El plan de empresa

  • Laura Lamolla

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Introducción

En este módulo trataremos el instrumento básico del emprendedor: el plan de empresa. Muy probablemente muchos de nosotros habrá oído o leído "plan de empresa", "plan de negocio" o hasta "business plan". Los tres términos se refieren a lo mismo y se trata de un documento que tiene como principal objetivo ayudar al emprendedor a reflexionar sobre la idea de negocio, explicitar su contenido y planificar la puesta en marcha de su proyecto.
En el presente módulo abordamos de manera introductoria las principales características de un plan de empresa, cómo se elabora y redacta y, finalmente, propondremos un índice orientativo con los principales contenidos que será una guía para su elaboración.

Objetivos

Los principales objetivos de este módulo sobre el plan de empresa son los siguientes:

  1. Comprender para qué sirve un plan de empresa.

  2. Conocer qué actores intervienen en su elaboración.

  3. Presentar varios tipos de planes de empresa.

  4. Proponer la estructura básica de un plan de empresa.

  5. Introducir los contenidos de un plan de empresa.

1.Concepto y utilidades de un plan de empresa

El plan de empresa es un documento formal escrito que describe, analiza y evalúa de una manera concisa y coherente la oportunidad de negocio. En este sentido, aunque se utilice el término plan de empresa, es un instrumento que es aplicable prácticamente a cualquier organización que se quiera crear. Por lo tanto y por ejemplo, el plan de empresa es igualmente útil para una nueva asociación, una franquicia, una empresa o un nuevo proyecto en una institución pública o privada.
Proporciona información concreta y contrastada con datos acerca de:

  • el equipo emprendedor,

  • el entorno, el sector y el mercado,

  • el producto o servicio que se va a ofrecer,

  • las necesidades financieras,

  • la rentabilidad esperada y

  • los riesgos.

El plan de empresa es para el emprendedor lo que un proyecto básico es para un arquitecto. Para este último, los planos representan el principal instrumento para poder construir el edificio. En ambos casos, se trata de poner "sobre papel" un proyecto que aún no existe pero que siguiendo las instrucciones que se establecen puede convertirse en realidad.
Ahora bien, aunque el plan de empresa es un instrumento muy útil para la persona que desea poner en marcha un nuevo proyecto, no significa que sea absolutamente imprescindible. Muchos de nosotros conocemos a algún emprendedor o emprendedora que ha creado una empresa o una organización con éxito y en su momento no elaboró ningún plan de empresa.
Sabíais que...
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... no existen estudios científicos concluyentes sobre la relación entre la elaboración de un plan de empresa y el éxito futuro de la empresa. Muchos estudios afirman que existe una relación positiva pero también es cierto que algunos estudios muestran resultados contradictorios.
Por otro lado, elaborar un plan de empresa no garantiza ni predice el futuro éxito de la idea de negocio. Probablemente también conozcamos a alguien que planificó la puesta en marcha hasta el último de detalle y, sin embargo, al cabo de unos meses hubo de suspender la actividad porque no funcionaba como estaba previsto. Seguramente cabrá preguntarse cómo pudo ocurrir y aquí pueden intervenir factores relacionados con la planificación y la implementación.
También es cierto que un plan de empresa tiene fecha de caducidad. Se realiza en un momento temporal y su vigencia es limitada. Al cabo de un tiempo, las circunstancias que provocaron la existencia de la oportunidad muy probablemente se habrán diluido. En este sentido, el plan de empresa puede ayudar a determinar durante cuánto tiempo la ventana de oportunidad estará abierta.
La ventana de oportunidad es el período de tiempo en el que existe una oportunidad para explotar.
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Para las nuevas empresas, la ventana de oportunidad está generalmente en mercados poco desarrollados, con poca competencia y con barreras de entrada bajas. A medida que el mercado madura, la ventana se cierra, ya que las barreras de entrada y de movilidad dentro del sector se intensifican.
Si un plan de empresa no garantiza el éxito, ni predice el futuro, caduca y no todos los emprendedores de éxito han realizado un plan de empresa, ¿por qué resulta importante hacerlo? Entre los principales motivos se encuentran los siguientes:

  • Exige explicitar la idea de negocio haciéndola comprensible a todos, empezando por el propio emprendedor.

  • Un plan de empresa facilita una evaluación sistemática y global de la idea en los planos tecnológico, comercial y financiero.

  • Permite al equipo o a la persona emprendedora tener una visión objetiva y crítica del proyecto, ya que se basa en datos e informaciones contrastadas.

  • Ayuda a decidir si seguir adelante con la idea. Si en anteriores líneas decíamos que el plan de empresa no garantiza ni predice el futuro, en cambio sí que informa de la no viabilidad de una idea con el planteamiento que se le ha dado. Ello permite cancelar el proyecto antes de haber comprometido recursos y esfuerzos para reunirlos.

  • Facilita la comunicación, para explicar una idea. El plan de empresa permite explicar la idea a futuros colaboradores, clientes, proveedores, etc. y obtener su feedback y potencial interés.

  • Sirve de ayuda para conseguir financiación. Prácticamente todas las entidades financieras, fondos de inversión o inversores privados (también denominados business angels) van a pedir al emprendedor que le presente o entregue el plan de empresa. Algunos organismos públicos también pedirán un plan de negocio validado (1) para tener acceso a financiación en condiciones favorables, a ayudas o para tener acceso a un vivero o incubadora de empresas.

(1) Se entiende que un proyecto se ha validado cuando una entidad reconocida para ello (por ejemplo, un servicio de promoción económica) emite un informe favorable hacia el mismo (ello no significa que garantice el futuro éxito de la empresa u organización).

  • Para identificar incertidumbres, evaluar riesgos y preparar planes de contingencia que permitan al equipo emprendedor anticiparse a sucesos en vez de reaccionar ante ellos.

  • Para gestionar y planificar la puesta en marcha de la nueva organización, así como tener una guía de los objetivos, prioridades e hitos que se deben alcanzar.

En conclusión, el plan de empresa permite planificar el futuro de la nueva empresa tomando decisiones anticipadamente sobre hacia dónde se quiere ir, cómo llegar y qué hacer a lo largo del camino para reducir el nivel de incertidumbre y controlar el riesgo que todo nuevo proyecto tiene.
Plan de empresa frente a plan estratégico
¿Es lo mismo un plan estratégico que un plan de empresa? De hecho, el plan de empresa o business plan es el primer plan estratégico de una nueva organización. Sin embargo, hay que tener en cuenta que en el plan de empresa está todo por definir, ya que no existe una historia previa de la nueva organización. Lógicamente, es inexistente.
Consecuentemente, la reacción esperada del mercado en la cifra de ventas, la reacción de los competidores actuales y potenciales, la planificación real de la puesta en marcha, los recursos necesarios, etc. presentan un mayor nivel de riesgo, ya que no existen antecedentes.
Por otra parte, el plan estratégico parte de unas fortalezas y debilidades, contrastadas por la realidad, que forman la base, junto con las oportunidades del entorno competitivo, sobre las que se edificará la estrategia futura. Una nueva organización aún no posee ni fortalezas ni debilidades y no tendría sentido darles el significado que se les da en un plan estratégico. No obstante, un buen plan de empresa debe reflejar aquellas capacidades que será preciso poseer y aquellas debilidades que deberán atenuarse para conseguir el éxito.

2.¿Quién escribe el plan de empresa?

El plan de empresa lo debería elaborar el emprendedor o el equipo fundador, aunque es recomendable consultar a distintas personas. Como ya se ha apuntado, el plan de empresa significa tomar un conjunto de decisiones estratégicas. Las decisiones estratégicas son competencia del equipo emprendedor y, por lo tanto, no se pueden delegar. No obstante, contar con el apoyo de distintas personas o instituciones puede resultar muy útil.
Por ejemplo, la oficina de patentes puede informar de o asesorar sobre si el producto que se ha desarrollado es patentable o no, un abogado o gestor puede también informar de o asesorar sobre las distintas formas jurídicas que puede adoptar la nueva organización.
En muchos casos resulta aconsejable, por no decir imprescindible, consultar a expertos del sector para contrastar la idoneidad de la idea, el producto o el servicio que se pretende ofrecer.
Las distintas instituciones que se ocupan de fomentar el espíritu emprendedor y asesorar a los emprendedores pueden también ayudar al emprendedor en relación con la metodología, sobre cómo redactar el plan de negocio y facilitarle varias plantillas.
Aunque la responsabilidad última de la redacción del plan de negocio es del emprendedor o equipo emprendedor, éste puede contar con una red de colaboradores muy amplia.
Webs recomendadas

Prácticamente todos los servicios de promoción económica de los ayuntamientos y cámaras de comercio y universidades, entre otros, tienen un servicio de asesoramiento a los emprendedores.

Algunas instituciones y sus direcciones son las siguientes:

Dirección general de política de la pequeña y mediana empresa: http://www.ipyme.org/IPYME/es-ES/IniciativaEmprendedora

Consejo Superior de Cámaras: http://www.camaras.org

Madrid Emprende: http://www.esmadrid.com/madridemprende/jsp/index.jsp

Barcelona Activa: http://www.barcelonactiva.cat

3.Tipos de planes de negocios

Aunque el plan de negocio es principalmente útil para demostrar que existe una oportunidad de negocio y detallar cómo se va a explotar, éste puede tomar varias formas dependiendo de los propósitos adicionales que tenga.
Por ejemplo, si otro de los objetivos del plan es encontrar un potencial inversor para el proyecto, es lógico que primero se envíe al inversor únicamente un sumario ejecutivo muy conciso. A medida que el interés del potencial inversor aumente, irá pidiendo más y al emprendedor le interesará facilitarle más detalles, que culminarán en el plan de negocio completo. En esta misma línea hay que actuar si se desea financiación de una institución pública: muy probablemente, esta institución tendrá unas líneas de financiación concretas y, por lo tanto, si el producto o servicio encaja con algunas de estas líneas, sería recomendable escribir el plan de empresa en consonancia.
En otras palabras, el modo de presentar el plan de negocio dependerá de a quién va dirigido.
Principales tipos de planes de empresa:

  • Plan de empresa para buscar inversión. En general, es un documento escrito que tiene entre 25 y 40 páginas. Los emprendedores deben reconocer que los inversores no se van a leer todo el plan de negocio. Por ello hay que redactarlo y presentarlo de manera atractiva y que permita ser leído "en diagonal".

  • Plan operativo. Es el plan que está dirigido principalmente al equipo emprendedor para guiarlo en el lanzamiento y desarrollo inicial de la nueva organización. El formato es muy parecido al modelo anterior pero más detallado. A menudo los planes operativos tienen más de 80 páginas.

  • Plan "deshidratado". Es mucho más corto que los dos modelos anteriores y de manera orientativa tiene una extensión alrededor de las 10 páginas. El objetivo de este tipo de plan es ofrecer un planteamiento inicial del proyecto y obtener feedback antes de dedicarle mucho más tiempo a elaborar un documento más extenso.

4.Estructura y contenidos de un plan de empresa estándar

En este apartado describiremos la estructura global que tiene que tener el plan de empresa, así como los contenidos que se tienen que incluir. Al final, resumiremos los principales aspectos en un guión de plan de empresa.
Un plan de negocio, además de contener toda la información que se ha apuntado en anteriores apartados, también debe redactarse de manera estructurada, comprensible, atractiva y cómoda de leer.

  • Estructurado. El plan debe seguir una estructura coherente y simple.

  • Comprensible. Ser claro y conciso e intentar utilizar un registro formal pero estándar. Es decir, no es recomendable utilizar un lenguaje coloquial pero tampoco con demasiados tecnicismos. El lector puede no ser experto en la materia. Por otro lado, hay que evitar las opiniones personales.

  • Atractivo y cómodo de leer. Para favorecer la lectura, es recomendable usar gráficos y tablas y separar en anexos aquella información que sea complementaria pero prescindible.

Hay muchas maneras de presentar un plan de negocio. Sin embargo, el plan de empresa debe cubrir al menos unos determinados contenidos lo suficientemente desarrollados como para poder ofrecer al lector una visión completa del negocio y una comprensión suficiente respecto a la nueva organización que se quiere crear. Por otro lado, el contenido abordado también debe clarificar a la persona emprendedora el proyecto que va a poner en marcha. Estos contenidos mínimos deben ser también aquellos que garanticen que no se han dejado cabos sueltos de los que puede depender el éxito o fracaso de la idea y sirvan para percatarse de las dificultades y clarificar el proyecto que va a poner en marcha.
Finalmente, cabe recordar que, dependiendo del público al cual va dirigido y del tipo de empresa, es recomendable que los contenidos del plan se ajusten y se adapten.
Es importante señalar que cada una de las partes del plan de negocio debe ser presentada de modo que se pueda proceder –más o menos fácilmente– a la cuantificación de los elementos que contiene. Un plan de negocio no es nada si no llega a estimar las posibilidades de ingresos y beneficios y las necesidades de inversión.
1) Página de introducción

  • En esta página escribiremos el nombre de la nueva organización y si se dispone ya de un sitio web también, hay que escribirlo.

  • El nombre/s de los emprendedor/es y sus datos de contacto. Si el nombre o el currículo de los emprendedores constituyen un activo valorado por el mercado, es conveniente incluir aquí un breve detalle del mismo.

  • Un breve párrafo que describa la oportunidad que se va a explotar, la organización, a qué segmento o segmentos se va a dirigir, qué necesidades se pretenden cubrir y cuál es el concepto, producto o servicio, sobre el que edificar el negocio.

  • Si el documento es confidencial, hay que hacerlo constar.

Ejemplo de página introductoria
Fast-track
Av. Atlántico. núm. 16, local A
49002. Zamora
info@fast-track.es
www.fast-track.com
Equipo: Miguel López y Eva Sotillo
Descripción
Fast-track tiene como objetivo ofrecer servicios integrales de traducción de idiomas y de cualquier área de especialización: desde traducción general y comercial hasta traducción técnica y científica para las pymes de nuestra provincia. Trabajaremos con los principales idiomas: alemán, árabe, bengalí, bielorruso, búlgaro, catalán, checo, chino, euskera, francés, gallego, inglés, italiano, japonés, neerlandés, polaco, portugués, rumano, ruso y ucraniano. Los presupuestos se realizarán en función de cada servicio, pero para los clientes frecuentes se les ofrecerá un paquete de servicios con un contrato mensual.
2) Sumario ejecutivo
El sumario no se debería extender más allá de dos páginas y es recomendable redactarlo una vez se ha terminado de escribir la totalidad del documento. El sumario tiene como objetivo destacar los principales aspectos del plan de negocio con suficiente atractivo para que el lector quiera leer todo el documento (aunque en el fondo es un resumen de la totalidad del plan, hay que evitar resumir cada apartado del mismo). Cualquier tipo de dato o evidencia que apoye los temas expuestos puede resultar muy positivo de cara a dar mayor credibilidad al proyecto.
En este sentido, debería contestar, entre otras, a las siguientes preguntas (Hisrich, Peters y Sheperd, 2005):

  • ¿Cuál es la oportunidad que se presenta?

  • ¿Cuál es el concepto o modelo de negocio (2) ?

  • ¿Qué es lo que lo hace distinto a los demás proyectos?

  • ¿Quiénes son los emprendedores del proyecto?

  • ¿Cuáles son las fuentes de ingresos (3) que van a sostener el proyecto?

(3) Aunque se trate de una organización sin ánimo de lucro, hay que mencionar las fuentes de financiación para poder realizar los productos, servicios, etc. que se tiene previsto ofrecer. Por ejemplo, se puede tratar de subvenciones, ayudas del gobierno, cuotas de socios, etc.
En el caso de que el proyecto tenga planificado la entrada de inversores externos en la empresa para poderse financiar, se debería ofrecer información financiera del tipo: inversión inicial, necesidad financiera y estrategia de salida.
3) Presentación de la empresa
Este apartado –que no debería extenderse más allá de una página– se describe también de manera muy concisa y clara el producto y servicio que se quiere ofrecer y el modelo de negocio en el que se basa. Explicar los antecedentes o las razones de interés puede ayudar a contextualizar la propuesta.
Ejemplo de contextualización
Por ejemplo "JOCS se basa en los resultados obtenidos por el proyecto de investigación The JOCS Project sobre inteligencia artificial en el que participaron 6 universidades europeas en colaboración con 6 empresas durante el período 2006-2008".
En este apartado también presentaremos la misión y los objetivos corporativos (4) .
La misión de Applus + iteuve
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Applus + iteuve se define como una unidad de negocio de la compañía Applus + especializada en la certificación de seguridad y medioambiental de vehículos con la misión de ser un referente global en este ámbito. Tiene estaciones de servicios en España, Portugal, Argentina, Ecuador, Brasil y China.
Ejemplo de presentación de objetivos
Por ejemplo "un año después de constituir la asociación seremos 1.500 socios" o "representaremos el 5% del total de las ventas del grupo".
Como recomendación general, hay que tener en cuenta que los objetivos deben ser medibles para poder ser evaluables. Por lo tanto, si uno de los objetivos es ser "innovadores", se ha de pensar cómo se va a medir: ¿respecto a la competencia? ¿respecto a la inversión en I+D? ¿respecto al ejercicio anterior?
La visión de Repsol
"Ser una empresa internacional petrolera y gasista integrada, admirada, orientada al cliente y a la creación de valor."
Finalmente, terminaremos la presentación explicitando la estrategia. Existen muchas definiciones de estrategia pero se puede simplificar del modo siguiente: la estrategia es el camino que tiene la empresa de conseguir sus objetivos y los recursos críticos que se pondrán en marcha para ello.
La estrategia de Iberdrola para el período 2008-10
Fuente: Plan estratégico 2008-10
Fuente: Plan estratégico 2008-10
"Incrementar la rentabilidad mediante el crecimiento, la eficacia y la consolidación de la internacionalización (...) prevé afianzar su liderazgo mundial en el sector de las energías renovables –alcanzará una potencia de 13.600 megavatios (MW) en 2010– y continuar con las inversiones en tecnologías de generación de electricidad limpias. Asimismo, hace de la calidad de suministro uno de sus más firmes pilares.
Como consecuencia tanto de las inversiones como del incremento de la eficiencia, IBERDROLA prevé obtener un beneficio neto al final del período de más de 3.500 millones €, cifra que supone multiplicar por 2,1 el obtenido en el ejercicio 2006 (1.660 millones €)".
4) Entorno, sector y mercado
En este apartado se realiza un análisis pormenorizado del entorno, el sector y el mercado.

  • El entorno de la empresa está formado por todos aquellos factores externos que influyen sobre las decisiones y los resultados de la organización (Grant, 2006, pág. 102). Por el hecho de ser externos, son factores que la empresa no puede controlar pero que ejercen una influencia significativa para alcanzar el éxito de la estrategia empresarial. Su análisis permite identificar las influencias positivas o negativas que ejercen y, por lo tanto, decidir la respuesta más adecuada a estas influencias (Guerras, Navas, Rimbau, 2008)

  • El sector o también denominado entorno específico se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o la rama de actividad económica a la que pertenece la empresa (Guerras, Navas, Rimbau, 2008)

  • Finalmente, el mercado está formado por el conjunto de personas y organizaciones que tienen una necesidad que puede satisfacerse por medio de un producto determinado, que tienen o podrían tener el deseo de comprarlo y que disponen de la capacidad adquisitiva para ello (I. Rodríguez (Coord.), Dirección de Marketing I, pág. 21).

El objetivo de este apartado es poder dar información empírica que demuestre que existe un público potencial que tiene una necesidad por cubrir y que o bien ésta no está cubierta, o bien se puede satisfacer mejor.
En este sentido, contestar a las siguientes preguntas que se apuntan pueden ser útiles (adaptado de Hisrich y Shepherd, 2005, pág. 201):

  • ¿Cuáles son las principales tendencias de tipo político, económico, sociodemográfico tecnológico, legal y medioambiental que pueden influir en el proyecto?

  • ¿Cuál fue la facturación total del sector en los pasados 5 años? ¿Cuál es la del segmento al que nos dirigimos?

  • ¿Qué porcentaje de crecimiento ha tenido el mercado en los últimos años? ¿Cuánto está previsto que crezca?

  • ¿Qué nuevos productos/servicios se han introducido recientemente en el sector?

  • ¿Cómo esta segmentado el sector? ¿A qué segmento o subsegmento me dirijo?

  • ¿Cuáles son los principales competidores? ¿Qué evolución siguen sus ventas? ¿A qué segmentos se dirigen?

  • ¿A qué deben su éxito las empresas punteras del sector?

  • ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de los competidores más directos?

  • ¿Qué tendencias están ocurriendo en el mercado al que queremos dirigirnos?

  • ¿Qué características tiene nuestro potencial cliente? ¿Son distintas a las de los clientes de la competencia? ¿A qué factores confiere valor nuestro potencial cliente?

El análisis del entorno, del sector y del mercado sirve para configurar los próximos apartados. Cabe destacar que muy probablemente es en esta parte en la que el emprendedor deberá dedicar mayores esfuerzos. A menudo encontrar información secundaria es difícil y habrá que plantearse recurrir a fuentes primarias mediante encuestas y entrevistas en profundidad.
Ejemplo de mercado para una cadena de peluquerías ubicadas en los aeropuertos de Barcelona y Madrid

  • Viajeros en tránsito en los aeropuertos o que esperan vuelos y quieren cuidar su imagen.

  • Personal del recinto aeroportuario que no tiene facilidad para desplazarse fuera.

  • Tripulaciones de las compañías aéreas.

5) Plan de marketing
El plan de marketing es una parte muy importante del plan de empresa, ya que describe el mercado al que el emprendedor se quiere dirigir, el producto/servicio que va a ofrecer, a qué precio y cómo lo va a distribuir y promover con el objetivo último de satisfacer una necesidad no cubierta o mal cubierta en relación a la propuesta de la persona emprendedora. Muy probablemente, en este apartado también será necesario realizar una busca de información –lo que en otras palabras denominamos investigación en marketing– para medir entre otras cuestiones el tamaño presente y futuro del mercado, las tendencias, los principales tipos de clientes, sus necesidades, preferencias y hábitos de consumo
La investigación de marketing consiste en el diseño sistemático, la recogida, el análisis de datos y la información relevante para resolver un problema concreto de marketing al que se enfrenta la empresa (Kotler y Keller, 2005)
Se pueden distinguir distintos ámbitos de aplicación en función de las áreas que se abordan sobre el mercado, el producto, los precios, la distribución y la comunicación.
La investigación de mercados aporta información sobre la estructura del mercado y sobre su capacidad de compra, estudia también el comportamiento de los consumidores, identifica los criterios más adecuados para segmentar el mercado, etc.
I. Rodríguez (Coord.). Dirección de Marketing I (pág. 21).
En este apartado y una vez definido el segmento de mercado, se tomarán una serie de decisiones clave sobre el marketing mix:

  • Sobre el producto: calidad de los componentes o materiales, estilo, características, opciones, marca, packaging, tamaños, disponibilidad de servicio y garantías y servicio posventa

  • Sobre el precio: imagen de calidad, lista de precios, cantidad, descuentos, descuentos por pronto pago, rappels sobre ventas, plazos de pago, etc.

  • Sobre los canales de distribución: al por mayor y/o al por menor, tipos de canales, cuántos, alcance geográfico, inventarios, transporte, etc.

  • Sobre la fuerza de ventas: propia o subcontratada, dimensión, funciones, etc.

  • Sobre la promoción: alternativas de medios. Mensajes, presupuestos, rol de los comerciales, promociones y publicity.

Es oportuno resaltar que las decisiones que se tomen en el plan de marketing van a tener una repercusión directa en la organización de las operaciones, de los recursos humanos y en el plan financiero.
Por ejemplo, si se ha decidido que para cumplir con el objetivo de ventas, hay que apoyarlo con un equipo de ventas, en el plan de recursos humanos se va a tener que contemplar esta decisión con: número de comerciales, perfil, salario, tipo de contrato, en definitiva, establecer una política de selección, compensación y desarrollo de este equipo.
Un error bastante común entre los emprendedores es avanzarse en la planificación. En este sentido, antes de avanzar en los siguientes planes es absolutamente imprescindible haber definido y detallado el plan de marketing, ya que los siguientes planes derivan de éste.
6) Viabilidad técnica y plan de operaciones
De manera simplificada, en este apartado abordaremos primero de todo la viabilidad técnica del producto o servicio que se quiere ofrecer y, en segundo lugar, cómo se va fabricar el producto o realizar el servicio en función de los objetivos que se han definido en el apartado del plan de marketing.
Es importante antes de seguir con el plan asegurar que el producto que se quiere ofrecer se puede producir y si no se puede, pero se prevé que sí puede serlo con un desarrollo previo, éste también se deberá planificar y posteriormente cuantificar en el plan económico-financiero.
En general, se puede decir que para el caso de una empresa fabricante, el plan de operaciones es imprescindible, ya que define y detalla cuál va a ser el proceso productivo: la maquinaria necesaria, la política de subcontratación y de contrato de proveedores. Sin embargo, para las empresas de servicios –hay que valorar cada caso concreto– se puede realizar de manera más superficial.
En una empresa de servicios como FNAC, detallar el plan de operaciones es relevante, ya que hay que tomar decisiones sobre aprovisionamiento de los productos, estocaje, ubicación de las tiendas, etc. En cambio, para una empresa como Applus, que gestiona la inspección técnica de vehículos (ITV), hay que tomar decisiones de ubicación de los talleres de inspección, de la capacidad de inspecciones que se pueden realizar al día con unas determinadas instalaciones, definir la maquinaria necesaria para realizar los controles de los 7 puntos del vehículo, etc.
En definitiva, en el plan de operaciones se deben tomar decisiones alrededor de:

  • Ubicación de la empresa o la organización, criterio de elección y gastos de adecuación que requerirá.

  • Procesos y operaciones que componen la fabricación del producto o realización del servicio, así como decidir cuáles se van a realizar internamente y cuáles se van a subcontratar (política de subcontratación).

  • Maquinaria e instalaciones necesarias (para las organizaciones que su actividad lo requiera).

  • Gestión de compras y existencias (para las organizaciones que su actividad lo requiera).

  • Capacidad de producción de la futura empresa. A menudo este aspecto es subestimado por emprendedores que plantean una actividad de servicios. No obstante, también en este tipo de actividad es importante determinar la capacidad de producción. Por ejemplo, en el caso de una consultora, ¿cuántos proyectos puede realizar un consultor al año? Para una consulta médica, ¿cuántos pacientes se podrán visitar al día?

  • Finalmente, también es importante establecer la planificación temporal de la puesta en marcha. Es decir, definir las actividades que se llevarán a cabo hasta la fecha de inicio de la actividad.

7) Organización y recursos humanos
En este apartado se define cuántas personas van a formar parte de la organización y qué características van a tener. Para ello, es necesario definir los puestos de trabajo imprescindibles con el fin de poder llevar a cabo las actividades necesarias y poder cumplir con los objetivos establecidos en el plan de marketing y operaciones.
Esquema
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En este apartado no hay que olvidar definir qué rol van a tener los miembros del equipo fundador con la propiedad de la empresa y qué funciones y responsabilidades asumirán en la puesta en marcha de la empresa. En este sentido, el plan de empresa ayuda al equipo emprendedor a concretar sus expectativas de las funciones que llevarán a cabo, así como su remuneración. Esto puede contribuir a evitar posibles desavenencias entre ellos en el futuro, como ya se ha comentado en el módulo "El espíritu empresarial y las actitudes hacia la actividad emprendedora".
8) Plan económico-financiero
El plan económico-financiero constituye un pilar básico e imprescindible del plan de empresa. Sus objetivos son determinar su interés en términos de ingresos y beneficios, evaluar la viabilidad económica del proyecto y definir cuál es la inversión inicial necesaria para poner en marcha el proyecto.
Por regla general, se realizan las previsiones de ingresos y gastos para los primeros tres años y para el primer año se recomienda hacerlas mensuales. No obstante, en algunos proyectos en los que la fase inicial de desarrollo de producto se extiende durante un largo período de tiempo (por ejemplo, en el caso de desarrollo de un nuevo fármaco), puede ser interesante realizar las previsiones a más largo plazo, por ejemplo 5 años, aunque lógicamente se pierda capacidad de predicción.
Novartis: planificación a largo plazo
Por ejemplo, éste es el caso de la farmacéutica Novartis, en la cual el desarrollo de nuevos productos se extiende más allá de cuatro años.
Por lo tanto, en este apartado hay una primera parte en la que se proyectan las cuentas de pérdidas y ganancias y la inversión inicial necesaria para poner en marcha el negocio y una segunda parte en la que se proyectan los flujos de tesorería también para los próximos tres años y para el primer año de manera mensual. Como muy a menudo la facturación no coincide con el cobro o al contrario, las compras y en general los gastos no coinciden con el pago, determinar qué necesidades de efectivo líquido se necesita para cada mes es importante para que la organización pueda hacer frente a sus obligaciones. Finalmente, también es recomendable llevar a cabo el balance previsional.
Nota: modelo que se establece en el Real Decreto 1514/2007 del 16 de noviembre por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad.
Cuenta de pérdidas y ganancias correspondiente al primer año de actividad (modelo abreviado)
Importe (€)
1) Importe neto de la cifra de negocios

  1. Ventas

  2. Prestaciones de servicios
 
2) Variaciones de existencias de productos terminados y en curso de fabricación
 
3) Aprovisionamientos

  1. Consumo de mercaderías

  2. Consumo de materias primas y otras materias consumibles
 
4) Otros ingresos de explotación

  1. Ingresos accesorios y otros de gestión corriente
 
5) Gastos de personal

  1. Sueldos, salario y asimilados

  2. Cargas sociales
 
6) Otros gastos de explotación

  1. Servicios exteriores

  2. Tributos

  3. Otros gastos de gestión corriente
 
7) Amortización del inmovilizado
 
8) Deterioro y resultado por enajenaciones del inmovilizado

  1. Deterioros y pérdidas

  2. Resultados por enajenaciones y otras
 
A) Resultado de explotación (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8)
9) Ingresos financieros
 
10) Gastos financieros
 
11) Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos financieros

  1. Deterioros y pérdidas

  2. Resultados por enajenaciones y otras
 
B) Resultado financiero (9 + 10 + 11)
C) Resultado antes de impuestos (A + B)
12) Impuestos sobre beneficios
 
D) Resultado del ejercicio (C + 12)
Inversión inicial
Para calcular la inversión necesaria se tendrán en cuenta todos los bienes y derechos necesarios para poder empezar a realizar la actividad tanto si son de nueva adquisición, como si ya se disponen de ellos y se aportan a la empresa. A continuación mostramos un posible ejemplo de una empresa de servicios de tratamiento de la información.
Concepto
Importe €
(IVA incluido)
Gastos de constitución
2500
Otros gastos jurídicos
800
Derechos de traspaso
3500
Aplicaciones informáticas
4500
Equipos informáticos
5300
Mobiliario
3200
Teléfono/Fax/RDSI
270
Fianza alquiler del local
2700
Total inversión inicial
22770
El presupuesto de tesorería refleja los cobros y los pagos mensuales que se derivan de los ingresos y los gastos de la cuenta de resultados y del balance.
Año 1
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes ...
Mes 12
Saldo inicial = saldo mensual mes anterior)
 
 
 
 
 
Cobros
 
 
 
 
 
De ventas a clientes
 
 
 
 
 
Cobros extraordinarios
 
 
 
 
 
Financieros
 
 
 
 
 
Ventas de inmovilizado
 
 
 
 
 
Total cobros
 
 
 
 
 
Pagos
 
 
 
 
 
Compras a proveedores
 
 
 
 
 
Pagos a subcontratados
 
 
 
 
 
Sueldos y salarios
 
 
 
 
 
Alquiler
 
 
 
 
 
Suministros
 
 
 
 
 
Prima de seguro
 
 
 
 
 
Pagos financieros
 
 
 
 
 
Intereses
 
 
 
 
 
Devolución de capital
 
 
 
 
 
Pagos extraordinarios
 
 
 
 
 
Compra de activos
 
 
 
 
 
Total pagos
 
 
 
 
 
Movimientos de IVA
 
 
 
 
 
IVA Repercutido
 
 
 
 
 
IVA soportado
 
 
 
 
 
Saldo IVA
 
 
 
 
 
Saldo mensual
 
 
 
 
 
Saldo acumulado
(saldo inicial + saldo mensual)
 
 
 
 
 
Un último apartado se dedicará a realizar algunos análisis, como por ejemplo determinar el punto de equilibrio o umbral de rentabilidad, que es el volumen de producción y ventas en el que el beneficio (ingresos totales menos costes totales) es nulo. El punto de equilibrio se puede expresar en unidades físicas, monetarias o temporales. El cálculo del punto muerto es importante porque indica el punto de inflexión en el que el proyecto pasa de tener pérdidas a tener beneficios.
Cálculo del punto de equilibrio
Punto equilibrio (unidades físicas) =  costes fijos / (precio – CV*)
CV*= coste variable/número de unidades
Punto equilibrio (en unidades monetarias) = punto equilibrio en unidades físicas x precio/unidad
Punto equilibrio (en unidades temporales) = (punto equilibrio en unidades físicas / ventas/año) x 360 días/año
9) Aspectos jurídicos y tecnológicos
En este apartado se describe la forma jurídica elegida para la nueva organización. El tipo de actividad que se desarrollará, así como la misión/visión de la organización, influirá en la modalidad propuesta. Las alternativas son desde empresario individual hasta una sociedad mercantil como la sociedad anónima o limitada, una fundación o una cooperativa.
En el caso de que el servicio o producto propuesto tenga un alto contenido tecnológico, habrá que pensar en el modo de protegerlo. Algunas cuestiones que se deben plantear son las siguientes: ¿es patentable? ¿las actualizaciones e innovaciones del producto constituyen una barrera para los competidores?
Principales formas jurídicas que adoptan las empresas

  • Empresario individual

  • Sociedad mercantil

    • Sociedad anónima

    • Sociedad de responsabilidad limitada

    • Sociedad comanditaria

    • Sociedad colectiva

    • Sociedad civil

  • Sociedad mercantil especializada

    • Sociedad laboral

    • Sociedad de capital-riesgo

  • Sociedad cooperativa

10) Estrategia de desarrollo y plan de contingencia
Todas las nuevas empresas tienen como vocación sobrevivir, consolidarse y algunas de ellas eventualmente crecer. Si la empresa tiene previsto crecer en el futuro, es en este apartado donde se indicará cuáles son las principales estrategias de crecimiento.
Por otro lado, también hay que prever qué plan adoptar si no se cumplen los objetivos establecidos.
¿En un proyecto de una organización sin ánimo de lucro, tiene sentido también hacer un plan de negocio?
Las organizaciones sin ánimo de lucro comparten con las empresas que han de movilizar recursos para poder satisfacer una necesidad. En el caso de las primeras, sus "clientes" no se pueden permitir pagar por los servicios o productos que reciben y, por lo tanto, este tipo de organizaciones normalmente buscan financiación por medio del gobierno en forma de ayudas y subvenciones, donaciones de empresas, fundaciones o particulares. Una nueva organización sin ánimo de lucro también necesita saber a quién se va dirigir, qué necesita, cómo lo va a realizar y cuánto le va a costar para dimensionar la necesidad financiera que necesita cada año para cubrir sus actividades.
Por ejemplo, La Fageda es una cooperativa que tiene como objetivo emplear a discapacitados psíquicos de la comarca de La Garrotxa (Gerona) que difícilmente pueden encontrar empleo en una empresa. Las fuentes de financiación de la cooperativa son las siguientes:

  • Venta de productos (postres lácteos y plantas) y servicios de jardinería.

  • Subvenciones del gobierno autonómico (la normativa vigente establece que por cada nuevo puesto de trabajo creado que ocupa un discapacitado la empresa recibe una subvención a fondo perdido además de financiar parte del coste-empresa de la Seguridad Social).

  • Donaciones de empresas e instituciones al proyecto La Fageda.

  • Ayudas puntuales de otros organismos públicos.

11) El equipo emprendedor
En el plan de empresa no debe faltar una presentación del equipo emprendedor y, si se considera oportuno, anexar un currículo de cada miembro del equipo. Al fin y al cabo, son las personas las que serán las responsables de lanzar y gestionar este nuevo proyecto y, por lo tanto, demostrar en el plan de empresa que hay una persona o un equipo capaz y motivado para hacerlo aporta credibilidad. Hay planes de empresa que incluyen esta información en la presentación de la empresa o como un apartado aparte. Lo importante es no olvidar presentarlo.

5.Propuesta de índice para elaborar un plan de empresa

A continuación proponemos un posible índice para elaborar un plan de empresa. Se trata de un índice orientativo que se deberá adaptar a la situación concreta de cada empresa u organización.
Aunque se pueden encontrar numerosas plantillas para realizar un plan de negocio, lo más importante es que los grandes capítulos estén ordenados. Es decir, no se puede empezar describiendo el plan de marketing si antes no se ha analizado el entorno y el mercado. Tampoco tiene sentido detallar el plan financiero si antes no se definido el plan de operaciones y de recursos humanos, ya que no se podría definir, por ejemplo, cuál es la inversión en maquinaria si no se ha descrito la maquinaria necesaria para elaborar determinado producto o no se podrán proyectar los salarios si aún no se han definido el perfil de los recursos humanos que se necesitarán en el nuevo proyecto.
Indice del plan de empresa
1) Página de introducción
2) Sumario ejecutivo
3) Presentación de la empresa

  • Antecedentes; razones de interés

  • Concepto y modelo de negocio

  • Misión y objetivos corporativos

  • Estrategia y ventaja competitiva

  • El equipo emprendedor

4) Análisis del entorno

  • El entorno general

  • El entorno específico o sector

5) Análisis del mercado

  • Características y tendencias del mercado

  • Tamaño y crecimiento previsto

6) Plan de marketing

  • Estrategia de segmentación y factores clave de éxito para el segmento elegido

  • Estrategia de posicionamiento

  • Marketing mix

  • Política de producto o servicio

  • Política de precios

  • Política de comunicación

  • Política de comercialización

  • Previsión y plan de ventas

7) Viabilidad técnica y plan de operaciones

  • Viabilidad técnica

  • Identificación y descripción de procesos

  • Política de subcontratación

  • Localización, infraestructura física y layout

  • Recursos necesarios: maquinaria e instalaciones

  • Gestión de compras y existencias

  • Capacidad de producción de la futura empresa

  • Inversiones

  • Costes unitarios

  • Puesta en marcha: planificación temporal

8) Plan de organización y recursos humanos

  • Estructura organizativa

  • Descripción de funciones

  • Política de recursos humanos: selección, gestión y retribución

  • órganos de gobierno

9) Plan económico-financiero

  • Hipótesis financieras

  • Cuentas de pérdidas y ganancias previsionales

  • Presupuesto de tesorería

  • Balance previsional

  • Financiación del proyecto: necesidades y fuentes

  • Análisis y viabilidad financiera: umbral de rentabilidad, ratios, etc.

10) Aspectos jurídicos y tecnológicos

  • Forma jurídica y estructura societaria

  • Protección tecnológica

11) Estrategia de crecimiento y desarrollo de la empresa
12) Plan de contingencia
Bibliografía
Anexos

6.Algunas reflexiones finales sobre los planes de empresa

No podemos terminar este módulo sin comentar algunas de las desventajas que tienen los planes de empresa y los errores más frecuentes que incurre la persona emprendedora a la hora de su elaboración y que pueden influir en el futuro éxito de la compañía.
En primer lugar, y como se ha comentado en anteriores líneas, el plan de empresa aunque reduce el riesgo y la incertidumbre no es capaz de eliminarlos en su totalidad por la propia naturaleza del documento, que se basa en proyecciones futuras basadas en hipótesis sobre factores internos y externos.
Por otro lado, algunos emprendedores comentan que demasiada planificación reduce las posibilidades de flexibilidad y adaptación a un entorno actual que cada vez más se puede definir como cambiante y turbulento. En este sentido, el plan de empresa es una guía orientativa pero no se debe tomar como el único camino a seguir. Una vez el emprendedor se encuentra en la fase de implementación, debe estar atento a las señales del entorno que pueden hacer modificar el plan.
También hay que tener en cuenta que una información limitada, insuficiente, parcial o desactualizada puede suponer tomar decisiones erróneas. De todas maneras, tal como se puede observar en la siguiente figura, hay que buscar un equilibrio entre fiabilidad y cantidad de información y coste de obtención de la misma.
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Finalmente, el hecho de no haber validado la adecuación de la propuesta que se ofrece con el mercado también puede hacer peligrar la propuesta de valor. Esto se puede evitar realizando una investigación de mercado.

Resumen

En este módulo hemos descrito uno de los principales instrumentos que tiene el emprendedor para validar y poner en marcha su idea: el plan de empresa. Hemos visto para qué sirve, quién lo debe realizar, los distintos tipos de planes y su estructura estándar. También hemos abordado de manera introductoria los aspectos que debe contener cualquier plan de empresa resaltando que debe seguir un orden, así como adaptarse a la tipología de la actividad que se quiere lanzar.
Aunque elaborar un plan de empresa no es absolutamente necesario ni garantiza el futuro éxito de la nueva organización, sí que es muy recomendable, ya que entre otras múltiples utilidades permite al emprendedor reflexionar detenidamente sobre su proyecto y controlar y minimizar sus riesgos, al tiempo que lo ayuda a decidir en su puesta en marcha.

Actividades

1) Supongamos que el área de cultura y juventud de vuestro ayuntamiento, que gestiona una biblioteca en la ciudad, ha decidido construir una nueva porque la actual se ha quedado pequeña. Os ha pedido que redactéis un plan de empresa para saber cómo enfocar este nuevo equipamiento ¿Qué tipo de plan de empresa haríais? ¿Qué plan de trabajo seguiríais?
2) Buscad en vuestra ciudad qué organismos públicos os pueden asesorar para realizar un plan de empresa. ¿Disponen de plantillas específicas? ¿en qué se diferencian? ¿cuál os parece mejor desde vuestro punto de vista? ¿por qué?
3) Futur Just, S. L. tiene sus orígenes a finales de 1996 y nace con la vocación de facilitar la reinserción laboral de las personas del entorno penitenciario. Actualmente desarrolla tres actividades: servicio de catering, gestión de comedores escolares y gestión de un bar-restaurante en Barcelona. Por otro lado, la reinserción se ha ampliado a otros colectivos en riesgo de exclusión social (desempleados de larga duración y personas con problemas de toxicomanías). Imaginad que la empresa está pensando en iniciar una cuarta línea de actividad relacionada con el comercio justo (podéis ver http://www.fundaciofutur.org/esp/cjust.html) y os ha pedido que realicéis un plan de empresa para la nueva actividad. ¿A qué apartados del plan de empresa creéis que deberéis prestar especial atención? ¿Qué diferencias puede tener este plan con el de un plan de una empresa con ánimo de lucro?

Glosario

plan de empresa m
Documento formal escrito que describe, analiza y evalúa de una manera concisa y coherente la oportunidad de negocio.
plan de marketing m
Documento en el que se describen y detallan las características del mercado, los criterios de segmentación, el mercado objetivo y el posicionamiento, así como las principales decisiones sobre el marketing mix para alcanzar las ventas previstas.
plan de operaciones M
Documento en el que se describen y detallan los procesos para producir el producto o servicio, los recursos físicos que serán necesarios y la política de subcontratación de proveedores y de existencias,
plan económico-financiero m
Representación cuantitativa del plan de empresa. En él se determinan los recursos financieros que se necesitan para lanzar el proyecto y garantizar su funcionamiento.
sumario ejecutivo m
Resumen que tiene como objetivo destacar los principales aspectos del plan de negocio resaltando su atractivo.

Bibliografía

Grant, R. M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones(5.a ed.) Madrid Thomson-Civitas.
Guerras; Navas; Rimbau (2008). Direcció estratègica i política d'empresa I(3.a ed.) Barcelona: FUOC.
Hisrich, R. D.; Peters, M. P; Shepherd, D. A. (2005). Entrepreneurship. Madrid: McGrawHill.
Kotler; Keller (2006). Marketing Management(12.a ed.). Ed. Prentice-Hall.
Ollé, M.; Planellas, M.; Molina, J. i altres (1997). El plan de empresa: Cómo planificar la creación de una empresa. Barcelona: Marcombo.
Rich, S.; Gumpert, D.(1985, mayo-junio). "How to write a winning Business Plan".Harvard Business Review.
Rodríguez(2003) (coord.).Dirección de Marketing I. Barcelona: FUOC.
Sahlman, W. (1996). "Some thoughts on Business Plans".Harvard Business School Case(núm. 897, pàg. 101).
Zacharis, W. (2004). "Writing a Business Plan". En:The portable MBA in Entrepreneurship Bygrave. Zacharakis(3.a ed.). USWilley.
Películas
(EEUU, 2001) Dir.: Chris Hegedes, Jehane Noujaim (en inglés).
Recursos interactivos para realizar un plan de empresa
Dirección general de política de la pequeña y mediana empresa: http://servicios.ipyme.org/planempresa
CIDEM: http://www.cidem.com/cidem/cat/suport/pla_empresa/index.jsp
Cámara de Madrid: http://www.camaramadrid.es/SEDE/100creac/002pland/Default.asp