de manera sincrònica, ràpida i econòmica, de manera que es garanteix sempre la confidencialitat i el control del procés. Aquests serveis s'ofereixen a parts que són de ciutats diferents o països diferents, on el valor de la discussió no justifica el cost de resolució en persona, i també per als casos que cal tractar realment de manera presencial. Podem millorar les perspectives d'èxit permetent una preparació preliminar a fons i la realització de trobades en línia durant el procés de mediació amb una o totes dues parts per a aclarir o tractar de temes previs i reduir així el nombre de reunions presencials, que seran molt més eficaces, i el cost total del procés. Per tant, l'àmbit de resolució alternativa dels conflictes presenta una oportunitat excel·lent de desenvolupament laboral i professional en el camp de les ODR.

Resum

Hem presentat la gestió alternativa de conflictes (GAC) com un conjunt de mètodes que pretenen superar les limitacions que presenten els mètodes tradicionals amb què habitualment es gestionava i es continua gestionant el conflicte en les organitzacions. Les GAC superen aquestes limitacions utilitzant una estratègia basada en les relacions guanyar-guanyar en contra de les relacions guanyar-perdre característiques dels mètodes tradicionals. Per a desenvolupar aquestes estratègies, les GAC desenvolupen processos més eficaços per mitjà del diàleg, la negociació o la mediació en el marc d'una gestió més flexible i democràtica. Entre els principals avantatges que aporten les GAC, hi destaquen la rapidesa en les solucions, la disminució dels costos econòmics, acords beneficiosos per a les parts, el foment de la confiança o el respecte a l'autonomia personal. Tots aquests avantatges representen una oportunitat per a crear organitzacions més saludables, eficients i productives.

Dins de les GAC hem presentat la negociació com una situació d'interdependència entre dues o més parts en un conflicte en què interactuen amb l'objectiu d'aconseguir els seus interessos i satisfer les seves necessitats tenint plena autonomia sobre el procés i el contingut de la negociació. Per a aconseguir-ho, hi ha diverses estratègies, les principals són la integrativa, basada en un estil cooperatiu, i la distributiva, basada en un estil competitiu. En aquest sentit, hem destacat l'estratègia integrativa com l'estratègia de negociació més eficient per a les organitzacions, perquè no solament busca satisfer els interessos propis sinó que valora la relació amb l'altra part. Això és un aspecte fonamental per a l'eficiència i productivitat de les organitzacions, ja que possibilita un clima laboral adequat per a treballar. Recordem que la majoria de les parts que negocien, sobretot en l'àmbit intern, hauran de tornar a treballar juntes. Per tant, una negociació en termes de cooperació és la manera més adequada per a aconseguir-ho.

El conflicte és una realitat del dia a dia de les organitzacions. Per això, és fonamental que sapiguem resoldre'l d'una manera positiva i constructiva. La mediació ofereix un marc immillorable que afavoreix la resolució de conflictes, de manera que augmenta la satisfacció i redueix els costos del procés. Al llarg de l'apartat hem pogut veure que la mediació és un procediment en què un tercer ajuda les parts en conflicte a què voluntàriament aconsegueixin un acord. Aquest procediment està regit per quatre principis: voluntarietat, confidencialitat, imparcialitat i neutralitat. També hem pogut observar que no hi ha un únic model de mediació, sinó que hi ha diferents maneres d'enfocar aquest procés: l'escola tradicional lineal de Harvard, l'escola circular narrativa, l'escola transformativa i la mediació apreciativa. Així mateix, independentment de la forma del procés, hem pogut apreciar que la mediació passa per quatre fases: la fase de definició, la fase de discussió, la fase de selecció d'alternatives i la fase de reconciliació. Finalment s'ha fet atenció a les estratègies que pot utilitzar un mediador per a aconseguir l'èxit en el seu procés (estratègies reflexives, substantives i contextuals) i les característiques que ha de tenir per a poder dur a terme la seva funció (autoritat, adaptabilitat, neutralitat i flexibilitat).

I, per acabar, hem pogut veure que les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC) aporten nous valors i avantatges en la gestió del conflicte en les organitzacions. Per tot això, hem posat el futur a la mà de les organitzacions perquè l'ús d'aquests mitjans alternatius pugui fer més eficient i eficaç una organització.

Glossari

ancoratge m: Intent d'establir una posició inicial entorn de la qual s'ajustin les negociacions.
arbitratge m: Procés de resolució en què una tercera part, l'àrbitre, intervé quan les parts en conflicte no arriben a un acord comú mitjançant l'aplicació de normes preestablertes que preveuen la capacitat d'arbitrar.
dilema del negociador m: Tensió causada pel negociador per a decidir quan cal utilitzar un estil competitiu i quan un estil cooperatiu.
estratègia f: Seqüència planificada de com s'enfocarà una negociació.
GAC f: Vegeu gestió alternativa de conflictes.
gestió alternativa de conflictes f: Conjunt de mètodes extrajudicials de solució de conflictes com la negociació, la mediació o l'arbitratge de caràcter democràtic i flexible.
guanyar-guanyar m: Situació basada en la cooperació en què les parts col·laboren per obtenir els seus propis interessos i mantenir la relació.
guanyar-perdre m: Situació basada en la competició en què les parts gestionen el conflicte prioritzant els seus propis interessos.
intervenir en línia m: Modalitat de mediació que consisteix a oferir als mediadors sales virtuals on poden desenvolupar processos de mediació en línia de manera sincrònica, ràpida i econòmica, de manera que es garanteixi sempre la confidencialitat i el control del procés.
MAAN m: Millor alternativa a un acord negociat. Vegeu la preparació psicològica de l'apartat "La preparació de la negociació" de l'apartat 2.3.
mediació f: Procés de resolució de conflictes confidencial i voluntari que permet que les parts implicades es puguin comunicar entre elles expressant els seus punts de vista, arguments, interessos o necessitats acompanyats d'un mediador que actua com a facilitador d'aquest i que vetlla pel bon funcionament del procés.
mediació apreciativa f: Procés de mediació basat en la recerca i l'exploració del que és positiu en el conflicte. Vegeu la mediació apreciativa en l'apartat "Models i formes d'intervenció" de l'apartat 3.3.
mediador-a m i f: Tercera persona imparcial que intervé en el procés de mediació per ajudar les parts a trobar una solució per elles mateixes.
negociació f: Procés mitjançant el qual les parts intenten trobar un acord o compromís per a aconseguir un acord. Es diferencia de la mediació en el fet que són les parts les que decideixen el procés sense necessitat d'intervenció d'una tercera persona.
negociació assistida f: Vegeu les distincions entre tipus de negociació en ODR de l'apartat 4.
negociació automàtica o cega f: Vegeu les distincions entre tipus de negociació en ODR de l'apartat 4.
negociació distributiva f: Negociació caracteritzada per l'ús d'un estil competitiu en què es busquen satisfer els interessos propis per sobre dels altres.
negociació integrativa f: Negociació caracteritzada per l'ús d'un estil cooperatiu en què les parts busquen mantenir la relació.
ODR f: Vegeu online dispute resolution.
online dispute resolution f: Procediments de la resolució de conflictes que es desplega fora de l'àmbit judicial i utilitza les noves tecnologies de la informació i la comunicació com a eines per a gestionar els conflictes.
tàctica f: Mètode específic per a posar en pràctica una estratègia.
TIC f: Tecnologies de la informació i la comunicació. Vegeu l'apartat 4, "Negociación, mediació i TIC".

Bibliografia

Acland, A. F. (1993). . Barcelona: Paidós.

Aramburu, L. i Higuera, Z. (2005). . Madrid: Pirámide.

Benjamin, R. (1996). . Buenos Aires: Asociación Respuesta.

Boueri, S. i Salazar, M. (2004). Aportaciones teóricas para el abordaje del conflicto y los medios alternativos de resolución con especial énfasis en la mediación. , 23, 159-191. Disponible en: http://www.saber.ula.ve/handle/123456789/23541

Calcaterra, R. A. (2002). . Barcelona: Gedisa.

Carrasco, R., Perelló, C., i Zanuso, L. (2004). . Barcelona: Fundación Pere Tarrés (URL).

Ertel, D. i Gordon, M. (2008). . Barcelona: Deusto.

Farré, S. (2004 i 2009). . Barcelona: Ariel.

Fisher, R. i Ertel, D. (2004). . Barcelona: Gestión 2000.

Fisher, R. i Ury, W. (1999). . Londres: Random House Business Books. Primera edició: 1981.

Flora, D. (1998). . Barcelona: Alianza.

Folberg, H. J. i Taylor, A. (1984). . San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Folger, J. i Taylor, A. (1992). . Mèxic, DF: Limusa.

Font, A. (2008). . Barcelona: Alienta.

Goossens, F. (1991). . Barcelona: Plaza & Janés.

Harvard Business School (2004). . Barcelona: Deusto.

Harvard Business School (2005). . Barcelona: Gestión 2000.

Knight, S. (2002). . Barcelona: Sirio.

Kressel, K. i Pruitt, D. G. (1985). Themes in the mediation social conflict. , 41, 179-198.

Kressel, K. i Pruitt, D. G. (1989). . Nova York: Jossey-Bass Wiley.

Maralet, J. (2007). . Madrid: Díaz de Santos.

Mayer, B. S. (2008). . Barcelona: Gedisa.

Moore, C. (1986). . Barcelona: Granica.

Moore, C. (1995). . Buenos Aires: Granica.

Munduate, J. L. i Medina, F. J. (2005). . Madrid: Pirámide.

Munné, M. i Mac-Cragh, P. (2006). . Barcelona: Graó.

Ovejero, A. (2004). . Madrid: McGraw-Hill.

Pomar, J. (2004). . Barcelona: Ariel.

Ponti, F. (2008). . Barcelona: Verticales de Bolsillo.

Pruitt, D. G. i Rubin, J. Z. (1986). . Nova York: Random House.

Puchol, L. (2009). . Mèxic, DF: Díaz de Santos.

Rosetree, R. (2001). . Barcelona: Sirio.

Serrano, G. i Rodríguez, D. (1993). . Madrid: Eudema.

Soleto, E. i Otero, M. (2007). . Madrid: Tecnos.

Suares, M. (1996). . Buenos Aires: Paidós. ("Mediación 4").

Tsu, S. i Lawson, J. (2004). . Barcelona: Obelisco.

Ury, W. L. (2005). . Barcelona: Paidós.

Vallejo, R. D. i Guillén, C. (2006). . Barcelona: Pirámide.

Varona, F. (2007). La intervención apreciativa: una nueva manera de descubrir, crear, compartir e implementar conocimiento para el cambio en instituciones gubernamentales o privadas. (15), 2, 394-419.

Vinyamata, E. (2001). . Barcelona: Ariel.

Vinyamata, E. (Coord.). (2004). . València: Tirant lo Blanch / Universitat de València.

Yukl, G. i Tracey, J. B. (1992). Consequences of influence tactics used with subordinates peers, and the boss, 77, 525-535.

Yukl, G. (2002). . Nova Jersey: Prentice Hall.

Mitjans alternatius de gestió del conflicte

Imma Armadans Tremolosa

Sandra Sacristán Maza

Carles Cervera Gómez

Introducció

Objectius