Factores de éxito y de fracaso de los nuevos proyectos empresariales

  • David Urbano

  • Nuria Toledano

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Introducción

Cuando un fenómeno como el emprendimiento llega a estar en el centro de atención de políticos, gestores, académicos y, por supuesto, de los propios emprendedores, las historias sobre éxitos y fracasos empresariales comienzan a difundirse con cierta facilidad. En general, son tan sonados los célebres éxitos como los enormes fracasos, los primeros para intentar repetirlos, y los segundos para aprender de ellos y no volver a reiterarlos en el futuro.
Ejemplo de fracaso empresarial
Webvan, una empresa que apostó por la venta de productos alimenticios en la Red (el supermercado en Internet) protagonizó uno de los sonoros fracasos entre las empresas de la denominada nueva economía. Sin una marca a la que aferrarse, invirtió en tecnología y apostó por la innovación. Pero sus promotores fueron incapaces de prever que los márgenes de un negocio de comestibles jamás podrían compensarles. Nunca llegaron a tener tantos clientes como para justificar sus ansias expansionistas en el gasto. El resultado, el cierre de la empresa y el despido de 2.000 personas.
En muchos casos, encontramos factores que se repiten a la hora de explicar un éxito empresarial. Del mismo modo, entre la multiplicidad de causas que originan los fracasos empresariales hay algunos elementos que permanecen constantes en cualquiera de ellos. En este módulo, analizaremos los principales factores de éxito y fracaso de las nuevas empresas, y examinaremos los principales mitos que han acompañado a los emprendedores y, en general, a la actividad emprendedora y a la creación de empresas durante los últimos años.

Objetivos

El estudio de este módulo didáctico, centrado los factores de éxito y fracaso empresarial, permitirá al estudiante:

  1. Conocer los principales modos de medir el éxito/fracaso empresarial.

  2. Identificar los elementos más relevantes que explican el éxito en las nuevas empresas.

  3. Entender los problemas más importantes a los que se enfrentan las nuevas empresas y las causas más comunes de fracaso empresarial.

  4. Analizar los principales mitos que han sido difundidos en relación con la actividad emprendedora y el emprendedor.

1.El éxito en el contexto de las nuevas empresas

La complejidad e incertidumbre que rodea al mundo de los negocios provoca que sea imposible realizar una lista exhaustiva de los factores que garantizan el crecimiento y la consolidación de los nuevos proyectos empresariales. Las experiencias vividas por cada emprendedor o las vicisitudes por las que pasa cada empresa son únicas, y, por tanto, los determinantes del éxito podrían ser diferentes en cada situación.
A pesar de esta compleja evidencia, en el presente apartado nos planteamos algunas cuestiones que nos permitirán comprender mejor dicha realidad. Específicamente, nuestros interrogantes se centran en conocer qué es lo que da a algunas empresas esa "ventaja competitiva" que les permite el crecimiento rápido y la consolidación. En los próximos párrafos trataremos de plantear posibles respuestas.

1.1.El éxito empresarial: concepto y medidas

Si nos fijamos en las empresas que hay a nuestro alrededor, y en aquellas que no tenemos tan cercanas, podemos comprobar la diversidad de tipologías que existen. Supuestamente, si todas están y se mantienen en el mercado se debe a que, en parte, ya han tenido cierto éxito. Supervivencia, crecimiento y rentabilidad son dimensiones alternativas que toman las empresas para valorar su éxito. Si además preguntáramos a cada empresario si cree que ha logrado el éxito empresarial, probablemente muchos de ellos nos contestarían afirmativamente, y nos darían motivos muy dispares para argumentar tal afirmación. Algunos nos hablarían de satisfacción personal, otros de cifras de ventas, otros de números de empleos creados, de reputación, etc. Así pues, no cabe duda de que el éxito puede variar en su definición, en función de la manera operativa que se haya elegido para medirlo.
En términos generales, solemos referirnos al éxito cuando hemos alcanzado algunas de las metas que previamente nos habíamos propuesto. Dichas metas pueden tener un carácter subjetivo u objetivo.
Medición del éxito empresarial
Medición del éxito empresarial
Desde el punto de vista subjetivo, los emprendedores suelen relacionar el éxito con:

  • la felicidad individual, subrayando los aspectos personales del empresario,

  • la vida familiar, acentuando las implicaciones de la empresa en las relaciones del empresario como padre, madre, marido o esposa, y

  • la vida profesional, vinculando el resultado obtenido en la empresa con las proyecciones laborales realizadas de acuerdo con su propio perfil.

En contraste, desde una perspectiva objetiva, el éxito se define como una medida relativa del rendimiento de la empresa, que se obtiene cuando ésta crea valor para sus clientes de una manera sostenible y económicamente eficiente.
El concepto de éxito, además, puede variar dependiendo del marco temporal que se tome como referencia, así como del período de tiempo durante el que la nueva empresa lleva desarrollando la actividad. La cuota de participación en el mercado, el crecimiento de las ventas, la obtención de beneficios y la imagen y legitimidad de la empresa en el sector son algunos de los indicadores objetivos más utilizados por las nuevas empresas.

1.2.Los factores de éxito empresarial: un análisis de las empresas que funcionan

¿Qué aspectos comunes podemos encontrar entre empresas que tuvieron éxito en el pasado y aquellas que en el mundo actual despuntan sobre las demás? En el presente apartado analizaremos algunos de los aspectos clave que ayudan a entender el éxito empresarial: el empresario y/o equipo fundador, el sector empresarial, las estrategias y los contactos o redes sociales.
Bic: una historia de éxito del siglo XX
El inicio BIC data de 1945, cuando el Sr. Marcel Bich, asociado con su amigo el Sr. Edouard Buffard, adquiere cerca de París una fábrica con la idea de producir partes para plumas fuente y lapiceros. Seis años más tarde, surge el "Bolígrafo mediano" un producto que renovó el mercado y que es considerado hoy en día uno de los mejores inventos del siglo pasado por su simplicidad y uso cotidiano: "todos tenemos un bolígrafo BIC a mano".
En 1956 BIC amplía sus horizontes abriendo una subsidiaria en Brasil y lanza al mercado el primer bolígrafo retráctil "M10 Clic". Pensando en ampliar el mercado de bolígrafos, el Sr. Bich adquiere en 1958 la firma norteamericana Water-Pen, creadora de la pluma fuente, con el objeto de alcanzar el liderazgo en la industria de bolígrafos de alta calidad a un precio muy bajo.
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En el transcurso de los años sesenta BIC afianza su mercado de artículos de escritura en Estados Unidos, inicia actividades en Canadá y logra entrar en el mercado Japonés. BIC comienza a ofrecer una línea de varios promocionales BIC, actividad que actualmente gestiona la empresa BIC GRAPHIC.
Ya en la década de los setenta BIC domina totalmente Europa y llega a México en 1973, ampliando su horizonte a Centroamérica en 1975. En México, en menos de un año, logra el 45% del mercado gracias a su diseño, desempeño, duración y calidad. BIC lanza al mercado el encendedor de llama ajustable con una gran calidad y funcionamiento, con el que logra un enorme éxito. No contentos con revolucionar el mercado de encendedor, BIC lanza su máquina de afeitar; que es hoy en día uno de los productos de mayor éxito en el mercado.
Llegan los ochenta y BIC reconoce su crecimiento en la industria y adquiere una subsidiaria llamada BIC Sports, que fabrica veleros, y es en la actualidad el número uno en ventas alrededor del mundo.
Los noventa traen consigo un mayor crecimiento para BIC con la adquisición de las empresas Wite-Out Products, Inc. y Tipp-Ex, con lo que preparan el lanzamiento de una completa gama de correctores SHEAFFER, con artículos de escritura de primera categoría, al tiempo que crea los bolígrafos Wide Body y los portaminas Great Erase y Softsider, así como también el marcador permanente.
El cambio de siglo llega con un significante incremento de las operaciones en Asia, abriendo subsidiarias en Tailandia, China, Corea del Sur e India, así como con una ampliación de sus horizontes en Europa del Este, Europa Central y áfrica. BIC vuelve a renovar el mercado lanzando varios productos con nuevas cualidades.
Más recientemente, BIC ha reforzado su sociedad con DISNEY, con lo que ha aumentado la gama de productos especializados para niños con los distintos personajes Disney. Hoy en día BIC vende diariamente en todo el mundo 22 millones de artículos únicamente en papelería.
1.2.1.El empresario y/o el equipo fundador
La actitud del emprendedor y/o del equipo emprendedor constituye un buen punto de partida para entender el porqué del éxito empresarial. De hecho, en la práctica se ha demostrado que los proyectos que culminan con éxito y las empresas más exitosas están dirigidas por personas que demuestran una actitud de entrega y un gran espíritu emprendedor.
Asimismo, hacer las cosas de una manera simple, hacerlas regularmente y nunca dejar de hacerlas es el consejo que más ha servido en el mundo empresarial. Hacer es, por tanto, el verbo que acompaña a los emprendedores de éxito. Y esto es así porque la gran finalidad que tienen los que deciden emprender un nuevo proyecto no es el análisis del proyecto en sí mismo, ni el mejor conocimiento de los elementos que lo hacen posible, sino la determinación de llevarlo a la práctica.
Junto a la actitud de entrega que demuestran los empresarios exitosos, y tal y como comentamos en el módulo "El empresario como protagonista de la actividad emprendedora", disponer de los conocimientos, las habilidades y las experiencias necesarias para que el proyecto empresarial salga adelante constituye un factor substancial de cara a aumentar las posibilidades de éxito de la nueva empresa. Ser plenamente consciente de todo ello permite visualizar las fortalezas y debilidades del nuevo proyecto empresarial y de quienes lo ponen en marcha, y garantiza en mayor medida la autoestimación realista de las capacidades y limitaciones que lo acompañan.
1.2.2.El sector empresarial
A primera vista, podemos encontrar empresas exitosas que no guardan nada en común. Algunas se dedican a las nuevas tecnologías y otras no. Algunas fabrican productos y otras prestan servicios. No obstante, es cierto que determinados proyectos empresariales y determinados sectores son más propensos que otros para favorecer el anhelado éxito empresarial. A este respecto, la Comisión Europea, en el Libro Blanco Crecimiento, competitividad y empleo: retos y pistas para entrar en el siglo XXI, esbozó una serie de ideas estratégicas para la creación de nuevos empleos que, a su vez, servían de orientación a los emprendedores sobre las oportunidades de negocio con mayor potencial de éxito. Para ellas se estableció el término de nuevos yacimientos de empleo (que nosotros denominaremos nuevos yacimientos emprendedores), se clasificaron inicialmente en 17 ámbitos sectoriales y se agruparon en cinco grupos.
Ámbitos sectoriales de los nuevos yacimientos de empleo
Ámbitos sectoriales de los nuevos yacimientos de empleo

  • Servicios de la vida diaria, donde se incluyen los servicios a domicilio, el cuidado de niños, la ayuda a jóvenes en dificultad de inserción laboral y las nuevas tecnologías de la información y comunicación, cuyas posibilidades empresariales están ocupando un lugar primordial en los mercados actuales. Entre ellos, cabe destacar la importancia que en los últimos años han adquirido las telecomunicaciones, Internet, el tratamiento de la información, la implantación de telemática o la gestión de redes locales.

  • Servicios de mejora del marco de la vida, integrados por servicios relacionados con la mejora de la vivienda, la seguridad y los transportes colectivos locales, la revalorización de espacios públicos urbanos y los comercios de proximidad.

  • Servicios culturales y de ocio, entre los que se encuentran los servicios vinculados con el turismo, el sector audiovisual, la valorización del patrimonio cultural y el desarrollo cultural local. Concretamente, el reciente auge de las actividades promovidas por las industrias culturales y creativas está siendo reconocido desde el ámbito internacional. Se trata de actividades que combinan la creación, la producción y la comercialización de contenidos creativos que sean intangibles y de naturaleza cultural y que toman la forma de un producto o servicio. Dentro de las industrias culturales se incluyen, generalmente, los sectores editorial, multimedia, audiovisual, fonográfico, producciones cinematográficas, artesanía y diseño. Además, las industrias culturales, junto con toda la producción artística o cultural, ya sean espectáculos o bienes producidos individualmente, constituyen lo que se reconoce como industrias creativas. En ellas, el producto o servicio contiene un elemento artístico o creativo substancial e integra sectores como la arquitectura y la publicidad.

  • Servicios de medio ambiente, entre los que destaca la gestión de residuos, la gestión del agua, la protección y el mantenimiento de zonas naturales, la normativa y el control de contaminación y de las instalaciones correspondientes.

  • Otros nuevos yacimientos de empleo, en sectores tan variados como el de las energías renovables o el deporte.

Además, de los sectores apuntados anteriormente, la biotecnología, la electrónica, la robótica y la biomedicina constituyen también sectores en auge y nichos de mercado para los emprendedores. Aunque en principio pudieran parecernos sectores propios de grandes empresas multinacionales, lo cierto es que las nuevas y pequeñas empresas también están teniendo un gran protagonismo.
Ejemplo de pequeña empresa que opera en el sector de la robótica
Fuente: Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica (2007)
Fuente: Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica (2007)
La empresa española Caytec (Calidad del Aire y Tecnología), especializada en combatir el denominado síndrome del edificio enfermo, es un ejemplo de pequeña empresa que opera en el sector de la robótica. Caytec ha desarrollado un robot de pequeñas dimensiones que recorre los conductos del aire acondicionado y los limpia de polvo y de otras impurezas perjudiciales para la salud. Se trata de una herramienta eficaz para poder controlar la calidad del aire que se respira en los espacios cerrados y con ventilación artificial. El invento consiste en un pequeño robot eléctrico del tamaño de una caja de zapatos que se dirige a distancia y que se desliza sobre unas cadenas similares a las de una tanqueta, lo que le permite realizar giros de 90° en espacios muy reducidos. Gracias a un foco y a una cámara de vídeo, va recorriendo los conductos de ventilación y los va limpiando con la ayuda de cepillos y de un aspirador movido con un motor neumático con el que se extrae el polvo adherido a las paredes.
1.2.3.Las estrategias
El denominado plan estratégico ha sido citado durante mucho tiempo en el ámbito empresarial cuando se trata de poner en práctica un determinado proceso directivo. Su nombre nos sugiere ya cierta complejidad.
El plan estratégico es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental, etc.) reflejan cuál será la estrategia que deberá seguir su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años. Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.
Sin embargo, más allá del plan estratégico, del proceso de formación de la estrategia y de las bases conceptuales que favorecen la adaptación de las empresas a su entorno, nos centramos en las recomendaciones que desde la práctica habitual se han proporcionado para abordar con éxito la actividad empresarial. Así pues, de un modo muy sintético, podemos decir que las estrategias identificadas con éxitos empresariales han dispuesto de:

  • altura de propósitos,

  • concentración plena en los clientes y en los productos,

  • mucha acción, y

  • gente que se inspire a sí misma.

En otras palabras, un sentido de la misión basado en seleccionar una adecuada estrategia cliente/producto y en crear una cultura que inspire un compromiso extraordinario con esa estrategia constituyen los fundamentos básicos para el éxito empresarial en cualquier nuevo proyecto.
MundoAnuncio: una estrategia de éxito
Albert Ribera, español graduado en Ciencias de la Educación e involucrado en el e-learning de manera profesional desde septiembre del 2000 por medio de EPISE y de manera más comprometida con su propio proyecto emagister.com (lanzado 3 años después y actualmente ya con presencia en Japón), nos cuenta en su blog la experiencia y lección aprendida con MundoAnuncio, web de anuncios clasificados que después de sólo 28 meses logró venderse en un precio estimado de 1 millón de dólares.
"Todo empezó en el Eroski de Sant Cugat tomando un café y estrechándole la mano al auténtico padre, madre de la criaturita Jordi Castelló. Ese día nos comprometimos a meter horas en el proyecto. Primero de todo busqué un programador de confianza, el otro Albert, y así empezamos. Al principio MundoAnuncio parecía un juego, le dedicaba algunas horas sin confiar mucho en lo que saldría pero teniendo fe ciega. MundoAnuncio se creó como un portal de anuncios clasificados por temáticas. La sección con más anuncios es la sección de Contactos, seguida de Pisos (Inmobiliario) y Ofertas de Compra/Venta. El tiempo pasó, los problemas de MundoAnuncio eran legales, eran nuestro principal dolor de cabeza, porque lo otro estaba en nuestras manos y lo controlábamos. Además, vivíamos el proyecto con verdadera pasión. Y eso nos llenaba de energías. Con el tiempo otras personas entraron en el proyecto y MundoAnuncio se iba haciendo grande hasta que vino un pretendiente que quería casarse con nuestra web y nosotros como buenos padres la dejamos volar".
Los compradores fueron nada menos que OLX, empresa norteamericana especializada en el sector. Albert nos deja 6 aprendizajes de la experiencia que atravesó:

  • Las acciones se ganan y se distribuyen después de demostrar que te las mereces.

  • Cuando lo haya demostrado dale más de lo que se espera o de lo que es justo.

  • Durante los 9-12 primeros meses no pares de trabajar, trabajar y trabajar.

  • Ten claro lo que no debes hacer; más importante que lo que haces es lo que dejas de hacer.

  • Confía en el líder. Apóyalo, anímalo. No hay nadie que no lo necesite.

  • En ocasiones los roles se definen solos en un equipo, pero si no es así, déjalos claros y que todo el mundo los "firme".

Fuente: http://winred.com/estrategias/albert-ribera-y-su-caso-de-exito-mundoanuncio/gmx- niv102-con8570.htm.
1.2.4.Los contactos o redes
Como ya hemos comentado en módulos anteriores, los emprendedores han de desarrollar su actividad en contacto con muchas personas (directores de bancos, abogados, consultores, etc.), cuyas opiniones y consejos son de gran interés para el desarrollo de su actividad. Pero además, a lo largo de la vida personal y profesional, los emprendedores, como cualquiera de nosotros, van conociendo a personas que en algún momento podrían ayudarle con el proyecto empresarial. En este sentido, el emprendedor forma su propia red personal. En algunos casos, como vimos en el módulo "Los recursos en el proceso emprendedor", dicha red será la que facilite los apoyos y recursos necesarios para que el nuevo proyecto se ponga en marcha. En otros, le facilitará el contacto necesario con las personas que le permitirá superar algunas de las dificultades que constantemente emergen en el ámbito de los negocios. Analizado desde este punto de vista, las interrelaciones que mantenga el emprendedor con personas externas a la empresa pueden considerarse como un intangible estratégico, que en buena parte contribuye a lograr el éxito empresarial.

2.El fracaso empresarial

El fracaso constituye algo cómico y triste al mismo tiempo. Nos preocupa tanto el que pueda cruzarse en nuestro camino, que sufrimos úlceras de estómago, depresiones nerviosas, tics, sofocos, etc. Aun así, en las ocasiones en las que los oscuros nubarrones del fracaso caen sobre nosotros, comprobamos que no son tan malos como pensábamos. Por una parte, en la mayoría de las ocasiones, el modo como nuestra mente tiende a trabajar horas extraordinarias para dar forma a posibles desastres está completamente alejada de la realidad. Por otra, se ha demostrado que en el camino hacia el éxito, el error y el fracaso parecen constituir en la mayoría de los casos el primer paso. Así pues, la equivocación, el error y el fracaso son, en cierto modo, necesarios para el aprendizaje y, en ocasiones, podrían ser necesarios para alcanzar el éxito empresarial. Profundizar un poco más en este concepto y aprender de los errores ajenos es lo que nos proponemos en el presente apartado.

2.1.El fracaso empresarial: conceptos y definiciones

Igual que ocurre con el éxito, al intentar definir el fracaso empresarial topamos con varias dificultades. En primer lugar, nos encontramos con la ambigüedad que acompaña al propio término y, en segundo, con la variedad de grados en los que puede considerarse que un proyecto o empresa fracasa. Todo esto ha llevado a que en el mundo empresarial descubramos distintos términos que pueden reflejar lo que en un sentido genérico podríamos entender como fracaso.
Esquema
Definición de fracaso empresarial
Desde una perspectiva amplia, el fracaso empresarial ha sido identificado con el cierre (temporal o no) del negocio. No obstante, emplear tal identificación puede suponer, en ocasiones, considerar como fracasos situaciones que reflejan la no continuidad del negocio por decisión del propio emprendedor. Pensemos, por ejemplo, en el caso de negocios que cierran como consecuencia de la venta de la empresa, o por enfermedad o jubilación del empresario.
Partiendo de una concepción financiera, el fracaso existe cuando la empresa se encuentra en una situación de bancarrota formal.
Una quiebra o bancarrota (1) es una situación jurídica en la que una persona (persona física), empresa o institución (personas jurídicas) no puede hacer frente a los pagos que debe realizar (pasivo exigible), porque éstos son superiores a sus recursos económicos disponibles (activos). A la persona física o jurídica que se encuentra en estado de quiebra se le denomina fallido. Cuando el fallido o deudor se encuentra declarado judicialmente en estado de quiebra, se procede a un juicio de quiebras o procedimiento concursal, en el que se examina si el deudor puede atender a parte de la deuda con su patrimonio.
Martinsa-Fadesa, la ''mayor víctima'' de la burbuja inmobiliaria
El grupo inmobiliario Martinsa-Fadesa, en el verano del 2008, se convirtió, según The Wall Street Journal, en "la mayor víctima" europea del estallido de la burbuja inmobiliaria; España fue así víctima de la mayor quiebra de su historia, cuando el grupo inmobiliario Martinsa-Fadesa, con una deuda cercana a los 5.200 millones de euros, se acogió a las leyes de protección de bancarrota (solicitud de concurso voluntario de acreedores).
La bancarrota de Martinsa-Fadesa repercute negativamente en un sector que ya está sintiendo los estragos del derrumbe en las ventas de viviendas y de los estándares de crédito más estrictos provocados por la crisis de las hipotecas de alto riesgo en Estados Unidos.
Desde el punto de vista económico, se entiende que un proyecto o empresa fracasa cuando cesan sus operaciones habituales como consecuencia de la pérdida de competitividad en la utilización de los recursos.
Finalmente, partiendo de la óptica del propio emprendedor, la consideración subjetiva del fracaso coincide con la del éxito, es decir, se percibe que se ha fracaso cuando no se han logrado los objetivos que se habían previsto.

2.2.Determinantes del fracaso empresarial: el aprendizaje de los grandes errores

Si, tal y como hemos visto anteriormente, puede haber muchos factores que condicionen el éxito de un proyecto empresarial, en términos de fracaso las cifras podrían multiplicarse por mil. Así pues, cualquier intento de tipificar los condicionantes del fracaso sería siempre un intento de aproximación. Por tanto, sin ningún ánimo de ser exhaustivos, consideramos en este apartado los errores más comunes que se han cometido en el contexto de las nuevas empresas, y que las han conducido hacia el fracaso empresarial.
2.2.1.Emprendedor frente a gerente: la inadecuación de los roles empresariales
Entre las principales causas de fracaso de las nuevas empresas, las inadecuadas prácticas directivas y de gestión ocupan un lugar privilegiado. Con más frecuencia de lo que pudiéramos imaginar a priori cuando se analiza el fracaso empresarial de innovadores proyectos descubrimos muchas debilidades y carencias en la gestión práctica del negocio. Las necesidades y problemáticas a las que se enfrentan los nuevos proyectos evolucionan y cambian cada día. Así pues, saber gestionar las prioridades del negocio en cada momento constituye la base para desarrollar una buena gestión. Esas prioridades se materializan, en ocasiones, en la necesidad de buscar personal competente, adoptar políticas de mejora continua, crear y liderar equipos, definir y redifinir claramente los objetivos, etc. Ello supone adoptar en cada momento roles y comportamientos muy dispares. Sin embargo, son muchos los casos de emprendedores que no asumen adecuadamente su rol de gestor. Precisamente, en este contexto, el fracaso empresarial se ha atribuido en numerosos casos a la ineficiencia gestora de los emprendedores, quienes se han mostrado incapaces de adoptar las decisiones oportunas en las situaciones clave. La falta de experiencia, previsión y la incapacidad del emprendedor de rodearse de las personas adecuadas originan una gran parte de los fracasos empresariales.
Gebiosa, un ejemplo de mala gestión empresarial
El proyecto Gebiosa proporciona un claro ejemplo de cómo no deben actuar los empresarios. Tras un larguísimo período de gestación y de recibir apoyo institucional, finalmente el proyecto no fue capaz de salir adelante. Gebiosa se concibió como una planta de generación de biocombustible a base de aceite de soja. Sin embargo, desde el primer momento se vio que sus promotores llevaban una errática tramitación del proyecto, poniendo siempre obstáculos a medida que la Administración iba resolviendo los presuntos problemas. Se trataba de una fábrica desde el principio mal concebida y peor gestionada, en términos de costes, infraestructuras o recursos humanos.
2.2.2.Creación y posterior funcionamiento del equipo fundacional
Tal y como hemos comentado anteriormente, cualquier proyecto empresarial implica que el emprendedor ha de mantener cierta colaboración con otras personas. Sin embargo, no siempre dicha colaboración proporciona los resultados esperados. De ahí que las desavenencias personales generadas con el paso del tiempo entre el emprendedor y los socios, los empleados o las personas más cercanas e influyentes en el ámbito empresarial constituyan importantes causas de fracasos.
Cuestiones tales como ¿cuánto salario recibe cada uno?, ¿quién le dedica más tiempo al negocio? o ¿quién toma la última decisión? suelen plantearse en el imprevisible mundo empresarial, e imprevisible mundo de las relaciones. Una discusión previa y amplia de éstas y otras cuestiones relacionadas con el reparto de obligaciones y responsabilidades ayudan a evitar, o en todo caso a disminuir, los riesgos de fracaso que tienen su origen en las cuestiones personales y del personal. Asimismo, buscar personas con las que se comparta la misma visión del proyecto, los principales valores humanos, el compromiso, la lealtad al trabajo en equipo y la complementariedad en los conocimientos y capacidades, son algunos de los consejos que se suelen otorgar para evitar fracasar al son de la relación.
2.2.3.¿El producto/servicio era realmente necesario?
En ocasiones, no tener en cuenta la verdadera necesidad del producto o servicio, o la falta de un aspecto novedoso en él, ha llegado a acabar con la aventura empresarial al poco tiempo de su nacimiento.
Para los emprendedores, la pregunta clave se resume en conocer a qué clientes se va a dirigir con el producto/servicio. Los clientes, más que una parte del negocio, constituyen el negocio en esencia. Por tanto, sin clientes es imposible que sobreviva una empresa y ésta pierde toda su razón de ser. Pensemos, por ejemplo, qué le ocurriría a un emprendedor cuyo producto o servicio es inmejorable desde el punto de vista técnico, pero que no encuentra a un cliente dispuesto a pagar por él. Equivocarse con el cliente ha sido siempre una señal de fracaso empresarial. En cambio, estar cercar de ellos puede proporcionar información muy valiosa. Un ejemplo histórico que suele mencionarse en las reuniones con emprendedores es el de Konosuke Matsushita.
Un hombre humilde con 100 yenes
Konosuke Matsushita era en 1918 un joven vendedor de Osaka. Matsushita invirtió cien yenes (30 euros), que eran todos sus ahorros, para importar enchufes. Su misión: venderlos todos. No le fue muy bien. De hecho, fue tanta la gente que no quiso sus enchufes que se arruinó. En sus propias palabras, había fracasado porque pensó demasiado en vender y no pensó lo suficiente en lo que los clientes querían realmente. Aunque un poco desengañado con su aventura empresarial, decidió volver a intentarlo y aprender de sus errores. Matsushita volvió a visitar a toda la gente que no le había querido comprar y por primera vez les preguntó cómo podrían ser mejorados los enchufes. Tomó nota de sus sugerencias, se puso a hacer remiendos en sus enchufes y fabricó unos nuevos prácticamente con sus manos. Se pasó años diseñando, vendiendo, rediseñando y revendiendo enchufes. Fue este proceso estratégico, de ir hacia atrás y hacia delante de cliente/producto, lo que produjo el maravilloso invento de Knosuke Matsushita, el primer enchufe doble. Con él, comenzó a ganar clientes, pero el proceso continuó. Cada nuevo cliente era una nueva oportunidad para aprender lo que debía ser mejorado y para encontrar nuevas aplicaciones. Por ejemplo, cada enchufe podía conectarse a dos electrodomésticos. Entonces convirtió su misión en construir un negocio alrededor de la tecnología de la electricidad, desde ventiladores eléctricos a radios y hornillos. Su proceso estratégico no cambió nunca: una busca constante de los consumidores adecuados y lo productos adecuados. Abrió un nuevo mundo de posibilidades en productos y en mercados. Como sabemos ahora, su estrategia dio luz al fabricante más grande del mundo de productos eléctricos y electrónicos, Matsushita Electric, líder mundial en el siglo XX por sus productos Panasonic. En la actualidad, sigue estando entre las primeras empresas en cifras de beneficios. Durante toda su historia, la estrategia de la empresa ha estado subordinada a saber qué clientes quieren qué productos.
Fuente: Farrell (1998)
2.2.4.La falta de liquidez: ¿cómo hacer frente a los pagos sin ingresos?
Como acabamos de ver, los emprendedores han de cerciorarse muy bien de la necesidad del producto o servicio con el que tratan de poner en marcha el nuevo proyecto o la nueva empresa. En términos económicos, también es muy importante calcular bien el capital que se requerirá con el fin de generar la "energía" mínima, aunque suficiente, para poner en movimiento los demás recursos y establecer una determinada relación con el mercado. Dicha relación está determinada, entre otros factores, por los objetivos estratégicos que se planteen y por las condiciones reales que en cada momento dominen en el entorno. Por tanto, en la fase de puesta en marcha, o creación, los emprendedores deben plantear objetivos que sean capaces de atender también a las necesidades futuras de desarrollo.
Sin embargo, lo cierto es que uno de los errores más comunes que hacen fracasar las nuevas experiencias empresariales radica, precisamente, en desatender las necesidades financieras que surgen una vez que ha tomado vida el proyecto empresarial. De hecho, los expertos en administración y finanzas coinciden en que una de las principales razones por la que las empresas van a la bancarrota no son las contingencias económicas del entorno, sino la mala administración financiera que tarde o temprano reclama una nueva inyección de capital.
La historia que presentamos a continuación es una historia que podría darse en cualquier empresa que ya está en funcionamiento, que tiene productos, clientes, pero que, desgraciadamente, también tiene problemas.
En busca del equilibrio financiero
En cualquier rincón geográfico del mundo, un emprendedor como Daniel, que con 29 años acaba de sacar adelante su idea de negocio y que acaba de ver en realidad aquello que tanto imaginó, es, en gran medida, el reflejo de una persona contenta. Previamente, Daniel ya había demostrado su habilidad en la detección de oportunidades de negocio y había sabido hablar y escuchar a los clientes sobre las particularidades que debía tener su producto/servicio. También, como no, fue capaz de reunir el capital justo para dar vida a su proyecto empresarial. Los clientes, encantados de tener un producto/servicio tan magnífico y a tan buen precio, eran la viva imagen de lo que se entiende por un "cliente fiel", un tesoro, sin duda, en el mundo competitivo actual. Sin embargo, un buen día, sin hacer nada que pudiera haber influido en la evolución de su negocio, Daniel comenzó a notar que tenía cada vez más problemas con la tesorería. Es cierto que algunos de sus asiduos clientes le habían comentado las dificultades económicas que estaban sufriendo como consecuencia de las crisis que padecían las empresas en las que trabajaban. Daniel había retrasado así el cobro de sus productos con el fin de hacerles un pequeño favor a sus clientes. Pero, al tiempo que las ventas no las cobraba, sus proveedores venían puntuales para reclamarle el pago de sus suministros. Los bancos, las administraciones, los distribuidores y un sinfín de personas se presentaban ante Daniel con el fin de obtener su dinero lo más rápido posible. Esta situación acabó por terminar con la aventura empresarial del joven emprendedor. Daniel no tuvo en cuenta el necesario equilibrio que debía existir entre los ingresos y los gastos para que el negocio funcionara. Y tampoco había previsto las necesidades financieras que podrían surgirle una vez la empresa estuviera en funcionamiento. Su primera ilusión empresarial se fue al traste, aunque dicen sus amigos que aprendió muy bien a saber distinguir los riesgos necesarios de los inaceptables. Ahora, en su nueva aventura empresarial, sigue asumiendo los riesgos necesarios, inseparables en el curso de cualquier negocio, aunque al mismo tiempo toma las precauciones debidas para no poner en peligro la empresa. Los nuevos cálculos financieros los realizó pensando en el mañana y no sólo en el momento en el que el proyecto emprendía su nueva vida.
2.2.5.La falta de adaptación a los cambios del entorno
La falta de flexibilidad en un mundo de cambios permanente es una manera de asegurarse el fracaso continuo. Justamente lo contrario es lo que puede ayudar a las nuevas empresas a sobrevivir en los mercados competitivos actuales. El denominado "ajuste y asimilación" explica en gran parte por qué sobreviven algunos de los nuevos negocios. Cambiar, por tanto, es obligatorio en un mundo en el que lo único seguro es el cambio. Es, según cuenta la famosa fábula "El pez que no quiso evolucionar", el secreto para avanzar y crecer día a día.
El pez que no quiso evolucionar
Sobrevivir en un mundo donde los cambios se producen de manera rápida y continua requiere una fuerte determinación para evolucionar, para adaptarse a las nuevas situaciones y así progresar.
Había una extraña agitación en la zona de las grandes marismas. Todos los animales acuáticos tenían una asamblea convocada por la tortuga. Aunque el nivel de las aguas era sobrado, había descendido en los últimos años y eso inquietó al viejo reptil. Por ello, mandó llamar a la comunidad de animales de la vecindad para trasladar sus conclusiones: "Amigos, imagino que os habréis fijado en que cada vez hay menos agua. Sé que aún no parece nada serio, pero he visto este mismo proceso con anterioridad en otras zonas de la tierra y os vaticino que se aproximan siglos de dura sequía".
Ante estas palabras se organizó un gran revuelo. Todos habían percibido un suave y continuado descenso del caudal de las marismas, pero nadie creía que pudiera ser tan grave. "¿Por qué nos habrá citado si hay agua de sobra?", se preguntaban unos a otros.
El centenario galápago dio respuesta a la inquietud despertada:
"Os he convocado porque afortunadamente todavía nos queda mucho tiempo y podremos superar esto sin problemas si empezamos a actuar desde hoy. Para que sobrevivan nuestras especies hemos de evolucionar".
Todos quedaron estupefactos. Nunca se habían planteado tal cosa y comenzaron a preguntar cómo hacerlo.
"Cada día estaremos unos minutos fuera del agua, el que no pueda que empiece por unos segundos y poco a poco que vaya ampliando. Debemos hacerlo una y otra vez, y enseñarlo a las generaciones venideras, para que cada especie evolucione con tiempo y así lograr que todos podamos mantenernos en un entorno sin marismas. Debemos cambiar nuestros hábitos de alimentación y cada día ir comiendo algo que no esté en el agua, hasta que nos acostumbremos a digerir plantas del exterior".
No sin ciertos temores, todos empezaron con el largo plan de acción. En unas decenas de generaciones lograrían respirar fuera del agua, alimentarse con comida que crece en la tierra y hasta podrían moverse fuera del ámbito acuoso.
Todos menos el barbillo, uno de los peces históricos de las marismas, que se negó a participar en este proceso. Convencido de la exageración de la tortuga no hizo caso y pronto disfrutó de la torpeza de sus vecinos, ya que ganó capacidad para encontrar más comida. Las otras especies, a medida que evolucionaban, eran menos competitivas dentro del agua. El barbillo veía descender las aguas, pero mantenía la visión de que algunas lluvias arreglarían a tiempo el problema.
Al cabo del tiempo, tan sólo unas pocas charcas con apenas un dedo de profundidad hacían recordar que en esos parajes hubo alguna vez unas marismas. El barbillo agonizaba y ese verano, el más duro que se recordaba, acabaría con seguridad con el agua que quedaba. Delgado, sin poder moverse, lloraba su desgracia. Justo entonces pasó la tortuga a su lado y le dijo: "Tuviste la misma oportunidad que los demás. En este mundo de cambios constantes evolucionar no es una opción, es una obligación para sobrevivir".
El barbillo, aún sin comprender, gritaba: "¡Qué mala suerte he tenido! Todo se ha puesto en mi contra. Tú lo dices porque eres una tortuga y puedes desenvolverte por donde quieras, pero no tienes ni idea de lo que es esto".
La anciana tortuga sonrió y antes de abandonarle comentó: "Mi infeliz amigo, hace mucho tiempo, yo era un pez estúpido como tú y también me llegó la oportunidad de evolucionar. Aunque me presté a ello, no lo tomé en serio y por ello soy así de torpe sobre tierra. Durante años eché la culpa a la mala suerte, pero ahora ya he aprendido que soy yo el único responsable, pues cuando la realidad me mandaba sus señales me empeñé en no hacer caso, en no cambiar nada en mí y casi me quedo fuera de este nuevo mundo. Me marcho, he decidido que debo ser más rápida, así que he de correr un poco más cada día y así podré evolucionar a algo superior, pues parece que vendrán tiempos de escasez y quiero seguir siendo competitiva para entonces".
El barbillo murió en el barro, en el lodo de los mediocres que embriagados por la abundancia de hoy no saben ver la necesidad de cambio, de evolución, para seguir existiendo mañana.
Igual que el pez, hay muchos trabajadores –jefes y empleados– que aun viendo las nuevas exigencias y tendencias que habrá que afrontar en el futuro inmediato, no asumen la evolución como necesidad profesional inminente. Son los que esperan pasivos que al final una lluvia milagrosa acabe por volver a poner las cosas como antes, sin entender que en el entorno competitivo actual nada es nunca como siempre, pues las empresas están en continuo progreso y los que no sean capaces de evolucionar con ellas, por fuertes o competentes que sean hoy, pasarán a engrosar la lista de los extinguidos por quedar desfasados de su mundo.
Fuente: Expansión & Empleo, 28 y 29 de diciembre, 2002

3.Mitos y realidades de la actividad empresarial

Emprender, crear una empresa, poner en marcha una nueva iniciativa empresarial, ser emprendedor y tener espíritu empresarial es algo bastante legítimo en la actualidad. Como hemos podido comprobar a lo largo de los distintos módulos, mucho se ha escrito sobre los emprendedores. Además, las historias que podemos observar a nuestro alrededor también son múltiples. En parte por ello, se han extendido varios mitos sobre el emprendedor, la capacidad de emprender y la creación de empresas. Muchos de estos mitos, sin embargo, no han afectado positivamente a la actividad emprendedora, dado que en general situaban el emprendimiento en un nivel al que sólo tenían acceso personas sobrenaturales y extraordinarias.
Un mito (del griego µũθος, mythos, 'cuento') es un relato de hechos maravillosos protagonizado por personajes sobrenaturales (dioses, semidioses, monstruos) o extraordinarios (héroes). Los mitos forman parte del sistema religioso de una cultura, que los considera historias verdaderas. Su función es otorgar un respaldo narrativo a las creencias centrales de la comunidad.
Esquema
Mitos sobre el proceso empresarial
En los últimos años, sin embargo, estos mitos han sido rebatidos por varios estudiosos de la creación de empresas. Fundamentados en hechos evidentes, se ha tratado de demostrar que el emprendimiento, a pesar de ser una labor arriesgada y dificultosa, es también una opción válida para cualquier persona que cuenta con iniciativa y que está dispuesta a desarrollar su espíritu emprendedor. En los próximos apartados se resumen los principales mitos, junto con las realidades que los confrontan.
 

3.1.Mitos sobre la capacidad de emprender

Mito 1: "El dinero es el ingrediente más importante para crear una empresa".
Realidad: Si se poseen los demás ingredientes, esto es, ideas, oportunidades de negocios y emprendedores, el dinero llegará.
El razonamiento clave que se contrapone a este mito se basa en que si hay una buena idea de negocio, si, además, existe una gran oportunidad y si somos capaces de demostrarlo –éste es el aspecto clave–, encontraremos personas dispuestas a invertir en el negocio a cambio de obtener parte de las ganancias futuras. El proceso contrario, en cambio, no siempre se cumple. Es decir, tener recursos financieros no garantiza el éxito de la idea de negocio. Paradójicamente, el exceso de recursos financieros suele sobreestimar la confianza del emprendedor, lo que incluso podría llevarlo al fracaso.
Por ejemplo, empresas como Benetton, Disney, Yahoo, Virgin, Viajes Halcón o Porcelanas Lladró, fueron puestas en marcha por emprendedores sin recursos.
Porcelanas Lladró: una gran empresa de lujo que empezó en el patio de casa
Fuente: Expansión & Empleo, 2005
Fuente: Expansión & Empleo, 2005
La familia Lladró es en la actualidad una de las más reputadas en todo el mundo como fabricantes de porcelana decorativa de alta gama. Sus productos se venden en las calles más elegantes de las grandes metrópolis, donde se encuentran las mayores concentraciones de productos de lujo por metro cuadrado. Pero el origen de Porcelanas Lladró es muy humilde. En los años cuarenta, tres hermanos, Juan, José y Vicente Lladró compaginaban la escuela con el trabajo de la tierra, ayudando a su padre. Los tres tenían inquietudes artísticas y comenzaron a trabajar como pintores en una fábrica de azulejos. Por las tardes, acudían a la escuela de Artes y Oficios. Pronto empezaron a producir pequeñas obras por su cuenta en un horno que construyeron en el patio de la casa paterna en Almácera (Valencia), donde la porcelana tiene una larga tradición. ése fue el embrión de la empresa en 1953. Dejaron la fábrica y se dedicaron totalmente a la producción propia, aunque no fue fácil. Fabricaron entonces pequeños objetos de uso de cerámica, ceniceros, jarrones, florecitas, candelabros, etc., tratando de venderlos para conseguir dinero.
Mito 2: "Para crear una empresa exitosa hay que tener la suerte de toparse con una gran idea".
Realidad: Pocas empresas exitosas surgieron realmente por un golpe de suerte, una coincidencia o una casualidad.
Tal y como hemos visto en los módulos anteriores, en la mayoría de los casos, la creación y puesta en marcha de un nuevo proyecto es el resultado de un proceso deliberado en el que un emprendedor ha buscado y analizado la viabilidad de la idea y la oportunidad de negocio durante un período prolongado de tiempo. En el proceso de busca, la observación de la realidad que nos rodea, y especialmente de las necesidades y de los gustos de los consumidores, han servido para inspirar a muchos emprendedores en la detección de oportunidades y en su posterior explotación empresarial.
Mito 3: "Hay que estudiar varios años en la universidad para poder comprender cómo funciona una empresa".
Realidad: Aunque la formación universitaria es muy importante, la universidad no es el único camino.
A pesar de que la formación superior tiene un gran valor práctico en el ámbito de la creación de empresas, muchos de los conocimientos teóricos que se transmiten en el contexto universitario podrían suplirse mediante la experiencia laboral. Además, aunque en los últimos años las universidades han mostrado una gran preocupación por estimular entre sus estudiantes el espíritu empresarial, la situación de incertidumbre que caracteriza el desarrollo de cualquier iniciativa empresarial hace prácticamente imposible garantizar un completo conocimiento por medio de los estudios universitarios.
En la práctica empresarial, podemos encontrar un gran número de emprendedores que carecen de formación universitaria y que, sin embargo, han alcanzado el éxito en el mundo de los negocios. Richard Branson (Virgin), Henry Ford (Ford Motor Company), Sam Walton (Wal-Mart), Juan José Hidalgo (Viajes Halcón), son sólo algunos de ellos.
Juan José Hidalgo, un emprendedor que no pasó por la universidad
Juan José Hidalgo nació el 23 de julio de 1941 en la localidad salmantina de Villanueva del Conde. Primogénito de una numerosa familia de nueve hermanos, dedicó parte de su infancia a trabajar para ayudar al sostenimiento familiar. Emigrante a los 19 años, ha trabajado en casi todo, pues fue albañil, pastor y pintor, y ha demostrado que, en algunos casos, los más prestigiosos másteres y cualificadas escuelas de gestión no proporcionan resultados tan positivos como una buena experiencia. Ahora preside un grupo de empresas formado por Halcón Viajes, Air Europa y Travelplan. Compró la agencia de viajes en 1991, y de los 140 empleados iniciales ha pasado a tener una plantilla de más de 3.200 trabajadores. Air Europa, que sólo tiene 10 años de historia, ha conseguido controlar el 20% del mercado nacional.
Mito 4: "Primero hay que trabajar por cuenta ajena, conocer un negocio y entonces crear tu propia empresa a partir de tus conocimientos en ese área".
Realidad: Que éste sea el origen de muchas empresas, no quiere decir que sea el único camino.
Si bien es cierto que una gran proporción de los emprendedores crean sus empresas en el sector en el que habían trabajado previamente como empleados, lo es también el hecho de que utilizando las técnicas adecuadas se puede llegar a conocer un sector empresarial, incluso sin haber trabajado previamente en él. Famosos emprendedores como Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs (Apple), Jeff Bezzos (Amazon) o Pepe Barroso (Don Algodón) pusieron en marcha sus empresas sin contar con experiencia laboral previa.
Mito 5: "Es imposible convertirse en empresario sin contar con la comprensión y el apoyo de los que te rodean".
Realidad: Mientras algunas redes personales del emprendedor facilitan la puesta en marcha de la nueva empresa, no siempre contribuyen a favor del emprendimiento.
En muchas ocasiones, y sobre todo en el caso de los proyectos empresariales más innovadores, los emprendedores se han topado con la contrariedad de las personas más cercanas (familia y amigos), así como con el rechazo de los bancos y las administraciones. No podemos olvidar que las innovaciones, al principio, pueden parecer ideas descabelladas y que tal percepción puede llegar a desmotivar a los futuros empresarios. En este contexto, existen muchas historias de grandes empresarios que se iniciaron solos en el mundo de la empresa, sorteando circunstancias difíciles y superando toda clase de contrariedades. En palabras de Luciano Benetton,

"los bancos no fueron los únicos que desconfiaron de mi proyecto empresarial. Muchos de mis colegas, amigos y familiares pensaban igual. Desde el día en el que decidimos montar nuestro negocio, los que nos conocían nos auguraron un rotundo fracaso. Todos se equivocaron. Absolutamente todos".

El inicio de Benetton
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La empresa Benetton se fundó en 1965. La historia comenzó en 1955 cuando Luciano Benetton tenía sólo 20 años y trabajaba como vendedor en Treviso. Se dio cuenta de que la gente quería colores en sus vidas y especialmente en su ropa. No sin dificultad, vendió una bicicleta de un hermano menor para poder comprar la primera tejedora de segunda mano y comenzó a comercializar una pequeña colección de suéteres a las tiendas locales en el área de Veneto. La reacción positiva a sus diseños fue sólo el principio de un sólido comienzo.

3.2.Mitos sobre el emprendedor

Mito 1: "El emprendedor nace, no se hace".
Realidad: Un emprendedor puede tener cierta inteligencia innata, pero convertirse en tal sucede gracias a la acumulación de habilidades, experiencias y contactos por un período de tiempo que suele alcanzar los diez años.
En la actualidad está demostrado que cualquier persona puede llegar a crear y desarrollar una empresa. Es innegable que ciertas características personales ayudan a que el emprendedor alcance el éxito, pero la gran mayoría de ellas se pueden aprender y dominar por medio de la formación y la experiencia.
Mito 2: "El emprendedor es un temerario".
Realidad: Los emprendedores exitosos calculan muy bien los riesgos que asumen.
La asunción de riesgos ha sido una de las funciones que tradicionalmente se ha atribuido al emprendedor. éste no sólo soporta el riesgo de llevar a cabo el proyecto empresarial, sino que también crea o genera riesgos –propios y ajenos–, los cubre y asegura. Pero ello no significa que los emprendedores no midan los riesgos que asumen. Es más, sólo arriesgan cuando han comprobado que tienen grandes posibilidades de obtener un beneficio que compense ampliamente los costes asumidos con sus decisiones.
Mito 3: "El emprendedor es un «lobo solitario»; no puede trabajar en equipo".
Realidad: Los emprendedores exitosos construyen grandes equipos y relaciones efectivas para trabajar con otras personas.
Si los emprendedores desean poner en marcha un gran proyecto con posibilidades de crecimiento, necesitan contar con un equipo de colaboradores. Los emprendedores exitosos, en general, consideran que vale más poseer el 51% de una gran empresa que el 100% de una microempresa.
Mito 4: "El emprendedor es un egoísta. Lo único que busca es su propio beneficio, ganar cuanto más dinero mejor".
Realidad: Los grandes emprendedores construyen una organización que es capaz de emplear a muchas personas y proporcionar riqueza a muchas más.
Una de las funciones sociales que cumplen los emprendedores es la creación de empleo. Como se ha comentado en módulos anteriores, las nuevas empresas generan más empleo que las grandes. Además, son más innovadoras y están más comprometidas con causas sociales. De ahí que los emprendedores estén más decididos a devolver a la sociedad aquella parte de la riqueza que gracias a ésta han podido ganar.
Ejemplos de empresarios sociales
Los empresarios sociales son el ejemplo por antonomasia de empresarios que devuelven riqueza a la sociedad. En Estados Unidos el empresariado social tiene una gran repercusión económica. Algunos ejemplos de empresarios sociales los podemos encontrar en empresas como North Creek Nurseries, que proporciona paisajismo natural y plantas autóctonas que no dañan los ecosistemas locales; Green Village, que ofrece limpiezas no perjudiciales para el medio ambiente en el mantenimiento de edificios; Communtiy Energy, corporación con ánimo de lucro fundada en el ámbito de la energía eólica con el fin de ampliar el mercado de las energías limpias o Urban Works, empresa de limpieza local propiedad de una minoría que proporciona formación y empleo a trabajadoras con desventajas económicas.
Mito 5: "El emprendedor busca el control y el poder sobre los demás".
Realidad: Los emprendedores exitosos, más que por el poder, están guiados por la busca de responsabilidades, logros y resultados.
La necesidad de logro, no la de poder, es la que suele dirigir la actuación de los emprendedores. Los deseos de autorrealización, de trabajar en su propio proyecto, de intervenir en su propio destino y de hacer realidad su sueño suelen estar por encima de cualquier deseo de control sobre los demás. No obstante, cuando los emprendedores triunfan, pueden convertirse en personas poderosas e influyentes, y de ahí que el poder pueda llegar a caracterizar el ejercicio de su actividad, no como una motivación principal, sino como una consecuencia.
Mito 6: "El emprendedor trabaja más tiempo y más duro que el gerente de una gran empresa; sufre gran estrés y su salud paga las consecuencias".
Realidad: No existe una clara evidencia sobre el hecho de que el tiempo y el estrés que genera ser emprendedor sea superior que el que se soporta en un empleo por cuenta ajena.
Durante los primeros años de vida de una empresa, los emprendedores han de trabajar muy duro. Sin embargo, en la práctica no se ha comprobado que trabajen más horas que cualquier otro profesional con responsabilidades similares. Sí es cierto que tener una empresa supone una responsabilidad constante que no desaparece cuando concluye el habitual horario laboral. Las ideas de los emprendedores están siempre en movimiento y cualquier momento puede ser bueno para tomar una decisión o resolver un problema. En contraposición, los emprendedores suelen mostrarse plenamente satisfechos con esta manera de trabajar.

3.3.Mitos sobre la creación de empresas

Mito 1: "Crear una empresa es mucho más arriesgado que trabajar como empleado".
Realidad: Ya no es tan seguro trabajar como empleado.
El trabajo para toda la vida al que estábamos acostumbrados hace algunos años ya no responde a la realidad actual. Sólo hemos de observar las cifras de despido, la precariedad que caracteriza el mercado laboral actual y la ansiedad permanente en la que vive el trabajador para constatar que los tiempos del empleo fijo han terminado. Hoy en día, es normal que las personas cambien de empleo a lo largo de su vida. Es cierto que la creación de una empresa tampoco garantiza por completo que el emprendedor tendrá trabajo para toda la vida, pero las compensaciones de asumir este riesgo son ampliamente superiores a las de arriesgarse a ser un empleado.
Mito 2: "Una empresa es algo muy complejo".
Realidad: Las infinitas posibilidades de empresas que hay generan que el grado de dificultad al hablar de una empresa varíe enormemente.
Cuando pensamos en una empresa, es fácil que nos vengan a la mente grandes organizaciones como Coca-Cola, IBM o Microsoft. Ciertamente, todas ellas son empresas, pero también lo son la pequeña empresa de informática de la esquina de nuestra casa, o la pastelería a la que acudimos periódicamente. Crear una empresa no significa crear una multinacional. Hay infinidad de alternativas más o menos complejas, más o menos simples y que requieren más o menos esfuerzos.
Mito 3: "Crear una empresa es caro y generalmente termina en fracaso".
Realidad: Los negocios fallan, no así el emprendedor.
Que una nueva empresa no funcione no significa que el emprendedor vaya a perder una fortuna. En primer lugar, no es necesario mucho dinero para comenzar. Todo depende de la habilidad que tenga el emprendedor para abordar los gastos. Por ejemplo, es posible alquilar un local en lugar de comprar, establecer salarios variables en lugar de fijos, etc. Por otra parte, un fracaso empresarial no significa un emprendedor fracasado. En la práctica, pueden fracasar determinadas ideas de negocio, lo que no implica que el emprendedor no pueda desarrollar con éxito otra aventura empresarial. Es más, un fracaso empresarial suele ser en muchas ocasiones el primer paso hacia el éxito, dado que en toda historia de éxito hay equivocaciones en el camino que permiten aprender de las decisiones erróneas.
Mito 4: "Poner en marcha una empresa es todavía más difícil que crearla".
Realidad: La parte más fácil es iniciar el negocio; el desafío consiste en sobrevivir, sostener y hacer crecer una empresa.
Poner en marcha un nuevo proyecto empresarial puede ser bastante fácil. En el proceso emprendedor, independientemente del sector o tipo de empresa, existen muchos pasos y elementos que se repiten. Una vez puesto en marcha el proyecto, es cuando comienzan las mayores dificultades para hacer frente a la competencia y mantener y fidelizar a los clientes.

Resumen

A pesar de la enorme diversidad e incertidumbre que caracteriza al mundo empresarial, en todas las nuevas empresas y en todo proceso emprendedor existen elementos coincidentes. En algunos casos, dichos elementos son motivos de éxito y contribuyen a la consolidación del nuevo proyecto, a la fidelización de los clientes, a la superación de la competencia y a su crecimiento. En otros, los factores en cuestión son precursores de sonados fracasos, de desacertadas decisiones y de errores inaceptables en el ámbito de los negocios.
Aunque el éxito empresarial puede ser medido desde una perspectiva subjetiva, relacionándose en este caso con la felicidad individual, familiar y el logro profesional personal, indicadores objetivos, como el volumen de ventas, la cuota de mercado o los beneficios obtenidos, son los que suelen emplearse para destacar el éxito de un nuevo proyecto. En términos de fracaso, el cierre de la empresa, la bancarrota formal o la pérdida de competitividad son los indicadores más utilizados.
Entre los factores explicativos del éxito se encuentran el propio emprendedor o equipo fundacional, el sector empresarial en el que se desarrolla el proyecto, la estrategia centrada en el cliente/producto y las interrelaciones personales que ayudan al emprendedor y colaboran con su proyecto. Los grandes errores, por el contrario, van de la mano de la incapacidad del emprendedor de asumir los distintos roles que demanda el ejercicio de la actividad empresarial, las desavenencias personales entre el equipo emprendedor, las equivocaciones con el cliente, la falta de liquidez con la que hacer frente a los primeros momentos de vida de la empresa y la falta de adaptación a los cambios del entorno.
En contraste con las anteriores evidencias, en el mundo empresarial circulan varios mitos que han contribuido a confundir a los emprendedores, y a la sociedad en general, sobre la realidad empresarial. Historias como el hecho de que el emprendedor nace y no se hace fueron perjudiciales para el fenómeno de la creación de empresas. Recientemente, sin embargo, dichas historias han sido rebatidas, lo que ha permitido acercar el emprendimiento a una mayor parte de la sociedad.

Actividades

Cuestiones para el repaso:

  • ¿Cuáles son los factores determinantes del éxito empresarial?

  • ¿El cierre de una empresa es siempre un indicador de su fracaso?

  • ¿Cómo puede influir el entorno en el éxito/fracaso de una empresa?

  • Comentad el siguiente mito: "El emprendedor nace, no se hace".

  • Comentad el siguiente mito: "Para crear una empresa exitosa hay que tener la suerte de toparse con una gran idea".

Glosario

cuota de mercado m
Porcentaje que se obtendrá del total de mercado disponible o del segmento del mercado al que está dirigido la empresa. Puede venir expresado como un porcentaje de las ventas de la empresa (en el mercado) dividido por las ventas totales disponibles en el mercado, o como el total de unidades vendidas por la empresa dividido por las unidades vendidas en el mercado.
éxito empresarial m
Medida relativa del rendimiento de la empresa que se obtiene cuando ésta crea valor para sus clientes de una manera sostenible y económicamente eficiente
nuevos yacimientos de empleo (NYE) m pl
Término utilizado por el Libro Blanco de Delors (Comisión Europea) para describir aquellas actividades laborales que satisfacen las nuevas necesidades sociales. Estas actividades son muy heterogéneas, pero obligatoriamente deben tener en común cuatro características: cubren necesidades sociales insatisfechas, se configuran en mercados incompletos, tienen un ámbito de producción o prestación localmente definido y tienen un alto potencial en la generación de puestos de trabajo
visión empresarial f
Estado futuro que se desea para una empresa. Recoge las aspiraciones del emprendedor o de la persona encargada de establecer la dirección de la empresa. Hacia estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros de la organización.

Bibliografía

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