La dirección de equipos de vendedores

  • Pedro Canales Ronda

    Pedro Canales Ronda

    Profesor ayudante doctor en el Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Valencia. Su interés e investigación se han centrado en aspectos relacionados con el marketing turístico, la dirección de ventas y las nuevas tecnologías aplicadas al marketing. Sus trabajos se han publicado en revistas del área, tanto nacionales como internacionales. Ha participado como ponente de modo regular en congresos nacionales e internacionales del ámbito del marketing. Es autor de varios libros y capítulos de libro. Imparte docencia en títulos oficiales y propios, tanto de la Universidad de Valencia como de otras universidades e instituciones. Además, colabora como asesor externo de marketing y ventas para varias empresas.

  • Inés Küster Boluda

    Inés Küster Boluda

    Catedrática en el Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Valencia. Su interés e investigación se han centrado en aspectos relacionados con el marketing estratégico, la venta personal y la dirección de ventas. Ha participado como ponente de manera regular en las conferencias más relevantes nacionales e internacionales del ámbito del marketing, así como en numerosas conferencias dirigidas tanto al ámbito académico como profesional. Ha liderado varios proyectos de investigación y sus trabajos se han publicado en revistas de impacto tanto nacionales como internacionales. Asimismo, es autora de varios libros y capítulos de libro sobre dirección de ventas. Imparte docencia en títulos oficiales y propios, tanto de la Universidad de Valencia como de otras universidades, instituciones y empresas. Actúa también como asesora profesional de marketing.

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Tercera edición: septiembre 2020
© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: Pedro Canales Ronda, Inés Küster Boluda
Producción: FUOC
Todos los derechos reservados
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita del titular de los derechos.

Introducción

En una época en la que los avances tecnológicos hacen que la producción y distribución de bienes y servicios se realice cada vez a mayor velocidad y que la comunicación de las empresas sea cada vez más amplia pero más compleja, la calidad y el nivel de las relaciones humanas son dos de las variables más importantes y críticas en la creación y el mantenimiento de relaciones entre empresas y clientes. Estas relaciones no solo están formadas por los actos puramente de venta, sino que también incluyen la asistencia y el servicio ofrecidos.
No debemos olvidar que las inversiones en los equipos de venta ocupan una parte muy importante de los presupuestos de los departamentos de marketing. Además, las acciones de la fuerza de ventas de la empresa afectan de modo importante a su evolución, ya que los vendedores son el principal elemento para lograr los ingresos que aseguren su supervivencia. Por último, son también la primera fuente de información para los clientes y, por tanto, sus acciones afectarán a su satisfacción.
Referencias bibliográficas

D. Grewal; A. Sharma (1991). "The effect of sales force behavior on customer satisfaction: An interactive framework". Journal of Personal Selling & Sales Management (vol. 11, núm. 3, págs. 13-23).

D. W. Cravens; T. N. Ingram; R. W. LaForge; C. E. Young (1993). "Behavior-based and outcome-based sales force control systems". Journal of Marketing (vol. 57, núm. 4, págs. 47-59).

A. Simintras; G. Lancaster; J. Cadogan (1994). "Perceptions and attitudes of salespeople towards the overall sales job and the work itself". Journal of Managerial Psychology (vol. 9, núm. 7, págs. 3-10).

R. Anderson (1996). "Personal selling and sales management in the new millennium". Journal of Personal Selling & Sales Management (vol. 16, núm. 4, págs. 17-32).

Las diferencias existentes entre la función de ventas y el marketing no deben hacernos pensar que nos encontramos ante dos orientaciones opuestas, más bien al contrario. Debemos plantearnos la necesidad de integración entre ambas orientaciones. Hay que entender que la venta es una forma de aproximación al cliente, vital para alcanzar los objetivos de marketing, y que las diferencias entre ambas son más de matiz que de filosofía y método.
Para ello es necesario potenciar e integrar las diferentes acciones de marketing que permiten, por un lado, fidelizar a los clientes y, por otro, mantener a la empresa atenta a los cambios en sus necesidades y deseos, siendo fundamental en este contexto la participación de la fuerza de ventas.
En concreto, la relación entre venta personal y comunicación, entendida como un proceso por el que la empresa da a conocer sus productos e informa al consumidor de su existencia y deseabilidad y de los estímulos temporales para incentivar las ventas (como las promociones de ventas) parece lógica, más aún si se trata de mercados industriales, business to business, donde la venta personal es el medio de comunicación más utilizado.
La dirección de ventas puede definirse como la planificación, organización, ejecución y control de las políticas y estrategias de ventas de una organización, desarrollándose dentro del plan global de marketing (Manera et al., 2000).
Por tanto, la dirección de ventas está sometida a los mismos límites del plan global de marketing. Estos hacen referencia al entorno empresarial: los competidores, los aspectos tecnológicos y legales, etc., y a la organización interna, como los objetivos fijados y los recursos disponibles, entre otros.
A lo largo del presente módulo analizaremos las distintas funciones que son responsabilidad de la dirección de ventas, de forma que seáis capaces de solucionar los problemas que se recogen en la siguiente situación.
¿Qué puede hacer la dirección de ventas después de la auditoría?
La empresa Paposa, dedicada a la venta de máquinas fotocopiadoras, ha decidido ampliar la línea de productos que ofrece a sus clientes mediante la venta de ordenadores, impresoras y material consumible. La estructura actual de ventas se compone de un director comercial, cinco delegados de zona y cuarenta vendedores, tanto propios como agentes independientes.
La organización de ventas está basada en una organización geográfica: cada delegado tiene asignada la supervisión de una zona que reparte entre sus vendedores en función de la extensión del territorio.
El sistema de remuneración es variable, compuesto por comisiones y primas.
Actualmente, aunque los rendimientos de cada delegación son similares, existen grandes diferencias entre los vendedores, lo que acarrea ciertos problemas de motivación en algunos casos.
Carlos Fernández, el director de ventas, es consciente de la necesidad de hacer cambios en el departamento comercial y por ello ha llevado a cabo una auditoría de ventas planteándose los siguientes objetivos:

  • Adecuar la fuerza de ventas a los nuevos planes de la empresa.

  • Mejorar el servicio que el departamento comercial presta a los clientes.

  • Aumentar el control sobre los vendedores e incrementar la información y el contacto con los clientes.

A lo largo del presente módulo obtendréis los conocimientos necesarios para ayudar a Carlos en su tarea.

Objetivos

Tal y como se desprende de líneas previas, podemos establecer como principal objetivo de este módulo conseguir que el estudiante adquiera aquellos conocimientos más destacables relacionados con la dirección de ventas.
De manera más específica, el presente módulo persigue:

  1. Conocer y aprender las tareas de planificación de una fuerza de ventas.

  2. Descubrir la mejor forma de organizar al equipo de ventas, tanto por lo que respecta a la estructura vertical, como a la asignación de cuotas y el diseño del ruteo.

  3. Reflexionar acerca del proceso de reclutamiento y selección de personal de ventas.

  4. Concienciar de la importancia de la planificación de la formación y de los beneficios que presenta dicha formación.

  5. Identificar las diversas herramientas de motivación y remuneración del equipo de ventas.

  6. Describir los métodos de evaluación y control de la fuerza de ventas.

1.La planificación del equipo de ventas

Las funciones de la dirección de ventas, a diferencia de las tareas de ventas, se centran más en la gerencia que en la acción, aunque depende del nivel jerárquico que ocupe dentro de la organización de la empresa. El nivel alto realiza funciones de tipo estratégico, el nivel medio de tipo táctico y el primer nivel de tipo operacional.
Las decisiones estratégicas se relacionan con elementos esenciales de la empresa y con el futuro de sus acciones, como por ejemplo la definición de los mercados actuales y potenciales o el tipo de productos a ofertar al mercado y las relaciones con el resto de elementos del marketing mix de la empresa.
Las decisiones tácticas se basan en las anteriores y se refieren a aspectos como la organización y el tamaño del equipo de ventas, y al desarrollo y ejecución de las tareas de dirección intermedia, tales como la división del territorio en zonas, el orden de las visitas (itinerarios), la fijación de cuotas de venta, etc.
Por último, en el sentido temporal de la dirección de ventas, el nivel operacional se encarga de lograr que los vendedores desarrollen todas sus capacidades y habilidades para alcanzar los objetivos marcados.
El proceso de la dirección de ventas supone la realización de una serie de actividades relacionadas entre sí, y que pueden agruparse en tres grupos:

  • Planificación. La planificación consiste en diseñar estrategias de venta, organizar internamente la red de ventas, atender a los clientes, realizar previsiones cuantitativas, etc.

  • Ejecución. La ejecución se relaciona con la puesta en práctica de todo lo planificado, y para ello hay que seleccionar, formar, organizar y motivar al personal de ventas.

  • Supervisión. El análisis de las desviaciones y sus motivos es una de las tareas fundamentales, y debe plantearse en relación con el volumen de ventas, con el coste de las ventas y con la percepción del servicio por parte del cliente.

La tarea fundamental del jefe de ventas es manejar a su equipo de vendedores para obtener ventas que generen beneficios a la empresa y dejen a los clientes satisfechos.
Las características principales del puesto de jefe de ventas son las siguientes:

  • Sus decisiones se ven influidas por múltiples variables que no se pueden controlar.

  • Hacer valer su experiencia y capacidad.

  • Relacionarse mucho con el resto de los departamentos de la empresa.

  • El control sobre sus subordinados, el personal de ventas, no es directo ni inmediato.

En este contexto hay que señalar que no siempre es adecuada la práctica de elevar a la dirección de ventas a vendedores de éxito, pues aunque es importante el conocimiento de la actividad que hay que dirigir, no siempre se tiene la capacidad necesaria para hacerlo. Además, las diferencias entre ambas tareas hacen que se requieran habilidades y conocimientos también diferentes.
La actividad del vendedor y del director de ventas es muy distinta. Dichas diferencias hacen referencia a la responsabilidad principal, a la gestión de las tareas, al logro de objetivos, al papel ejercido, a la función directiva y a las tareas que hay que desempeñar.

Actividad

Vendedor

Director de ventas

Responsabilidad principal

Desarrollar cuentas

Preparar al personal

Gestión de las tareas

Trabajo propio

Por otros

Logro de objetivos

Esfuerzo personal

Esfuerzo de otros

Rol

Jugador

Entrenador

Función directiva

No

Sí

Tareas

Vender, mantener contactos, informar a la dirección...

Seleccionar, formar, motivar, controlar...

Tabla 1. Diferencias entre la dirección de ventas y la venta personal
Fuente: Adaptado de Manera et al. (2000).

Las funciones básicas que debe planificar el jefe o director de ventas son las siguientes:
1) Organizar el equipo de ventas () .
2) Reclutar () al nuevo personal de ventas.
3) Programar la formación () inicial y continua necesaria para el equipo de ventas, especialmente la que se base en la formación sobre el terreno mediante visitas simultáneas.
4) Lograr que cada vendedor trabaje bajo las mejores condiciones de motivación () y seguridad.
5) Definir el papel () del vendedor.
6) Ayudar y controlar () al vendedor en el desarrollo de su trabajo.

2.La organización del equipo de ventas

Una de las decisiones más importantes que debe tomar la dirección de ventas es la organización de su equipo de ventas. Algunas recomendaciones básicas para dicha orientación son:

  • La organización debe estar orientada al mercado; debe buscar la mayor satisfacción de los clientes actuales y futuros.

  • El diseño debe hacerse atendiendo a las funciones, no a las personas que ocuparán los puestos; el objetivo debe ser diseñar tareas, no colocar personas. Esta es la definición del papel de vendedor.

  • Hay que definir los niveles de autoridad y de responsabilidad que esta supone. Debido a las características del trabajo de ventas, la delegación de autoridad y la asunción de responsabilidad por parte de los vendedores son unas de las decisiones más importantes de la dirección comercial.

  • Se debe tener el cuenta el ámbito de control: el número de subordinados de cada uno de los niveles de control depende de la capacidad del supervisor, de la habilidad de los subordinados y del tipo de trabajo realizado.

  • Hay que considerar la estabilidad y la adaptabilidad: la estabilidad es necesaria para que las acciones sean eficientes, pero la organización debe poder adaptarse a los cambios de un mercado en ocasiones muy dinámico.

  • La organización debe equilibrar y coordinar las diferentes tareas para alcanzar los objetivos propuestos.

De forma más específica, cuando hablamos de organización de la fuerza de ventas, hacemos alusión a aspectos relacionados con el organigrama en el que se estructura el departamento y al tamaño de la misma (número de vendedores y tipo), entre otros elementos.

2.1.Organización vertical de la fuerza de ventas

La organización vertical de la fuerza de ventas conlleva tomar la decisión de cómo queremos que estén organizados nuestros vendedores.
Existen diversas alternativas para organizar la fuerza de ventas: el organigrama puede organizarse por zonas geográficas, por productos, por tipo de cliente, por funciones específicas o mediante una combinación de las anteriores. A continuación se explican cada una de ellas.
2.1.1.Organización geográfica
La organización geográfica es el sistema más tradicional y habitualmente utilizado en la organización del territorio de ventas. En esta organización cada vendedor es responsable de todas las actividades, de todos los productos y de todos los clientes que se encuentren dentro de su zona geográfica.
Las ventajas de esta organización son su facilidad de aplicación, la posible reducción de los costes de desplazamiento de los vendedores y la facilidad para desarrollar buenas relaciones con los clientes, ya que un solo vendedor es su interlocutor con la empresa, lo cual le permite gestionar su trabajo como si fuese una pequeña empresa. Todo ello facilita las tareas de evaluación y control del equipo de ventas por parte de la dirección de ventas.
Las desventajas de esta organización se deben principalmente a los cambios en el entorno de trabajo de los vendedores, que obligan a una mayor especialización.
Figura 1. Ejemplo de organización geográfica. Fuente: A partir de Küster y Román (2006).
Figura 1. Ejemplo de organización geográfica.
Fuente: A partir de Küster y Román (2006).
2.1.2.Organización por productos
La organización por productos es adecuada para empresas que ofrecen al mercado diferentes líneas de producto, que satisfacen necesidades diferentes o que están basadas en tecnologías diferentes.
Este tipo de organización permite disponer de equipos de vendedores especializados y con gran conocimiento técnico de los bienes o servicios que comercializan y, por lo tanto, con capacidad de colaboración con los clientes para satisfacer adecuadamente sus requerimientos.
El principal problema que supone este sistema es la duplicidad de esfuerzos, y con ello de gastos de venta. Además, la visita de diferentes vendedores de una misma empresa a un cliente puede ocasionarle confusión.
Figura 2. Ejemplo de organización por productos. Fuente: A partir de Küster y Román (2006).
Figura 2. Ejemplo de organización por productos.
Fuente: A partir de Küster y Román (2006).
2.1.3.Organización por clientes
La organización por clientes es el enfoque más próximo a la orientación al marketing en la estrategia empresarial.
Esta organización se basa en la comprensión y satisfacción de las necesidades de los clientes y consumidores, lo cual permite utilizar los recursos comerciales más adecuados a cada segmento. Además, facilita descubrir cambios en sus necesidades.
Los inconvenientes son los elevados costes de desplazamiento por falta de homogeneidad geográfica y, en ocasiones, también los costes de venta, lo que sucede cuando varios vendedores de una misma empresa visitan a un cliente con diferentes divisiones.
Figura 3. Ejemplo de organización por clientes. Fuente: A partir de Küster y Román (2006).
Figura 3. Ejemplo de organización por clientes.
Fuente: A partir de Küster y Román (2006).
2.1.4.Organización por funciones
La organización por funciones de venta es interesante cuando el equipo de ventas debe realizar tareas o funciones que requieran unas capacidades y habilidades específicas y diferentes. Cabe tener en cuenta que no es lo mismo abrir mercados que mantener a la clientela actual.
Los problemas de esta organización se centran en la adecuada y equilibrada elección de los diferentes equipos de vendedores asignados a cada una de las tareas y en su coordinación.
2.1.5.Organización del departamento de ventas mediante una combinación
La organización del departamento de ventas mediante una combinación de alguno de los métodos anteriores es el resultado de intentar compensar las desventajas y ventajas de cada uno de ellos, así como consecuencia del incremento en la complejidad del trabajo de ventas, con el fin de alcanzar los objetivos deseados. Además, no existe ninguna forma mejor que otra y la elección dependerá de los objetivos, estrategias y tareas de cada empresa.

2.2.Número y tipo de vendedores

Junto al organigrama de la fuerza de ventas debe determinarse el número de vendedores que necesita la empresa para alcanzar sus objetivos.
El número de clientes y la frecuencia de visitas, así como el tipo de venta, las acciones que hay que llevar a cabo y otras variables determinan el tamaño adecuado del equipo. Además, hay que tener en cuenta el coste de mantener y gestionar dicha estructura.
El tamaño óptimo del equipo es difícil de fijar, puesto que deben equilibrarse las ventas altas con el incremento de los gastos. Existen varias técnicas para determinar el tamaño adecuado.
La dirección de ventas puede optar por diferentes métodos para calcular el número de vendedores que va a necesitar. Entre los más habituales encontramos el método de la descomposición, el método del incremento adicional y el método de la carga de trabajo.

  • Método de la descomposición. Se basa en la idea de que todos los vendedores tienen la misma potencialidad de venta y, por tanto, el número de vendedores será el que se obtenga de dividir las ventas previstas entre la productividad media.

    Sus dos principales desventajas son no considerar la rentabilidad y fijar el número de vendedores en función de las ventas, cuando parece lógico que sea al contrario.

  • Método del incremento adicional. Se basa en el concepto del análisis marginal, y consiste en ir añadiendo vendedores hasta que el incremento de los beneficios producidos se iguale al incremento de los costes de venta. Es un sistema técnicamente bueno pero de difícil aplicación práctica.

  • Método de la carga de trabajo. Reconoce que todos los clientes no son iguales pero confía demasiado en los valores medios. El cálculo del número de vendedores necesarios se reparte según los siguientes elementos:

    • clasificación de la clientela en función del volumen de ventas potenciales,

    • determinación de la frecuencia óptima de visita y la duración deseable de cada visita,

    • cálculo de la carga de trabajo de la empresa para cubrir todo el mercado,

    • fijación del número de días laborables para el vendedor,

    • análisis del tiempo empleado por el vendedor para cada tarea,

    • cálculo del número de vendedores necesarios.

    El método de la carga de trabajo es el idóneo para la determinación del tamaño de la fuerza de ventas, pero en la práctica, por desgracia, es el menos utilizado.

En relación con el número de vendedores, otra de las decisiones que debe tomar la dirección de ventas y que afecta a la organización de ventas es el tipo de vendedor que va a utilizarse: agentes de venta externos o propios en plantilla.
Los agentes de venta externos tienen la concesión, en ocasiones en exclusiva, para la venta o prestación de un servicio en un territorio determinado, no suelen tomar la propiedad de los productos y normalmente trabajan con una comisión sobre sus ventas.
Las empresas que utilizan agentes de venta externos se basan en la necesidad de disponer de personal con conocimientos específicos, en el exceso puntual de trabajo de ventas o en un reducido volumen de negocio que no justifica el uso de personal propio. En este último caso suelen ser vendedores multicartera, es decir, trabajan para varias empresas simultáneamente y, por tanto, no dedican su tiempo a una empresa en exclusiva, siendo deseable que su cartera de productos permita que estos sean complementarios.
El uso de vendedores propios es adecuado cuando la empresa necesita implementar un control estricto y directo sobre su fuerza de ventas debido a las características especiales de la propia empresa y del trabajo del vendedor.
Las empresas que utilizan vendedores propios frente a las que utilizan agentes externos reúnen las siguientes características:

  • Perciben más la incertidumbre del entorno.

  • Acarrean altos costes de transacción.

  • Cuentan con una buena relación calidad-precio en sus productos.

  • Otorgan una gran importancia a las actividades de no venta (1) .

  • Tienen dificultades para evaluar a la fuerza de ventas.

2.3.Gestión del territorio de ventas

Dos aspectos directamente relacionados con el organigrama del departamento de ventas son el diseño y la gestión del territorio, o área de venta, de los vendedores.
El diseño debe permitir al vendedor, y por tanto a la empresa, prestar un servicio adecuado al cliente, identificando y satisfaciendo sus necesidades individuales. Simultáneamente, debe permitir minimizar los tiempos de desplazamiento con la elaboración de itinerarios de visita, con lo que se lograría optimizar el tiempo efectivo de venta.
La gestión ayuda al personal de ventas a distribuir su tiempo entre las diferentes actividades que debe desarrollar con su clientela actual y potencial. Algunas de las razones para establecer territorios de venta son:

  • la cobertura adecuada del mercado, sin huecos ni duplicaciones,

  • la determinación de las responsabilidades de cada vendedor,

  • la facilidad para evaluar los resultados y el control,

  • la posibilidad de desarrollar relaciones adecuadas con los clientes,

  • la reducción de los costes de venta,

  • la ayuda a cada miembro del personal de ventas en su trabajo.

La gestión del territorio implica para el vendedor asumir la responsabilidad total de las acciones de venta en un ámbito determinado, es decir, actúa en dicho ámbito como si de una empresa independiente se tratase. Debe planificar las actividades, en especial la detección de nuevas oportunidades de negocio, fijar unos objetivos comerciales compatibles con los de la empresa, implementar todas las acciones necesarias y evaluar y controlar los resultados obtenidos y, a partir de estos, determinar en su caso las medidas correctoras necesarias.
El diseño del territorio asignado a cada vendedor debe hacerse de tal forma que permita a cada uno de ellos desarrollar todo su potencial y alcanzar tanto sus propios objetivos como los marcados por la empresa.
El proceso para un correcto diseño de los territorios de venta pasa por las siguientes fases: la selección de la unidad básica, la evaluación del potencial de ventas de cada unidad básica, el análisis de la capacidad de trabajo de cada vendedor, el diseño del territorio y la asignación de vendedores a los territorios.
Figura 4. Proceso para el diseño de los territorios de venta. Fuente: Elaboración propia.
Figura 4. Proceso para el diseño de los territorios de venta.
Fuente: Elaboración propia.
La gestión del territorio de ventas pasa por una planificación adecuada de las rutas de ventas.
Las rutas de ventas pueden definirse como un itinerario de visitas preestablecido para ser ejecutado con una determinada periodicidad y con el propósito de aprovechar mejor el tiempo, lo que maximizaría el número de visitas y minimizaría los desplazamientos (Manera et al., 2000).
Las principales variables que hay que tener en cuenta para gestionar las rutas son las siguientes:

  • Número de clientes

  • Número de visitas

  • Tipo de clientes

  • Rentabilidad de la ruta

  • Frecuencia

  • Esfuerzo de ventas

  • Territorio que hay que gestionar

  • Esfuerzo de marketing

  • Volumen de ventas

  • Sistema logístico y de reparto

  • Kilómetros de ruta

  • Relación con la retribución

  • Tiempo por/entre visitas

  • Actuación de la competencia

  • Nivel de servicio

  • Estrategia comercial de la compañía
Un último elemento de la organización del departamento de ventas es la determinación de objetivos concretos para cada vendedor, llamados cuotas. La correcta fijación de dichas cuotas aportará beneficios a la organización, puesto que proporciona incentivos a los vendedores y facilita su evaluación y control.
Para que una cuota sea efectiva debe poder alcanzarse con un esfuerzo lógico, ser fácilmente entendible por los implicados en su logro y abarcar todos los aspectos que se utilizarán para valorar el trabajo de los vendedores.
Las cuotas más habitualmente utilizadas son las relacionadas con el volumen de ventas (en unidades físicas o monetarias), las de actividad o comportamiento (número de visitas, demostraciones, etc.) y las de tipo financiero (gastos, contribución al beneficio, etc.). No todas las cuotas son igual de importantes, por lo que es tarea de la dirección de ventas determinar no solo el nivel que hay que alcanzar de cada una de ellas, sino también su importancia relativa.

3.El reclutamiento y la selección del equipo de ventas

La adecuada realización del proceso de captación de personal de ventas es fundamental para el éxito de las acciones comerciales de las empresas, de modo que este personal debe ser "compatible" con la estrategia de la empresa. Se debe tener en cuenta que una mala selección supondrá para la empresa unos importantes costes en tiempo y dinero invertidos en todo el proceso, además de los costes de oportunidad derivados de los problemas de relación con los clientes.

3.1.Etapas del proceso de reclutamiento y selección del equipo de ventas

El reclutamiento

"es el proceso que conduce al análisis y selección de candidatos para incorporar a la empresa un nuevo agente comercial".

Artal (1995)

"consiste en encontrar y atraer candidatos cualificados y compatibles con el entorno de ventas, para las posiciones a cubrir".

Varela (1991)

El reclutamiento y selección de nuevos vendedores para la organización es una de las actividades más importantes y difíciles que debe realizar un jefe de ventas, puesto que todas las otras actividades de la dirección requieren del personal apropiado para ser desarrolladas adecuadamente.
No obstante, pese a la importancia de la tarea, hay que destacar el escaso interés que en muchas ocasiones despierta en las empresas el contratar a nuevos vendedores.
El proceso completo de reclutamiento y selección puede esquematizarse en las fases de descripción del puesto, descripción del perfil, inicio del reclutamiento y realización de las pruebas de selección.
Figura 5. Proceso de reclutamiento y selección del equipo de ventas Fuente: A partir de Churchill et al. (1994), Anderson et al. (1995) y Manera et al. (2000).
Figura 5. Proceso de reclutamiento y selección del equipo de ventas
Fuente: A partir de Churchill et al. (1994), Anderson et al. (1995) y Manera et al. (2000).
Descripción del puesto
Descripción del puesto. La descripción del puesto de trabajo es fundamental para elegir al candidato adecuado, y al mismo tiempo le permite conocer lo que la empresa espera de él.
La mayoría de las empresas tienen descripciones de los puestos de trabajo de ventas, pero en ocasiones están desfasadas y no reflejan adecuadamente los cambios producidos en su entorno actual.
Una correcta descripción del puesto de trabajo debe estar actualizada y definir las tareas que habrá que desempeñar. Debe incluir al menos: denominación clara del puesto, objetivos y su prioridad, situación del puesto dentro de la jerarquía empresarial, mecanismos de valoración del trabajo y sistemas de remuneración.
Anuncio de una oferta laboral, en la que se muestra de forma resumida el perfil del puesto de vendedor ofertado.
Figura 6
Figura 6
Perfil del candidato
Descripción del perfil del candidato ideal. Tras la descripción del puesto, y basándose en ella, se puede definir la clase de persona requerida para desempeñar el puesto, para lo cual se realizará un análisis de cuatro elementos principales: factores cuantitativos o curriculares, rasgos de personalidad y carácter, motivaciones personales para el trabajo y grado de madurez o de adaptación al puesto. Esta descripción también debe aparecer cuando se publicita una oferta comercial (ved la figura 6).
Este vídeo muestra una entrevista en televisión en la que un experto habla sobre el perfil de los vendedores que se considera ideal.
Vídeo 1. El perfil ideal del vendedor
Fuente: Baquia TV.
Inicio del reclutamiento
Inicio del reclutamiento. El inicio del reclutamiento puede realizarse por diferentes fuentes, tanto internas como externas, siendo las más importantes las siguientes:

  • Reclutamiento interno: son candidatos que ya trabajan en la empresa, pero no en la organización de ventas. Debe ser personal adecuado al puesto, con los mismos requisitos que en el caso de personal externo. Sin embargo, hay que tener en cuenta que puede generarse conflicto interno con otros departamentos o con trabajadores no elegidos.

  • Reclutamiento externo: son candidatos sin relación laboral con la empresa y con los que se puede contactar a través de diferentes medios:

    • Anuncios. Son la base para una selección masiva que permita encontrar al candidato ideal. No obstante, es un medio poco selectivo, pues suelen atraer a un número elevado de personas no cualificadas, lo que retrasa el proceso de selección. Para solucionar este inconveniente se debe recurrir a la elaboración de un buen anuncio, siendo importante analizar la información que se incluirá, qué se pide y qué se ofrece, y realizar una primera criba según el currículum vítae.

    • Colegios profesionales. Suelen tener bolsas de trabajo y permiten reclutar candidatos con conocimientos específicos e incluso con experiencia profesional previa.

    • Universidades y centros de formación. Permiten captar candidatos con una formación específica adecuada a los requerimientos del puesto.

    • Referencias y recomendaciones de los vendedores actuales. Al conocer bien el oficio y a la empresa, además de estar en contacto con muchas personas, pueden aportar una valiosa información a la empresa, sobre todo cuando trabajan en zonas distantes de la compañía.

    • Consultoras externas de recursos humanos y agencias de colocación. Son profesionales de la selección y suelen tener bases de datos que agilizan la selección. Debe proporcionárseles una adecuada descripción del candidato deseado.

    • Solicitudes espontáneas. Son candidatos que aparecen en la empresa en busca de trabajo en ventas sin que la empresa lo haya solicitado previamente.

    • Candidatos reserva. Tras realizar un proceso de selección, la empresa debe guardar la información relativa a personas que, pese a ser buenas candidatas, no fueron escogidas pero pueden serlo en un futuro próximo. En este caso, si ya hace algún tiempo del proceso de selección, el candidato puede haber encontrado ya trabajo.

Figura 7. Oferta del Colegio de Economistas de Cataluña. Fuente: Colegio de Economistas de Cataluña.
Figura 7. Oferta del Colegio de Economistas de Cataluña.
Fuente: Colegio de Economistas de Cataluña.
La Universidad de Harvard ofrece un buscador de empleo, la posibilidad de realizar una candidatura espontánea y destaca diferentes puestos de trabajo.
Figura 8 Fuente: Universidad de Harvard.
Figura 8
Fuente: Universidad de Harvard.
Pruebas de selección
Realización de pruebas de selección. Con todas las solicitudes recibidas se llevará a cabo una primera selección y se descartarán aquellas que no reúnan los requisitos indispensables, y después se procederá a realizar las pruebas necesarias para escoger al candidato más adecuado.
Para realizar esta etapa de la selección existen múltiples técnicas:

  • Formularios. Permiten recopilar la información necesaria e igual para todas las candidaturas, al tomar la forma de un currículum estandarizado.

  • Entrevista personal. Es fundamental para seleccionar a un futuro vendedor. Debería realizarla una persona con experiencia para obtener información sobre los aspectos que se deseen.

  • Comprobación de referencias. Permite conocer la experiencia y los resultados del candidato o candidata en sus trabajos anteriores.

  • Exámenes y pruebas psicotécnicas. Aportan información sobre las capacidades y conocimientos que posee el vendedor y que puede poner a disposición de la empresa en su trabajo. Las pruebas más habituales son las de personalidad, las de inteligencia y las de aptitud.

Figura 9 Fuente: http://www.edukanda.es
Figura 9
Fuente: http://www.edukanda.es
Al llegar aquí ya se está en condiciones de seleccionar al candidato o candidatos más adecuados para el puesto.

3.2.La selección de los candidatos: la construcción del profesiograma

Sobre la base de la descripción del puesto y el perfil del vendedor-candidato, podemos trazar el profesiograma, que contendrá los factores que determinen la idoneidad del candidato.
El profesiograma es el resultado del análisis de un puesto de trabajo y su objetivo es definirlo, determinar las exigencias del puesto, actualizar sus conocimientos y su marco dentro de la empresa y estudiar, a partir de él, el ajuste de cada candidato a dicho perfil.
Se presenta un ejemplo de plantilla para la determinación del profesiograma para un puesto de vendedor.
Primero se describen los tipos de datos que se desean obtener: objetivos, psicológicos y relacionados con la personalidad del candidato.
A continuación se valoran diferentes ítems asociados a cada tipo de datos con una escala del 1 al 4, donde 1 es nada importante, 2 es poco importante, 3 es importante y 4 es fundamental.
Tabla 2. Ejemplo de profesiograma. Fuente: Sanz et al. (2010).
Tabla 2. Ejemplo de profesiograma.
Fuente: Sanz et al. (2010).
Una vez determinados los requisitos del puesto de vendedor, y tras recibir las solicitudes para este, llega el momento de evaluar las condiciones de cada candidatura hasta alcanzar la decisión final: encontrar al mejor candidato para cubrir el puesto. Este es, en sentido estricto, el proceso de selección, y su objetivo es determinar qué candidato o candidatos satisfacen mejor los requerimientos del puesto ofertado.
Estudiadas las candidaturas, el paso siguiente es realizar una primera clasificación formando tres grupos:

  • Desechables. Este grupo lo componen todas aquellas candidaturas que se desestiman por no poseer los requisitos mínimos del puesto.

  • Posibles. Aquí se incluyen las candidaturas que reúnen los requisitos solicitados.

  • Interesantes. Este segmento está formado por aquellas candidaturas que cumplen los requisitos mínimos y además aportan mayores cualificaciones.

Hay que remitir una carta informativa o un correo electrónico a las personas que se consideren no adecuadas para el puesto o a aquellas que sean eliminadas del proceso.
En ocasiones las empresas tienen diseñados los formularios de solicitud, así solo recibirán la información que necesitan de los candidatos para ocupar el puesto, lo que facilita la comparación entre candidaturas.
Con los que todavía se mantengan en el proceso de selección se llevará a cabo una entrevista personal en la que se profundizará en todos los aspectos que deseemos y deseen conocer. Para dicha entrevista se ha de crear un clima adecuado para que la persona candidata se comporte con la mayor naturalidad, pero teniendo perfectamente claro el objetivo. Se preparará con anterioridad, de modo que la empresa tenga claros todos los puntos en los que desea profundizar.
La entrevista personal es la herramienta fundamental en la selección de vendedores. Se recomienda que, para desarrollarla correctamente y obtener la mayor cantidad de información útil para decidir, se estructure en tres fases:

  • En la primera, el inicio, se debe buscar un ambiente distendido y explicar al candidato cómo se llevará a cabo dicha entrevista, además de ofrecerle una visón general de la empresa y del puesto al que aspira.

  • En la segunda fase, la formulación de preguntas, se repasa toda la información que el candidato anotó en su solicitud o aquella que, sin que haya aparecido, es necesaria para la decisión final. Además, se le debe pedir al candidato que pregunte lo que considere oportuno.

  • Por último, hay que cerrar la entrevista, y así comprobar que ambas partes disponen de toda la información (2) que necesitan y que se han resuelto las posibles dudas. Además, antes de despedirse hay que informar al candidato del procedimiento que se seguirá para llegar al resultado del proceso.

(2) Como ya se ha comentado, es importante que durante la realización de la entrevista el responsable tome las notas que necesite para llevar a cabo una valoración posterior de la entrevista. Para no provocar más tensión de la necesaria a la persona entrevistada, lo mejor es avisarle de antemano.
Una vez seleccionado al candidato, es necesario tener preparada su incorporación a la empresa. En este sentido, es aconsejable que el director de ventas le dé la bienvenida y le explique la cultura y valores de la compañía. Muchas empresas tienen preparado material de bienvenida como herramienta complementaria a la entrevista con la dirección.
Figura 10. Los manuales y los DVD son ejemplos de material de bienvenida. Fuente: http://www.emagister.com
Figura 10. Los manuales y los DVD son ejemplos de material de bienvenida.
Fuente: http://www.emagister.com

4.La formación del equipo de ventas

La formación debe ser entendida como un proceso planificado y continuo que permita a los trabajadores desarrollar todas sus capacidades mediante la adquisición o mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes profesionales y personales.
Además, el logro de una mejor formación del personal supone beneficios tanto para la empresa, ya que mejora su productividad, como para los propios trabajadores, ya que les reporta, por ejemplo, mayores ingresos o la posibilidad de promocionarse profesionalmente.

4.1.Importancia y objetivos de la formación del equipo de ventas

El personal de ventas es uno de los elementos de marketing que, en un entorno cada vez más competitivo, permite a una empresa diferenciarse de su competencia, siendo la formación de los vendedores, tanto en el caso de los noveles como en el reciclaje de los veteranos, un factor básico para lograr dicha ventaja competitiva.
Otro aspecto que hay que destacar, que también justifica la necesidad de formación para los equipos de venta, es la tendencia, cada vez mayor, a la especialización en sus funciones y tareas.
Los objetivos de la formación son muy variados, dependen de las necesidades de los vendedores-alumnos, de las condiciones del mercado y de la situación de la empresa. En general, los beneficios u objetivos que una empresa puede lograr con un plan de formación para su personal de venta son:

  • Determinar las causas del éxito o fracaso en su trabajo.

  • Incrementar la productividad.

  • Mejorar la moral del equipo.

  • Reducir la rotación de los vendedores.

  • Desarrollar relaciones adecuadas con los clientes.

  • Mejorar la gestión de su trabajo.

  • Reducir los costes de venta.

Podemos resumir todos los posibles objetivos de la formación en uno: reducir la diferencia que existe entre los conocimientos y habilidades que en la actualidad posee un vendedor y los que sería deseable que tuviese. Estas diferencias permiten definir el contenido del programa de formación más adecuado para cada situación y/o vendedor.

4.2.El plan de formación del equipo de ventas

No es suficiente con definir los objetivos, sino que resulta necesario realizar un plan de formación que contenga diversas etapas.
Figura 11. Etapas del plan de formación. Fuente: Adaptado de Küster y Román (2006).
Figura 11. Etapas del plan de formación.
Fuente: Adaptado de Küster y Román (2006).
Así, de acuerdo con Küster y Román (2006), el proceso de formación en ventas supone, en primer lugar, determinar las necesidades y objetivos, así como realizar un plan estructurado de formación, que posteriormente se ejecutará.
A continuación se ha de precisar el tipo, el método y el contenido de la formación para su posterior ejecución. Es habitual que su desarrollo sea llevado a cabo por una empresa especializada.
Por último, deben evaluarse los resultados de la formación y hay que corregir las desviaciones con respecto a los objetivos establecidos en la planificación. El análisis que se haga en esta última etapa se debe tener en cuenta cuando la dirección inicie nuevas actividades de formación en el futuro; es decir, se trata de un proceso de retroalimentación.
En este sentido, uno de los primeros aspectos que hay que considerar es a quién se destina el plan de formación, a vendedores noveles o a vendedores expertos.
Un plan de formación dirigido a vendedores noveles debe tener unos objetivos claros, como enseñarles a vender, a prestar un servicio adecuado a cada cliente, actual o potencial, y a lograr la fidelización de dichos clientes.
Para alcanzar estos objetivos, el contenido del plan de formación se divide en cuatro áreas básicas.
El primer grupo de conocimientos es de carácter específico, relativo a la empresa, y comprende los productos, los objetivos de venta, los clientes y las tareas posventa () que hay que realizar. Un segundo grupo de conocimientos, de carácter genérico, se relaciona con las estrategias () y tácticas de venta y las habilidades sociales () necesarias en el trabajo de ventas. El tercer grupo se centra en reforzar la autoimagen del vendedor y su motivación. Por último, hay que enseñarle al vendedor novel cómo organizar su trabajo, lo que incluye el diseño de rutas, las previsiones de gastos, la obtención de información, el uso de herramientas informáticas, etc.
La formación para vendedores experimentados, también llamada entrenamiento permanente, perfeccionamiento, reciclaje o actualización (Artal, 1999), tiene como objetivo principal el desarrollo de habilidades que permitan mejorar su efectividad en el desempeño de sus tareas. Esta necesidad de mejora puede ser consecuencia de situaciones habituales, del lanzamiento de nuevos productos o de cambios en el mercado o en la empresa. También puede deberse a circunstancias previstas o problemas imprevistos.
De acuerdo con Küster y Román (2006), la formación en técnicas de ventas y atención al cliente son los aspectos principales de los esfuerzos formativos, tanto para los nuevos vendedores como para los veteranos, en las empresas de pequeña y mediana dimensión. Le siguen en importancia los conocimientos sobre el mercado y los clientes y el manejo de las nuevas tecnologías.

Tipo de formación

% de empresas

Política de empresa y gestión empresarial

13'0

Técnicas de ventas y atención al cliente

73'0

Conocimiento del mercado y de los clientes

47'8

Producto, proceso productivo, mantenimiento, calidad total

35'7

Manejo de nuevas tecnologías

42'6

Idiomas

28'7

Trabajo en grupo

13'9

Tabla 3. Contenido de la formación de vendedores en pymes.
Fuente: Román et al. (2002).

No obstante, resaltamos que de los datos de un estudio de formación en ventas realizado por la revista Sales & Marketing Management (2002) sobre una muestra de trescientos directores de ventas, en un 60,7% de los casos afirmaban formar al equipo de ventas en aspectos relacionados con el manejo de ordenadores, lo que situaba este aspecto el tercero por orden de importancia.
El trabajo de Küster y Román (2006) destaca que la formación del producto se encuentra en el cuarto lugar. No obstante, el interés puesto en cada tema viene dado por el tipo de empresa, pues, por ejemplo, la importancia en el conocimiento del producto como objeto de la formación es mayor cuando se trata de productos de tecnología sofisticada.
Normalmente, los cursos de formación tienen una duración reducida. Lo más frecuente son cursos de unos cinco días.
En este vídeo asistimos a una simulación de ventas, uno de los métodos de formación más habituales.
Vídeo 2. Simulación de una venta
Fuente: Estudio Roberto Cañamero.
Los métodos de formación son muy variados; se pueden clasificar en dos grupos: los tradicionales y los basados en las tecnologías de la información y la comunicación.
Los métodos tradicionales son las conferencias, las discusiones de grupo, los estudios de caso, los materiales de lectura y evaluación, el role playing (3) , etc.
Los métodos basados en las TIC se desarrollan de diversas maneras vinculadas a los entornos virtuales de aprendizaje, como las videoconferencias y los vídeos interactivos. De forma general, suelen complementarse con formación presencial.
A continuación se analizan brevemente los principales métodos, clasificados en función del lugar donde se desarrolla la actividad formativa.

Método

Descripción

Formación sobre el terreno

Considerado como el mejor para formar a los vendedores pero el menos utilizado por ser el más caro. Es individualizado y personalizado, se adapta al ritmo de aprendizaje del vendedor, es un método de aprendizaje controlado, en el que el nuevo vendedor necesita su propio maestro. Entre los posibles inconvenientes podemos indicar que el vendedor-formador no tiene por qué saber ni querer formar a otros vendedores, con lo que se deforma el método.

Formación en el aula

Puede realizarse de múltiples formas: (a) lección magistral, (b) coloquio, (c) dinámicas de grupo, (d) método del caso, (e) role-playing, (f) vídeos, (g) sistemas interactivos, (h) enseñanza asistida por ordenador (EAO), (i) programas de simulación.

En el hogar o en la propia empresa

Se pueden utilizar cuando se quiera, se va al ritmo que se quiere, se ahorra tiempo en acudir a un sitio y no hay rigidez de horarios. Algunos métodos son: (a) los manuales u otros soportes escritos, (b) los cursos de enseñanza programada, que son unidades cortas de información y se va aprendiendo poco a poco, permitiendo el aprendizaje por descubrimiento (DVD, Internet, EAO, etc.).

Formación virtual

Requiere de la participación activa de los vendedores para alcanzar sus objetivos pues son estos los que determinan su grado de implicación. Entre otros, algunos métodos en los entornos virtuales de aprendizaje son: (a) enseñanza asistida por ordenador y otros dispositivos móviles (b) cursos por Internet, (c) videoconferencia.

Tabla 4. Principales métodos de formación
Fuente: A partir de Erffmeyer et al. (1992).

La efectividad de los diferentes métodos puede medirse según diferentes variables, como la adquisición de conocimientos, la retención, el cambio de actitud, el desarrollo de habilidades o la aceptación de los participantes.
Otro aspecto relativo a la formación del personal de ventas es la evaluación del plan para determinar el alcance o no de los objetivos prefijados.

5.La motivación y remuneración de vendedores

5.1.La motivación de vendedores

Tradicionalmente se ha motivado a los vendedores con políticas de alta presión, pero afortunadamente las políticas de motivación están cambiando, pues no se centran tanto en amenazas. En este sentido, la dirección de ventas debe considerar que los vendedores operan en un ambiente dinámico, fuera de la empresa y en muchas ocasiones estresante. La capacidad de motivar con éxito al personal de ventas es esencial para maximizar su potencial de rendimiento.
Vídeo que muestra un mal ejemplo de motivación del personal de ventas.
Vídeo 3. Cómo no motivar. La agresividad ya no se lleva
Fuente: Háblame.
La motivación puede definirse como la cantidad de esfuerzo que un vendedor está dispuesto a utilizar en cada una de las diferentes actividades asociadas a su trabajo.
Por ello, la motivación es una de las tareas más importantes de la dirección de ventas para conseguir que el personal de ventas desarrolle su trabajo de la mejor forma posible frente a situaciones en ocasiones muy adversas.
Además, no es apropiado que la dirección de ventas motive a los vendedores de forma masiva, sino que debe tener en cuenta que son personas individuales, con características y necesidades propias.
Los factores que afectan a la motivación son los objetivos individuales que hay que alcanzar, las acciones e instrumentos disponibles y la influencia del entorno profesional y social.
Existe una gran variedad de teorías sobre la motivación de las personas que pueden ser aplicadas a la dirección del personal de ventas, desde la tradicional jerarquía de necesidades de Maslow (1954), hasta la más reciente teoría de las expectativas, pasando por otras que a continuación se reseñan brevemente.
1) La pirámide de necesidades establece una jerarquía de necesidades que deben ser cubiertas de modo paulatino, desde las más básicas hasta las superiores.
La pirámide de necesidades fue formulada por Maslow (1954). Para ver su relación con la dirección de ventas, ved por ejemplo, L. Chonko; B. Enis; J. Tanner (1992). Managing salespeople. Boston, Massachusetts: Allyn and Bacon; J. Strafford; C. Grant (1993). Manual del director de ventas. Bilbao: Deusto; Artal (1999) y Küster y Román (2006).
Figura 13. Jerarquía de necesidades aplicada a las ventas. Fuente: Küster y Román (2006), a partir de Maslow (1954).
Figura 13. Jerarquía de necesidades aplicada a las ventas.
Fuente: Küster y Román (2006), a partir de Maslow (1954).
La principal aportación de esta teoría a la dirección de ventas es que las herramientas de motivación tradicionales, por ejemplo el dinero, pierden su capacidad cuando el vendedor cubre sus necesidades y empieza a solicitar otros elementos, por ejemplo el reconocimiento a su trabajo. El principal inconveniente de esta teoría es la diferencia con respecto a las valoraciones que las personas otorgan a los diferentes elementos de motivación.
2) La teoría de los dos factores, o de motivación e higiene, se basa en la idea de que las personas, en este caso los vendedores y vendedoras, tienen unas necesidades que desean ver satisfechas con su trabajo.
La teoría de los dos factores de Herzberg (1959) ha tenido su aplicación en el campo de la dirección de ventas. Ved al respecto L. Chonko; B. Enis; J. Tanner (1992). Managing salespeople. Boston, Massachusetts: Allyn and Bacon; J. Strafford; C. Grant (1993). Manual del director de ventas. Bilbao: Deusto; B. Donaldson (1998). Sales management. Theory and practice (2.ª ed.). Londres, Inglaterra: Macmillan Business; Artal (1999) y R. Spiro; W. Stanton; R. Buskrik (2007). Management of a sales force (12.ª ed.). Boston, Massachusetts: McGraw-Hill / Irwin, entre otros.
Herzberg (1959) considera solo dos grupos de fuentes de satisfacción-insatisfacción, y añade que los factores que afectan a la satisfacción y a la insatisfacción son diferentes, aunque la delimitación entre ambos tipos de factores no es absoluta.
Los factores higiénicos evitan la insatisfacción, pero no motivan, y no dependen del trabajo a realizar. Por su parte, los factores motivacionales conducen a la satisfacción y son intrínsecos al trabajo desempeñado.
Ejemplos de factores higiénicos son la seguridad en el trabajo, el salario y las condiciones laborales en la empresa. Y ejemplos de factores motivacionales son la responsabilidad, la carrera profesional y el reconocimiento del trabajo bien hecho.
Bajo esta visión, el director de ventas debe favorecer las condiciones necesarias para promover los factores higiénicos antes de desarrollar acciones de motivación con los vendedores. El proceso debe iniciarse concediendo a cada miembro del personal de ventas cierto nivel de libertad y autoridad en el cumplimiento de sus tareas, que estarán claramente definidas. Además, se debe procurar que el trabajo no se convierta en una rutina mediante variaciones en las tareas a desarrollar, y culminará con el intercambio periódico de información sobre la evolución y resultado de dichas tareas.
3) La teoría de las expectativas es una visión de la motivación relativamente reciente y que se basa en que la actitud de las personas hacia la realización de una tarea está fundamentalmente orientada por el resultado que se espera obtener de ella.
La teoría de las expectativas de V. H. Vroom (1964). Work and motivation. Nueva York: John Wiley & Sons, ha sido adoptada por diferentes autores, como L. Chonko; B. Enis; J. Tanner (1992). Managing salespeople. Boston, Massachusetts: Allyn and Bacon; Churchill et al. (1994); B. Donaldson (1998). Sales management. Theory and practice (2.ª ed.). Londres, Inglaterra: Macmillan Business; Artal (1999) y Küster y Román (2006), en el ámbito de la dirección de ventas.
La motivación de un vendedor para emplear esfuerzo en una tarea viene determinada por tres elementos: las expectativas sobre el rendimiento del esfuerzo, el resultado esperado de dicho esfuerzo y el valor otorgado a la recompensa esperada.
Las expectativas son la relación que una persona asigna entre un nivel de esfuerzo aplicado en una tarea y el rendimiento que obtiene de él. El efecto motivador de una expectativa vendrá dado tanto por su magnitud, el grado que otorga a la relación entre el esfuerzo y el resultado, como por su exactitud, la claridad con que se entiende dicha relación.
La instrumentalidad es la estimación que el vendedor hace sobre la probabilidad de que una mejora en los resultados producirá una recompensa determinada. Al igual que con las expectativas, el efecto motivador viene dado por su magnitud y exactitud.
Por último, la valencia es el nivel de deseabilidad de la recompensa esperada por un mayor esfuerzo y/o resultado de su trabajo.
El efecto motivador es diferente para cada persona, e incluso para la misma si cambian sus condiciones particulares. Además, no existen recompensas más motivadoras que otras debido, seguramente, a la diferente valencia otorgada a cada una de ellas.
Figura 14. La teoría de las expectativas Fuente: Küster y Román (2006).
Figura 14. La teoría de las expectativas
Fuente: Küster y Román (2006).
La teoría de las expectativas
Una actividad desarrollada es, por ejemplo, el incremento de las visitas a nuevos clientes, un resultado de la actividad es el aumento de ventas entre estos nuevos clientes, y ganar un concurso de ventas premiado con una vajilla es un ejemplo de compensación obtenida.
Figura 15 Fuente: http://www.myshopkart.net
Figura 15
Fuente: http://www.myshopkart.net
De otra parte, las expectativas hacen referencia a la probabilidad de que las actividades desarrolladas se traduzcan en resultados, y la instrumentalidad es la probabilidad de que los resultados obtenidos se traduzcan en las compensación esperadas. Finalmente, el valor de la compensación es el grado en que el vendedor desea obtener la compensación esperada.
Estas tres primeras teorías de la motivación tienen una clara relación entre sí, tal como se muestra en la tabla siguiente.

Teoría de las expectativas (4) de Vroom

Teoría de los dos factores de Herzberg

Pirámide de necesidades de Maslow

Satisfacción

Motivacional

Autorrealización

Responsabilidad

Motivacional

Estima

Reconocimiento

Motivacional

–

Ascensos

Motivacional

Pertenencia

Seguridad

Higiénico

Seguridad

Remuneración

Higiénico

Básico

Tabla 6. Relación entre las teorías de motivación
Fuente: Adaptado de Artal (1999).

(4) Expectativas
Churchill et al. (1994) establecen una clasificación de los diferentes tipos de recompensa al personal de ventas: remuneración, sentido del logro, oportunidades de mejora personal, ascensos, cariño y respeto, seguridad y reconocimiento.
Las anteriores son las teorías con mayor nivel de seguimiento y aplicación en la dirección de ventas, pero no son las únicas; podemos nombrar, entre otras, la teoría del logro y la teoría del refuerzo.
4) La teoría del logro parte del análisis de las personas para determinar su necesidad de alcanzar metas y de este modo intentar predecir o explicar su voluntad para actuar.
Esta teoría fue formulada por J. W. Atkinson (1964). An introduction to motivation. Princeton, Nueva Jersey: Van Nostrand, y aplicada a la dirección de ventas por L. Chonko; B. Enis; J. Tanner (1992). Managing salespeople. Boston, Massachusetts: Allyn and Bacon.
La persona con gran necesidad de logro suele funcionar bien como vendedor y, en general, reúne las siguientes características: le gustan la situaciones difíciles, es muy responsable, se fija metas moderadas y le gusta saber que lo hace bien.
Este tipo de vendedor trabaja duro, pero necesita que sus superiores le fijen continuamente objetivos y valoren sus logros, pues de lo contrario se desmotivará y acabará abandonando la empresa en busca de nuevos retos.
5) La teoría del refuerzo postula que el comportamiento de las personas se puede diseñar y controlar mediante la aplicación de sistemas de recompensa o refuerzo.
La teoría del refuerzo se debe a B. F. Skinner (1971). Beyond freedom and dignity. Nueva York: Knopf, y también es adoptada en la dirección de ventas, por ejemplo, por J. Strafford; C. Grant (1993). Manual del director de ventas. Bilbao: Deusto.
Esta teoría necesita las siguientes premisas para ser aplicada:

  • Los refuerzos deben ser acordes con el trabajo.

  • Las recompensas deben ser de carácter individual.

  • Los esfuerzos recompensables deben ser conocidos.

  • Las acciones recompensables deben ser de carácter habitual.

Los instrumentos o herramientas de motivación de los que disponen los jefes de ventas pueden clasificarse en monetarios y no monetarios.
La remuneración es el motivador monetario. En cambio, los motivadores no monetarios son técnicas que buscan una actitud positiva del vendedor frente a su trabajo, para que se fije unas metas personales y para que se organice adecuadamente. Algunos de ellos son:

  • Participación en cursos y seminarios, tanto de asistente como de ponente, que permiten reforzar los conocimientos y habilidades y mejorar en el trabajo.

  • Concursos de venta, que buscan el logro de esfuerzos y resultados destacables.

  • Distinciones honoríficas, que son un reconocimiento formal al desarrollo de una labor que satisface el ego personal y profesional.

Figura 16 Fuente: http://www.theisenclock.com
Figura 16
Fuente: http://www.theisenclock.com

5.2.La remuneración de vendedores

La remuneración es la recompensa económica por la realización de una tarea. En el caso de las ventas debe reunir, al menos, las siguientes características:

  • Ser equitativa.

  • Ser estable.

  • Incentivar.

  • Ser entendible.

  • Ser atractiva.

  • Optimizar la relación coste-beneficio.

  • Premiar desempeños reales.

La remuneración está compuesta por dos conjuntos de elementos, la remuneración básica y los incentivos indirectos.
El primer grupo de elementos es la remuneración básica, cuyo objetivo es retribuir los esfuerzos o resultados del trabajo y cuyos principales componentes son los siguientes elementos:
1) Sueldo fijo: Cantidad de dinero constante durante un tiempo determinado. Es la forma de remuneración habitual, pero en la venta puede no existir.
2) Comisión: Porcentaje sobre alguna unidad de referencia sobre la cual se determina la remuneración.
3) Incentivos: Cantidad de dinero entregada por la realización de un trabajo no habitual; puede ser de tipo individual o colectivo.
4) Sistemas mixtos: Combinación de al menos dos de los anteriores. Es el caso más habitual, debido a que permite potenciar las ventajas y reducir los inconvenientes de los anteriores métodos si se usaran aisladamente.
La aplicación de una u otra técnica de remuneración del personal de ventas depende de una serie de variables o situaciones de uso que hacen más adecuada su aplicación, aunque ninguna es mejor que las otras pues todas tienen sus ventajas e inconvenientes.
Referencias bibliográficas

L. Chonko; B. Enis; J. Tanner (1992). Managing salespeople. Boston, Massachusetts: Allyn and Bacon.

J. Strafford; C. Grant (1993). Manual del director de ventas. Bilbao: Deusto

B. Donaldson (1998). Sales management. Theory and practice (2.ª ed.). Londres, Inglaterra: Macmillan Business.

Artal (1999).

Manera et al. (1999).

 

Salario Fijo

Comisión pura

Salario + Comisión

Salario + Incentivos

Situación de uso

  • Venta en equipo.

  • Ventas cíclicas.

  • Largo periodo de negociación.

  • Tareas de no venta.

  • Difícil medición de las ventas.

  • Bienes nuevos.

  • Empresa desconocida.

  • Vendedor a tiempo parcial.

  • Necesidad de incentivos.

  • Búsqueda de seguridad.

  • Difícil valoración individual.

  • Incentivar a largo plazo.

Ventajas

  • Fácil de administrar.

  • Fidelidad a la empresa.

  • Control del coste de venta.

  • Seguridad al vendedor.

  • Máximo incentivo.

  • Reducción de costes fijos.

  • Atrae a buenos vendedores.

  • Muy incentivador.

  • Control sobre actividades de no venta.

  • Mejora el rendimiento.

  • Flexibilidad de aplicación.

  • Espíritu de equipo.

  • Adaptado a los objetivos.

Inconvenientes

  • Poco equitativo.

  • No motiva.

  • Poco flexible.

  • No relaciona gastos e ingresos.

  • Poco control sobre el vendedor.

  • Problemas ante cambios en el entorno.

  • Incentivo insuficiente en ocasiones.

  • Control administrativo.

  • Beneficia a las mejores zonas.

  • Complejidad.

  • Valoraciones subjetivas.

  • Reducción del efecto motivador.

Tabla 7. Sistemas de remuneración.
Fuente: Adaptado de Artal (1999).

Un experto consultor de empresas reflexiona sobre la fijación de la parte variable en la remuneración del personal de ventas.
Vídeo 4. Reflexiones sobre la remuneración variable
Fuente: Lluis Navarro Baquero (2010). "Aumento de la productividad", ponencia presentada en las Jornadas Pymes 2010. Puerto Madero, Argentina: 12-13 de septiembre.
El segundo grupo de elementos de la remuneración, denominados incentivos indirectos o prestaciones marginales, son un conjunto de herramientas cuyo objetivo principal es facilitar el trabajo y/o motivar al vendedor utilizando estímulos de tipo económico.
Algunos de estos incentivos económicos son los siguientes:
1) Gastos: la empresa puede pagar a sus vendedores los gastos que les supone la realización de su trabajo. Para ello puede a recurrir a varios sistemas: cantidad fija por unidad de tiempo o compensar los gastos incrementando el porcentaje de comisión, la cuota de gastos, el plan de pago limitado o el plan de pago ilimitado.
2) Beneficios marginales: la empresa ofrece a sus vendedores ventajas con respecto a otros trabajadores y competidores; por ejemplo, coche de empresa.
3) Concurso de venta: la empresa incentiva la realización de esfuerzos superiores a los habituales; por ejemplo, para lograr una rápida introducción de un nuevo producto.
Sea cual sea el tipo de remuneración seleccionado es necesario, a priori, realizar un plan de remuneración. Así, debemos comenzar analizando la situación y valorando los objetivos de la organización. A continuación, debemos determinar los aspectos susceptibles de ser remunerados. En tercer lugar, siempre que sea posible, debemos analizar y considerar las características personales de cada vendedor. En cuarto lugar, estableceremos un plan de remuneración. En quinto lugar, resulta necesario, siempre que tengamos los datos, hacer una prueba del plan de remuneración. En sexto lugar, tendremos que presentar el plan al personal de venta para posteriormente ponerlo en práctica. Finalmente, evaluamos el plan de formación.
Figura 17. Pasos a seguir para diseñar un plan de remuneración Fuente: A partir de Küster y Román (2006).
Figura 17. Pasos a seguir para diseñar un plan de remuneración
Fuente: A partir de Küster y Román (2006).

6.La evaluación y control de la fuerza de ventas

El control del trabajo de los vendedores es una de las tareas más importantes que debe llevar a cabo la dirección de ventas dentro de un departamento de ventas, por dos factores fundamentales. Por una parte, existe la necesidad de conocer el potencial de la fuerza de ventas de la empresa como base para evaluar su trabajo, fijar sus objetivos y planificar las actuaciones futuras. En segundo lugar, el tipo de trabajo propicia la autonomía de las personas y, en ocasiones, produce dispersión en los esfuerzos.
La evaluación de la fuerza de ventas ayudará a determinar aquellas áreas de mejora, habilidades, técnicas o conocimientos que no se explotan correctamente, y también permitirá motivar y remunerar a los vendedores de forma adecuada.
Para la realización del control existen dos grandes métodos o sistemas: los que se basan en los resultados obtenidos, es decir, en el análisis de los costes y de las ventas, y los que toman como referencia el comportamiento deseable por parte del vendedor, y así la evaluación personal de cada vendedor.
Además, el proceso de evaluación y control debe ser sistemático e imparcial, basado en los métodos de auditoría, mediante el cual los supervisores y los vendedores determinan no solo la existencia de problemas, sino también sus motivos y las posibles soluciones.
La decisión sobre cuál de los dos sistemas de control es más adecuado depende tanto de decisiones internas de la empresa, la integración o no de los vendedores en ella y el tipo de vendedor utilizado, como del entorno al que se enfrentan ambos.

6.1.El control de resultados

Tradicionalmente, la dirección de ventas ha venido utilizando el control de los resultados de forma más habitual que el control del comportamiento. La razón principal de esta situación se debe a la disponibilidad para ello de una información más simple y equitativa, al menos aparentemente.
Las ventajas e inconvenientes de este tipo de control son:

Ventajas e inconvenientes del control de resultados

Ventajas

• Requiere de una supervisión escasa y poco directa, lo cual facilita la tarea del responsable, debido a que los vendedores están físicamente lejos del mismo y en constante movimiento para poder visitar a todos sus clientes.
• Contrariamente a lo que puede parecer, no es sencillo para la dirección de la empresa determinar los mecanismos más adecuados para realizar las tareas de venta, no existen reglas universales infalibles. Con el control de los resultados la empresa traslada al vendedor la responsabilidad de escoger la estrategia adecuada y el riesgo de la no venta.
• Se trata de un sistema de control que permite incrementar la motivación económica de los vendedores: el que no alcanza los objetivos no es recompensado, siendo este un elemento de vital importancia en un trabajo donde el rechazo por parte de los clientes y la ambigüedad respecto a las tareas a realizar es importante.

Inconvenientes

• Los vendedores centran sus esfuerzos en aquellas actividades, u objetivos, de las que esperan obtener beneficios a corto plazo, descuidando en muchos casos aquellas que les permiten crear relaciones a largo plazo con los clientes.
• No dedican el tiempo necesario a realizar tareas de no venta, pero fundamentales para realizar las mismas, por ejemplo, la búsqueda de nuevos clientes o presentación de nuevos productos.
• Para corregir estas desventajas la dirección de la fuerza de ventas puede utilizar múltiples indicadores de los resultados alcanzados, aunque ello puede acabar complicando en exceso el sistema de control, haciéndolo poco operativo.

Tabla 8. Ventajas e inconvenientes del control de resultados
Fuente: Canales y Torán (1998).

En concreto, el análisis de las ventas realizadas por un vendedor durante un periodo de tiempo es una de las formas más sencillas, y quizá por ello más utilizada, para realizar un control sobre su trabajo. Este análisis se centra en comparar los resultados obtenidos con alguna magnitud de referencia como, por ejemplo, la cifra de un periodo anterior o la cifra objetivo que se debe alcanzar.
La cifra, o magnitud, a comparar puede ser únicamente el volumen de ventas realizadas o puede ser un conjunto de indicadores, como el volumen medio de los pedidos o el número de clientes nuevos, entre otros.
El estudio llevado a cabo por Küster y Canales (2006) analiza el porcentaje de uso y la importancia concedida (desde 1 como "nada importante" hasta 7 como "muy importante") por la dirección de ventas de las empresas españolas a diferentes variables relacionadas con el control de la fuerza de ventas.
Las magnitudes relacionadas con cifras de ventas son uno de los aspectos más importantes en la evaluación y control de los vendedores, puesto que al final todas sus actividades deben producir unas ventas para la empresa.
Figura 18. Control de ventas. Fuente: Küster y Canales (2006).
Figura 18. Control de ventas.
Fuente: Küster y Canales (2006).
Por su parte, el análisis de los costes, también llamado de rentabilidad, es complementario al de las ventas, puesto que para obtener unos resultados es necesario incurrir en una serie de gastos, y el análisis de estos permite determinar los beneficios obtenidos en el proceso de venta.
Además, un adecuado estudio de los costes de ventas puede ayudar a realizar un mejor despliegue de la fuerza de ventas y una mejor relación entre inputs y outputs medidos por productos, territorios o clientes.
El desarrollo del análisis de los costes ha sido menos utilizado por las empresas que el análisis de las ventas, debido fundamentalmente a que el sistema de información contable aporta los datos de un modo agregado y, además, la contabilidad tiene una visión histórica del pasado, mientras que las ventas, como herramienta de marketing, deben tener una visión fundamentalmente orientada al futuro.
Asimismo, cuando se realiza un análisis de los costes de venta, o de rentabilidad, este suele limitarse a la agrupación por productos, y se dejan fuera del análisis elementos tan importantes como la rentabilidad por territorios, por vendedores y por clientes.
El estudio de Küster y Canales (2006) también analiza el control de costes, mostrando la preocupación por aquellos que suponen para las empresas las actividades realizadas por los vendedores.
Figura 19. Control de gastos. Fuente: Küster y Canales (2006).
Figura 19. Control de gastos.
Fuente: Küster y Canales (2006).
Realizar la evaluación de los vendedores mediante el análisis de sus ventas y sus costes aporta una importante información a la empresa, pero no tiene en cuenta el esfuerzo realizado por estos en su trabajo y que puede no verse traducido en cifras objetivas importantes. Es decir, es necesario realizar una valoración individual del vendedor, del rendimiento en su trabajo y de otros factores que no se miden mediante ventas o ingresos.

6.2.El control del comportamiento

El control de los vendedores basándose en el comportamiento permite realizar una valoración individualizada de las actuaciones de cada uno de ellos en su entorno y situación concreta de trabajo, intentando aislar los efectos que ejercen sobre los resultados determinadas variables no controlables, pero que les afectan en sus acciones diarias.
Lo primero que debe hacerse es diferenciar entre comportamiento, rendimiento y eficacia.
El comportamiento hace referencia a las tareas que desarrollan los vendedores en su trabajo, como visitar clientes y realizar presentaciones, entre otros.
El rendimiento es el comportamiento evaluado en función de la aportación a los objetivos de la empresa; también permite calificar el comportamiento de la persona.
La eficacia añade al rendimiento la intervención de factores adicionales no controlables por el vendedor como pueden ser la política de la empresa o el potencial de su territorio.
Parece claro, por tanto, que se deberá juzgar el rendimiento de la fuerza de ventas solo en función de aquellos factores sobre los que pueden ejercer algún tipo de control, y que para ello deberán implantarse criterios de evaluación.
Las ventajas e inconvenientes del control del comportamiento son:

Ventajas e inconvenientes del control del comportamiento

Ventajas

• Se basa en la definición previa, por parte de la empresa, de las acciones y tareas a realizar por los vendedores para poder alcanzar de la forma más efectiva a los objetivos propuestos. Es decir, el vendedor pasa a ser un elemento más, no independiente, de la estructura empresarial.
• Intenta evitar las desigualdades que afectan a los vendedores, debido a sus situaciones diferentes, que suceden con el control de los resultados.

Inconvenientes

• Requiere de un seguimiento mayor y más directo por parte de los jefes de venta del trabajo de los vendedores a su cargo.
• Complejidad en el manejo e interpretación de la información necesaria, lo cual, unido a la subjetividad de alguna de las variables de control, puede ocasionar una falta de credibilidad por parte de los vendedores hacia la ecuanimidad de sus supervisores.

Tabla 9. Ventajas e inconvenientes del control del comportamiento
Fuente: Canales y Torán (1998).

Respecto al uso de este tipo de variables de control del comportamiento de los vendedores (Küster y Canales, 2006), se puede afirmar que no es muy habitual en las empresas españolas, debido fundamentalmente a la dificultad para disponer de la información necesaria para su implementación. No obstante, podemos destacar el uso del control de la distribución que la fuerza de ventas realiza de su tiempo (5) en las diferentes tareas que debe llevar a cabo, como desplazamientos, tareas administrativas, presentaciones de venta o tiempos muertos.
Figura 20. Control de la gestión del tiempo. Fuente: Küster y Canales (2006).
Figura 20. Control de la gestión del tiempo.
Fuente: Küster y Canales (2006).
No obstante, los modelos de control puro, de resultados y de comportamiento, son una aproximación a sistemas extremos de evaluación de los vendedores que se pueden combinar en la práctica para obtener modelos híbridos. Estos son los más habituales, puesto que las empresas, para llevar a cabo el control, pueden moverse a lo largo de un continuo resultado-comportamiento, escogiendo variables que permitan evaluar aspectos relativos a ambos elementos.

7.Directorio de enlaces

  • Asociación Americana de Marketing (AMA)

    El sitio web de la Asociación Americana de Marketing recoge información del ámbito del marketing, presenta los eventos relacionados con este ámbito de conocimiento que se desarrollan en un futuro, dispone de una bolsa de trabajo e incluye recursos de interés para profesionales, estudiantes y profesorado, como un glosario de términos.

    URL: https://www.ama.org/

  • Colloquy

    Colloquy es un sitio web que ofrece información, servicios y recursos relacionados con la fidelización en el ámbito del marketing y de las ventas. De entre sus recursos destaca la revista profesional de fidelización de clientes.

    URL: http://www.colloquy.com

  • Hoovers

    Esta división de Dun & Bradstreet está especializada en bases de datos de ventas. Ofrece soluciones tecnológicas relacionadas con el proceso de ventas.

    URL: http://www.hoovers.com

  • Journal of Personal Selling and Sales Management

    El Journal of Personal Selling and Sales Management es una revista que publica artículos relacionados con la venta personal y la administración y la gestión de ventas.

    URL: http://www.jpssm.org

  • Sales & Marketing Executives International

    Esta asociación profesional, presente en diversos países, está dedicada al marketing y a las ventas. Entre otros elementos, ofrece programas de aprendizaje en marketing y ventas y recursos vinculados para sus miembros.

    URL: http://www.smei.org

  • Sales & Marketing Management

    Es un sitio web dedicado al marketing y a las ventas desde una perspectiva ejecutiva. Entre otros recursos, se recogen estrategias y tendencias relacionadas con la venta personal, así como la revista Sales and Marketing Magazine.

    URL: http://www.salesandmarketing.com

8.Lecturas complementarias

H. Baldwin (2008). "Desarrollar y motivar el talento del equipo de ventas". Harvard Deusto Marketing y Ventas (núm. 84, págs. 70-75).
P. Canales; I. Küster (2005). "Control del vendedor y efectividad de la fuerza de ventas". Ponencia presentada en el XVII Encuentros de Profesores Universitarios de Marketing. Madrid: 22-23 de septiembre.
C. Chiesa (2001). "La dirección de ventas del siglo XXI". MK Marketing y Ventas (núm. 16, págs. 40-44).
R. C. Stern (1995). "Cómo motivar a los vendedores". MK Marketing y Ventas (núm. 92, págs. 38-44).
M. Tricio (2010). "Llega la nueva formación online". Emprendedores, 17 junio. Disponible en www.emprendedores.es.

9.Toma de decisiones de marketing

9.1.Caso 1. El programa de vendedores

Por Pedro Canales Ronda e Inés Küster Boluda
Aproximación al caso
A través de este caso práctico los estudiantes podrán reflexionar sobre dos aspectos clave vinculados a la figura del vendedor: su motivación () y remuneración () , así como acerca de las formas de las que dispone la empresa para evaluar y controlar () su fuerza de ventas.
La actualidad de Drintex
La empresa Drintex, fabricante de una línea de productos para la mujer, cuenta con 270 empleados fijos y 30 eventuales en temporada alta. Además tiene 74 agentes de venta externos no exclusivos a comisión y con amplia experiencia en el sector.
Se trata de vendedores que no forman parte de la plantilla de la empresa, son agentes externos con bastante antigüedad en la compañía y, por tanto, con contrato mercantil. Por ello, la empresa se ha planteado la posibilidad de que lleguen a abandonar su colaboración con Drintex, lo cual supondría una importante pérdida de know how comercial.
Además, desde la dirección de ventas se ha determinado la necesidad de "obligar" al personal de ventas a enfocar parte de sus tareas en la realización de acciones no relacionadas directamente con las ventas inmediatas. En concreto, los aspectos que más preocupan al responsable del área comercial son el seguimiento de los clientes actuales, la captación de nuevos clientes y la posibilidad de que se incremente la cifra de impagado.
Pese a todo, las cifras de ventas globales están dentro de los objetivos marcados, con un 93% de cumplimiento de media. Sin embargo, la dirección no quiere dormirse en los laureles y va a implantar un programa de motivación e incentivos para incrementar las ventas durante el ejercicio económico 2013.
El programa de vendedores
El consejo directivo se reúne con el responsable de marketing y ventas y diseñan un programa dirigido exclusivamente al personal de ventas. Durante el primer semestre del 2013 se va a efectuar una clasificación de vendedores, con carácter semanal y con puntuación acumulable, en la que se valorarán diferentes aspectos de la venta:

  • El primer aspecto valorado será la variación de la cifra de ventas medida en porcentaje respecto a la media aritmética de la misma semana de los años 2011 y 2012. El número de puntos de diferencia, cifras enteras por defecto, sumará o restará puntuación al vendedor.

  • Otro aspecto que se valorará es el porcentaje de visitas semanales realizadas por cada vendedor, medida en relación con el número de clientes actuales que tenga en cartera. La puntuación será de diez puntos al que obtenga un mayor porcentaje de clientes visitados, nueve al segundo y así hasta el décimo clasificado, que recibirá un punto.

  • El vendedor obtendrá un punto por cada nuevo cliente y perderá también un punto por cada cliente que deje de serlo. Un cliente lo es desde el momento en que realiza su primera compra y deja de serlo cuando no compra durante un periodo de dos meses seguidos.

  • Los impagados restarán un punto por cada 300 euros o fracción que se produzca durante la semana, con independencia de la fecha de la venta.

A cada vendedor se le entregará semanalmente el resultado de su evaluación, así como la clasificación de todo el personal de venta de la empresa.
La convención anual
En la convención anual, que se celebra en enero del 2014, se darán a conocer los ganadores y se entregarán premios a los tres primeros de la clasificación final. El primer premio consiste en 300 euros y una placa, el segundo en 200 euros y un diploma, y el tercero en 100 euros y un diploma.
Cuestiones para la reflexión y el debate
1) ¿Cómo puede afectar el tipo de vendedor al éxito del programa?
Solución
Dado que los vendedores no tienen la exclusividad, pueden solaparse por lo que respecta a los clientes. Su objetivo principal, la venta, hará que no presten especial atención a los otros objetivos del plan. El importe de los premios parece, a priori, escaso para motivar un mayor esfuerzo del personal de ventas.
2) Describid los aspectos positivos y negativos del programa.
Solución
Como aspectos positivos, destacan los siguientes:

  • Permite disponer de información para evaluar a los vendedores en aspectos fundamentales para la empresa, como las ventas, la fidelización de clientes y los impagados.

  • Dado que se trabaja con datos en porcentaje, no se tienen en cuenta las diferencias territoriales o de otro tipo no controlables por parte de los vendedores.

  • El vendedor, al disponer de la información semanal de sus resultados, puede mejorar la gestión de sus tareas.

  • La empresa recibirá y gestionará de forma constante la información de sus vendedores.

Por el contrario, los negativos serían:

  • El incentivo económico no parece muy importante, por lo que la motivación puede acabar siendo escasa.

  • Los agentes externos pueden percibir el programa como un control sobre sus acciones y, por lo tanto, desear rechazarlo.

  • Internamente supondrá un incremento de las tareas de gestión de los vendedores, con el añadido de la limitación temporal, pues la información debe ser recogida, analizada y remitida a los vendedores de forma semanal.

3) Explicad alguna otra variable que permitiera completar la clasificación de la fuerza de ventas y, en caso de que fuera necesario, resolver un desempate.
Solución
Existen múltiples variables que pueden ayudar al plan, por ejemplo:

  • Variación media de las ventas por cliente

  • Variación del importe medio por pedido-visita

  • Variación del número de pedidos por semana

9.2.Caso 2. El futuro de Sofabed

Por Inés Küster Boluda y Pedro Canales Ronda
Aproximación al caso
A través de este hipotético caso práctico de una empresa de sofás nos plantearemos cuestiones acerca de la organización () del equipo de ventas, del proceso de selección () de vendedores y de su remuneración () .
El crecimiento de Sofabed
La empresa Sofabed, dedicada desde hace más de veinte años a la fabricación de sofás cama para el hogar, ha decidido realizar algunas acciones que le permitan afrontar su estrategia de crecimiento (6) de forma satisfactoria.
(6) Podemos abordar las oportunidades de crecimiento a partir de la matriz de Igor Ansoff (1957), que propone dos variables para determinar la estrategia de crecimiento que afrontan las empresas: el producto y el mercado.
Las empresas siguen una estrategia de penetración de mercados, si se dirigen con el mismo producto al mismo mercado que venían atendiendo hasta el momento; una estrategia de desarrollo de productos, si lanzan un nuevo producto para el mercado actual; una estrategia de desarrollo de mercados, si se sirven del mismo producto para servir a un nuevo segmento de consumidores; o una estrategia de diversificación, si se dirigen a un nuevo mercado con un nuevo producto.
Figura 1. Matriz de crecimiento producto-mercado. Fuente: Ansoff (1957).
Figura 1. Matriz de crecimiento producto-mercado.
Fuente: Ansoff (1957).
Así, la compañía ha desarrollado una nueva línea de negocio dirigida a los hoteles que se denomina Contract y, por otro lado, ha decidido crear una red comercial en el exterior para comenzar a exportar sus productos más allá de las fronteras nacionales.
La razón de dicha decisión radica en la dificultad a la que se enfrenta la empresa en un entorno como el actual. El sofá cama no representa un bien básico, por lo que Sofabed se ha visto afectada por la crisis económica de los últimos años. Adicionalmente, este producto era y es vendido principalmente en el mercado de la decoración como un producto dirigido a segundas residencias, sector que también ha visto reducida su actividad. Y además, la aparición y consolidación de nuevos establecimientos dedicados a la venta de mobiliario para el hogar hace más feroz la competencia y la oferta de productos a disposición de los consumidores.
Sofabed ha visto en el exterior y en otro mercado (el de los hoteles) la posibilidad de mantener a flote la empresa. La compañía lleva ya algunos años investigando esta posibilidad; directivos de diversos departamentos consideran que ya ha llegado el momento de dar el paso.
Figura 2. Fuente: http://www.freedom.com.au
Figura 2.
Fuente: http://www.freedom.com.au
Para empezar, la dirección de la empresa ya ha pedido a la dirección de ventas que elabore un plan para abordar la nueva situación.
El departamento de ventas
Actualmente, la estructura del departamento de ventas está formada por un director de ventas y una red nacional de vendedores y vendedoras compuesta por diez agentes multicartera. Los miembros de esta red están especializados en la venta a tiendas de muebles, cuyos territorios están asignados geográficamente.
Del análisis del mercado de Contract se observa una necesidad de comerciales especializados en el sector hotelero. Además, la empresa desea que los vendedores desarrollen una relación estrecha y duradera con los nuevos clientes y que la mantengan informada de todas las acciones realizadas y de las necesidades detectadas.
De otra parte, debido al riesgo y al desconocimiento del mercado de la exportación, la dirección de la empresa ha planteado a la dirección de ventas la importancia de disminuir el riesgo y no aumentar los costes fijos con la creación de la red comercial en el exterior.
Cuestiones para la reflexión y el debate
1) ¿Creéis que será conveniente seleccionar nuevos vendedores para la línea de Contract?
2) Diseñad un plan de retribución para la fuerza de ventas que comercializaría Contract.
3) Indicad si creéis necesario algún cambio en la organización del departamento de ventas.
4) En relación con la expansión en el exterior, ¿a qué tipo de vendedores seleccionaríais?
5) Diseñad un plan de control para todos los vendedores de la empresa en el que diferenciéis entre las tres líneas de negocio de la empresa: decoración, Contract y exportación.

Actividades

1. Imaginad que en la actualidad estáis trabajando como jefe de ventas en la empresa de reciente creación Innotrain, dedicada a la venta de maquinaria para trenes. Una vez que hayáis analizado el sector y según vuestros conocimientos previos, sabréis que un vendedor es capaz de conseguir ventas por un importe de 700.000 €, un segundo vendedor conseguiría unas ventas de 550.000 €, un tercero de 350.000 €, y un cuarto de 100.000 €. De igual forma, el margen de beneficio sobre las ventas es del 20%. Siguiendo el método del incremento adicional, ¿cuántos vendedores contrataríais si cada uno supone un coste de 60.000 euros?
2. Entrad en el sitio web de Infojobs y buscad ofertas de empleo en la categoría de "comercial/ventas" dentro de vuestra provincia. Repetid la operación pero ahora para la categoría de "contabilidad". Haced la operación otra vez en la categoría "recursos humanos/personal". ¿Cuántas ofertas de empleo habéis encontrado en cada uno de los campos profesionales? ¿Cuáles son las principales diferencias entre los puestos de comercial y de contable? ¿Y entre los puestos de comercial y de recursos humanos?
3. Seguro que en alguna ocasión habéis oído que el buen vendedor nace y no se hace. ¿Estáis de acuerdo con esta afirmación? Justificad vuestra respuesta.
4. Explicad en qué consiste la teoría de las expectativas en la motivación del vendedor. Suponed que sois un vendedor de coches y poned un ejemplo de cómo aplicaríais esta teoría en vuestro caso.
5. Calzados Consof es una empresa establecida en el Levante español desde hace más de cuarenta años. Se enfrenta a una competencia cada vez más fuerte, no solo por los competidores nacionales, sino también por los que vienen de fuera con mucha fuerza.
A los vendedores se les paga un sueldo fijo y unas primas en función de la consecución de objetivos de venta que supondrían en torno al 40% de la remuneración total. Una de las vendedoras, Marta, tiene a su cargo un territorio relativamente estable donde las importaciones de calzado todavía no son muy importantes. Por consiguiente, todos los años alcanza holgadamente sus objetivos de ventas y su remuneración le permite vivir muy bien. Por el contrario, Pedro, que opera en una zona donde la competencia es feroz, no consigue cumplir con los objetivos de ventas, a pesar de realizar un mayor número de visitas al día que Marta. Ana, al igual que sus antecesores en el puesto, está pensando en abandonar la empresa, ya que apenas le llega el dinero para mantenerse. Ante esta situación, como director de ventas, ¿qué haríais?
6. Muchos directores de venta basan la evaluación de sus vendedores exclusivamente en la evolución de su cifra de ventas. Razonad vuestra opinión al respecto.

Glosario

agente de ventas externo m
Intermediario comercial que trabaja a comisión para una o varias empresas, y sin autoridad para las condiciones de venta fijadas por la empresa representada.
comisión f
Parte de la remuneración que recibe el personal de ventas y que se establece como un porcentaje sobre alguna unidad de referencia, como por ejemplo sobre el importe del pedido.
cuota de ventas f
Determinación de objetivos concretos para cada vendedor.
dirección de ventas f
Proceso por el que se planifica, se organiza, se ejecuta y se controlan las políticas y estrategias de ventas de una organización, de acuerdo con las directrices y los objetivos establecidos en el plan de marketing.
motivación del equipo de ventas f
Cantidad de esfuerzo que un vendedor o vendedora está dispuesto a utilizar en cada una de las diferentes actividades asociadas a su trabajo. Por ello, la motivación es una de las tareas más importantes de la dirección de ventas para conseguir que los vendedores desarrollen su trabajo de la mejor forma posible frente a situaciones en ocasiones muy adversas.
posventa f
Conjunto de tareas que realiza el personal de ventas para, tras haber llevado a cabo la venta, mejorar el grado de satisfacción de los clientes.
prima f
Remuneración que puede recibir un vendedor por el logro de un objetivo específico y puntual.
profesiograma m
Resultado del análisis de un puesto de trabajo. Permite determinar las exigencias del puesto, actualizar los conocimientos requeridos, su ubicación dentro de la empresa y estudiar, a partir de él, el ajuste de cada candidato a dicho perfil.
reclutamiento m
Proceso que conduce al análisis y la selección de candidaturas para incorporar a la empresa un nuevo agente comercial.
ruta de ventas f
Itinerario de visitas preestablecido para ser ejecutado con una determinada periodicidad y con el propósito de aprovechar mejor el tiempo.
territorio de ventas m
Conjunto de clientes actuales o potenciales asignados a un vendedor.

Bibliografía

Anderson, R.; Hair, J.; Bush, A. (1995). Administración de ventas (2.ª ed.). México D. F., México: McGraw-Hill.
Artal, M. (1999). Dirección de ventas. Organización del departamento y gestión de vendedores. Madrid: ESIC.
Canales, P.; Torán, F. (1998). "Venta, coste y comportamiento en el control del vendedor". Harvard Deusto Marketing & Ventas (núm. 25, págs. 64-67).
Churchill, G.; Ford, N.; Walker, O. (1994). Dirección de ventas. Valencia: Jumerca.
Erffmeyer, R. C.; Russ, K. R.; Hair, J. F. (1992). "Traditional and high-tech sales training methods". Industrial Marketing Management (vol. 21, núm. 2, págs. 125-131).
Herzberg, F. (1959). The motivation to work. Nueva York: John Wiley & Sons.
Honeycutt, E. D.; Ford, J. B.; Tanner, J. F. (1994). "Who trains salespeople?". Industrial Marketing Management (vol. 23, núm. 1, págs. 65-70).
Küster, I.; Román, S. (2006). La venta personal y la dirección de ventas. Madrid: Thomson.
Manera, J.; Pérez del Campo, E.; Mercado, C. (2000). Dirección y técnicas de ventas. Madrid: ESIC.
Maslow, A. H. (1954). Motivation and personality. Nueva York: Harper.
Román, S.; Ruiz, J.; Munuera, J. L. (2002). "The effects of sales training on sales force activity". European Journal of Marketing (vol. 36, núm. 11/12, págs. 1.344-1.366).
Sanz, S.; Canales, P.; Küster, I. (2010). El profesional de la venta en óptica: perfil, habilidades y capacidad de comunicación. Valencia: Alfa Delta.
Varela, J. A. (1991). Los agentes de ventas. Barcelona: Ariel.