Fonaments de màrquetingL'entorn del màrqueting
-
Inma Rodríguez Ardura
Llicenciada i doctora en Ciències Econòmiques i Empresarials per la Universitat de Barcelona, va ser autora el 1998 de la primera tesi doctoral espanyola sobre màrqueting i comerç electrònic a Internet, temàtica que ha continuat abordant com a investigadora de l'Internet Interdisciplinary Institute (IN3-UOC). Professora de Màrqueting de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), on coordina l'àmbit de màrqueting dels Estudis d'Economia i Empresa i és directora acadèmica del màster de Direcció de màrqueting i comunicació.
Autora de diversos articles publicats en revistes nacionals i internacionals. És autora dels llibres El marketing y el éxito en la empresa (Pirámide, 1998) i Marketing.com y comercio electrónico en la sociedad de la información (Pirámide i ESIC, 2002; traduït al català per Editorial UOC i Pòrtic, 2003), coordinadora de Principis i estratègies de màrqueting (Ediuoc, 2006) i Estratègies i tècniques de comunicació. Una visió integrada al màrqueting (Ediuoc, 2007), i coautora, entre altres llibres, de Comercio en la sociedad de la información (Idfo, 1999), Promoción comercial (amb E. Bigné et al. ; Esic, 2003) i ICTs and transformations in catalan companies (amb Vilaseca et al. ; Generalitat de Catalunya, 2005).
-
Gisela Ammetller Montes
Llicenciada en Administració i Direcció d'Empreses, i en Investigació i Tècniques de Mercat per la Universitat de Barcelona; així com diplomada en estudis avançats del programa de doctorat de Societat de la Informació i el Coneixement de la UOC.
Autora de diversos articles, capítols de llibres i materials didàctics en l'àmbit de màrqueting i professora dels Estudis d'Economia i Empresa de la UOC, on coordina assignatures de màrqueting. Entre les seves publicacions destaquen els llibres Principis i estratègies de màrqueting (amb Rodríguez et al. ; Ediuoc, 2006) i Entorno innovador, iniciativa emprendedora y desarrollo local (amb Castells et al.; Octaedro, 2007), i els capítols de llibre "Casos de dirección de marketing" (a González et al.; Pearson, 2005) i "Comportamientos de compra del consumidor" (a Ruiz; Esic, 2006).
-
Óscar López Prieto
Llicenciat en Economia, llicenciat en Investigació i Tècniques de Mercat, i diplomat en estudis avançats del programa de doctorat d'Estudis Empresarials de la Universitat de Barcelona.
Expert en comerç electrònic, desenvolupa la seva activitat professional al Departament de Màrqueting de Caixa Sabadell i col·labora amb la Universitat Oberta de Catalunya com a tutor de la llicenciatura d'Investigació i Tècniques de Mercat.
PID_00141990
Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no
pot ser copiada,
reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si
és elèctric com
químic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense
l'autorització
prèvia per escrit dels titulars del copyright.
Índex
- Introducció
- Objectius
- 1.L'anàlisi de l'entorn
- 2.Elements del macroentorn
- 3.Elements del microentorn
- 3.1.El mercat
- 3.1.1.Els límits del mercat
- 3.1.2.Tipologies de mercats
- 3.2.Els proveïdors
- 3.3.Els intermediaris
- 3.4.La competència
- 3.1.El mercat
- 4.Enllaços d'interès
- 5.Presa de decisions de màrqueting
- Activitats
- Glossari
- Bibliografia
Introducció
Són moltes les ciutats que tenen mercats de segona mà i d'artesania, més coneguts
com mercats ambulants o encants.
De vegades els seus orígens es remunten a segles enrere, com per exemple succeeix
amb el Waterlooplein Markt d'Amsterdam, més conegut com el mercat de Waterlooplein,
que data de 1893. Tot i que llavors se situava al barri jueu de la ciutat, després
de la Segona Guerra Mundial va ser traslladat a la seva ubicació actual, la plaça
de Waterloo. El Marché aux Puces de Brussel·les, per la seva banda, data del segle
XVI i és en l'actualitat l'únic mercat ambulant que roman obert al públic vint hores
al dia, tots els dies de l'any. Els encants de París, en canvi, sorgeixen més tard,
el 1885, quan un grup de comerciants decideixen agrupar-se per oferir els seus assortiments
de productes.
Figura 1
En aquests mercats es poden trobar articles molt diferents, com ara roba de segona
mà, antiguitats, discos, articles de bijuteria, etc. Moltes vegades la relació que
allà estableixen compradors i venedors recorda els antics mercats de poble. I és que
ni tan sols no s'ha perdut la pràctica del regateig, sinó que, al contrari, constitueix
un dels seus principals atractius.
A Barcelona, hi ha dos mercats amb gran tradició: la Fira de Bellcaire i el Mercat
dels Encants. Si bé sempre ha existit certa controvèrsia sobre l'origen dels seus
noms, sembla clar que ambdós mercats tenen la mateixa antiguitat i que inicialment
se situaven entre la Llotja i el Portal Nou. Però mentre que a la Fira de Bellcaire,
els diumenges al matí, els drapaires ambulants venien els objectes que havien recollit
durant la setmana, als Encants s'hi podien trobar mobles o gènere similar ja utilitzat,
defectuós o deteriorat.
El 1880 l'Ajuntament de Barcelona va decidir traslladar la Fira de Bellcaire a prop
d'un altre mercat popular, el Mercat de Sant Antoni. Més tard, amb motiu de la preparació
de l'Exposició Universal de 1888, també es va modificar la localització dels Encants,
que va quedar fixada als voltants del Mercat de Sant Antoni.
L'abril de 1928, i arran de l'Exposició Universal que havia de tenir lloc un any més
tard, ambdós mercats van ser traslladats a la plaça de les Glòries, on han romàs durant
diverses dècades. Al final del segle XX, tanmateix, la proliferació de grans superfícies
comercials en les seves proximitats va provocar que moltes parades comencessin a tancar
al migdia –malgrat que podien romandre obertes fins a més tard– i que d'altres abandonessin
definitivament el negoci.
Figura 2. Una jove mira bosses i cistells en un mercat.
Tot això ha portat a replantejar-ne la ubicació actual. Com es pot comprovar, els
petits comerciants d'aquests mercats no duen a terme les relacions d'intercanvi d'una
manera aïllada amb el seu públic objectiu, sinó que es veuen influïts per un conjunt
de forces externes. De fet, l'entorn afecta, directament o indirectament, les activitats
de l'empresa, i obliga a adaptar-les contínuament als canvis que se succeeixen.
Tal com veurem a continuació, els responsables de màrqueting identifiquen els actors
rellevants del seu entorn, estudien la manera en què incideixen en la marxa de l'empresa
i tracten de preveure'n la futura evolució, amb la finalitat de detectar les amenaces
i les oportunitats que impliquen. Per mitjà de les estratègies de màrqueting que es
dissenyen, es pretén treure profit de les oportunitats que ofereix l'entorn i, alhora,
fer front a les amenaces que aquest entorn planteja.
Objectius
En aquest mòdul sobre l'entorn del màrqueting l'estudiant ha d'assolir els objectius
següents:
-
Comprendre la importància dels elements que envolten l'empresa, és a dir, el seu entorn.
-
Entendre el mercat com el principal escenari de les activitats de màrqueting.
-
Saber analitzar els components de l'entorn com a factors determinants de les decisions de màrqueting.
1.L'anàlisi de l'entorn
L'entorn empresarial està format pel conjunt d'elements externs a l'organització que
afecten o poden afectar les seves actuacions. És habitual classificar-los en dues
tipologies: com a elements del macroentorn o com a elements del microentorn.
Les forces externes i no controlables que configuren el macroentorn (que de vegades
es denomina entorn genèric) existeixen amb independència de la relació d'intercanvi de l'empresa amb els consumidors.
Així, el macroentorn està format per tots els aspectes demogràfics, econòmics, socioculturals,
mediambientals, tecnològics, polítics i legals que, d'una manera en general menys
directa i immediata, condicionen l'actuació empresarial.
El microentorn (també conegut com a entorn específic) engloba el conjunt de factors externs i no controlables per l'empresa que són més
pròxims a la seva relació d'intercanvi i que, per tant, influeixen de manera més directa
sobre la seva activitat. Així, el microentorn està format bàsicament pel mercat en
què opera l'empresa, pels proveïdors, pels intermediaris o distribuïdors i per la
competència.
Figura 3. Elements del macroentorn i del microentorn empresarial.
2.Elements del macroentorn
2.1.L'entorn demogràfic
L'estudi de les variables demogràfiques de la població és especialment rellevant per
a detectar les oportunitats que ofereix l'entorn. De fet, l'evolució de variables
com l'edat, l'hàbitat de residència, la densitat de la població, el creixement demogràfic
i les taxes de natalitat i mortalitat ha donat lloc a una sèrie de canvis que s'analitzen
a continuació.
Creixement de la població mundial
Des de la segona meitat del segle XX, la taxa de natalitat s'ha mantingut relativament
estable en molts països en vies de desenvolupament alhora que disminuïa la taxa de
mortalitat, mentre que la majoria de les economies occidentals han registrat una reducció
de la taxa de natalitat al mateix temps que augmentava l'esperança de vida de la seva
població. No obstant això, el conjunt de la població mundial ha continuat creixent
a bon ritme gràcies, fonamentalment, als forts creixements de les àrees en desenvolupament.
Aquests canvis demogràfics i d'altres afecten les activitats de negoci. Per exemple,
la baixa taxa de natalitat dels països desenvolupats provoca que el consum de joguines
i aliments infantils disminueixi, alhora que s'incrementa la demanda de plans privats
de pensions i de residències per a persones grans.
Figura 4
Dimensió i composició de les llars
Des de les dècades de 1960 i 1970, la dimensió i la composició de les llars han anat
canviant, de manera que moltes ja no responen a l'estructura de la família tradicional,
integrada pel pare, la mare i els fills. Aquesta tendència és fruit de la disminució
del nombre de matrimonis i de l'increment de la inestabilitat de les famílies, que
han registrat un augment de separacions i divorcis. Succeeix, a més, que en una mateixa
llar conviuen sovint persones sense vincles familiars, alhora que hi ha un nombre
cada vegada més gran de llars amb un únic membre.
Davant d'aquests canvis, les empreses adapten els seus productes. Així, les constructores
ofereixen pisos de pocs metres quadrats, idonis per a les famílies més petites, i
les empreses d'alimentació comercialitzen diferents formats del mateix producte, perquè
cada llar pugui consumir el més apropiat.
Figura 5. Diferents formats d'un mateix producte.
Diversitat ètnica i moviments migratoris
La mobilitat geogràfica és un factor d'influència cada vegada més gran, especialment
als països occidentals, que registren una gran varietat de races, ètnies i procedències
geogràfiques diferents entre els seus ciutadans, i, per tant, poden mostrar necessitats
i hàbits de consum específics.
Fins i tot les grans ciutats disposen de zones específiques en les quals majoritàriament
viuen i treballen persones de la mateixa ètnia o procedència geogràfica. Així, és
freqüent trobar el barri xinès, el barri llatí, etc., cada un amb els seus propis
comerços, centres socials i associacions.
Figura 6. Imatge de Little Italy ('la petita Itàlia') de San Diego, als Estats Units.
2.2.L'entorn econòmic
En l'anàlisi de l'entorn econòmic es consideren els indicadors macroeconòmics relacionats
amb el poder adquisitiu dels compradors. Els més rellevants són el nivell i la distribució
de la renda, el tipus d'interès, el tipus de canvi, la inflació, l'etapa del cicle
econòmic i la taxa d'atur.
Nivell i distribució de la renda
El nivell de renda és el determinant més directe de la capacitat de compra de les persones, que solen
satisfer primer les seves necessitats bàsiques i dedicar la resta de la seva renda
disponible a l'estalvi, a la inversió o a la compra d'altres béns i serveis. Així,
els béns de luxe solen dirigir-se als consumidors amb més capacitat adquisitiva, que
acostumen a tenir ben cobertes les necessitats bàsiques, mentre que els productes
alimentaris o de neteja s'ofereixen a tota la població.
Com més homogènia sigui la distribució de la renda en un mateix país o regió econòmica, més elevada serà la capacitat de compra global
de la població que l'integra. I és que per a un nivell de renda donat, les disparitats
regionals redueixen la capacitat global de compra, mentre que les semblances l'afavoreixen.
Tipus d'interès, tipus de canvi i inflació
El tipus d'interès afecta les decisions de consum i d'estalvi dels consumidors de manera significativa.
Si els tipus d'interès són elevats, és d'esperar que els usuaris augmentin l'estalvi
i que inverteixin més en productes de consum immediat, en detriment del consum de
béns duradors. Per tant, decantaran les seves preferències cap a productes essencials,
com els aliments i les peces de roba, i posposaran les compres a termini d'electrodomèstics,
automòbils o mobiliari per a quan es redueixin els tipus d'interès.
El tipus de canvi està directament relacionat amb la capacitat importadora i exportadora d'un país
o regió econòmica. D'aquesta manera, quan la moneda nacional es deprecia, l'exportació
de productes nacionals es veu afavorida i les importacions es redueixen. En canvi,
una apreciació de la moneda influeix favorablement en les importacions i perjudica
les exportacions.
D'altra banda, com més elevat sigui el grau d'inflació, menys capacitat de compra tindrà el mercat i, per tant, menys productes podran consumir
els ciutadans que el componen. Així, en les èpoques de gran inflació, en les quals
el poder adquisitiu del consumidor es veu seriosament perjudicat, la fixació del preu
dels productes es converteix en un element fonamental per als responsables de màrqueting.
Etapa del cicle econòmic
És habitual considerar l'existència de cicles econòmics, on es poden distingir les
diferents etapes (de prosperitat, recessió, depressió i recuperació) que pot seguir
l'economia al llarg del temps.
Les accions de màrqueting solen adequar-se al marc econòmic de cada moment. Així,
les etapes de prosperitat, i per tant de creixement econòmic, resulten idònies per
a augmentar la participació en el mercat, llançar nous productes o accedir a nous
segments i aconseguir, d'aquesta manera, fer créixer la companyia.
Tanmateix, en les etapes de recessió i depressió econòmiques, els consumidors mostren
una menor propensió a la compra, són més sensibles als preus i solen donar prioritat
a la compra de productes de primera necessitat, amb la qual cosa posposen per a més
endavant l'adquisició de béns duradors.
Vídeo 1. La realitat econòmica del país condiciona les iniciatives de màrqueting.
Després d'una recessió econòmica, ja sigui d'una manera ràpida o lenta, la població
és cada vegada més optimista i la seva predisposició a comprar es recupera.
Atur
Normalment les persones aturades, igual que els estudiants i els jubilats, disposen
de menys renda que la població ocupada, de manera que com més alta és la taxa d'atur,
més gran és la proporció de ciutadans altament sensibles a les variacions dels preus
que adquireixen pocs productes més enllà dels que necessiten per a satisfer les necessitats
bàsiques.
2.3.L'entorn sociocultural
La societat occidental ha experimentat canvis transcendents durant les últimes dècades.
Destaquen especialment els provocats per la incorporació progressiva de la dona al
mercat de treball i la difusió de patrons culturals globals.
Incorporació progressiva de la dona al mercat de treball
Amb la incorporació de la dona al mercat de treball es modifica d'una manera significativa
el repartiment tradicional dels rols a la llar. Les tasques d'aprovisionament, neteja,
preparació de menjars i cura dels nens comencen a ser compartides pels dos membres
de la parella.
A més, la reducció del temps disponible per a fer les tasques de la llar juntament
amb l'augment dels ingressos familiars que genera l'ocupació laboral de la dona, facilita
l'adquisició de productes adaptats a les noves necessitats: aliments de preparació
senzilla, microones que escalfen ràpidament el menjar, etc. Els establiments comercials
també s'adapten a aquesta nova situació: amplien els horaris d'obertura, possibiliten
la compra de productes per Internet, etc.
Difusió de patrons culturals
Tot i que cada societat es fonamenta en un conjunt de valors, actituds i creences
que provoquen determinats comportaments comuns entre els seus membres, això no condueix
necessàriament a considerar que totes les persones d'una mateixa nacionalitat tenen
preferències o comportaments homogenis i clarament diferents dels que mostren les
persones d'altres nacionalitats.
D'una banda, en una mateixa societat es distingeixen diferents subcultures, a causa
de les quals alguns dels seus membres comparteixen valors, estils de vida i pautes
de consum similars i diferents dels adoptats per altres grups socials. D'altra banda,
el desenvolupament de les comunicacions ha facilitat la difusió de valors i actituds
d'unes societats a les altres, fet que ha provocat l'aparició de grups de consumidors
de procedència molt variada que mostren estils de vida i patrons de consum similars.
Vídeo 2. Els texans, una peça de vestir que respon a estils de vida i patrons de consum estesos
en la majoria dels països.
2.4.L'entorn del medi ambient
La degradació progressiva del medi ambient per l'acció de les activitats industrials
es posa de manifest en aspectes com l'escassetat de recursos naturals renovables (aire,
aigua, fusta, etc.) i no renovables (recursos minerals), i l'augment dels nivells
de contaminació. Tanmateix, la consciència sobre la importància del medi ambient gaudeix
cada vegada d'un arrelament més gran fruit no solament de les iniciatives dels moviments
ecologistes i de la presència de partits verds en els parlaments d'alguns països,
sinó també de les iniciatives dels poders públics. Aquesta sensibilització mediambiental
ha provocat un augment de les pressions de la societat sobre les empreses, a les quals
ha sol·licitat que s'impliquin en matèria de medi ambient.
La companyia d'assegurances de salut DKV, per exemple, assumeix com a pròpia la responsabilitat de vetllar pel medi ambient.
D'aquesta manera, fa servir energies renovables en algunes de les seves oficines,
fomenta el reciclatge del paper i la recuperació forestal, i participa en projectes
en els quals es promou un ús eficient dels recursos naturals.
Figura 7
D'una banda, la major consciència ecològica dels usuaris sobre l'impacte que el seu
propi consum exerceix en el medi ambient es tradueix en un augment de la demanda de
"productes verds", sense components nocius o fabricats amb matèries naturals, com
ara detergents sense fosfats, aliments biològics, etc.
Natursoy és una companyia que promou i comercialitza una nova manera d'alimentar-se: els productes
biològics.
Figura 8
D'altra banda, els poders públics, cada vegada més conscients de la importància de
preservar el medi ambient, intenten combatre l'ús indiscriminat dels recursos naturals
i limiten els efectes negatius de l'entorn del màrqueting de les activitats industrials
mitjançant normes legals i polítiques mediambientals, alhora que incentiven els comportaments
de les empreses respectuoses en el tractament del medi ambient.
Però la implantació de processos productius respectuosos amb el medi ambient i el
desenvolupament d'accions per a protegir-lo i preservar-lo comporten costos addicionals
per a l'empresa, que incideixen negativament en la seva rendibilitat. Malgrat tot,
l'empresa es beneficia a llarg termini de la millora de la qualitat dels productes
i de la consecució d'una imatge verda per a les seves marques. I és que les actuacions
respectuoses amb el medi ambient constitueixen un element diferenciador respecte a
la competència del qual es poden derivar avantatges competitius.
Podeu consultar el cas "Una nova vida per al meu cotxe () ".
2.5.L'entorn tecnològic
Les innovacions tecnològiques són una de les principals fonts d'avantatge competitiu.
De la seva introducció no solament es deriven el desenvolupament de nous productes
i la millora dels processos de producció i de comercialització, sinó que també impliquen
l'obsolescència de productes i processos existents fins a la data, així com variacions
en els hàbits de consum.
Nous productes i processos
Les noves tecnologies donen lloc a l'ampliació i a la renovació dels productes que
s'han anat oferint en el mercat, així com dels sistemes pels quals es produeixen i
es comercialitzen. Gràcies a elles sorgeixen nous negocis, nous productes i noves
maneres de fabricar i de comercialitzar els ja existents.
Per exemple, els processos de comercialització d'entrades per al cinema i altres espectacles
han experimentat canvis importants, primer amb la introducció dels quioscos electrònics,
i més tard amb la irrupció de la Xarxa, la televisió digital i la tecnologia mòbil
d'accés a Internet.
Figura 9. Alguns dels canals utilitzats per a comercialitzar entrades per a espectacles.
Obsolescència de productes
Actualment, els avenços tecnològics se succeeixen a gran velocitat. I aquestes constants
innovacions tecnològiques escurcen considerablement la permanència de molts productes
al mercat.
Canvis en el mix de màrqueting originats per Internet
Les tecnologies de la informació i la comunicació, el màxim exponent de les quals
és Internet, tenen un impacte considerable en les decisions sobre el màrqueting mix.
La Xarxa no solament ofereix la possibilitat de vendre els productes als consumidors
mitjançant un sistema còmode i flexible, amb el qual s'estalvien desplaçaments; en
l'àrea de la comunicació, l'empresa pot apropar-se a una audiència creixent de consumidors
i, alhora, ser capaç d'adaptar el seu missatge d'acord amb les característiques i
els comportaments anteriors de cada individu. Al mateix temps, a aquest individu li
és més fàcil sol·licitar informació o respondre els missatges que ha rebut de l'empresa.
Cada vegada que el client d'Amazon torna a aquesta llibreria, rep un missatge de benvinguda i una llista de títols suggerits
que, d'acord amb els seus patrons de consum, poden ser del seu interès.
Figura 10
A més, Internet ha anat creant nous mètodes per a fixar preus dinàmics, amb sistemes
de subhastes com els que utilitza l'empresa eBay, alhora que permet oferir preus, promocions de vendes i condicions de pagament d'acord
amb les característiques i els comportaments de compra de cada client.
I gràcies al seu caràcter interactiu, constitueix un mitjà adequat per a proporcionar
atenció al client i, alhora, mantenir un diàleg permanent amb què obtenir informació
sobre les seves necessitats, característiques i comportaments. Amb Internet és més
fàcil adaptar els productes als requisits individuals, ja que cada client pot participar
en major mesura en el disseny i l'elecció de les seves característiques.
Figura 11. Personalització d'un producte per mitjà del web.
2.6.L'entorn polític i legal
Durant la dècada de 1960 i 1970 del segle XX, el grau d'intervencionisme dels poders
públics en les economies occidentals era molt elevat. Però en el transcurs de les
dècades següents es va produir un procés de desregulació pel qual es van reduir les
normes i els controls que afectaven molts sectors d'activitat, fet que va concedir
més importància a les lleis del mercat. Aquest procés, al qual es va afegir la privatització
d'empreses públiques (de telefonia, de televisió, de carburants, etc.), va reduir
considerablement el grau d'intervencionisme estatal i va contribuir a augmentar el
grau de competitivitat de les economies.
Malgrat aquesta menor intervenció, el marc legal i polític continua condicionant les
decisions de màrqueting. I és que els responsables de màrqueting han de considerar
totes les normatives que afecten els productes i la seva comercialització.
En alguns casos la introducció d'una nova norma, com l'obligatorietat que els nens
viatgin en cadires homologades en els desplaçaments en automòbil, és font d'oportunitats
per a l'empresa.
Figura 12
3.Elements del microentorn
3.1.El mercat
Les accions de màrqueting de l'empresa tenen com a destinació el mercat, per la qual
cosa estan condicionades per les característiques que són pròpies d'aquest mercat.
Sota la perspectiva del màrqueting, el mercat es compon de les persones que o bé són
compradores actuals del producte, o bé poden convertir-se en compradores en un futur
proper.
En conseqüència, perquè hi hagi un mercat, no n'hi ha prou que hi hagi individus o
organitzacions que tinguin una necessitat o un conjunt de necessitats que puguin satisfer-se
amb el producte, ja que també és necessari que estiguin disposades a satisfer aquestes
necessitats adquirint-lo. A més, es requereix que disposin dels mitjans econòmics
que els permetin comprar-lo i que reuneixin els requisits legals per a fer-ho. Així,
el concepte de mercat en màrqueting presenta els elements següents:
Un mercat és "un conjunt de persones, individuals o organitzades, que necessiten un producte, desitgen o poden desitjar comprar, i que tenen la capacitat econòmica i legal per comprar" (Santesmases, 2007).
En màrqueting és habitual distingir entre el mercat actual, del qual formen part els clients que sol·liciten l'adquisició del producte en un
moment determinat, i el mercat potencial, integrat en canvi per totes les persones interessades en el producte que podrien
arribar a adquirir-lo. Aquest segon concepte recull, per tant, el màxim nombre de
persones a qui es pot oferir el producte.
3.1.1.Els límits del mercat
Els mercats es delimiten d'acord amb criteris geogràfics i de territori, però també
a partir de les característiques dels consumidors que els formen o tenint en compte
l'ús que aquests fan del producte. El coneixement d'aquests límits permet a l'empresa
dissenyar millor l'estratègia de màrqueting que ha de desenvolupar.
Els límits físics estableixen l'àmbit territorial o geogràfic en el qual es troben les persones que
configuren el mercat, i també se sol utilitzar per a definir l'àmbit d'actuació de
les empreses. Així, podem distingir entre mercats locals, mercats regionals, mercats
nacionals, mercats internacionals i fins i tot mercats globals.
La cadena de grans magatzems Marks & Spencer va prendre la decisió de replegar la seva organització cap al mercat britànic. Amb
motiu dels baixos resultats econòmics obtinguts durant l'any 2000, hi va haver una
política de tancament de les botigues instal·lades a la resta dels països europeus
en què havia estat present fins aleshores.
Figura 13. Marks & Spencer va decidir reduir els límits del seu mercat al Regne Unit.
Si els mercats es delimiten d'acord amb les característiques dels consumidors, es referiran a aspectes demogràfics, culturals, socials o econòmics d'aquests. Així,
tindrem el mercat de la tercera edat, el mercat dels directius i els empresaris, o
el mercat dels vegetarians, entre molts altres.
Empreses com el Banc Popular, per exemple, creen productes dirigits al mercat de la tercera edat. En aquest cas,
el Club Sènior ofereix un conjunt d'avantatges financers, de lleure, de seguretat i de salut a les
persones que domicilien la seva pensió a l'entitat.
Figura 14
Finalment, les característiques d'ús del producte també permeten delimitar el mercat. Amb tot, es pot intentar modificar i ampliar
mitjançant la promoció de nous usos per al producte.
3.1.2.Tipologies de mercats
Els mercats es poden classificar d'acord amb les característiques dels compradors
que els componen. D'aquesta manera, es pot distingir entre els mercats de particulars
i els de les organitzacions.
-
Els mercats de particulars estan formats pels individus que adquireixen els productes per al seu propi consum o el de les persones del seu entorn proper. Normalment es tracta de mercats de grans dimensions, en els quals els compradors estan dispersos en una àmplia àrea geogràfica.
-
Els mercats de les organitzacions es caracteritzen perquè les organitzacions adquireixen els productes per utilitzar-los en el desenvolupament de les seves activitats. Aquí el nombre de compradors sol ser inferior, i sovint estan concentrats en una àrea geogràfica de menys amplitud. És habitual, a més, que el procés de compra i aprovisionament sigui realitzat per professionals de l'organització especialment dedicats a això.
Al seu torn, podem considerar diferents tipus de mercats de les organitzacions. D'aquesta
manera, distingim els mercats de les empreses, que necessiten els productes per incorporar-los als seus processos productius i
de comercialització; els mercats de les institucions públiques i els mercats d'altres organitzacions, com ara organitzacions sense finalitat de lucre, partits polítics, etc. En aquests
dos últims tipus de mercat, els productes són adquirits per part d'organitzacions
que no persegueixen l'obtenció d'un benefici econòmic amb les activitats que els són
pròpies.
Les característiques del producte no determinen el tipus de mercat. Un mateix producte
(com una targeta de felicitació de Nadal, per exemple) pot ser demandat per particulars,
empreses i altres institucions, que configuren diferents tipus de mercats.
3.2.Els proveïdors
Per al seu funcionament normal, les empreses necessiten múltiples productes i de tipus
molt diferents, bé per a incorporar-los directament als processos productius i de
comercialització o bé per a realitzar altres activitats de negoci amb aquests.
L'adequació de l'oferta de l'empresa a les demandes del mercat depèn en gran mesura
del subministrament dels béns i els serveis necessaris per a produir-la i comercialitzar-la.
Resulta essencial, per tant, obtenir els recursos materials i humans que es necessiten
en les condicions més convenients. Per a això es requereix tant portar una bona gestió
de compres i aprovisionaments de les matèries i els equipaments necessaris, com conduir
adequadament la relació amb les organitzacions que presten serveis rellevants per
a l'empresa (consultores, agències publicitàries, etc.).
Figura 16. L'ordi de qualitat, un subministrament crític per a les marques cerveseres.
3.3.Els intermediaris
Quan l'empresa es dirigeix a un nombre molt elevat de consumidors que estan repartits
en una àmplia àrea geogràfica, és habitual que, en lloc de crear una xarxa de la seva
propietat per a distribuir directament els productes, se serveixi d'intermediaris
que els comercialitzen.
D'aquesta manera, es pot distingir entre els intermediaris majoristes i els detallistes.
Els majoristes venen els productes a altres intermediaris, que moltes vegades són detallistes. Per
la seva part, els detallistes, tant si han comprat els productes directament al fabricant com si els han adquirit
a un majorista, es caracteritzen per vendre'ls als consumidors finals.
Els detallistes, al seu torn, poden operar en establiments físics, com ara supermercats,
hipermercats, botigues especialitzades, grans magatzems i centres comercials, o poden
vendre els productes a distància (per correu, per televisió, per telèfon, per Internet,
etc.).
Eroski comercialitza els seus productes en establiments físics i en una botiga virtual.
Figura 17
3.4.La competència
L'entorn competitiu està format pel conjunt d'empreses que tracten de satisfer la
mateixa necessitat o grup de necessitats dels consumidors a qui es dirigeix la companyia.
Sovint, la rivalitat entre les empreses que integren l'entorn competitiu és intensa
i té, a més, caràcter global. Quan això succeeix, es fa especialment necessari analitzar
la competència des d'una perspectiva del màrqueting, fet que permet conèixer quin
efecte poden tenir les seves decisions sobre l'estratègia i els resultats de l'empresa.
3.4.1.L'anàlisi de la competència
L'anàlisi de la competència ha de permetre identificar els competidors de l'empresa,
avaluar-ne la situació competitiva, els objectius, les estratègies i els punts forts
i punts febles.
Identificació dels competidors
Pot semblar que identificar els competidors és una tasca relativament senzilla. No
obstant això, per a fer-ho s'han de considerar totes les organitzacions que poden
satisfer la mateixa necessitat en el mercat de referència. Així, Pizza Hut, McDonald's i els establiments d'entrepans Pans & Company són competidors entre si, ja que intenten satisfer la necessitat d'un menjar ràpid,
còmode i assequible, encara que per a això ofereixin diferents tipus de menús i serveis.
A més, s'han de tenir en compte tant els competidors actuals com altres empreses que,
fins i tot sense actuar en el mercat, podrien introduir-s'hi en un futur. Aquesta
tasca no està exempta de dificultats.
Per a identificar els competidors potencials, es poden tenir en compte les vies més
habituals per les quals s'introdueixen noves empreses en un mercat (Aaker, 2004).
D'aquesta manera, una expansió del mercat duta a terme per un competidor pot provocar la seva entrada al mercat en què competeix
l'empresa com a conseqüència de l'ampliació dels límits del mercat original d'aquest
competidor.
En altres ocasions poden sorgir nous competidors com a resultat de l'aplicació d'una
estratègia d'expansió del producte, de manera que empreses que es dedicaven a la comercialització d'una determinada
categoria de producte decideixen diversificar la seva cartera i opten per llançar
un producte nou per a elles.
En altres casos, una organització que fins al moment ha estat clienta de l'empresa
es pot convertir en la seva competidora, fet que es coneix com una integració vertical cap enrere. Les estratègies d'integració vertical cap endavant poden implicar, en canvi, que algun proveïdor de l'empresa es converteixi en competidor
seu.
Els parcs temàtics d'Universal Studios, en els seus inicis, només eren als Estats Units, però més tard es van implantar
en altres mercats, com el japonès i l'espanyol, i es van convertir en competidors
dels parcs temàtics instal·lats en aquests territoris. Häagen-Dazs va ampliar el consum dels gelats, considerats una llaminadura durant la temporada
d'estiu, oferint-los com una modalitat de postres. PepsiCo va optar per comercialitzar nous productes d'alimentació, a més de refrescos. I IBM va fer una integració vertical cap enrere quan va adquirir empreses de semiconductors
i altres components utilitzats en la fabricació d'ordinadors.
Estudi de la situació competitiva dels competidors
L'estudi de la situació competitiva de cada rival permet avaluar la correlació de
forces entre l'empresa i els diferents participants que intervenen en el mercat. Per
a això es poden utilitzar indicadors com la quota de mercat, la quota de notorietat
i la quota de preferència (Kotler i Keller, 2005):
-
La quota de mercat indica la relació entre les vendes d'un competidor i el total de vendes al mercat.
-
La quota de notorietat reflecteix la proporció de consumidors que tenen en ment la marca d'un competidor.
-
La quota de preferència recull la proporció de consumidors del mercat que consideren com a preferida una determinada marca de la competència.
Per a obtenir informació sobre les quotes de notorietat i de preferència, és habitual
recórrer a enquestes efectuades a una mostra de consumidors en les quals se'ls sol·licita
que citin la primera marca que recordin en pensar en la categoria de producte o que
esmentin el nom de la marca que prefereixen adquirir quan necessiten un producte de
la categoria, respectivament.
En aquests casos, es presumeix, a més, l'existència d'una relació significativa entre
els augments de notorietat i de preferència, i la quota de mercat de les empreses,
de manera que es considera que les marques que aconsegueixen incrementar els nivells
de notorietat i de preferència entre els consumidors a qui es dirigeixen, a llarg
termini també aconseguiran ampliar la seva quota de mercat.
Figura 18. La notorietat d'alguns programes de televisió afavoreix les vendes de productes
relacionats.
Objectius, estratègies, punts forts i punts febles dels competidors
Les fonts que proporcionen informació sobre els objectius, les estratègies i les capacitats
de la competència poden ser molt variades: estudis de mercat encarregats a instituts
d'investigació, informes publicats per la competència, comunicacions publicitàries
difoses en els mitjans, informació proporcionada per venedors, intermediaris i proveïdors,
etc.
La informació sobre els objectius dels competidors i la importància relativa que els atribueixen permet a l'empresa
preveure el seu futur comportament. D'aquesta manera, per exemple, es poden esperar
iniciatives diferents d'un competidor que dóna prioritat a guanyar rendibilitat a
curt termini, d'un altre per al qual el creixement de la quota de mercat té més importància,
o d'un tercer que s'esforça per destacar com a líder tecnològic.
Així mateix, es fa necessari avaluar permanentment les estratègies dels competidors, en les quals es concreta la manera com volen assolir els seus objectius.
No només es requereix conèixer les estratègies d'actuació que desenvolupa cada empresa
en relació amb la competència (si es condueix com a líder expandint la demanda global
del mercat, si actua com un reptador que porta a terme atacs frontals, etc.), ja que
s'han de concretar, a més, els avantatges competitius dels competidors i les estratègies
amb què les desenvolupen. També és rellevant determinar si practiquen estratègies
de creixement i, en cas que sigui així, si les basen en els productes actuals o en
la introducció de nous productes, i si intenten créixer augmentant la quota al mercat
actual o accedint a mercats nous.
El fet que les empreses rivals duguin a terme les estratègies que han definit i que
assoleixin els seus objectius està condicionat pels seus propis recursos i habilitats.
Precisament, la identificació i l'anàlisi dels punts forts i els punts febles dels
competidors posen en relleu les amenaces i les oportunitats a què s'enfronta l'empresa.
El benchmarking
El benchmarking és una tècnica de gestió empresarial que estudia com i per què algunes empreses desenvolupen
el seu negoci millor que altres i, a partir d'aquest coneixement, ajuda a identificar
algun avantatge competitiu que l'empresa pugui aprofitar.
Si bé de vegades el benchmarking es plasma en l'estudi de les millors pràctiques de les empreses del sector i amb
això intenta copiar o adaptar un procés o una activitat determinada, en realitat implica
un procés continu d'atenció a les pràctiques útils desenvolupades per qualsevol empresa,
encara que aquesta empresa no pertanyi al mateix sector que la companyia.
4.Enllaços d'interès
-
Ambientum
Ambientum és el primer portal de medi ambient per a empreses. Facilita informació sobre la legislació i la jurisprudència, i proporciona als usuaris una revista electrònica, enllaços i recursos en la matèria, entre d'altres.
-
Banc Central Europeu
El Banc Central Europeu recull a la seva seu publicacions de l'FMI (Fons Monetari Internacional), de l'IME (Institut Monetari Europeu) i altres de pròpies. També proporciona estadístiques, la majoria de les quals són econòmiques, i enllaços amb els bancs centrals dels països de la Unió Europea, entre altres recursos.
URL: http://www.ecb.int
-
Banc d'Espanya
El Banc d'Espanya actualitza diàriament butlletins estadístics i indicadors econòmics. Disposa de seccions estadístiques, de publicacions i d'enllaços amb recursos procedents d'altres bancs centrals, institucions europees, l'Administració espanyola i altres servidors estadístics.
URL: http://www.bde.es
-
Directoris i cercadors
Els directoris d'alguns serveis de recerca, com Google i Yahoo!, tenen seccions específiques amb fonts d'informació demogràfica, socioeconòmica, mediambiental, etc. També permeten realitzar consultes a les seves bases de dades.
URL: http://directory.google.com
URL: http://www.yahoo.com
-
AEMA (Agència Europea de Medi Ambient)
L'Agència Europea de Medi Ambient s'ocupa dels diferents àmbits mediambientals i proporciona indicadors, publicacions i enllaços per als diferents sectors i àrees d'activitat econòmica.
-
Eurostat
Aquest servei d'informació estadística de la Unió Europea aborda un ampli nombre de qüestions econòmiques, socials i tecnològiques dels estats membres. També recull enllaços a altres organismes i institucions europees i internacionals i disposa de bases de dades i diferents estudis.
-
FMI (Fons Monetari Internacional)
A la seu d'aquest organisme es recullen publicacions, enllaços amb informació dels països membres, dades financeres, econòmiques i fiscals, etc.
URL: http://www.imf.org
-
Fundación Entorno
La Fundación Entorno treballa per a la protecció i la conservació del medi ambient i al seu lloc web presenta una sèrie de programes ambientals, així com un fons documental, un directori d'empreses i informació variada sobre aspectes legals ambientals.
-
INE (Institut Nacional d'Estadística)
L'Institut Nacional d'Estadística proporciona informació demogràfica, econòmica i social sobre la població i les empreses espanyoles, així com un ampli nombre d'enllaços a altres fonts d'informació de tot el món. És especialment útil la consulta de la base de dades Tempus.
URL: http://www.ine.es
-
OCDE (Organització de Cooperació i Desenvolupament Econòmic)
El lloc web de l'OCDE inclou enllaços relacionats amb temes socials, econòmics, ambientals, etc., a més d'estadístiques i documentació dels països integrants d'aquest organisme.
URL: http://www.oecd.org
-
ONU (Organització de les Nacions Unides)
El lloc web de l'ONU disposa d'un centre de documentació, de bases de dades, d'una secció de publicacions i d'enllaços a organismes i institucions internacionals que aborden diferents temàtiques.
URL: http://www.un.org
-
PNUMA (Programa de les Nacions Unides per al Medi Ambient)
El lloc web del PNUMA facilita informació sobre diferents aspectes ambientals i de desenvolupament econòmic, social i humà.
URL: http://www.unep.org
-
UNESCO (Organització de les Nacions Unides per a l'Educació, la Ciència i la Cultura)
La UNESCO disposa d'un institut estadístic en el qual es poden trobar publicacions, bases de dades i indicadors de diferents països i regions sobre matèries d'educació, cultura, medi ambient, ciències socials, etc.
-
US Census Bureau
L'oficina censal del Departament de Comerç dels Estats Units tracta un ampli índex de matèries i ofereix informació geogràfica i demogràfica sobre la població.
Llegiu el cas "Barrabés, un negoci d'altura () ".
5.Presa de decisions de màrqueting
5.1.Cas 1. Una nova vida per al meu cotxe
Per Inma Rodríguez Ardura, Gisela Ammetller Montes, Bàrbara Oliver Olivera i M. Carmen
Pacheco Bernal
Aproximació al cas
L'escassetat de recursos naturals, l'augment dels nivells de contaminació i el cost
de l'energia són alguns dels problemes que comprometen el futur del planeta. Com a
conseqüència, els poders públics elaboren normes i polítiques que afecten directament
les empreses i els consumidors.
El següent cas permet estudiar com alguns elements de l'entorn mediambiental () desemboquen en actuacions governamentals i acaben repercutint en el mercat.
El meu cotxe nou
Molts joves anhelen complir divuit anys per a obtenir el permís de conducció d'automòbil
i aconseguir un cotxe. Alguns hereten un vehicle de la família, d'altres n'adquireixen
un de segona mà i els més afortunats aconsegueixen un cotxe nou.
En qualsevol cas, el primer cotxe representa la novetat i un anhel de canvi de vida,
que condueix el seu ocupant a un nou món de llibertat i autonomia, si bé també implica
assumir més responsabilitats. Adquirir un vehicle, sigui quin sigui, comporta fer-se
càrrec de totes les despeses que genera.
Una de les primeres responsabilitats és inscriure el vehicle en el registre pertinent,
fet indispensable per a rebre, anualment i sense demora, l'avís de pagament de l'impost
de circulació. L'import, a més, s'ha de fer efectiu en els terminis que determinen
les autoritats competents.
Per a circular amb el vehicle és imprescindible contractar una pòlissa d'assegurança.
La tarifa oscil·la en funció de les característiques de l'automòbil, del gènere i
l'edat del conductor, i de les prestacions que s'adhereixen a la pòlissa. Sigui com
sigui, l'assegurança és una altra de les despeses que s'han d'afrontar per poder desplaçar-se
amb el vehicle.
La llista de despeses que es deriven de la possessió d'un automòbil no acaba aquí,
sinó que prossegueix amb les revisions de manteniment, les reparacions inesperades,
la inspecció tècnica del vehicle (ITV) i el sempre valuós combustible.
Totes aquestes despeses sumen un import elevat, que els conductors suporten amb paciència.
Fins i tot sembla no importar-los en excés, per tal com el plaer i les prestacions
que obtenen a canvi els compensen d'això. La realitat és que la compra del primer
automòbil sol anar succeïda de la compra del segon, del tercer, etc.
Cada propietari és diferent i té una manera determinada de pensar sobre quan i com
ha de donar fi al seu vehicle. Alguns conductors estimen que la vida útil del seu
cotxe és de quatre anys i argumenten que amb la primera ITV arriba el moment de vendre'l
i comprar-ne un de nou. D'altres estan segurs que la vida de l'automòbil es mesura
en funció dels quilòmetres rodats. Alguns propietaris, en canvi, no es desfan del
seu cotxe fins que un mecànic els ho suggereix.
El parc automobilístic espanyol
Segons les dades de la Direcció General de Trànsit, publicades al seu anuari estadístic de l'any 2004, més del 10% dels vehicles espanyols
porta més de vint anys en circulació. Tots s'han de sotmetre a una inspecció tècnica
anual, que garanteix que el vehicle reuneix les condicions tècniques necessàries per
a circular i assegura el correcte funcionament mecànic i dels elements bàsics de seguretat.
De tota manera, la normativa referent a circulació i seguretat viària es va modificant
per adaptar-se a les condicions canviants que es van succeint.
Figura 1. Antiguitat del parc de vehicles a Espanya.
Font: Direcció General de Trànsit (2004).
Font: Direcció General de Trànsit (2004).
Els turismes són els vehicles més matriculats a Espanya. L'evolució del volum de vendes
de turismes està relacionada amb el cicle econòmic, la capacitat de compra del mercat
i l'oferta dels fabricants.
Figura 2. Evolució del nombre de vehicles matriculats per any.
Font: Direcció General de Trànsit (2004).
Font: Direcció General de Trànsit (2004).
Després dels turismes, els vehicles que més es matriculen són els camions i les furgonetes,
indispensables per al transport de mercaderies per carretera. Des de 1998, en l'apartat
d'"altres vehicles", també s'inclouen les xifres de matriculació dels microcotxes,
amb capacitat per a dos ocupants i amb la potència i la cilindrada d'un ciclomotor.
Els vehicles no van al cel
Quan un vehicle deixa de tenir utilitat per al seu propietari, les opcions que se
li presenten són més aviat escasses. Si l'automòbil està en bon estat, pot vendre'l
a tercers, però si aquesta solució no és possible, la destinació només pot ser una:
el desballestament.
En determinades ocasions, alguns propietaris han optat per abandonar el seu automòbil
en algun paratge poc transitat. Aquesta elecció mereix moltes crítiques, alhora que
genera un important perjudici al medi ambient, ja que, evidentment, es tracta d'un
residu que no es degrada. A més, també s'incorre en el desaprofitament de recursos,
ja que, si no s'hagués abandonat el vehicle, s'haurien reciclat per a altres usos.
De la mateixa manera, els cementiris de cotxes deuen el seu nom al paisatge que els
caracteritza: tot de ferros amuntegats sense ordre ni concert.
El 70% dels elements de què es componen els vehicles fora d'ús són peces de ferro,
el 5% són metalls no fèrrics i el 25% restant són matèries variades, entre les quals
destaca el plàstic. Al seu torn, les xapes són les peces de ferro predominants, seguides
de l'acer i les peces de forja mecanitzades i les peces de fosa. Entre els metalls
no fèrrics predomina l'alumini.
Figura 3. Composició mitjana d'un vehicle fora d'ús.
La majoria dels materials poden ser reciclats o ser reutilitzats per a altres finalitats,
però per a això és imprescindible que els vehicles siguin dipositats en centres especialitzats,
adequadament habilitats a aquests efectes.
El Pla nacional de vehicles al final de la seva vida útil
La Direcció General de Trànsit considera que el parc automobilístic espanyol és relativament
vell, malgrat que anualment queden en desús al voltant d'un milió de vehicles.
La fi de tots aquests vehicles pot ser respectuós amb el medi ambient gràcies al Pla
nacional de vehicles, que es posa en marxa al final de l'any 2001 i pel qual s'anima
al compliment de les noves exigències de les normatives espanyola i europea.
Aquest pla estableix que els vehicles fora d'ús han de ser considerats un conjunt
de residus per descontaminar. Com a objectiu es proposa aconseguir que l'any 2006
el 80% del gruix dels vehicles fabricats després de 1980 i que estiguin fora d'ús
siguin reutilitzats i reciclats.
Per a això s'estableix la creació d'una xarxa de centres autoritzats de recepció i
descontaminació (CARD), en els quals es dipositen els vehicles i que assumeixen els
procediments de descontaminació, reutilització i reciclatge d'aquests vehicles.
Finalment, el Pla pretén crear i gestionar una base de dades sobre els vehicles fora
d'ús, que s'ha d'integrar a un inventari nacional de residus.
Descontaminar i reciclar un vehicle
El procés de descontaminació, reciclatge i valoració de l'automòbil fora d'ús és un
dels eixos principals del pla elaborat per la Secretaria de Medi Ambient.
Com que hi ha una gran varietat de marques i models i cada un d'aquests presenta unes
característiques específiques, es recull el desenvolupament general del procés, però
no la seva aplicació concreta. Malgrat això, hi ha dificultats per a dur-lo a la pràctica,
atesa l'escassa possibilitat de mecanització del procés.
La primera operació que es practica a un vehicle consisteix a perforar tots els seus
recipients. Es buida el càrter, el radiador, els dipòsits de líquid de la direcció,
els frens, la suspensió, l'embragatge, el dipòsit de combustible, el del netejador
de vidres i el de la bateria, entre d'altres.
Cada un dels fluids obtinguts és sotmès a un procés de reciclatge o d'eliminació d'acord
amb les seves característiques. Els olis, per exemple, es refinen i es reutilitzen
en empreses petroquímiques.
El pas següent és l'extracció dels conjunts mecànics i el motor. Si estan en bon estat,
es netegen i es preparen per a utilitzar-los com a recanvi per a altres automòbils
de la mateixa marca i model. En cas que no es puguin reutilitzar, es tracten com a
ferralla i es destinen a la foneria per a produir altres elements.
Quan el motor i els altres components mecànics són destinats a un nou ús, se'n fa
una valoració, per a la qual es té en compte el desgast que han sofert les peces.
En canvi, si es destinen a la foneria, el preu de venda es determina a partir del
pes i el tipus de material.
Posteriorment, s'extreu el farciment dels seients, el sostre i les contraportes. Habitualment
aquests elements estan elaborats amb escumes de poliuretà, que s'extreuen, s'esmicolen
i es trituren. Hi ha, a més, plantes específiques que sotmeten les escumes a un procés
especial del qual s'obtenen olis aptes per a usos petroquímics.
El plàstic dels parabrises i les llunes es tritura per a fondre'l i obtenir un material
apte per a la fabricació de vidre de color. Novament, la reutilització recau en mans
de tercers, de manera que el centre de recepció i descontaminació actua com a gestor
d'aquests residus.
Els para-xocs també es trituren per a facilitar-ne el transport fins a la planta de
reciclatge, on es converteixen en matèria primera amb què fabricar noves peces de
plàstic.
Les carrosseries es premsen fins que són transformades en xapes que, al seu torn,
es trituren i es fonen a les acereries, on es fabriquen peces d'acer, o es destinen
a altres fàbriques com a matèria primera.
L'aplicació d'aquestes directrius suposa la desaparició de molts establiments de desballestament,
incapaços de complir amb la nova normativa, mentre que d'altres es plantegen canviar
substancialment. Sens dubte, les grans piles de xapes i pneumàtics només seran un
record nostàlgic en un futur pròxim i els seus usos alternatius proliferaran d'una
manera profitosa per als seus gestors.
A Menorca, el problema paisatgístic i mediambiental que implicaven els pneumàtics
està resolt per tradició, ja que es reutilitzen per a fabricar el calçat típic d'aquesta
illa: les avarques. En temps remots, els camperols utilitzaven els pneumàtics vells
per a confeccionar la sola de les seves sandàlies. Amb el pas del temps ha millorat
el procés d'elaboració i el disseny. Actualment es poden adquirir avarques de colors,
amb brodats i sivelles. La imaginació és l'únic límit per als sabaters que mantenen
aquest estendard menorquí.
Figura 4. Les avarques s'han adaptat als nous temps i són un dels records més valorats
pels turistes de l'illa de Menorca.
Els principals afectats: els desballestadors
El Pla nacional de vehicles al final de la seva vida útil determina que els desballestadors
que no compleixin la nova normativa han de desaparèixer. El mateix text també recull,
en les seves línies d'actuació, els terminis en què s'han de construir els nous centres
de recepció i descontaminació de vehicles.
També es fixa el temps en què s'han d'adaptar les instal·lacions de desballestament
existents i el termini en què s'han de recuperar ambientalment els emplaçaments dels
desballestadors censurats.
Finalment, es preveuen els ajuts econòmics que es destinaran a aplicar les actuacions
que s'han d'executar. Una part del finançament es destina a programes de recerca i
desenvolupament per a millorar la reutilització o el reciclatge.
Davant d'aquests canvis, els desballestadors espanyols no poden sinó reaccionar. Alguns
són conscients que no aconseguiran complir les condicions necessàries per a la reconversió
i planegen la seva desaparició, mentre que d'altres s'afanyen a adaptar-se als nous
requeriments.
Tanmateix, la nova normativa suscita una reacció positiva en la societat, que veu
de bon grat la desaparició dels cementiris de cotxes. La percepció de desordre i de
deixadesa que acompanyava insistentment la imatge dels desballestadors els restava
possibilitats de negoci.
En canvi, els nous centres de recepció i descontaminació es configuren com a gestors
eficients dels vehicles fora d'ús i com a distribuïdors de recanvis utilitzats. Per
atreure els clients se serveixen de diferents missatges basats en el preu i la qualitat.
El preu és el factor més atractiu de l'oferta. Atès que es tracta de peces utilitzades
que procedeixen de vehicles fora d'ús, tenen un cost molt inferior al que representa
fabricar-les, de manera que el preu de venda és molt competitiu.
En alguns casos, la diferència amb el preu d'un recanvi nou pot arribar a ser del
80%, però habitualment se situa entre el 40% i el 60%. Aquestes diferències es deuen
al fet que algunes peces, marques i models són més sol·licitats o més difícils d'aconseguir
que d'altres.
Per infondre més confiança, molts desballestadors han incorporat garanties als seus
productes. Com que és un acte voluntari, no es regeix per cap norma ni estandardització.
Hi ha centres que ofereixen garanties de fins a un any de durada en algunes peces,
mentre que d'altres no inclouen aquesta possibilitat.
Alguns desballestadors, després de preparar els recanvis per a la seva venda, els
envasen al buit a fi de protegir-los de la pols i dels cops. D'aquesta manera milloren
la seva presentació a les prestatgeries i eviten els desperfectes que podrien causar
les manipulacions dels clients en comprovar l'estat de la mercaderia. Una altra mostra
de la seva adaptació a les noves condicions del mercat és la seva introducció a Internet,
on es presenten al públic i ofereixen els seus productes.
Els desballestadors també s'adapten a les necessitats dels clients en matèria de distribució,
atès que possibiliten la compra a distància per telèfon o Internet i es fan càrrec
del transport dels recanvis. Si la distància és curta, el mateix centre realitza les
tasques de distribució física. En cas contrari, es procedeix a la tramesa del material
mitjançant una empresa de transport i el cost repercuteix en el client.
Les formes de pagament també necessiten una actualització. Per poder fer viable el
pagament a distància, els desballestadors col·laboren directament amb les mateixes
entitats financeres que possibiliten el desemborsament amb targeta de crèdit.
Totes aquestes iniciatives són conseqüència d'una clara intenció de complir la normativa
vigent i de competir eficientment en un entorn en evolució. Les exigències dels clients
es compensen amb la voluntat dels nous centres de desballestament per adoptar processos
de comercialització més competitius i respectuosos amb el medi ambient.
Referències bibliogràfiques
(2001). "Automóviles, coches".
(2002). "Menorca on-line".
Cerezo, F.(2001). "Desguaces".El Mundo.
Direcció General de Trànsit(2007).Anuario estadístico general 2004.
Domínguez, D.(2001). "Ahorre dinero al reparar su coche".El Mundo.
Ribas, J.(2001). "Adiós a los cementerios de coches".
Qüestions per a la reflexió i el debat
-
De la mateixa manera que els desballestadors han reaccionat davant del Pla Nacional de Vehicles al final de la seva vida útil, quins altres negocis poden veure's afectats per aquesta norma?, de quina manera els afecta aquest pla?
-
Quines iniciatives poden dur a terme els negocis assenyalats com a reacció davant de la nova normativa?
-
Quins altres aspectes de l'entorn poden afectar en el futur el negoci dels desballestaments?, com poden reaccionar davant dels reptes i les oportunitats que se'ls presenten?
5.2.Cas 2. Barrabés, un negoci d'altura
Per M. Eugènia Ruiz Molina
Aproximació al cas
El 1988, havent acabat d'assolir la majoria d'edat, Carlos Barrabés decideix muntar
juntament amb un dels seus germans una botiga especialitzada en la venda de material
d'escalada i alta muntanya a Benasc, una localitat pirinenca d'Osca amb uns mil habitants
situada al peu de l'Aneto. Uns anys després, els germans Barrabés es plantegen fer
créixer el negoci, però l'expansió geogràfica basada en l'obertura de nous establiments
físics en localitats pròximes resulta massa arriscada, ja que requereix una forta
inversió per a continuar proveint, en realitat, mercats de dimensió igualment reduïda.
Casualment, per aquell temps se celebra a Benasc un congrés de física i l'organitzador,
que estableix una bona amistat amb els Barrabés, els parla d'Internet, en aquells
moments totalment desconeguda per al públic en general. Els Barrabés veuen a la Xarxa
la resposta als seus plans d'expansió, de manera que decideixen crear un nou establiment,
Barrabes.com, que haurà de ser una versió en línia de la botiga Barrabés Esquí-Montaña.
Mitjançant l'estudi de la iniciativa de negoci impulsada per la firma Barrabés es
pretén que sigueu capaços d'identificar i d'analitzar els principals aspectes del
macroentorn i del microentorn () rellevants per al negoci, i les oportunitats i les amenaces que poden representar.
Figura 1. Imatge d'un establiment físic de Barrabés.
Les claus de l'èxit
El que el 1996 sorgeix com un senzill catàleg en línia de venda a distància va creixent
al mateix temps que avancen els sistemes de comerç electrònic, per la qual cosa s'incorporen
formes de pagament en línia, una eficaç estructura logística i un complet servei postvenda,
que converteixen Barrabes.com en un lloc de referència i consulta sobre material de
muntanya per a escaladors i alpinistes. La botiga virtual comença a rebre comandes
de material des de tots els racons d'Espanya i del món!
El seu èxit no és fortuït. Barrabes.com s'esmera per oferir una cuidada i àmplia selecció
de material de muntanya de les principals marques i un excel·lent servei. La distribució
física dels productes adquirits per Internet es realitza mitjançant l'empresa de missatgeria
UPS, que s'encarrega de la logística i el transport. Moltes vegades, el producte acabat
d'adquirir al proveïdor no es porta al magatzem de Benasc, sinó que s'envia directament
al client. Amb això s'aconsegueix eliminar existències, reduir costos i avançar el
lliurament de la comanda.
Tanmateix, el que contribueix a diferenciar l'establiment virtual i a augmentar la
seva oferta de valor són els continguts i la informació que s'ofereix al lloc web,
que arriba a allotjar una gran comunitat virtual formada per més de trenta mil amants
dels esports de muntanya a tot el món. A Barrabes.com es poden llegir les últimes notícies, xerrar amb altres aficionats al muntanyisme,
conèixer les dates de les principals competicions, consultar l'estat del temps per
al cap de setmana, participar en concursos de fotografia... Gràcies a aquesta combinació
de serveis i informació especialitzada d'accés gratuït s'ha anat gestant una completa
i actualitzada revista digital de muntanya.
Una clau del seu èxit resideix a conèixer el segment del mercat a què es dirigeix
l'oferta. "Moltes puntcom vacil·laven entre muntar una botiga de vins o de viatges.
Precisament el coneixement del mercat de dos muntanyencs, com el meu germà i jo, ens
ha permès resistir la davallada de les tecnologies i prosperar", afirma el mateix
Carlos Barrabés.
A l'èxit de Barrabes.com també ha contribuït el fet que el seu negoci a la Xarxa se sostingui en una ferma
estructura gens virtual. "Les botigues físiques ofereixen una credibilitat que, de
moment, Internet no atorga. A la botiga pots aconsellar i el client té la possibilitat
de veure, palpar, comparar, preguntar. Més encara, aconsegueixes que moltes persones
entrin en la cultura d'Internet. En definitiva, confien en tu perquè existeixes, no
ets virtual. Arribarà un dia en què els negocis mixtos no tindran raó de ser, però
per a això caldrà esperar que aparegui la primera generació que pensi només en llenguatge
digital", assenyala el jove empresari. A part de la botiga de Benasc, Barrabés disposa
d'un emplaçament físic a Madrid (botiga Barrabés i The North Face Madrid) i un altre
a Osca, localitat on s'ha establert Barrabés Outlet Store, on es comercialitzen restes
de sèrie.
La confiança i el reconeixement de què gaudeix la marca són, a més, vitals per a eradicar
els problemes que solen sorgir en el comerç electrònic. El percentatge de clients
morosos a Barrabes.com és molt reduït, potser perquè es dirigeix al segment que ocupa
la cúspide de la piràmide de l'esquí de muntanya, un segment molt concret i fidel.
Barrabés obre nous camins
El negoci de l'esquí i l'alta muntanya donaven per a més i els Barrabés no ho van
desaprofitar. Després de Barrabes.com, van néixer cinc empreses més. Primer Equipo
Barrabés, que ofereix cursos d'esquí i altres esports d'aventura coordinats per guies
i monitors especialitzats. Després, animats per l'èxit de la revista digital, es crea
Barrabés Editorial, que capta i publica autors qualificats en esquí de muntanya i
edita des de març de 2002 Cuadernos técnicos de Barrabes.com, una publicació bimestral en paper que inclou articles per a especialistes, reportatges
sobre muntanya i escalada, anàlisis comparatives de productes, ressenyes..., en suma,
una revista especialitzada que, ja des del seu primer número, ha destacat pel rigor
dels seus continguts, fins al punt que en només quinze dies va aconseguir captar disset
mil subscriptors. També funden Mundogps, l'empresa del grup Barrabés centrada en el camp dels satèl·lits de posicionament
per mar o terra i que es dedica a la distribució comercial de receptors, antenes,
cables, programari i tot tipus d'accessoris per a GPS.
Més endavant, els Barrabés inauguren a Benasc la botiga Khurp, dedicada a roba de carrer per a muntanyencs.
Finalment, l'empresa d'Osca decideix compartir els seus coneixements sobre gestió
empresarial i noves tecnologies amb altres empreses, i crea Barrabés Business Solutions, un servei de consultoria per a pimes mitjançant el qual posa a la seva disposició
les pràctiques que emanen de la concepció, el desenvolupament, la implantació, el
creixement i la millora contínua dels seus projectes a Internet.
I és que l'èxit imparable de Barrabes.com el porta a convertir-se en referent mundial
en comerç electrònic i objecte d'estudi d'empresaris i professionals de tot el món.
Això els anima a ajudar altres empreses i institucions en l'aprofitament de les oportunitats
de negoci basades en les noves tecnologies. Des de la seva creació l'any 2000, gairebé
quaranta empreses i organismes s'han posat a les mans de Barrabés Business Solutions
per desenvolupar iniciatives de negoci basades en les noves tecnologies. Així mateix,
més de dues-centes entitats han passat pels seus seminaris i cursos de formació. La
seva millor publicitat ha estat el desenvolupament i la implantació d'un establiment
virtual que, ara com ara, és un projecte rendible i líder en el seu sector.
Les sis empreses del grup Barrabés aconsegueixen facturar un total de vuit milions
d'euros l'any 2006, dels quals el 40% prové del negoci a Internet. Carlos Barrabés
resumeix l'èxit del grup afirmant: "l'empresa és una pime, però amb estructura de
grup [empresarial]. Gràcies a Internet, ha crescut en progressió geomètrica, tan i
tan bé que fins i tot va travessar sense problemes la crisi de les puntcom."
Les noves tecnologies no solament han estat clau en l'expansió de les vendes del grup
Barrabés, sinó també en la seva organització interna. De fet, el grup està totalment
descentralitzat. A Osca funciona tot el relacionat amb el desenvolupament, el disseny
i el manteniment de les pàgines web. Les trameses es fan de vegades des de la fàbrica
encara que, en la majoria de les ocasions, surten del magatzem ubicat a Benasc. Els
assessors treballen des de les seves cases: el meteoròleg ho fa a Barcelona i els
tècnics a Colorado (Estats Units) o Bilbao (Biscaia). Fins i tot el personal de les
caixes enregistradores de les botigues físiques controla les trameses i els cobraments
en línia. Així, tota la plantilla està acostumada a treballar a la Xarxa.
L'aventura internacional de Barrabes.com
Atès que Barrabes.com es dirigeix a un perfil de consumidor molt determinat, per continuar
creixent es va veure abocat molt aviat a l'expansió geogràfica. Barrabés ha tractat
amb especial cura el seu procés d'internacionalització, i per això ha tingut en compte,
en paraules de Carlos Barrabés, "la singularitat local i les diferències lingüístiques
de cada lloc en què es pretén començar a operar. El suport publicitari també és molt
important, i no atén únicament el nombre d'impactes que es registrin, sinó que programa
campanyes específiques i ofertes personalitzades."
El 2007, Barrabés exporta a més de trenta països, i la meitat dels seus proveïdors
i clients són estrangers. Una empresa de dimensions reduïdes com aquesta, la plantilla
de la qual oscil·la entre els quaranta i els seixanta empleats, només podia afrontar
aquesta complexitat de gestió mitjançant Internet.
Tanmateix, l'escalada dels Barrabés no ha estat tan fàcil com pot semblar. El 2002
Barrabes.com va viure un inaudit boicot dels seus rivals nord-americans, que espantats
per l'èxit del nou competidor, els van acusar de fer descomptes impropis i van pressionar
alguns fabricants nord-americans perquè no subministressin a la firma espanyola, fet
que els va obligar a aprovisionar-se a tercers països per atendre els clients nord-americans.
Així mateix, van aconseguir que les revistes de muntanya nord-americanes no acceptessin
publicitat de Barrabés, que en les seves editorials anomenaven "Barrabás" i qualificaven
de "dimoni europeu".
El suport institucional va ser força escàs. L'Oficina de Comerç de la Delegació Espanyola
a Washington va assenyalar, en conèixer el problema, que es tractava d'una disputa
entre empreses privades, i que resultava poc viable adoptar qualsevol mesura. També
va ser de la mateixa opinió el director general de Comerç del Departament d'Indústria
de la Diputació General d'Aragó, que va considerar que l'executiu aragonès no podia
fer força política en favor d'una empresa privada. Davant de la situació, Barrabés
va presentar a la Comissió Europea un informe on analitzava el problema plantejat.
Amb això pretenia obtenir el suport de la comunitat internacional, que va aconseguir
de forma parcial quan la Direcció General d'Empresa de la Unió Europea va declarar
el seu compromís d'obrir una investigació del cas.
Carlos Barrabés va viure amb perplexitat la situació i va defensar que els seus bons
resultats obeïen al seu ampli catàleg, que inclou més de cinquanta mil referències,
i a la seva logística avançada. Així, per exemple, Barrabés afirmava que podia servir
una comanda a la costa est d'Estats Units en tan sols vint-i-quatre hores, mentre
que una botiga d'aquest país trigava dies (Baquía, 2002).
Des del moment en què va transcendir el conflicte, Barrabés va començar a rebre nombrosos
missatges d'ànim, alguns de persones alienes a l'esport de muntanya que fins i tot
decidien comprar unes sabatilles de la botiga només com a mostra de solidaritat. Als
fòrums especialitzats, i particularment a es.rec.deportes.esqui, on feia temps que es parlava de Barrabes.com, van proliferar els testimonis en favor
de l'empresa d'Osca: clients sorpresos quan quatre dies després d'haver fet clic a
l'"agregar al carro" a Barrabes.com reben el material adquirit, clients que comparen
preus de Barrabés amb els d'altres establiments i conclouen que són similars però
asseguren que Barrabés té més catàleg, etc. Amb tot, en una pàgina nord-americana
pot llegir-se que unes botes d'escalada que a les botigues nord-americanes costen
140 dòlars poden trobar-se a Barrabes.com per 70. La mateixa botiga Barrabés ha penjat
missatges en diversos fòrums en els quals explica que aconsegueixen baixar preus perquè
subministren directament al consumidor.
Malgrat els obstacles inicials, el 2006 les vendes de Barrabes.com als Estats Units
representen el 25% de la seva facturació total.
Al cim del món
L'imparable escalada de Barrabes.com l'ha convertit en referent del comerç electrònic
a escala mundial i líder al seu sector, fins al punt que en només una temporada quaranta-set
de les expedicions que van partir a l'Himàlaia van ser equipades per Barrabés. La
seva capacitat de fidelització dels clients, la seva xarxa de contactes, l'avantatge
d'haver estat una de les empreses pioneres en la venda per Internet, l'explotació
de la seva ubicació i la reputació de les seves botigues físiques han estat algunes
de les claus del seu èxit.
La dificultat rau ara a mantenir-se en el cim. Per aquest motiu, Barrabes.com recorre
a diverses tècniques i canals de comunicació. Així, per exemple, insereix bàners en
diverses pàgines web que aborden temes afins, malgrat que la seva taxa de resposta
és cada dia més baixa. Publica diàriament una notícia a Everest News, la primera revista en línia de muntanyisme dels Estats Units, i està present als
principals cercadors. Sol inserir anuncis a la premsa especialitzada i ha estat protagonista
del primer anunci que va publicar la revista National Geographic en la seva història. A més, ha arribat a un acord de publicitat cooperativa amb Ron
Cacique.
Figura 3. Imatges de paisatges pròxims a Barrabés.
L'empresa, d'altra banda, ha sabut treure profit d'algunes situacions puntuals. Un
exemple va ser el fet que les botes d'una famosa marca internacional fossin a Espanya
fins un 40% més barates que en altres països. Aquesta circumstància els va generar,
no solament un negoci important amb aquests països, sinó també una gran difusió de
la marca Barrabes.com.
Però, amb tot això no n'hi ha prou per a fer front a la ferotge competència. El consumidor
disposa, gràcies a Internet, dels mitjans per a comparar i trobar el millor preu.
Com a conseqüència, els preus i els marges tendeixen a reduir-se. Una de les estratègies
que pot adoptar el comerciant consisteix a incrementar el nombre de visites a l'establiment,
la qual cosa li permet trobar noves fonts d'ingressos, segons Carlos Barrabés. Predicant
amb l'exemple, Barrabes.com fa temps que obté ingressos extra de la seva revista de
muntanyisme i de la venda de prediccions meteorològiques. A més, segons el jove empresari,
l'alt volum de visites pot atreure possibles socis interessats a explotar el potencial
de negoci que ofereixen aquests visitants. D'aquesta manera, pot obtenir una comissió
addicional per posar en contacte aquestes empreses amb els consumidors que visiten
l'establiment.
Per mantenir-se al capdavant d'aquest canvi en el model de negoci, Barrabés considera
necessari passar de ser una botiga virtual a un "parc temàtic virtual". "El parc temàtic
és el que aconsegueix crear al seu voltant una autèntica comunitat. I una vegada creada
una gran comunitat, podem convertir el nostre lloc web en suport publicitari a disposició
de tothom que desitgi usar-lo, de manera que l'intermediari assumeix un nou paper
com a gestor i facilitador d'informació" (Jordà, 2001).
Segons Barrabés, "hem de veure el client com un company amb qui compartim interessos
i/o aficions. I el nostre objectiu és mantenir informat el nostre company/client,
animar-lo a participar i a utilitzar els serveis que se li ofereixen".
Amb independència del rumb que segueixi en el futur i sense haver complert encara
els seus primers deu anys d'existència, Barrabes.com ja s'ha convertit en un exemple
de pime emprenedora sorgida en un medi rural, on acaba la carretera i comencen les
muntanyes... no sempre insalvables.
Referències bibliogràfiques
Andújar, S.(2002, 3 d'abril). "Barrabés abre nuevos negocios en la red".Cinco Días.
Baquía(2002). "Barrabes.com reacciona ante el boicot estadounidense".Baquía.
Delclós, T.; García, F.(2002, 18 de juliol). "La española Barrabes.com hace temblar a las tiendas de montaña norteamericanas".El País.
Fernández, L.(2002, 26 d'octubre). "Barrabés, el «demonio» que asusta a EE. UU.".Cinco Días.
Jordà, A.(2001, gener). "Carlos Barrabés: visiones de un vendedor exitoso".La columna de Alain Jordà.
Merino, A.(2002, 29 de desembre). "Carlos Barrabés: «La receta del éxito está en poner un producto
en EE. UU. en 24 horas»".El Mundo.
Qüestions per a la reflexió i el debat
-
Quins considereu que són els principals avantatges competitius que explota el grup Barrabés en cada una de les seves àrees de negoci (Barrabes.com, MundoGPS.com, Khurp, Editorial Barrabés, Equipo Barrabés i Barrabés Business Solutions)?
-
Centrant-nos en Barrabes.com, quins són els principals factors del seu microentorn i del seu macroentorn? Raoneu la resposta i indiqueu les oportunitats i/o les amenaces.
Activitats
Activitat 1. Quins canvis de l'entorn actual generen oportunitats i amenaces per a les empreses?
Activitat 2. Quines són les principals diferències entre l'entorn demogràfic i el sociocultural?
Activitat 3. Quina relació hi ha entre l'evolució de l'economia i els canvis que experimenta
l'entorn sociocultural?
Activitat 4. Quins han estat els canvis mediambientals més importants des de la dècada de 1980?
Activitat 5. Com afecta Internet a l'entorn competitiu de les empreses actuals?
Activitat 6. Avalueu com pot afectar l'entorn tecnològic al negoci dels videojocs. Cal que les
empreses d'aquest mercat tinguin en compte factors mediambientals? I en cas que sigui
així, quins serien aquests factors i quina resposta caldria donar-los?
Activitat 7. Com es poden utilitzar les tecnologies de la informació i la comunicació per a fer
una anàlisi completa i continuada de l'entorn de màrqueting?
Glossari
- benchmarking m
- Tècnica de gestió empresarial amb què s'estudia com i per què algunes empreses desenvolupen el negoci millor que d'altres. A partir del coneixement de les millors pràctiques, es pretén obtenir un avantatge competitiu per a l'empresa per tractar d'adaptar-les al seu negoci.
- entorn m
- Conjunt d'elements externs a l'organització que afecten o poden afectar les seves actuacions. És habitual classificar-los en dues tipologies: com a elements del macroentorn o com a elements del microentorn.
- entorn competitiu m
- Conjunt d'empreses que tracten de satisfer la mateixa necessitat o grup de necessitats dels consumidors a qui es dirigeix la companyia.
- entorn específic m
- Vegeu microentorn.
- entorn genèric m
- Vegeu macroentorn.
- macroentorn m
- Forces externes i no controlables que existeixen amb independència de la relació d'intercanvi
de l'empresa amb els consumidors però que condicionen, encara que d'una manera menys
directa i immediata, les seves actuacions.
sin. entorn genèric - mercat m
- Conjunt d'individus, persones individuals o organitzacions, amb una necessitat que es pot satisfer amb un producte determinat, que tenen o podrien tenir el desig d'adquirir i la capacitat econòmica i legal per a fer-ho.
- mercat d'organitzacions m
- Mercat format per les organitzacions que adquireixen el producte per utilitzar-lo en dur a terme les seves activitats.
- mercat de particulars m
- Mercat format pels individus que adquireixen el producte per al seu consum o per al de les persones del seu entorn proper.
- microentorn m
- Conjunt de factors externs i no controlables per l'empresa que són més pròxims a la
relació d'intercanvi i que, per tant, influeixen més directament sobre l'activitat.
Així doncs, el microentorn està format, bàsicament, pel mercat en el qual opera l'empresa,
pels proveïdors, pels intermediaris o distribuïdors, i per la competència.
sin. entorn específic - quota de mercat f
- Relació entre les vendes d'una empresa o una marca i el total de vendes al mercat.
Bibliografia
Aaker, D. A. (2004). Strategic market management(7a. edició). Nova York: John Wiley & Sons.
Blattberg, R. C.; Deighton, J. (1991). "Interactive marketing: exploiting the age of addressability".Sloan Management Review(vol. 33, núm. 1, pàg. 5-14).
Clark, B. H.; Montgomery, D. B. (1999). "Managerial identification of competitors".Journal of Marketing(vol. 63, núm. 3, pàg. 67-83).
Gable, M.; Fairhurst, A.; Dickinson, R. (1993). "The use of benchmarking to enhance marketing decision making".Journal of Consumer Marketing(vol. 10, núm. 1, pàg. 52-60).
Kotler, P. (2006). Dirección de marketing. Madrid: Pearson Alhambra.
Kotler, P.; Armstrong, G.; Cámara, D.; Cruz, I. (2004). Principios de marketing(10a. edició). Madrid: Prentice Hall.
Kotler, P.; Keller, K. L. (2005). Marketing management(15a. edició). Upper Saddle River (Nova Jersey): Prentice Hall.
Liebermann, Y.; Ungar, M. (1983). "Effects on inflation on consumer choice".Journal of Business Research(vol. 11, núm. 3, pàg. 379-388).
Perreault, W. D.; McCarthy, E. J. (2005). Basic marketing(15a. edició). Berkshire (Regne Unit): McGraw-Hill.
Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de
la competencia(1a. edició). Mèxic: CECSA.
Rodríguez Ardura, I. (2002). Marketing.com y comercio electrónico en la sociedad de la información(2a. edició). Madrid: Ediciones Pirámide / Editorial ESIC.
Rodríguez Ardura, I.(coord.); Rodríguez Ardura, I.; Ammetller, G.; López, O.; Maraver, G.; Martínez, M. J.; Jiménez,
A. I.; Codina, J.; Martínez, F. J. (2006). Principios y estrategias de marketing. Barcelona: Ediuoc.
Santesmases, M. (2007). Marketing. Conceptos y estrategias (5a. edició). Madrid: Ediciones Pirámide / ESIC Editorial.
Solomon, M. R.; Stuart, E. W. (2001). Marketing. Personas reales, decisiones reales (2a. edició). Bogotà (Colòmbia): Prentice Hall.
Stanton, W. J.; Etzel, M. J.; Walker, B. J. (2004). Fundamentos de marketing(13a. edició). Mèxic: McGraw-Hill.