La direcció de màrqueting

  • Inma Rodríguez Ardura

    Inma Rodríguez Ardura

    Llicenciada i doctora en Ciències Econòmiques i Empresarials per la Universitat de Barcelona, va ser autora el 1998 de la primera tesi doctoral espanyola sobre màrqueting i comerç electrònic a Internet, temàtica que ha continuat abordant com a investigadora de l'Internet Interdisciplinary Institute (IN3-UOC). Professora de Màrqueting de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), on coordina l'àmbit de màrqueting dels Estudis d'Economia i Empresa i és directora acadèmica del màster de Direcció de màrqueting i comunicació.

    Autora de diversos articles publicats en revistes nacionals i internacionals. És autora dels llibres El marketing y el éxito en la empresa (Pirámide, 1998) i Marketing.com y comercio electrónico en la sociedad de la información (Pirámide i ESIC, 2002; traduït al català per Editorial UOC i Pòrtic, 2003), coordinadora de Principis i estratègies de màrqueting (Ediuoc, 2006) i Estratègies i tècniques de comunicació. Una visió integrada al màrqueting (Ediuoc, 2007), i coautora, entre altres llibres, de Comercio en la sociedad de la información (Idfo, 1999), Promoción comercial (amb E. Bigné et al. ; Esic, 2003) i ICTs and transformations in catalan companies (amb Vilaseca et al. ; Generalitat de Catalunya, 2005).

  • Gisela Ammetller Montes

    Gisela Ammetller Montes

    Llicenciada en Administració i Direcció d'Empreses, i en Investigació i Tècniques de Mercat per la Universitat de Barcelona; així com diplomada en estudis avançats del programa de doctorat de Societat de la Informació i el Coneixement de la UOC.

    Autora de diversos articles, capítols de llibres i materials didàctics en l'àmbit de màrqueting i professora dels Estudis d'Economia i Empresa de la UOC, on coordina assignatures de màrqueting. Entre les seves publicacions destaquen els llibres Principis i estratègies de màrqueting (amb Rodríguez et al. ; Ediuoc, 2006) i Entorno innovador, iniciativa emprendedora y desarrollo local (amb Castells et al.; Octaedro, 2007), i els capítols de llibre "Casos de dirección de marketing" (a González et al.; Pearson, 2005) i "Comportamientos de compra del consumidor" (a Ruiz; Esic, 2006).

  • Óscar López Prieto

    Óscar López Prieto

    Llicenciat en Economia, llicenciat en Investigació i Tècniques de Mercat, i diplomat en estudis avançats del programa de doctorat d'Estudis Empresarials de la Universitat de Barcelona.

    Expert en comerç electrònic, desenvolupa la seva activitat professional al Departament de Màrqueting de Caixa Sabadell i col·labora amb la Universitat Oberta de Catalunya com a tutor de la llicenciatura d'Investigació i Tècniques de Mercat.

  • Inma Rodríguez Ardura (coordinadora)

  • Amb la col ·laboració de Bàrbara Oliver Olivera

  • Amb la col ·laboració de M. Carmen Pacheco Bernal

PID_00141989
Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no pot ser copiada, reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si és elèctric com químic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense l'autorització prèvia per escrit dels titulars del copyright.

Introducció

Bill Bowerman i Phil Knight es van conèixer l'any 1957 a la Universitat d'Oregon. Bill era entrenador i li agradava dissenyar prototips de calçat esportiu. Phil era un estudiant apassionat pels esports. Uns anys després, el 1962, van crear l'empresa Blue Ribbon Sports, amb un èxit tan gran que només el primer any va generar un benefici de vuit mil dòlars. Això els va animar a donar vida a Nike el 1972.
Sota la filosofia "si tens un cos, ets un atleta", Nike va començar a comercialitzar sabatilles d'esport amb sola de goma ratllada amb relleu, que proporcionava més tracció i comoditat que les de les sabatilles que es comercialitzaven fins aleshores.
Figura 1. La tracció i la comoditat eren els principals valors de Nike en la dècada de 1970.
Figura 1. La tracció i la comoditat eren els principals valors de Nike en la dècada de 1970.
Per a promocionar la marca i atreure nous consumidors, la imatge de Nike es vincula el 1978 a la d'esportistes d'elit, com el jugador de tennis John McEnroe. D'aquesta manera, el patrocini es configura com una eina fonamental per a la comunicació de Nike, mitjançant la qual els consumidors associen la imatge i la notorietat d'aquests esportistes amb la marca que els dóna suport.
Un any més tard, Nike decideix ampliar la seva cartera de productes per vestir de dalt a baix els esportistes i crear productes adaptats als requisits específics de cada activitat esportiva.
El 1996, Reebok, que fins aleshores havia estat l'empresa líder d'equipament esportiu, cedeix aquest lloc de privilegi a Nike. En aquell moment, la marca patrocina Michael Jordan, un extraordinari jugador de bàsquet. Els seus èxits esportius catapulten les vendes de Nike. A més, els anuncis publicitaris amb eslògans com "Just do it" –que promou la pràctica de l'esport– ajuden a fer que durant els anys següents Nike mantingui el seu lideratge en el món de l'esport.
Figura 2
Figura 2
Es pot afirmar que l'èxit de Nike es deu a l'execució d'un pla concebut per a satisfer i fidelitzar els clients? Quin paper pot exercir la direcció de màrqueting per aconseguir que una empresa assoleixi una posició com la que ha aconseguit Nike?
En aquest mòdul estudiarem les funcions de la direcció de màrqueting en l'empresa. A més, coneixerem les possibles estratègies que es poden desenvolupar i els principals instruments de què disposa la direcció de màrqueting per a assolir els objectius que s'han establert. També veurem que l'elaboració del pla de màrqueting passa per una sèrie d'etapes seqüencials que permeten als responsables de màrqueting comprendre millor la situació del mercat i definir les accions més convenients.

Objectius

En aquest mòdul, que se centra en la direcció de màrqueting, l'estudiant ha d'assolir els objectius següents:

  1. Analitzar les funcions bàsiques de la direcció de màrqueting i la seva contribució a l'estratègia general de l'empresa.

  2. Saber com es desenvolupa el procés de planificació estratègica del màrqueting i conèixer els principals tipus d'estratègies que hi ha al servei de l'empresa.

  3. Establir un primer contacte amb els instruments bàsics de la direcció de màrqueting: el producte, el preu, la distribució i la comunicació.

  4. Aprofundir en l'anàlisi del pla de màrqueting i conèixer-ne el procés d'elaboració i els continguts.

1.La direcció de màrqueting en l'empresa

Per a funcionar, les empreses solen requerir la intervenció de múltiples àrees de valor (producció, finances, recursos humans, recerca i desenvolupament, etc.), a més de la de màrqueting, que comparteixen una motivació comuna: assolir els objectius generals que ha establert l'empresa.
L'àrea de valor de màrqueting, per la seva part, centra la seva activitat en el desenvolupament de les relacions d'intercanvi de l'empresa amb el mercat, i s'ocupa d'esbrinar les necessitats dels consumidors i de desenvolupar i subministrar productes que s'hi adeqüin.
La direcció de màrqueting es responsabilitza que els processos i les activitats de l'àrea de valor de màrqueting siguin satisfactoris per als consumidors i contribueixin a arribar als objectius corporatius. Per això, se sol dotar d'un conjunt de recursos, humans i materials, que constitueixen el departament de màrqueting.
Les principals funcions que exerceixen els responsables de màrqueting es poden concretar en les següents:
1) Anàlisi. Les tasques de direcció de màrqueting comencen per identificar i analitzar les necessitats dels consumidors.
2) Planificació. La direcció de màrqueting també s'encarrega de definir els objectius de màrqueting i les estratègies i les accions que s'han de dur a terme per a aconseguir-los.
3) Organització. Els responsables de màrqueting s'ocupen, a més, d'organitzar els mitjans humans i materials de l'organització per a emprendre les accions que s'han previst.
4) Execució. Així mateix, la direcció de màrqueting es responsabilitza es posin en pràctica les accions que s'han dissenyat per a assolir els objectius.
5) Control. Finalment, la direcció de màrqueting comprova el grau de compliment dels objectius previstos i estableix accions correctores en cas que sigui necessari.
Què és la planificació estratègica de màrqueting?
L'entorn empresarial és molt dinàmic, de manera que les necessitats dels consumidors, les actuacions de la competència i les iniciatives d'altres actors (proveïdors, distribuïdors, etc.) canvien constantment.
A fi d'aprofitar adequadament les oportunitats que ofereix l'entorn i, alhora, de fer front a les amenaces que van sorgint, és necessari que la direcció de màrqueting desenvolupi i mantingui un ajust adequat entre els objectius i els recursos de l'empresa, i els canvis que es produeixen en l'entorn.
La comercialització d'un dels jocs més populars a les llars, el Monopoly, es va veure amenaçada amb la irrupció dels videojocs que van introduir empreses com Sega i Nintendo.
Figura 3
Figura 3
La planificació estratègica és un procés de decisió conduït per la direcció amb què es pretén que l'empresa estigui permanentment adaptada a l'entorn de la manera més adequada. Per a fer-ho, n'analitza la situació, interna i externa, i tracta d'anticipar-se i de respondre als canvis de l'entorn, a més d'aprofitar al màxim els recursos interns de l'empresa.
La planificació estratègica de màrqueting és una part de la planificació estratègica general de l'empresa que s'ocupa de la definició i la consecució dels objectius de màrqueting de l'organització. Sol plasmar-se en uns programes o plans de màrqueting que, habitualment, són elaborats pel departament de màrqueting. Aquesta àrea de l'organització se sol encarregar, a més, de portar-los a la pràctica i de comprovar-ne el compliment.

2.El procés de planificació de l'estratègia orientada al mercat

El procés de planificació de l'estratègia de màrqueting es desenvolupa d'acord amb unes fases que podem definir donant resposta a quatre preguntes clau: qui som?, on ens trobem?, on volem arribar?, i com ho aconseguirem? La resposta a la primera d'aquestes preguntes condueix a la definició de la missió o propòsit fonamental de l'empresa; la segona porta a determinar la situació de l'empresa; la resposta a la tercera qüestió permet establir els objectius de màrqueting per a l'organització; mentre que l'última facilita la definició de l'estratègia de màrqueting.
Figura 4. El procés estratègic de màrqueting.
Figura 4. El procés estratègic de màrqueting.

2.1.Definició de la missió de l'empresa

El punt de partida del procés de planificació estratègica el constitueix la definició de la mateixa organització, de la missió que en justifica l'existència com a empresa i que serveix de guia en les seves actuacions.
En el moment de la seva creació, les organitzacions neixen amb una missió clarament determinada. Aquesta missió, que ha de reflectir la seva intenció de satisfer les necessitats dels consumidors, pot ser modificada amb el pas del temps com a conseqüència dels canvis que s'esdevenen en l'entorn i en la mateixa empresa.
En qualsevol cas, aquesta definició s'entén com una declaració d'intencions que respon a preguntes com ara quin és el negoci a què es dedica?, quins són els clients?, quin és el valor que esperen rebre aquests clients?, quin hauria de ser el negoci? A més, ha de tenir en compte els elements següents:

  • Objectius corporatius. Els objectius o propòsits generals que es recullen en la definició de la missió no solen mesurar-se o quantificar-se, sinó que s'acostumen a plantejar de manera abstracta, per tal que serveixin de guia o orientació genèrica de les actuacions del personal de l'empresa.

Sony constitueix un exemple d'empresa que s'ha proposat com a objectiu general ser líder en matèria d'innovació tecnològica, que ha aconseguit amb la introducció de moltes de les innovacions que han revolucionat el mercat de l'electrònica de consum durant les últimes dècades: el 1979 va introduir el walkman, el CD-ROM el 1984, la càmera de vídeo digital el 1995 i el DVD reproductor el 1997.
Figura 5. Imatge del walkman llançat per Sony el 1979.
Figura 5. Imatge del walkman llançat per Sony el 1979.

  • Valors corporatius. Els valors de l'organització estableixen les polítiques d'actuació a què s'han d'ajustar totes les activitats que es desenvolupin a l'empresa. Així, una empresa que hagi assumit com a valor corporatiu la protecció del medi ambient haurà d'evitar qualsevol activitat que hi atempti.

Figura 6. Pàgina web del grup Aigües de Barcelona, on apareixen els compromisos de l'entitat respecte al medi ambient.
Figura 6. Pàgina web del grup Aigües de Barcelona, on apareixen els compromisos de l'entitat respecte al medi ambient.

  • Definició del negoci. La definició que es formuli del negoci ha de subratllar les necessitats dels clients que l'empresa vol satisfer amb la seva oferta, en lloc de centrar-se en el producte i considerar-ne únicament les característiques concretes. I és que amb aquest segon enfocament, que T. Levitt (1966) va denominar miopia del màrqueting, es corre el risc que l'empresa dediqui tota la seva atenció als productes i a les tecnologies que els donen suport i oblidi l'evolució de les necessitats i els desitjos dels consumidors. Això podria comportar, amb el pas del temps, que el mercat considerés aquests productes poc adequats per a les seves preferències i els acabés substituint per productes de la competència.

2.2.Anàlisi de la situació

Una vegada definida la missió de l'empresa, es procedeix a analitzar-ne l'entorn i la situació interna.
En l'anàlisi de l'entorn es consideren els factors externs i no controlables per part de la companyia que poden influir en la marxa de les seves activitats. Aquests elements se solen classificar en dos grups: els factors del macroentorn i els que corresponen al microentorn.
Els factors del macroentorn afecten la societat on actua l'empresa d'una manera més general (són, per exemple, les tendències demogràfiques de la població, la legislació vigent, la situació de l'economia, etc.).
Els factors que corresponen al microentorn, en canvi, incideixen de manera més directa en la relació d'intercanvi entre l'empresa i els seus clients (són, per exemple, els proveïdors, la competència, els intermediaris i els mateixos clients de l'empresa).
L'anàlisi de l'entorn serveix per a identificar oportunitats i amenaces. Les oportunitats són els elements de l'entorn que, en cas de ser aprofitats per l'empresa, li permetran desenvolupar una activitat amb un avantatge competitiu, o bé li reportaran una millora de la xifra de negoci o de la seva rendibilitat.
Són font d'oportunitats, entre d'altres, el creixement de la mida del mercat i l'existència d'un segment de la població amb una necessitat que encara no ha estat satisfeta adequadament per les empreses del sector. Per exemple, és el que succeeix com a conseqüència de l'envelliment progressiu de la població als països desenvolupats, que provoca una demanda més gran de serveis vinculats a l'atenció de les persones grans, de manera que es requereixen més places en residències geriàtriques, sistemes d'assistència a la llar, habitatges adaptats a les limitacions de mobilitat d'algunes persones, etc.
Per exemple, el lloc web de Todoancianos està dedicat específicament a la tercera edat. Entre els seus continguts destaca la informació sobre salut, ajuts econòmics i notícies que afecten el col·lectiu. També disposa d'un espai on s'anuncien productes de segona mà i una botiga amb productes específics per a les persones grans.
Figura 7. Todoancianos.com es dirigeix a satisfer les necessitats de les persones grans.
Figura 7. Todoancianos.com es dirigeix a satisfer les necessitats de les persones grans.
Les amenaces, per la seva part, són aspectes de l'entorn que poden afectar negativament els resultats de la companyia si aquesta no du a terme accions de màrqueting que ho impedeixin. Poden constituir amenaces l'aparició d'un nou competidor, el descobriment de productes substitutius, un canvi en la legislació o l'inici d'una guerra.
Per a Iberia, el tren d'alta velocitat que uneix Madrid i Barcelona constitueix una poderosa amenaça. I és que el pont aeri Madrid-Barcelona ha estat la línia regular més rendible d'aquesta companyia d'aviació. Encara que la durada del viatge amb tren és superior, aquest mitjà de locomoció presenta una sèrie d'avantatges que el converteixen en una autèntica alternativa per als viatges de lleure i fins i tot per als de negoci: el tren d'alta velocitat trasllada els passatgers del centre d'una ciutat al centre de l'altra, els ofereix més comoditat durant el trajecte i els permet treballar amb l'ordinador portàtil i utilitzar el telèfon mòbil.
Figura 8
Figura 8
La determinació de les oportunitats i les amenaces que presenta l'entorn s'ha de complementar amb l'anàlisi interna de la companyia, mitjançant la qual es valoren les capacitats i els recursos amb què compta per a aprofitar les oportunitats i afrontar les amenaces.
En l'anàlisi interna es tenen en compte l'avaluació dels recursos i les capacitats internes en matèria de producció, finançament, màrqueting i estructura organitzativa.
L'anàlisi serveix per a identificar els punts forts i els punts febles de l'empresa. Per una part, els punts forts de l'empresa són els aspectes o activitats en els quals es mostra més capacitada per a la consecució d'avantatges competitius (com la possessió d'una patent o la disponibilitat de recursos econòmics suficients per a iniciar un procés d'expansió).
D'altra banda, els punts febles limiten o redueixen la capacitat de desenvolupament de l'empresa i poden afectar negativament la consecució dels objectius (com ara utilitzar d'un equipament antic o no disposar d'una plantilla de directius capacitats en l'ús de les tecnologies de la informació i la comunicació).
Ens servirem de l'empresa Telefónica a tall d'exemple. El seu principal punt fort el constitueix la seva alta quota de participació en el mercat espanyol de les comunicacions telefòniques, fruit, en gran mesura, d'haver gaudit d'una situació de monopoli fins a l'any 1998, en què es va iniciar el procés de liberalització de les telecomunicacions. Un altre punt fort és el fet que disposa d'una àmplia estructura d'equips humans i tècnics que cobreix tot el territori espanyol. No obstant això, aquesta mateixa estructura també es pot considerar un punt feble, ja que les seves dimensions la fan poc flexible i poden impedir-li reaccionar amb rapidesa als canvis que es produeixen en l'entorn.
Una pràctica habitual en les anàlisis de màrqueting és la plasmació conjunta de l'anàlisi de l'entorn i de la situació interna en una matriu anomenada DAFO (debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats), que ofereix un resum dels aspectes externs i interns més rellevants per a l'organització.
Figura 9. Anàlisi DAFO.
Figura 9. Anàlisi DAFO.

2.3.Establiment dels objectius de màrqueting

Una vegada realitzada l'anàlisi de l'estat de la situació, el pas següent és la fixació dels objectius de màrqueting, que han d'estar estretament vinculats als que s'han definit en el pla estratègic corporatiu.
En la definició dels objectius s'han de tenir presents una sèrie de consideracions que faciliten l'establiment de les estratègies més adequades. D'una banda, és necessari que aquests objectius siguin realistes i assequibles, per tant, s'han d'adaptar a les capacitats i als recursos de l'empresa; d'una altra banda, es requereix que en la mesura que sigui possible siguin quantificables i es refereixin a períodes de temps concrets, pel fet que d'aquesta manera se'n facilita la difusió i comprensió entre totes les persones implicades en la seva consecució.

2.4.Definició de l'estratègia de màrqueting

Després de determinar els objectius es defineix l'estratègia de màrqueting, que estableix la manera com es pretenen assolir els objectius esmentats. Com que les estratègies de màrqueting que pot aplicar una companyia són diverses, resulta d'utilitat estudiar-les en funció de tres criteris diferents: l'avantatge competitiu que persegueixen, la manera en què contribueixen al creixement de l'organització i la posició relativa que defensen respecte a la competència.
2.4.1.Estratègies de desenvolupament
Entenem que una empresa compta amb un avantatge competitiu quan els seus productes o les seves marques presenten unes característiques que li confereixen una posició privilegiada respecte als competidors (Porter, 1980).
Els avantatges competitius poden ser de molts tipus, però podem agrupar-los en dos: els avantatges interns i els avantatges externs. Els avantatges interns s'originen en els processos de compra i aprovisionament, de fabricació, de gestió o de distribució del producte, i permeten que el producte tingui un cost unitari inferior al dels competidors més directes.
Els avantatges competitius externs es produeixen arran de l'existència d'una qualitat pròpia del producte, que el distingeix de la competència i que el consumidor és capaç d'identificar i valorar com un avantatge.
La possessió d'un avantatge competitiu intern permet a l'empresa situar el preu del producte per sota dels de la competència. Això es coneix com a estratègia de lideratge en costos. De vegades l'estalvi aconseguit es trasllada al producte, així l'avantatge percebut pel consumidor consisteix en un nivell de preu inferior, si bé en ocasions s'inverteix en un altre tipus d'activitats.
L'aplicació d'aquesta estratègia comporta un risc, i és que l'empresa que actua en funció de preus de venda baixos atreu consumidors que es mouen pel preu i que, per tant, són molt sensibles a les variacions d'aquest. D'aquesta manera, si un competidor aconsegueix reduir els costos i oferir el mateix producte a preus inferiors, aconseguirà atreure aquests consumidors.
Empreses que persegueixen el lideratge en costos són, per exemple, les companyies aèries de baix cost, que centren la seva estratègia a oferir preus baixos reduint els costos al màxim, però garantint la puntualitat i la seguretat en els desplaçaments; a canvi, el nivell de servei al client és menor que el que proporcionen altres companyies.
Figura 10. La marca easyJet centra la seva estratègia en el lideratge en costos.
Figura 10. La marca easyJet centra la seva estratègia en el lideratge en costos.
Els avantatges competitius externs permeten a l'empresa practicar una estratègia de diferenciació, que implica la comercialització d'un bé o un servei que, per les seves especials característiques, és percebut pels consumidors com a únic, especial o superior. Aquesta diferenciació del producte provoca que els consumidors estiguin disposats a pagar-ne un preu més elevat, ja que els ofereix un valor superior al de la competència.
Per exemple, Caterpillar és la primera empresa mundial en producció de maquinària destinada a una gran varietat d'activitats, des de la construcció fins a la indústria militar i el sector agrícola. L'empresa ha aconseguit el lideratge mundial oferint un producte d'alta qualitat i un sistema logístic molt eficaç de repartiment de maquinària i peces. Els propietaris d'una màquina Caterpillar saben que si necessiten una peça o tenen una avaria rebran aquests serveis en vint-i-quatre hores.
Figura 11. Caterpillar, líder mundial en maquinària industrial, centra la seva estratègia de diferenciació en la qualitat del servei.
Figura 11. Caterpillar, líder mundial en maquinària industrial, centra la seva estratègia de diferenciació en la qualitat del servei.
Hi ha una tercera estratègia bàsica de desenvolupament, l'estratègia d'especialització, que pot donar-se a partir d'un avantatge competitiu en costos, mitjançant la diferenciació o per una combinació d'ambdues opcions.
Aquesta estratègia se centra a satisfer les necessitats d'un segment concret del mercat amb la intenció d'aconseguir-hi una quota de participació molt elevada, fruit d'una millor adaptació a les seves necessitats.
És convenient que l'adopció d'aquesta estratègia estigui precedida d'un estudi exhaustiu que permeti esbrinar si la comercialització del producte entre el col·lectiu, malgrat ser reduït, pot generar rendibilitat per a l'empresa.
La marca de rellotges de polsera Rolex s'ha especialitzat en un col·lectiu de població amb un elevat nivell adquisitiu. Encara que el mercat objectiu és reduït, l'alt preu dels seus productes li proporciona un ampli marge de benefici, fet que en garanteix la rendibilitat.
Figura 12
Figura 12
Consulteu el cas "MRW, la gestió de Francisco Martín () ".
2.4.2.Estratègies de creixement
Les estratègies de creixement pretenen contribuir a expandir l'empresa. D'acord amb Ansoff (1976), que les va classificar per mitjà de la matriu de creixement de productes i mercats, es poden agrupar segons els productes en què es basen (que poden ser els actuals o uns altres de nous) i els mercats a què es dirigeixen (i que també poden ser els actuals o uns altres de nous).
Figura 13. Matriu de creixement de productes i mercats.
Figura 13. Matriu de creixement de productes i mercats.
L'estratègia de penetració de mercat pretén incrementar les vendes d'un producte ja existent dins del mercat en el qual competeix. Si les empreses fabricants d'orxata decidissin aplicar aquesta estratègia, podrien intentar que els seus clients s'acostumessin a prendre orxata fora del període estival, que és quan es consumeix habitualment.
L'estratègia de desenvolupament de mercat, per la seva part, consisteix a assolir nous mercats per als productes actuals. Una marca local d'aigua mineral, per exemple, podria tractar d'utilitzar canals de distribució que no comercialitzessin el seu producte (màquines de begudes, restauració, etc.) per a arribar a segments de la població que fins llavors no l'haguessin consumit. Una altra opció és accedir a mercats situats en àrees geogràfiques on fins al moment l'empresa no ha estat present.
Per exemple, Nutrexpa ha optat per una estratègia de desenvolupament de mercat en introduir els productes Cola Cao i Nocilla al mercat xinès.
Figura 14
Figura 14
L'estratègia de desenvolupament de producte consisteix a incorporar noves característiques a aquest producte mitjançant la seva reformulació o a crear nous productes que estiguin dirigits al mateix mercat.
Com a exemple d'aquesta estratègia tenim a Bimbo, que du a terme una estratègia de desenvolupament de producte en introduir un nou pa de motlle, sense crosta, que incorpora fibra i germen de blat.
L'estratègia de diversificació es basa a llançar nous productes dirigits a nous mercats, i és utilitzada per empreses que desitgen expandir-se per mitjà d'activitats que són fora del seu negoci habitual.
Al seu torn, podem distingir dues formes de creixement diversificat: concèntric i pur. En les estratègies de diversificació concèntriques, el nou negoci guarda alguna relació amb el negoci habitual, de manera que poden aprofitar-se sinergies de màrqueting, de producció o tecnològiques.
Les entitats financeres ofereixen assegurances als seus clients, moltes vegades mitjançant empreses asseguradores creades amb aquesta finalitat.
Figura 15. Caixa Catalunya ofereix productes d'assegurances mitjançant les seves empreses Ascat Vida i Ascat Corredoria.
Figura 15. Caixa Catalunya ofereix productes d'assegurances mitjançant les seves empreses Ascat Vida i Ascat Corredoria.
En canvi, amb les estratègies de diversificació pures, el nou negoci no té res a veure amb l'original.
La firma Yamaha, que té negocis tan diferents com el de productes informàtics, el d'instruments musicals i el de motocicletes, n'és un exemple.
Figura 16
Figura 16
D'altra banda, les estratègies de creixement també es poden classificar depenent de si l'empresa tracta d'expandir-se amb els seus propis mitjans o recorrent a processos d'integració amb altres companyies. En cas que opti per l'absorció o la fusió amb altres organitzacions, podem distingir dos tipus d'integració: l'horitzontal i la vertical.
La integració horitzontal es produeix amb l'absorció o la fusió amb alguna firma de la competència. En canvi, la integració vertical és aquella que té lloc quan l'empresa adquireix o es fusiona amb firmes no competidores, situades en un nivell diferent del procés d'elaboració i de distribució del producte.
Quan les empreses que s'integren porten a terme activitats inicials de la cadena de valor, prèvies a les que habitualment desenvolupa l'empresa, ens trobem davant una integració cap a l'origen o cap enrere, mentre que si les empreses que s'integren desenvolupen activitats posteriors dins de la cadena de valor, es produeix una integració cap a la destinació o cap endavant. Si, per exemple, una companyia fabricant de pantalons texans absorbís un fabricant de tela duria a terme una integració vertical cap enrere, però si adquirís una cadena de botigues que ven la seva roba als consumidors finals estaria posant en pràctica una integració vertical cap endavant.
Per exemple, la fusió de les entitats financeres Banco Bilbao Vizcaya i Argentaria, que va donar lloc a BBVA, va ser un cas d'integració horitzontal.
Figura 17
Figura 17
2.4.3.Estratègies competitives
Les estratègies competitives defineixen l'opció estratègica de l'empresa a partir de la posició relativa que ocupa respecte a les entitats competidores que actuen en el seu mercat. Kotler i Keller (2005) les classifiquen en quatre tipologies: l'estratègia de líder, l'estratègia de reptador, l'estratègia de seguidor i l'estratègia de nínxol de mercat.
L'estratègia de líder és la que exerceix l'empresa que ocupa una posició dominant al mercat i que és reconeguda com a tal pels seus competidors. Microsoft en programari, Coca-Cola en refrescos, El Corte Inglés en grans magatzems o Amazon en llibres per a usuaris d'Internet són exemples d'empreses líders en els seus negocis respectius i que, com a tals, s'han convertit en referents per a la resta dels participants.
Aquest tipus d'empreses tenen al seu abast tres alternatives estratègiques amb què poden mantenir o millorar la seva posició: ampliar la demanda global del mercat, defensar la seva quota de mercat o intentar expandir-la.
L'estratègia que promou el desenvolupament de la demanda global del mercat, si bé resulta avantatjosa per a totes les empreses que hi competeixen, beneficia principalment l'empresa líder, que és la que gaudeix, precisament, d'una quota de mercat més gran.
En la segona opció, consistent en la defensa de la quota de mercat, el líder es concentra a protegir la seva quota de mercat de l'atac de les empreses de la competència. Per a això inverteix en innovació, intenta reduir els costos de producció i de distribució, realitza campanyes de comunicació, etc.
L'expansió de la quota de mercat també pot ser una opció per a les empreses líders, especialment si es considera que una quota de mercat més elevada pot suposar una millora en la rendibilitat. Malgrat aquest avantatge, és necessari tenir en compte alguns factors de risc (Kotler i Keller, 2005):

  • És possible que el cost d'augmentar la quota de mercat resulti excessivament elevat. De fet, com més alta és la quota de mercat de l'empresa, més difícil sol ser augmentar-la.

  • El líder pot arribar a incórrer en situacions de domini monopolístic d'un mercat o ser percebut pels consumidors com un monopoli.

Scalextric, la tradicional marca de circuits de cotxes de joguina, de gran èxit entre els nens, va identificar un nou tipus d'usuaris: els adults que durant la seva infantesa havien jugat amb l'Scalextric; això li va permetre ampliar el seu mercat de referència. A més, l'empresa va donar a conèixer nous usos del producte, creant peces en edicions limitades i convertint-les en objecte de col·leccionisme. D'aquesta manera, la joguina per a nens ha passat a convertir-se en una joguina també per a adults i en una peça de col·leccionisme.
Figura 18
Figura 18
La resta de les empreses que participen en el mercat poden adoptar estratègies de reptador, estratègies de seguidor o estratègies d'especialització en una nínxol de mercat.
Les empreses que segueixen una estratègia de reptador no s'han de dirigir necessàriament contra l'empresa líder, sinó que poden tractar d'incrementar la seva quota de mercat lluitant contra competidors de la seva dimensió o contra empreses menors. En qualsevol cas, han de valorar prèviament la capacitat de reacció de l'empresa que sortirà perjudicada per les seves actuacions i intentar posar en pràctica iniciatives contra les quals el competidor sigui incapaç de reaccionar, bé per falta de recursos o bé perquè té altres objectius prioritaris.
D'altra banda, l'atac al líder del mercat es pot fer mitjançant un atac frontal o atacs laterals. L'atac frontal és un atac directe, que requereix recursos elevats i es planteja amb la pretensió de desbancar en poc temps el líder de la seva posició.
Un exemple d'atac frontal és el que es produeix al mercat dels refrescos, en el qual la marca Pepsi sovint actua com a reptadora de la líder, Coca-Cola, i l'ataca frontalment. Als Estats Units, on, a diferència dels països de la Unió Europea, la legislació és més permissiva en matèria de publicitat comparativa, ha estat possible difondre on el producte del líder és atacat de forma rotunda.
Vídeo 2. Possiblement les campanyes de Pepsi contra Coca-Cola als Estats Units són l'exemple més evident d'atac frontal en el món empresarial. Traducció del text del vídeo:Cambrer: Què us poso, amics?Avi: Una pizza de peperoni gran.Nena: I una Pepsi, si us plau.Cambrer: Pepsi. I tant! Aquí tens, bonica.Nena: Gràcies.Ep! Vine aquí! Vull que prestis molta atenció al que et diré. Els dos sabem que he demanat una Pepsi Cola. I ara m'has insultat a mi i a tota la meva família oferint-me això, sigui el que sigui això. Però com que sóc una persona civilitzada, vull donar-te l'oportunitat d'arreglar-ho. Capice?Cambrer: Sí. Aquí tens!Nena: Gràcies... Aaaah! Gratsi!
Vídeo 2. Possiblement les campanyes de Pepsi contra Coca-Cola als Estats Units són l'exemple més evident d'atac frontal en el món empresarial.
Traducció del text del vídeo:
Cambrer: Què us poso, amics?
Avi: Una pizza de peperoni gran.
Nena: I una Pepsi, si us plau.
Cambrer: Pepsi. I tant! Aquí tens, bonica.
Nena: Gràcies.
Ep! Vine aquí! Vull que prestis molta atenció al que et diré. Els dos sabem que he demanat una Pepsi Cola. I ara m'has insultat a mi i a tota la meva família oferint-me això, sigui el que sigui això. Però com que sóc una persona civilitzada, vull donar-te l'oportunitat d'arreglar-ho. Capice?
Cambrer: Sí. Aquí tens!
Nena: Gràcies... Aaaah! Gratsi!
L'atac lateral pretén treure profit d'algun punt feble del líder, sobre el qual resulta més fàcil erosionar la seva posició dominant: una zona geogràfica on té escassa implantació, un segment de mercat al qual no tracta correctament, etc. A diferència de l'atac frontal, necessita un volum de recursos menor, tot i que, en contrapartida, comporta un procés d'enfrontament més lent.
L'alternativa a l'enfrontament amb el líder és l'estratègia de seguidor, que busca la coexistència pacífica amb ell, fins a arribar a alinear-s'hi. Encara que de vegades pugui semblar el contrari, l'empresa seguidora compta amb estratègies pròpies. De fet, pot pretendre ampliar la seva quota de mercat invertint de manera selectiva en recerca i desenvolupament, oferint productes de millor qualitat que els del líder, etc.
Són exemples d'empreses seguidores que han posat en pràctica estratègies de creixement centrades en l'adaptació i la millora dels productes de l'empresa líder, companyies japoneses d'automòbils com Toyota i Mitsubishi, que han aconseguit penetrar amb força fins i tot al mercat nord-americà, on han instal·lat fàbriques pròpies i fan ombra a les mítiques General Motors i Ford.
Figura 19. Publicitat de Toyota per al públic nord-americà.
Figura 19. Publicitat de Toyota per al públic nord-americà.
L'estratègia de l'especialista en nínxols de mercat es pot considerar un cas particular de l'estratègia de seguidor. Per a evitar l'enfrontament directe amb el líder del mercat, l'empresa selecciona segments reduïts (nínxols de mercat) pels quals el líder s'ha interessat escassament. Gràcies al coneixement profund del client i a l'adaptació específica del producte a les seves necessitats, l'empresa sol aconseguir una quota de mercat elevada en el segment en què s'ha especialitzat.
Però com que l'especialització en un únic nínxol de mercat pot comportar riscos en dependre d'una sola font de recursos, algunes empreses opten per especialitzar-se en diversos nínxols de mercat simultàniament. Per a això és freqüent que tinguin diverses marques especialment orientades a cada un dels nínxols de mercat en què és present.

3.Els instruments del màrqueting: el màrqueting mix

La finalitat fonamental de l'estratègia d'una organització és aconseguir els objectius fixats en el seu pla estratègic. En termes de màrqueting, les organitzacions dissenyen un conjunt d'estratègies que els permeten desenvolupar i aconseguir avantatges competitius sostenibles respecte a la competència. Per a explotar i desenvolupar aquests avantatges competitius, el màrqueting es basa en un dels seus instruments per excel·lència, el màrqueting mix.
El màrqueting mix és el conjunt d'eines controlables i interrelacionades de què disposen els responsables de màrqueting per a satisfer les necessitats del mercat i, alhora, aconseguir els objectius de l'organització.
Aquest concepte, que va ser introduït per Neil Borden en la dècada de 1950, englobava inicialment una llista de dotze variables que els responsables de màrqueting havien de tenir en compte. La intenció de Borden era oferir una llista oberta d'"ingredients" de màrqueting que, malgrat no ser aplicable a totes les situacions de mercat, servís de guia per a prendre decisions. Una dècada més tard es va acceptar, acadèmicament i professionalment, la reducció del nombre de variables proposada per E. Jerome McCarthy (1964), que les va reduir a quatre (preu, producte, distribució i promoció).
Així, es comença a parlar de les 4P (price, product, place i promotion) com les variables fonamentals del màrqueting mix de tota organització. Més endavant, el concepte de promoció és ampliat pel de comunicació, encara que es manté la denominació de les 4P per a designar les quatre variables del mix de màrqueting.
Malgrat la importància que s'ha atribuït a les 4P, hem de recordar que els responsables de màrqueting no solament preveuen aquests components en les estratègies que dissenyen, sinó que també han de tenir en compte altres elements, com el capital humà, la informació disponible, consideracions ètiques, etc. Aquesta reflexió ha donat peu al fet que en els últims anys s'expressin opinions (com la de Hyman, 2004) que consideren incompletes les 4P. No obstant això, poden constituir un punt de partida vàlid si se les concep com una combinació d'instruments amb què es crea, es comunica i es lliura valor al client.

3.1.El producte

El producte és l'instrument de màrqueting de què disposa l'empresa per a satisfer les necessitats del consumidor. I per això no s'ha de considerar el producte únicament a partir de les seves característiques físiques o formals, sinó que s'han de tenir en compte tots els beneficis que es deriven de la seva utilització. Per exemple, no es compren joguines només pel seu aspecte o forma física, sinó perquè s'hi passa una bona estona, perquè són educatives, perquè són entretingudes, etc.
El disseny de les estratègies de producte és una de les decisions més importants dels responsables de màrqueting per diferents raons:

  • Si un producte no existeix, no pot ser valorat, distribuït ni comunicat. Sense el producte no té sentit utilitzar la resta dels instruments del màrqueting mix.

  • El producte fonamenta la relació d'intercanvi. El consumidor satisfà les seves necessitats gràcies al producte i, a canvi, l'empresa n'obté un benefici.

  • L'estratègia de producte és una decisió a llarg termini. La formulació d'estratègies de producte no pot ser modificada d'una manera fàcil ni ràpida pels elevats costos que implica canviar o millorar un producte (envàs, disseny, qualitat, etc.) i perquè una modificació pot suposar una variació no desitjada de les percepcions del consumidor sobre la imatge de la marca o de l'empresa.

A més, el disseny d'estratègies de producte implica l'estudi d'altres elements fonamentals per a la comercialització. Així, s'han de prendre decisions relatives a la cartera de productes, a la diferenciació de productes, a la marca i a la presentació.

3.2.El preu

El preu és l'únic element del màrqueting mix que aporta ingressos a l'empresa. No solament consisteix en la quantitat de diners que el consumidor paga per obtenir el producte, sinó que també inclou tots els esforços que li suposa adquirir-lo, com els costos de buscar i comparar informació sobre productes alternatius, el temps i les molèsties que implica desplaçar-se fins a l'establiment on realitza la compra, etc.
Constitueix, a més, un dels instruments del màrqueting mix que es fixa a curt termini. I és que l'empresa pot adaptar-lo ràpidament segons l'època de l'any, en funció de les promocions de la competència, dels canvis en els costos d'adquisició de les matèries primeres que s'utilitzen en la fabricació, etc.
Per exemple, en èpoques de rebaixes s'apliquen importants descomptes, especialment a les peces de vestir.
Figura 20
Figura 20
La fixació del preu no és fàcil. Un preu alt proporciona un marge elevat per a l'empresa, però pot desanimar els consumidors que, tot i que poden desitjar comprar el producte, n'acaben adquirint un de més barat de la competència. En canvi, un preu massa baix pot facilitar la compra del producte a un col·lectiu ampli, però potser es perd l'oportunitat d'ingressar un marge significatiu en la venda de cada unitat.
Figura 21. La importància de fixar un preu òptim. Font: Bearden et al. (2006).
Figura 21. La importància de fixar un preu òptim.
Font: Bearden et al. (2006).

3.3.La distribució

La distribució engloba totes les activitats que possibiliten el flux de productes des de l'empresa que els fabrica o produeix fins al consumidor final. Els canals de distribució, dels quals poden formar part diverses organitzacions externes a l'empresa, intervenen en aquest procés en encarregar-se de posar els béns i els serveis a disposició del consumidor en el lloc i en el moment que més li convenen.
Les decisions sobre els canals de distribució són complexes i difícils de modificar, ja que solen involucrar terceres parts, com els majoristes i els detallistes, que desenvolupen un paper important en la comercialització del producte. Per aquest motiu, se sol considerar que són decisions a llarg termini.
Alguns fabricants de perfumeria i cosmètics obtenen una part molt important del seu volum de negoci amb la venda dels seus productes als establiments d'El Corte Inglés. Un canvi al canal que suposi la substitució d'aquest intermediari és una decisió de gran importància que requereix un ampli termini de temps per a desenvolupar-se.
Figura 22. El Corte Inglés concentra en els seus centres una gran part del mercat de perfumeria i cosmètics a Espanya.
Figura 22. El Corte Inglés concentra en els seus centres una gran part del mercat de perfumeria i cosmètics a Espanya.

3.4.La comunicació

La comunicació de màrqueting engloba les activitats mitjançant les quals l'empresa informa que el producte existeix, així com de les seves característiques i dels beneficis que es deriven del seu consum, persuadeix els consumidors per tal que realitzin l'acció de comprar-lo i facilita el record del producte i una imatge favorable de l'organització. Aquests objectius es consideren intermedis en la consecució d'un objectiu final: influir en les actituds i els comportaments de compra respecte al producte de l'empresa.
Quan es tracta de nous productes que s'introdueixen per primera vegada al mercat, la comunicació de tipus informatiu és l'encarregada de donar-los a conèixer i de destacar els avantatges que en reporta l'ús, a fi de guanyar notorietat per a la marca.
Vídeo 3. Anunci d'un nou producte, en aquest cas, del "piunch".
Vídeo 3. Anunci d'un nou producte, en aquest cas, del "piunch".
Tanmateix, les comunicacions també poden centrar-se a persuadir el consumidor perquè compri el que l'empresa li ofereix. En cas que es tracti d'una iniciativa de màrqueting no empresarial, la comunicació també pot servir per a persuadir l'audiència que adopti una idea o faci una acció determinada.
Vídeo 4. En aquest cas, l'Instituto de Apoio à Criança pretén persuadir l'audiència perquè denunciï els abusos a menors. Traducció: Hola Mama. Sóc jo, Ana.: Ho-la...: Encantada de conèixer-te: ¿Com estàs, Mama?: Bé... una tia meva m'ha vingut a veure.: Avui. Li he demanat que m'amagués a sota del llit.: ¿A sota del llit?: Sí...: El meu pare deu ser a punt d'arribar.: UN NEN QUE PATEIX ABUSOS No OBLIDA MAI.: PARLA PER ELLS. TRUCA AL 800 202 651
Vídeo 4. En aquest cas, l'Instituto de Apoio à Criança pretén persuadir l'audiència perquè denunciï els abusos a menors.
Traducció:
Hola Mama. Sóc jo, Ana.:
Ho-la...:
Encantada de conèixer-te:
¿Com estàs, Mama?:
Bé... una tia meva m'ha vingut a veure.:
Avui. Li he demanat que m'amagués a sota del llit.:
¿A sota del llit?:
Sí...:
El meu pare deu ser a punt d'arribar.:
UN NEN QUE PATEIX ABUSOS No OBLIDA MAI.:
PARLA PER ELLS. TRUCA AL 800 202 651
Finalment, els productes ja consolidats requereixen comunicacions que recordin als consumidors la seva existència i que reforcin el convenciment de la bona elecció que han fet.
És el cas d'El Almendro, una marca de torrons consolidada al mercat espanyol que necessita fer anuncis recordatoris per Nadal. Ho demostra el fet que la cançó i l'eslògan que utilitza en els seus anuncis, "Torna a casa per Nadal", són reconeguts per la majoria dels consumidors.
Com a instrument de màrqueting, la comunicació actua a curt termini, ja que resulta relativament ràpid prendre decisions en la matèria i portar-les a la pràctica. Al seu torn, els responsables de màrqueting tenen a la seva disposició diferents eines de comunicació: la venda personal, la publicitat, la promoció de vendes, les relacions públiques, el patrocini i els instruments per al màrqueting directe. Totes aquestes eines, convenientment combinades, constitueixen el mix de comunicació.
Consulteu el cas pràctic "Imaginarium: un món per als petits () ".

4.El pla de màrqueting

4.1.Què és el pla de màrqueting?

El pla de màrqueting és el document escrit que relaciona els objectius, les estratègies i els plans d'acció amb les variables del màrqueting mix de l'empresa. S'hi recull la manera que ha elegit l'organització de dur a terme les activitats de màrqueting, buscant l'equilibri entre la satisfacció de les necessitats del consumidor i l'obtenció de beneficis empresarials.
Els plans de màrqueting difereixen d'una empresa a l'altra, ja que no totes comercialitzen el mateix tipus de producte ni persegueixen els mateixos objectius. A més, és habitual que una mateixa companyia desenvolupi plans de màrqueting específics per a cada marca o per a cada línia de productes. En qualsevol cas, la formulació, l'execució i el control del pla són responsabilitat del departament de màrqueting, que s'ha d'assegurar que reuneix els requisits següents:

  • Ser consistent amb la missió i l'estratègia de la companyia, així com contribuir a la consecució dels seus objectius generals.

  • Estar coordinat amb les accions que es desenvolupen des de les diferents àrees de valor del negoci (finances, producció, recerca i desenvolupament, etc.) per tal contribuir al desenvolupament d'actuacions globals i integrades en el si de l'empresa.

  • Tenir en compte les oportunitats i les amenaces de l'entorn empresarial, així com les debilitats i les fortaleses de l'empresa.

  • Disposar d'informació suficient per a detectar les necessitats dels consumidors i realitzar, d'una manera efectiva i eficient, la relació d'intercanvi.

  • Tenir en compte les actuacions dels competidors, que també pretenen satisfer la demanda.

  • Per a un determinat horitzó temporal, informar els equips de persones que desenvoluparan i posaran en pràctica el pla i assignar-los responsabilitats.

  • Proporcionar una planificació no excessivament rígida, que faciliti un marge d'actuació davant dels canvis inesperats.

  • Incorporar mecanismes que facilitin el seguiment i el control de les accions que es posaran en pràctica.

4.2.Els continguts del pla de màrqueting

No totes les organitzacions tenen en compte exactament els mateixos aspectes en l'elaboració dels seus plans de màrqueting. No obstant això, en línies generals, solen recollir els apartats següents:

  • resum executiu () ,

  • anàlisi de la situació () ,

  • diagnosi de la situació () ,

  • objectius de màrqueting () ,

  • estratègia de màrqueting () ,

  • programa d'accions () ,

  • beneficis i pèrdues esperats () ,

  • control () .

4.2.1.Resum executiu
El resum executiu presenta una visió general i resumida dels continguts del pla de màrqueting i, especialment, dels objectius i les informacions rellevants que es refereixen a com es preveu assolir-los. També expressa clarament la contribució dels objectius de màrqueting a la missió, als objectius i a l'estratègia general de l'organització.
"La nostra és una petita empresa dedicada a satisfer les necessitats dels consumidors en matèria de vestimenta, als quals proporcionem peces de punt de disseny i qualitat, i per a l'any vinent s'ha proposat augmentar les vendes en un 15%. Per assolir aquest objectiu, i per primera vegada, es proposa llançar una campanya publicitària, amb un pressupost de cinquanta mil euros, que ens permetrà donar-nos a conèixer [...]. La inversió recent de cent cinquanta mil euros per ampliar la planta productiva situada al Marroc i augmentar la plantilla en deu treballadors permetrà donar servei a l'augment de la demanda... ".
4.2.2.Anàlisi de la situació
L'anàlisi de la situació de l'empresa proporciona informació de gran utilitat, ja que permet conèixer no solament la situació interna de l'organització i els seus productes, sinó també la manera com l'empresa es pot veure afectada pel seu entorn.
Anàlisi externa
L'estudi de l'entorn, que inclou l'estudi del mercat i l'anàlisi del microentorn i el macroentorn empresarial, és fonamental per a entendre com repercutiran els canvis externs sobre el negoci i reduir així el risc en la presa de decisions.

  • Situació del mercat. L'empresa ha d'estudiar les necessitats, els desitjos i la capacitat de compra dels consumidors, actuals i potencials, que constitueixen el seu mercat. També ha d'analitzar la dimensió real i potencial del mercat, la seva evolució, els segments que el configuren, el comportament de compra dels consumidors, etc.

  • Anàlisi del microentorn

    . L'anàlisi del microentorn té en compte les forces externes i no controlables per l'empresa que influeixen d'una manera directa en la seva relació amb el mercat, com els competidors, els distribuïdors, els proveïdors i altres participants que també poden afectar la relació d'intercanvi (associacions de consumidors, institucions públiques que promouen l'activitat comercial, etc.).

    L'estudi de la competència constitueix un capítol especialment important en aquesta anàlisi, i suposa identificar tant els competidors actuals com els potencials, avaluant la posició competitiva de tots ells a partir de la seva dimensió, de la seva quota de mercat, dels seus objectius, dels atributs del seu producte i de les seves estratègies de màrqueting, entre altres aspectes.

  • Anàlisi del macroentorn. En l'estudi del macroentorn es consideren els factors de tipus econòmic, social, polític, cultural, demogràfic, tecnològic o legal que influeixen o influiran, tot i que segurament d'una manera més indirecta que els elements del microentorn, sobre els productes, les marques o els negocis a què es refereix el pla de màrqueting.

Anàlisi interna
L'anàlisi interna recull diferents aspectes relacionats amb la situació de la mateixa companyia i dels seus productes:

  • Anàlisi de la companyia. Aquesta secció tracta l'estudi dels recursos i les capacitats generals de l'empresa. Es tenen en compte els objectius globals i de màrqueting, així com les principals actuacions que s'han realitzat en els últims anys.

  • Situació del producte. Aquí es reflecteixen dades sobre la xifra de vendes, la quota de mercat, els preus, els marges de contribució i els beneficis que ha generat durant els últims anys cada producte de la marca o de la línia a què es refereix el pla de màrqueting.

4.2.3.Diagnosi de la situació
L'anàlisi de la situació ha de permetre identificar les principals amenaces i oportunitats que planteja l'entorn en la comercialització del producte, així com els punts forts i els punts febles que tenen a veure amb els recursos i les capacitats internes de la companyia. També és aconsellable ordenar les amenaces, les oportunitats, les fortaleses i les debilitats d'acord amb el seu grau d'importància.
L'anàlisi DAFO que podria efectuar la direcció de màrqueting d'una empresa de nova creació que s'estigués plantejant la possibilitat de comercialitzar un vehicle elèctric d'altes prestacions hauria pogut donar els resultats següents:
Figura 23
Figura 23
El diagnòstic de la situació proporcionat per l'anàlisi DAFO constitueix un punt de partida per a decidir les principals qüestions que s'han de tractar en el pla de màrqueting i definir-ne els objectius, les estratègies i les accions que s'han d'emprendre.
4.2.4.Objectius de màrqueting
Aquest apartat recull els objectius específics que es volen obtenir amb la comercialització del producte o la línia de productes considerada en el pla de màrqueting. Solen expressar-se en termes de volum de vendes, de quota de mercat o de beneficis que cal aconseguir durant el període a què fa referència el pla. A més, és necessari que aquests objectius estiguin d'acord amb els objectius globals de màrqueting i amb els objectius generals de l'empresa.
4.2.5.Estratègia de màrqueting
L'estratègia de màrqueting per al producte reuneix les directrius de màrqueting que s'han de seguir per a aconseguir els objectius.
D'una part, es concreta a quin públic objectiu es dirigeix el producte i es defineixen els diferents segments que el componen a partir de les seves característiques (edat, gènere, ingressos, estil de vida, etc.) i del seu comportament de compra. D'una altra, s'explica com s'adapta el producte a les seves necessitats.
La selecció del públic objectiu determina la resta de l'estratègia de màrqueting. Els elements que diferencien el producte, el preu, els canals que el distribueixen i la manera de comunicar-ho estan fortament condicionats per aquesta decisió.
Fanta, per exemple, ha elegit un públic jove per als seus productes, a qui es dirigeix amb uns arguments, un estil, un to i un format que no s'adequarien als grups de la població de més edat.
També s'ha de determinar quin lloc o posicionament es vol que els consumidors assignin al producte en relació amb els de la competència, quins avantatges competitius es volen desenvolupar i en quins elements del producte es fonamenta la diferenciació.
En definitiva, s'ha de decidir un pla d'actuació en què es concreti com s'utilitzaran els diferents instruments del mix (producte, preu, distribució i comunicació).
4.2.6.Programa d'accions
El programa d'accions concreta les activitats específiques que s'emprendran i les condicions en les quals seran realitzades. Així doncs, el pla d'accions reuneix la informació següent:

  • les accions que es pretenen dur a terme;

  • l'assignació de responsabilitats: qui les ha d'assumir;

  • la temporalització: el moment i la durada de cada acció, i

  • la despesa aproximada que implicarà posar-les en pràctica.

4.2.7.Beneficis i pèrdues esperats
En aquest punt, el pla de màrqueting especifica els resultats econòmics i financers que s'espera obtenir amb les accions previstes. Aquesta informació se sol reunir en un pressupost d'ingressos, despeses i beneficis per al període a què fa referència el pla.
4.2.8.Control
Finalment, el pla de màrqueting ha d'establir com es mesuren els resultats obtinguts (analitzant les vendes, estudiant l'eficàcia de les campanyes publicitàries, avaluant la rendibilitat del producte, etc.) i quina informació s'ha d'utilitzar per a comparar els resultats previstos al principi amb els que realment s'han obtingut, cosa que permetrà diagnosticar fins a quin punt es van complint els objectius. També s'ha de determinar qui serà el responsable o responsables de fer el seguiment i el control del pla de màrqueting, i s'ha d'assegurar que aquestes persones disposaran dels mecanismes correctors necessaris.

5.Presa de decisions de màrqueting

5.1.Cas 1. MRW, la gestió de Francisco Martín

Per Inma Rodríguez Ardura, Gisela Ammetller Montes, Bàrbara Oliver Olivera i M. Carmen Pacheco Bernal
Aproximació al cas
Les estratègies que aplica cada organització són úniques. No obstant això, es poden anar modificant per permetre que l'empresa s'adapti a l'entorn que l'envolta i satisfaci de la millor manera possible les necessitats dels clients.
El cas que s'exposa a continuació us permetrà reflexionar i debatre les estratègies bàsiques de desenvolupament () a partir de l'evolució d'una empresa i de la seva situació.
MRW al servei del transport
L'any 1977 neix a Barcelona l'empresa que actualment es coneix amb el nom d'MRW i que compta amb 743 delegacions distribuïdes per tot el territori espanyol, Andorra, Gibraltar i Portugal. Al final de 2005 són més de nou mil les persones que integren el seu equip humà.
Figura 1. Imatge d'una de les plataformes operatives de l'empresa.
Figura 1. Imatge d'una de les plataformes operatives de l'empresa.
El transport urgent de mercaderies constitueix el nucli del negoci d'MRW, que ha ampliat les seves prestacions i serveis a fi de satisfer les necessitats dels clients i, d'aquesta manera, poder créixer més. No solament ofereix diferents modalitats horàries per a la tramesa de paquets i documents, informació sobre l'estat de la tramesa (per mitjà de missatges a mòbil, correu electrònic, consultes a la pàgina web) i serveis de distribució de mailings, sinó que també permet realitzar compres en una altra ciutat, transferir diners a qualsevol zona del món i traslladar mascotes. L'última aposta de la firma consisteix en la realització de fotografies mitjançant zepelins no tripulats; així es pot disposar d'un reportatge fotogràfic aeri d'instal·lacions professionals i domèstiques o d'esdeveniments de qualsevol índole.
Les delegacions d'MRW
En la dècada de 1980, MRW descobreix que les delegacions franquiciades obtenen vendes superiors a les que aconsegueixen les delegacions que són propietat de l'empresa. És llavors quan es decideix desenvolupar el Pla Taronja, que dóna l'oportunitat als treballadors de convertir-se en franquiciats. El resultat és que més de mil persones de la plantilla posen en marxa prop de dues-centes noves empreses. Francisco Martín, president d'MRW, impulsa aquest projecte de manera personal perquè està convençut de la vàlua dels treballadors per a gestionar-se de manera eficient.
Per a donar suport a aquest nou tipus d'organització es crea el Comitè d'Ètica i Arbitratge, que pot intervenir en la gestió de la xarxa comercial. Mitjançant aquest organisme es prenen decisions relatives tant a la posada en marxa de nous serveis com a la imposició de sancions per a les delegacions que no compleixin els requisits fixats. Amb aquesta iniciativa s'afavoreix, a més, l'estreta vinculació dels franquiciats amb els objectius de l'empresa i l'aplicació efectiva de totes les accions que es decideixin portar a terme.
El mercat espanyol de missatgeria i paqueteria en xifres
Segons un estudi de la consultora DBK, el mercat espanyol de missatgeria i paqueteria està participat per, aproximadament, quatre mil cent empreses que el 2004 van facturar 5.720 milions d'euros. El sector, tanmateix, està fortament concentrat, i les cinc primeres empreses generen el 46,4% de les vendes. MRW i Seur són, a més, els líders del mercat.
L'any 2004 la facturació d'MRW assoleix els 474 milions d'euros, xifra que representa un creixement de gairebé el 10% respecte a l'exercici anterior. Aquest ritme positiu es transmet, en part, a la societat mitjançant la donació de més de l'1% de la facturació a causes socials, per mitjà de la prestació gratuïta de serveis (recepció de donatius a les seves seus, tramesa de donatius a col·lectius desfavorits, etc.).
Figura 2. Evolució de la xifra de facturació d'MRW (milions d'euros). Font: Cupeiro (2001) i Infofranquicias (2006).
Figura 2. Evolució de la xifra de facturació d'MRW (milions d'euros).
Font: Cupeiro (2001) i Infofranquicias (2006).
Els reptes per a MRW
Les empreses de missatgeria i paqueteria són cada vegada més grans, i per aquest motiu estenen la seva àrea d'influència a llocs molt diferents del món per donar servei a un mercat global. Bona part de les comunicacions que estableixen amb les seves diferents seus i amb els clients internacionals se sosté en els serveis de missatgeria i paqueteria que subministren empreses com MRW.
L'ampliació de l'àmbit geogràfic d'actuació de moltes empreses de missatgeria i paqueteria les ha portat a establir aliances estratègiques amb altres companyies del sector. Es tracta d'acords com el que MRW ha establert amb Federal Express, empresa de missatgeria d'origen nord-americà, líder en aquest país. Mitjançant aquest acord, Federal Express s'ocupa de fer els lliuraments d'MRW als Estats Units i, a canvi, l'empresa espanyola fa el mateix amb els de la companyia nord-americana a Espanya. Un altre exemple és l'acord subscrit amb Iberia per millorar la rapidesa en el transport de paquets entre Espanya i Llatinoamèrica.
Un repte addicional és el que planteja el comerç electrònic. I és que resulta cada vegada més freqüent que els consumidors facin compres per Internet. I quan el que adquireixen és un producte físic, com un llibre o un ordinador, és habitual que qui assumeixi la distribució i el lliurament de l'article al domicili sigui una empresa de paqueteria. La dificultat resideix aquí a proporcionar al consumidor uns horaris de lliurament de la mercaderia que s'adaptin a les seves necessitats, fet que implica un replantejament dels horaris de les delegacions, que no només depèn d'MRW. La relació amb els responsables de cada delegació i la seva correcta vinculació amb els objectius de la marca són determinants en la superació d'aquest repte.
Referències bibliogràfiques
(2006) "MRW: Transporte urgente pequeña paquetería".Infofranquicias.
Cupeiro, M. (2001). "Un líder a base de sentido común". Emprendedores (núm. 51, pàg. 54-60).
MRW (2007). Lloc web disponible a http://www.mrw.es.
Qüestions per a la reflexió i el debat

  • Quin o quins són els avantatges competitius de què es beneficia MRW?

  • Tenint en compte aquests avantatges, com definiríeu l'estratègia bàsica de desenvolupament que segueix aquesta companyia?

  • Com creieu que MRW pot adaptar la seva organització i estratègia per facilitar la contractació de serveis de missatgeria i paqueteria per Internet? De quina manera pot millorar els serveis que presta actualment als consumidors que adquireixen productes en línia?

5.2.Cas 2. Imaginarium: un món per als petits

Per Inma Rodríguez Ardura, M. Carmen Pacheco Bernal, Bàrbara Oliver Olivera i Gisela Ammetller Montes
Aproximació al cas
El màrqueting té com a missió detectar i satisfer les necessitats dels consumidors. Aquest objectiu resulta força difícil; no en va s'afirma sovint que tot està inventat i que és impossible tenir noves idees.
En el pròxim cas podreu reflexionar sobre aquesta afirmació errònia i comprovar que les necessitats de les persones evolucionen i donen lloc a noves idees empresarials. En especial, es treballen els instruments que utilitza la direcció de màrqueting () per a satisfer les necessitats dels clients.
El començament de tot
En la dècada de 1980, Félix Tena és un jove emprenedor de Saragossa que, després de finalitzar els seus estudis d'Economia i Administració d'Empreses, inventa un joc de taula anomenat Zaragozeando, que va tenir molt d'èxit. L'objectiu del joc consistia a anar de compres per la ciutat i, en passar per cada botiga del tauler, respondre les qüestions que s'hi plantejaven.
L'existència real dels comerços era un dels elements més importants del joc. Tant comerciants com distribuïdors van acceptar amb molt de gust aquesta idea, i fins i tot van pagar per avançat la seva presència en el joc. Aviat van néixer Madrileando, Barceloneando i La Vuelta Ciclista a Espanya, amb el mateix èxit. Això el porta a crear Publijuego, una empresa que centra la seva activitat en jocs educatius i que l'any 1990 es ven a un grup italià.
Al final de la dècada de 1980, Félix Tena observa un procés de canvi en la distribució de joguines, ja que en aquell moment els supermercats i hipermercats s'inicien en la seva comercialització. Els fabricants de joguines topen amb dificultats perquè els seus productes rebin un tractament diferenciat de la resta dels articles que es venen en aquests establiments. Assumir aquesta realitat torna a impulsar Félix Tena a la creació d'una nova empresa, Step Two, SA, societat impulsora d'Imaginarium.
Joguines per a divertir-se i formar els més petits
El 1992 Félix Tena inaugura la primera botiga Imaginarium a Saragossa, un espai en el qual pares i nens són convidats a descobrir la joguina que busquen. El més important no és la joguina per si mateixa, sinó el que el nen pot fer-hi, com pot divertir-se i aprendre alhora.
A partir de l'obertura del primer establiment, Imaginarium desenvolupa un nou concepte de botiga física, altament especialitzada en joguines didàctiques. Entre els seus elements distintius destaca el disseny del mateix establiment i la seva força de vendes, integrada per joves "joguinòlegs" i "joguinòlogues" (tal com els denomina l'empresa), moltes vegades amb estudis en l'àmbit de l'educació, que posen tot el seu esforç a servir amablement les necessitats dels més petits.
Les botigues Imaginarium tenen dues portes, reflectint l'òbvia diferència d'estatura dels seus dos grups de clients (o "convidats", com prefereixen anomenar-los): pares i fills de fins a deu anys. Una vegada a l'interior, són rebuts per "joguinòlegs" i "joguinòlogues", experts en l'art de jugar i disposats a aconseguir que hi estiguin a gust.
Figura 1. Entrada de les botigues Imaginarium.
Figura 1. Entrada de les botigues Imaginarium.
El repte d'Imaginarium és vendre joguines que diverteixin, a més de formar i educar els nens i les nenes que les utilitzen. Per aquesta raó es presta especial atenció a l'oferta de productes, es renova l'assortiment contínuament i es llancen col·leccions inspirades en cada temporada: dels mil cinc-cents articles en catàleg, quatre-cents són novetats de temporada. Les seves col·leccions presenten continguts molt diferents, que són catalogats en funció del seu valor psicopedagògic i tenint en compte diversos paràmetres: qualitat, seguretat, valor formatiu, valor lúdic, no sexisme i absència de continguts bèl·lics.
Les joguines són dissenyades pels experts d'Imaginarium o bé seleccionades i comprades en exclusiva en fires especialitzades. La selecció del color adquireix una gran importància, per això disposen d'una gamma pròpia, no limitada als clàssics groc, verd, vermell i blau.
Figura 2. Les joguines educatives s'exposen als establiments d'Imaginarium.
Figura 2. Les joguines educatives s'exposen als establiments d'Imaginarium.
Félix Tena està convençut que l'èxit no només es deu al concepte de botiga, sinó a tots els elements que intervenen en la prestació d'un servei de valor. Segons ell, el més important és la forma de fer arribar les joguines als clients.
Per a créixer ràpidament, Imaginarium utilitza la franquícia, una fórmula empresarial que posa en relació una empresa franquiciadora amb les seves empreses franquiciades. Per a aquesta classe d'acords, l'empresa franquiciadora, Imaginarium en aquest cas, cedeix el seu nom comercial i els seus procediments de negoci i, a canvi, rep una contraprestació econòmica del franquiciat en forma de royalties i de comissió sobre les vendes. És freqüent que l'empresa franquiciadora sigui el proveïdor exclusiu de la franquícia i que aquesta última estigui obligada a complir unes normes determinades per a mantenir la relació.
Tena pretén que el concepte de botiga Imaginarium es mantingui en cada un dels establiments franquiciats. Per a aconseguir-ho, Imaginarium conserva un mínim del 50% del capital de l'empresa franquiciada i es preocupa per mantenir una estreta relació amb els altres propietaris del negoci. D'aquesta manera, els franquiciats se senten amb més suport i Imaginarium pot participar directament en el desenvolupament de l'activitat de negoci, i amb això ambdues parts surten beneficiades.
Per a la selecció dels franquiciats es té en compte el grau d'atracció pel concepte de botiga que tenen i, sobretot, la seva formació. La majoria són llicenciats universitaris relacionats d'alguna manera amb el món infantil. L'objectiu d'aquesta selecció és garantir que els responsables dels establiments estiguin preparats per a ser, més que dependents, "joguinòlegs".
El contacte personal amb el franquiciat no es limita únicament al període de preparació i obertura de l'establiment, sinó que perdura al llarg del temps. Això redunda en una satisfacció més gran dels franquiciats, i alhora permet a l'empresa conèixer millor els gustos i interessos dels clients finals.
L'any 2006 Imaginarium comptava amb tres-cents deu punts de venda, repartits entre vint-i-sis països diferents. A més, els seus plans d'expansió preveuen l'obertura de botigues a Turquia, Grècia, Irlanda i el Regne Unit. El creixement que ha experimentat en els deu últims anys, en una taxa mitjana anual de l'ordre del 40% al 50%, ha estat vertiginós.
D'altra banda, les comunicacions de màrqueting se centren a afavorir la presentació de l'oferta en el punt de venda, tant físic com virtual (marxandatge), i en activitats de relacions públiques. Prefereixen no destinar abundants inversions a publicitat, ja que consideren que una forta pressió publicitària pot ser incompatible amb els valors educatius i formatius pels quals es distingeix la marca.
El Club Imaginarium
Tena és conscient de la importància d'Internet i de les tecnologies de la informació i la comunicació, essencials per al desenvolupament d'estratègies empresarials, ja que faciliten una adequada aproximació al client per a obtenir informació, d'una manera sistemàtica, sobre les seves preferències i desitjos, i permeten oferir-li un servei millor i més adaptat a les seves necessitats. Per això decideix, el 1999, crear una seu virtual que contribueixi a donar més notorietat a la marca i als productes, i a transmetre a pares i nens els valors associats a la marca. La botiga virtual comença a operar l'octubre de 2000, coincidint amb l'inici de la campanya nadalenca.
Després d'aquesta primera incursió a la Xarxa, que culmina amb la participació en el certamen Ibest de l'any 2000, on el lloc web d'Imaginarium queda finalista en la categoria de millor web infantil, Félix Tena s'adona del potencial d'Internet per a la distribució de l'oferta comercial, i això el porta a crear, aquell mateix any, una empresa filial, Imaginarium Net, dedicada a la comercialització en línia de l'oferta.
L'any 2001 Imaginarium rep el premi de la revista Actualidad Económica pel seu lloc web, on es pot conèixer la missió de l'empresa, localitzar les botigues físiques, consultar el catàleg de la seva col·lecció i comprar els productes. També es pot visitar una botiga virtual i participar en les activitats que proposa el Club Imaginarium.
Figura 3. Accés al Club Imaginarium a través de la pàgina web d'Imaginarium.
Ampliació
Figura 3. Accés al Club Imaginarium a través de la pàgina web d'Imaginarium.
També el 2001 es decideix dedicar tota una secció del lloc web a un programa relacional de lleialtat. Des de llavors, pares i avis poden sol·licitar, a la mateixa pàgina web, la targeta de fidelització FamilyCard Imaginarium i formar part del Club; d'aquesta manera accedeixen a promocions exclusives, ofertes i assessorament personalitzat. Per aquestes dates, el Club ja tenia quatre mil cinc-centes famílies inscrites, xifra que el 2005 ascendia a més de quatre-centes mil famílies a Espanya i unes altres cent mil repartides entre els altres països on Imaginarium és present.
La versió de l'establiment en línia pretén que els usuaris percebin els mateixos valors en la marca en línia que els que hi associen quan visiten els establiments físics. També pretén facilitar informació útil per a aquells clients que, després de visitar el catàleg electrònic, opten per realitzar la compra en l'entorn físic.
Referències bibliogràfiques
Alcázar, P.(2005, juny). "¿Jugamos de nuevo?".Emprendedores(núm. 93, pàg. 32-38).
Añaños, R. (2005). Blog disponible a http://www.ramonananos.com.
Berasategui, L.; Renart, L. G.; Parés, F. (2001). Imaginarium. Cas d'estudi, M-1173. Barcelona: IESE.
Biot, R.(2005, 14 d'agost). "Las muñecas cambian de manos".El País.
Imaginarium (2007). Lloc web disponible a http://www.imaginarium.es.
Lianes, L. M.(2002, gener). "Para los locos bajitos".Emprendedores(núm. 52, pàg. 28-32).
Qüestions per a la reflexió i el debat
1) Quina considereu que és la necessitat o el grup de necessitats que satisfà Imaginarium amb la seva oferta a les botigues físiques? Hi ha alguna diferència respecte a les necessitats que satisfà des del seu establiment al web?
2) Imaginarium, igual que la resta de fabricants i distribuïdors de joguines espanyols i europeus, s'està enfrontant durant els últims anys a una forta competència procedent dels països asiàtics. L'entrada de fabricants asiàtics, d'origen xinès fonamentalment, impulsa els preus a la baixa i fa caure les vendes de les empreses espanyoles a l'estranger. Com creieu que està fent front a aquesta situació Imaginarium?
3) Quina combinació d'instruments o mix de màrqueting ha decidit utilitzar Imaginarium per a satisfer els consumidors? Tracteu de definir les seves estratègies de producte, preu, distribució i comunicació.

Activitats

Activitat 1. Coneixeu les següents organitzacions i els negocis a què es dediquen? Per a cada una, distingiu entre la definició que incorpora millor la perspectiva de màrqueting i que emfatitza les necessitats que es volen satisfer, i la definició que està més centrada en el producte.
Activitat 2. Seleccioneu a l'atzar cinc empreses que pertanyin a negocis molt diferents i tracteu de definir les seves corresponents missions corporatives. Podeu ajudar-vos de la informació que proporcionen als seus llocs web. Totes s'ajusten a un enfocament de màrqueting? Raoneu la resposta.
Activitat 3. L'empresa d'alimentació Casa Tarradellas va introduir el 1997 les pizzes fresques de massa fina, que ofereix amb diferents ingredients i mides. El producte, que ha tingut una acollida excel·lent al mercat espanyol, ha registrat unes xifres de vendes en constant creixement durant els anys immediatament posteriors a la seva introducció. Elaboreu una anàlisi DAFO per a aquesta línia de productes de Casa Tarradellas.
Figura 1. Diferents ingredients de les pizzes de Casa Tarradellas.
Figura 1. Diferents ingredients de les pizzes de Casa Tarradellas.
Activitat 4. En el sector de la telefonia trobem exemples de diferents estratègies competitives que segueixen les empreses que hi participen. Elegiu un mercat en concret i identifiqueu l'empresa líder, les empreses seguidores i, si n'hi ha en aquest cas, les reptadores. Expliqueu les estratègies competitives que duen a terme en relació amb les altres i justifiqueu la resposta amb exemples de les seves actuacions.
Activitat 5. Quina estratègia ha desenvolupat l'empresa hotelera NH en adquirir la cadena hotelera alemanya Astron? És coherent amb altres accions de la companyia?
Aquesta estratègia és equivalent a la que ha seguit Amazon en adquirir altres companyies, com per exemple Gear.com (especialitzada en la venda d'articles esportius), PetsMart.com (que proporciona informació sobre mascotes), Internet Movie Database (un arxiu de cinema a Internet) o Drugstore.com (que ven medecines i productes de salut i bellesa per Internet)? Justifiqueu la resposta.
Activitat 6. Per què es fa necessària l'elaboració d'un pla de màrqueting per als productes de l'empresa? El compliment del pla de màrqueting s'ha d'entendre com una eina, o com un objectiu per ell mateix?

Glossari

amenaça f
Aspecte de l'entorn que pot afectar negativament els resultats de la companyia, si no es realitzen accions de màrqueting que ho impedeixin.
anàlisi de l'entorn f
Estudi que considera els factors externs no controlables per l'organització i que poden influir en la marxa de les seves activitats. Aquests elements s'acostumen a classificar en dos grups: els factors del macroentorn, que afecten d'una manera més general la societat on actua l'empresa, i els que corresponen al microentorn, que incideixen d'una manera més directa i immediata sobre l'empresa. La seva anàlisi s'utilitza per a identificar oportunitats i amenaces.
anàlisi interna f
Avaluació dels recursos i les capacitats de l'organització des de la perspectiva de la producció, el finançament, els aspectes comercials i de màrqueting, i la seva pròpia estructura organitzativa. S'utilitza per a identificar els seus punts forts i els seus punts febles.
comunicació de màrqueting f
Conjunt d'activitats amb què l'empresa informa sobre l'existència del producte, les seves característiques i els beneficis que es deriven de consumir-lo, i amb què tracta de persuadir els consumidors perquè duguin a terme l'acció de comprar-lo o en facilita el record.
distribució f
Conjunt d'activitats que posen en relació l'àrea de producció amb la de consum. Els canals de distribució, dels quals poden formar part organitzacions externes a l'empresa, s'encarreguen de posar el producte a disposició del consumidor en el lloc, la quantitat i el moment que a aquest més li convé.
estratègia f
Model d'objectius i actuacions de l'empresa que inclou les seves activitats crítiques, li proporciona un sentit d'unitat, direcció i propòsit, i li facilita els canvis necessaris que requereix l'entorn.
estratègia competitiva f
Estratègia per a crear, mantenir o recuperar una posició defensable que té en compte especialment la posició competitiva de l'empresa al mercat.
estratègia concentrada f
Estratègia per la qual l'empresa estableix com a públic objectiu un segment o un nombre reduït de segment i renuncia a dirigir-se a la totalitat del mercat.
estratègia de creixement f
Estratègia que pretén contribuir al creixement i l'expansió de l'empresa, mitjançant els productes actuals o introduint-ne altres de nous, dirigint-se al mercat actual o a nous mercats.
estratègia de desenvolupament f
Estratègia que intenta treure profit d'un avantatge competitiu, en costos o en característiques distintives del producte, dirigint-se a tot el mercat o a una part d'aquest mercat.
màrqueting mix m
Conjunt d'eines controlables que s'utilitzen d'una manera combinada per a aconseguir els objectius de màrqueting. Habitualment, s'agrupen en quatre tipus: producte, preu, distribució i comunicació.
oportunitat f
Element de l'entorn que, en cas que sigui aprofitat per l'empresa, li permetrà desenvolupar la seva activitat amb un avantatge competitiu o suposarà una millora de la seva rendibilitat o de la seva xifra de negoci.
pla de màrqueting m
Document escrit que recull els objectius, les estratègies i els plans d'acció de màrqueting, juntament amb el pressupost d'ingressos, despeses i beneficis esperats.
planificació estratègica de màrqueting f
Part de la planificació estratègica general de l'empresa que té com a finalitat aconseguir els objectius de màrqueting que s'hagin pogut establir. Es plasma en programes o plans de màrqueting.
preu m
Quantitat de diners, temps i esforços que comporta per al consumidor l'obtenció d'un producte.
producte m
Bé material, servei o idea que té un valor per al consumidor i és susceptible de satisfer una necessitat. Constitueix el mitjà de què disposa l'empresa per a satisfer les necessitats dels consumidors.
punt feble m
Aspecte o activitat de l'empresa que limita o redueix la seva capacitat de desenvolupament i que pot afectar negativament la consecució dels seus objectius.
punt fort m
Aspecte o activitat de l'empresa en la qual mostra una capacitació més gran per a la consecució d'avantatges competitius.

Bibliografia

Aaker, D. A. (2004). Strategic market management(7a. edició). Nova York: John Wiley & Sons.
Achrol, R. S.; Kotler, P. (1999). "Marketing in the network economy".Journal of Marketing(vol. 63, núm. 4, pàg. 146-163).
Alet, J. (2000). Marketing directo integrado. Cómo crear y fidelizar clientes creciendo en rentabilidad(3a. edició). Barcelona: Gestió 2000.
Ansoff, H. I. (1976). La estrategia de la empresa. Pamplona: EUNSA.
Bearden, W. O.; Ingram, T. N.; LaForge, R. W. (2006). Marketing. Principles & perspectives(5a. edició). Nova York: McGraw-Hill.
Borden, N. H.(1964, juny). "The concept of marketing mix".Journal of Advertising Research(vol. 4, pàg. 2-7).
Day, G. S. (1984). Strategic market planning: the pursuit of competitive advantage. St. Paul (Minnesota): West Publishing Company.
Day, G. S. (1994). "The capabilites of market-driven organizations".Journal of Marketing(vol. 58, núm. 4, pàg. 37-52).
Hyman, M. R. (2004). "Revising the structural framework for marketing management".Journal of Business Research(vol. 57, núm. 9, pàg. 923-932).
Kotler, P. (1999). El marketing según Kotler. Barcelona: Paidós.
Kotler, P. (2006). Dirección de marketing. Madrid: Pearson Alhambra.
Kotler, P.; Armstrong, G.; Cámara, D.; Cruz, I. (2004). Principios de marketing(10a. edició). Madrid: Prentice Hall.
Kotler, P.; Keller, K. L. (2005). Marketing management(15a. edició). Upper Saddle River (Nova Jersey): Prentice Hall.
Lambin, J. J. (2003). Marketing estratégico. Madrid: Esic Editorial.
Levitt, T.(1960, juliol-agost). "Marketing myopia".Harvard Business Review(pàg. 45-56).
McCarthy, E. J. (1960). Basic marketing. Homewood (Illinois): Irvin.
McCarthy, E. J.; Perreault, W. D. (2001). Marketing. Un enfoque global(13a. edició). Mèxic: McGraw-Hill.
Munuera, J. L.; Rodríguez, A. I. (1998). Marketing estratégico. Teoría y casos. Madrid: Ediciones Pirámide.
Perreault, W. D.; McCarthy, E. J. (2005). Basic marketing(15a. edició). Berkshire (Regne Unit): McGraw-Hill.
Piercy, N. F. (1998). "Marketing implementation: the implications of marketing paradigm weakness for the strategy execution process".Journal of the Academy of Marketing Science(vol. 26, núm. 3, pàg. 222-236).
Porter, M. E. (1980). Ventaja competitiva. Mèxic: CECSA.
Porter, M. E.(2001, març). "Strategy and the internet".Harvard Business Review(pàg. 63-78).
Prabhu, J.; Stewart, W. (2001). "Signaling strategies in competitive interaction: building reputations and hiding the truth".Journal of Marketing Research(vol. 38, núm. 1, pàg. 62-72).
Rodríguez Ardura, I.(coord.); Rodríguez Ardura, I.; Ammetller, G.; López, O.; Maraver, G.; Martínez, M. J.; Jiménez, A. I.; Codina, J.; Martínez, F. J. (2006). Principios y estrategias de marketing. Barcelona: Ediuoc.
Santesmases, M. (2007). Marketing. Conceptos y estrategias(5a. edició). Madrid: Ediciones Pirámide / ESIC Editorial.
Solomon, M. R.; Stuart, E. W. (2001). Marketing. Personas reales, decisiones reales(2a. edició). Bogotà (Colòmbia): Prentice Hall.
Stanton, W. J.; Etzel, M. J.; Walker, B. J. (2004). Fundamentos de marketing(13a. edició). Mèxic: McGraw-Hill.
Wood, M. B. (2005). The marketing plan: a handbook(2a. edició). Upper Saddle River (Nova Jersey): Prentice Hall.