Los enfoques de ventas

Juan Miguel Rey Pino

Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Cádiz. Profesor contratado doctor en el Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Granada. Ha participado en varios congresos en el ámbito nacional e internacional, como el Congreso Nacional de Marketing AEMARK, el International Conference on Public and Non Profit Marketing y el Social Marketing Advances in Research and Theory Conference. Ha publicado varios artículos en distintas revistas nacionales e internacionales, como Cuadernos de Gestión, Safety Science, Journal of Health Management, Tobacco Control e International Review on Public and non Profit Marketing.
Blanca Lacave García

Profesora titular de Escuela Universitaria en la Universidad de Cádiz. Es coautora del libro Efectos de las esquelas sanitarias visuales y el envase genérico en el descenso del consumo de tabaco: Un estudio desde la perspectiva del marketing social, de la Editorial Godel, de varios libros sobre docencia y de artículos en Cuadernos de Gestión. Ha participado en diferentes congresos, entre ellos: Congreso Nacional de Marketing AEMARK, Social Marketing Advances in Research and Theory Conference, e International Congress on Public and Non Profit Marketing. Cuenta con una amplia experiencia docente en materias de introducción y dirección de marketing, ventas y marketing de servicios.

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Tercera edición: septiembre 2020
© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: Blanca Lacave García, Juan Miguel Rey Pino
Producción: FUOC
Todos los derechos reservados

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Índice

Introducción
Objetivos
1.Evolución histórica de la venta personal
2.Venta tradicional o táctica
3.Venta estilo consultor
4.Venta estratégica
5.Venta estilo asociación-relacional
6.El enfoque de venta asociativa en la actualidad: el marketing interno y el relacional
7.Características de los agentes de ventas en el desarrollo de enfoques de ventas modernos
8.Directorio de enlaces
9.Toma de decisiones de marketing
Actividades
Glosario
Bibliografía

Introducción

Aun viviendo en la era de las tecnologías de la información y la comunicación, nunca el factor humano ha sido tan necesario. Efectivamente, es cierto que las tecnologías han cambiado la forma en que nos comunicamos y han abierto la puerta a posibilidades que jamás nos habríamos planteado. Pero detrás de esas tecnologías es necesario que haya personas con una buena formación para generar valor añadido en el proceso de intercambio que tiene lugar entre las empresas y la sociedad.

No se debe olvidar que el vendedor es el último contacto que va a tener la empresa con un cliente antes de la transacción. Es más, representa la oportunidad de continuar ese contacto tras la venta, algo tan necesario en la generación de valor, eje central de la definición de marketing propuesta por la Asociación Americana de Marketing (AMA, 2013), que habla de gestionar relaciones duraderas con los consumidores. De hecho, el agente de ventas es el nexo de unión entre la organización y el cliente. Conoce bien las necesidades de ambos y ejerce un doble papel de representación: de la empresa ante el cliente; y del cliente ante la empresa.

Marketing

"Marketing es la actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas para que tienen valor para los consumidores, clientes, socios y la sociedad en general" (AMA, 2013).

Actualmente, es cada vez mayor el número de organizaciones conscientes del valor que añade una buena función de ventas. Esta importancia se traduce en una profesionalización del sector, en procesos de reclutamiento eficaces mediante instrumentos dirigidos a detectar las capacidades y competencias necesarias para un desempeño eficiente del puesto, en una formación óptima para el cumplimiento de los objetivos, así como en un control dirigido a mejorar la función de ventas.

Sin embargo, no siempre ha sido así, al menos esa es la impresión que podemos tener si pensamos en las características de los vendedores. A lo largo de la historia de la venta personal se han ido generando una serie de enfoques que, aunque aun coexisten con los anteriores, han contribuido a mejorar la visión negativa que, desgraciadamente, a veces se tiene del vendedor profesional.

El enfoque que ha guiado la función de ventas ha sido dinámico y, por tanto, ha ido variando en el tiempo en función de las necesidades que tenía la empresa. Para ello, la venta ha tenido que ir adaptándose a los cambios acaecidos en el entorno, con una formación cada vez más técnica y un carácter más relacional. No obstante, en función de su cultura y de las circunstancias del entorno que las rodea, las empresas utilizan un determinado enfoque u otro.

En este módulo didáctico veremos los distintos enfoques de la venta personal, desde la venta tradicional o táctica hasta la venta relacional, también llamada asociativa, pasando por la venta estilo consultor y la venta estratégica. Se realiza por tanto un recorrido por los diferentes enfoques que se han ido dando en la venta personal, fruto de la evolución del concepto del marketing y de su entorno. A partir de una venta táctica, se ha ido perfeccionando progresivamente hasta llegar a lo que conocemos actualmente como venta estilo asociación o relacional.

Para lograr esta venta relacional resulta fundamental seguir una filosofía de aplicación de diversos tipos de marketing, que comprende la orientación al cliente entre empresa y consumidor, el marketing interactivo entre los agentes de ventas y los consumidores y el marketing interno entre la empresa y sus vendedores.

Finalmente, el módulo didáctico refiere las características que deben tener los agentes de ventas hoy en día para poder llevar a cabo una venta relacional.

En un entorno cada vez más complejo, donde muchas veces los productos no van a estar muy diferenciados, la ventaja competitiva puede venir del lado de nuestros vendedores, en la frontera entre la empresa y el consumidor. Para ello, debemos darles su justa importancia, así como permitirles el desarrollo de una carrera en ventas que incluya una continua actualización de sus conocimientos y destrezas.

Objetivos

Dar a conocer la evolución que se ha ido produciendo en la venta personal.
Relacionar la evolución de la venta personal con el desarrollo y cambio en el enfoque de la función del marketing en la empresa.
Describir las características y peculiaridades de cada enfoque de ventas, con sus ventajas e inconvenientes, así como la oportunidad que representan para las diferentes situaciones de ventas.
Conocer cuál es el perfil profesional más adecuado para desarrollar una venta relacional o asociativa, guiándonos tanto por la literatura como por la práctica utilizada actualmente para medir esas características.

1.Evolución histórica de la venta personal

El desarrollo de la filosofía de ventas de Quercus S.A.

Quercus, S. A. es una empresa casi centenaria del sur de Andalucía dedicada a la fabricación de tapones de corcho. El corcho es un producto frágil, "la corteza del alcornoque". Es tan delicado que, en las zonas donde se obtiene, la sabiduría de cómo obtenerlo sin dañar el árbol se transmite de padres a hijos, que así perpetúan esta labor. Durante sus casi 100 años de existencia, la empresa ha sido proveedora de un porcentaje muy elevado de las bodegas españolas.

Quercus ha sido conocida históricamente por imponer duras condiciones a sus clientes a través de sus agentes de ventas. Los clientes tenían pocas opciones, debido a la carestía de empresas proveedoras y al elevado coste de traer este componente de fuera del territorio nacional. Los agentes sabían que su producto era necesario, con lo que se permitían hacer lo que les parecía, imponiendo precios, plazos de entrega y pagos a su medida. Si había algún problema, el cliente tenía que sufrir para conseguir hablar con alguien de la empresa que le atendiese y le ayudase a encontrar una solución.

En la década de 1990, una empresa italiana –Quercia– y una rumana –Plută– empiezan a exportar sus tapones de corcho a España. Quercia basa su estrategia en generar un producto de calidad elevada, con precios altos, y una organización de ventas muy profesional, con agentes especializados en diversas tareas, incluida la asistencia personalizada para cualquier problema que pueda surgir, mediante sistemas modernos de CRM⁽¹⁾. Se desplazan continuamente a las empresas a las que proveen de su producto y gestionan de forma personalizada las grandes cuentas. El producto tiene unos estándares de calidad muy elevados, lo que permite una conservación perfecta de las propiedades del vino durante años.

En el caso de Plută, sus precios son muy bajos, debido a lo reducidos que son sus costes en fabricación y transporte. Sus agentes son tremendamente agresivos. Sus clientes son empresas que producen vinos de bajo precio, muchas veces con marca de distribuidor. Su filosofía de ventas se basa, por tanto, en ofrecer precios bajos y poco más.

En estas circunstancias, Quercus ha ido perdiendo progresivamente cuota de mercado. La familia que ha dirigido la empresa se ha resistido a los cambios, siguiendo con la misma filosofía de ventas. Cualquier sugerencia de alguno de sus agentes comerciales ha sido desoída. Algunos de sus mejores agentes de ventas incluso se han ido a Quercia. Debido a esto, no solo está en juego la supervivencia de la empresa y de sus vendedores y trabajadores en general, sino también la de una comarca entera que incluye tres pueblos que siempre han vivido del corcho.

Tras un cambio generacional en la dirección, algo ha comenzado a moverse en Quercus S.A., con cambios en la filosofía de ventas. La contratación de agentes para recuperar grandes cuentas, una segmentación de la demanda más eficaz, que permite ofertar tapones de corcho de diferente calidad en función del tipo de cliente, un mayor cuidado en las visitas a los clientes y una preocupación continua por la satisfacción de estos han permitido a la empresa recuperar una parte de la cuota de mercado que había ido perdiendo durante varios años. No es casualidad que se hayan desarrollado programas de formación de vendedores para generar verdaderos expertos no solo en el producto que representan, sino también en el producto del cliente, además de programas de formación en habilidades de ventas –entre otros. Se ha implantado una potente herramienta de software de CRM que permite al equipo de ventas conocer al detalle la situación de la relación de la empresa con sus clientes. Gracias a todo ello, Quercus no solo ha recuperado terreno, sino que también está empezando a exportar parte de su producción.

⁽¹⁾CRM es el acrónimo de Customer Relationship Management, es decir, de la gestión de las relaciones con los clientes. En Marketing electrónico se explica más detalladamente este concepto, el cual se puede abordar desde un punto de vista estricto o más amplio.
Desde una perspectiva más estricta, el CRM se entiende como el "conjunto de soluciones informáticas, metodologías y procesos interfuncionales de negocio que facilitan la gestión de las cuentas de clientes". En cambio, en un sentido más amplio se define como aquella "aproximación al mercado que, aunando los principios del marketing de relaciones con el uso intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación, propugna el uso inteligente de los datos y la tecnología y la integración de procesos para generar conocimiento útil sobre los clientes y construir un portafolio rentable de relaciones".

La evolución de la venta personal se produce a la vez que va teniendo lugar la evolución del marketing, hasta llegar al concepto actual, que hace un mayor hincapié en la generación de valor a través de la construcción de relaciones sólidas con los clientes.

En la tabla 1 podemos observar cómo se ha producido este desarrollo del concepto del marketing y la adaptación que ha experimentado la venta personal.

Énfasis de marketing y ventas	Énfasis de ventas
Comienza la era del marketing (inicio de la década de 1950). Las organizaciones buscan las necesidades y deseos de los segmentos de mercado, por lo que adaptan su oferta para una mayor satisfacción del consumidor; la orientación al producto se sustituye por la orientación al consumidor.	Un número creciente de organizaciones reconocen que el vendedor está en una posición privilegiada para conseguir información sobre el producto, el mercado y los servicios, con respecto a las necesidades de los consumidores.
Venta estilo consultor (desde finales de la década de 1960 hasta principios de la década de 1970). Los agentes de ventas se vuelven expertos en reconocer las necesidades y deseos de los consumidores, y se posicionan como consultores con una buena capacidad para ofrecer recomendaciones útiles a los clientes; los mercados masivos se transforman progresivamente en mercados segmentados.	• Las necesidades de los clientes se conocen a través de procesos de comunicación bidireccional. • La manipulación se sustituye por una mejor información al cliente y por tácticas de negociación.
Venta estratégica (principios de la década de 1980). La evolución de un entorno de ventas más complejo y un mayor énfasis en nichos de mercado generan la necesidad de una mayor estructuración en la planificación del proceso de ventas.	La estrategia de ventas tiene la misma importancia que las tácticas de ventas. • Mayor atención al posicionamiento de los productos. • Mayor énfasis en gestión de cuentas y en la creación de equipos de vendedores.
Venta relacional/asociativa (des de 1990 hasta la actualidad). Los agentes de ventas deben pensar cuidadosamente todo aquello que dicen o hacen en un contexto de generar relaciones a largo plazo y asociación con los clientes; las nuevas tecnologías aportan un valor añadido a la función de ventas, así como más información sobre los clientes.	• El cliente se convierte en el centro de las decisiones del agente de ventas en detrimento del producto. • Mayor importancia de las estrategias que generan un valor añadido al cliente. • Se da un mayor énfasis a la venta adaptativa.

Énfasis de marketing y ventas

Énfasis de ventas

Comienza la era del marketing (inicio de la década de 1950).

Las organizaciones buscan las necesidades y deseos de los segmentos de mercado, por lo que adaptan su oferta para una mayor satisfacción del consumidor; la orientación al producto se sustituye por la orientación al consumidor.

Un número creciente de organizaciones reconocen que el vendedor está en una posición privilegiada para conseguir información sobre el producto, el mercado y los servicios, con respecto a las necesidades de los consumidores.

Venta estilo consultor (desde finales de la década de 1960 hasta principios de la década de 1970).

Los agentes de ventas se vuelven expertos en reconocer las necesidades y deseos de los consumidores, y se posicionan como consultores con una buena capacidad para ofrecer recomendaciones útiles a los clientes; los mercados masivos se transforman progresivamente en mercados segmentados.

• Las necesidades de los clientes se conocen a través de procesos de comunicación bidireccional.

• La manipulación se sustituye por una mejor información al cliente y por tácticas de negociación.

Venta estratégica (principios de la década de 1980).

La evolución de un entorno de ventas más complejo y un mayor énfasis en nichos de mercado generan la necesidad de una mayor estructuración en la planificación del proceso de ventas.

La estrategia de ventas tiene la misma importancia que las tácticas de ventas.

• Mayor atención al posicionamiento de los productos.

• Mayor énfasis en gestión de cuentas y en la creación de equipos de vendedores.

Venta relacional/asociativa (des de 1990 hasta la actualidad).

Los agentes de ventas deben pensar cuidadosamente todo aquello que dicen o hacen en un contexto de generar relaciones a largo plazo y asociación con los clientes; las nuevas tecnologías aportan un valor añadido a la función de ventas, así como más información sobre los clientes.

• El cliente se convierte en el centro de las decisiones del agente de ventas en detrimento del producto.

• Mayor importancia de las estrategias que generan un valor añadido al cliente.

• Se da un mayor énfasis a la venta adaptativa.

La tabla muestra, efectivamente, cómo ha tenido lugar una adaptación del enfoque de ventas en función de la evolución del concepto de marketing, hasta llegar hoy en día a una visión relacional de la venta personal.

Los aspectos clave de este recorrido de la función de ventas son:

El propio concepto de marketing y la sustitución progresiva de las 4 Ps⁽²⁾ por una concepción más holística del marketing, centrada en la generación de valor.
La sustitución progresiva de técnicas agresivas de ventas, que muchas veces entraban en el dominio de la manipulación, por técnicas que se basan en ofrecer información con un alto valor añadido a los clientes.
Precisamente, un cambio en la filosofía de ventas basado en la sustitución del producto en el centro de las decisiones del agente de ventas por el cliente, quien pasa a ser el eje fundamental de las decisiones de la organización.

A continuación, vamos a desarrollar los diferentes enfoques partiendo del esquema planteado por Manning et al. (2010).

2.Venta tradicional o táctica

Bajo el concepto de venta tradicional o táctica pretendemos refundir la forma de actuar de los agentes de ventas con anterioridad a la asunción de la mentalidad y orientación de marketing por parte de las empresas.

El proceso de venta tradicional o táctica se inicia, como teníamos ocasión de observar en la tabla 1, en la década de los años 1950.

Ello supone resumir una época muy dilatada en el tiempo, a lo largo de la cual las empresas han ido experimentando cambios importantes en el planteamiento de su relación con el mercado, con orientaciones a la producción, al producto y a la venta. Vamos a centrar por ello nuestra explicación en aquellos aspectos que mejor permiten destacar las diferencias con respecto a la forma de actuar de los vendedores en las fases o enfoques que veremos posteriormente.

Las técnicas propias de este enfoque desarrolladas por los agentes de ventas son, en realidad, resultado de la relación existente entre demanda y oferta. En general, se puede plantear como una relación desigual, caracterizada por una demanda procedente del mercado superior a la oferta disponible. Más adelante, este desequilibrio se va reduciendo paulatinamente hasta desaparecer y empezar a invertirse la relación con la creación de un nuevo contexto en el que la oferta supera a la demanda.

Este mercado de demanda –mercado con una demanda que supera a la oferta–, en el que la clientela parece garantizada, explica la visión a corto plazo de la relación con el cliente que predomina en este tipo de venta tradicional, así como su apoyo casi exclusivo en las tácticas de venta. El objetivo fundamental del vendedor consiste en cerrar la operación de venta.

Para ello se emplean procedimientos de presentación de ventas orientados al vendedor en lugar de al cliente, que utilizan las tácticas de venta idóneas para hacer progresar al cliente a través de las diferentes fases del proceso de venta, en el que aquel juega un papel eminentemente pasivo. Ejemplos de esta forma de actuar serían el método estímulo-respuesta y el de los estados mentales.

El método estímulo-respuesta se basa en la idea de que todo estímulo sensorial produce una respuesta, considerando que los compradores toman las decisiones en respuesta a los argumentos y acciones del agente. Se apoya en una presentación de ventas estandarizada y memorizada, ideada para provocar en el comprador una serie de estímulos para los cuales ya se han previsto las respuestas probables del consumidor, así como las contestaciones posibles para superar las objeciones. De esta manera se trata de forzar la conducta del comprador hacia el cierre de la venta.

Esta forma de venta requiere una formación muy básica por parte de los vendedores, que conlleva dos limitaciones importantes:

No considera las diferencias existentes entre los clientes, que reaccionarán de una forma distinta al mismo mensaje.
La memorización de la presentación limita las posibilidades que tiene el vendedor de adaptar su exposición a la retroalimentación que obtiene del cliente, por lo que incluso puede quedar bloqueado cuando las reacciones de este no son las previstas.

La venta por el método estímulo-respuesta puede ser útil cuando se trata de vender productos sencillos y estandarizados a compradores impulsivos, pero no cuando el producto se dirige a compradores profesionales. Ejemplos típicos de su utilización son las ventas a consumidores finales de libros, enciclopedias y seguros.

El siguiente ejemplo ilustra en forma de parodia esta estrategia de venta táctica. En él, los componentes del dúo Gomaespuma ridiculizan una presentación de ventas tradicional, donde al final el vendedor resulta engañado.

Gomaespuma: vendedor de enciclopedias

En este vídeo creado por los humoristas del grupo Gomaespuma se ve en principio lo que sería una presentación de ventas táctica.

En ella, el vendedor utiliza el método estímulo-respuesta, esperando conseguir la venta de una enciclopedia a un cliente.

Sin embargo, el cliente reacciona anulando al vendedor y dando la vuelta a la situación, hasta conseguir, finalmente, venderle al vendedor un producto que este ni siquiera puede utilizar.

Forma parte de las ridiculizaciones típicas que se han hecho reiteradamente de la venta tradicional que, por otro lado, puede ser útil cuando la situación de ventas es simple y no requiere una formación excesiva del personal de ventas.

Vídeo 1. Gomaespuma
Fuente: http://www.gomaespuma.com.

El método de los estados mentales supera las limitaciones del anterior, pues facilita la adaptación del discurso de venta a cada cliente. Parte de la suposición de que las personas pasamos habitualmente por una serie de fases mentales y emocionales relativamente constantes y previsibles antes de tomar una decisión de compra.

El procedimiento más conocido es el método AIDA⁽³⁾ (atención, interés, deseo y acción), según el cual el agente deberá preparar su presentación para conducir al prospecto⁽⁴⁾ a través de esta progresión mental:

Conseguir la atención del cliente, con frecuencia indiferente o incluso a la defensiva ante la presencia del vendedor.
Generar su interés, estimulando su curiosidad.
Potenciar su deseo.
Generar una respuesta positiva de compra inmediata.

Se trata de un procedimiento sencillo que, en comparación con el método anterior, puede dar un buen resultado cuando el producto es complejo, nuevo o desconocido para el cliente.

Finalmente, al ser, como acabamos de indicar, un método más apropiado para ventas de mayor complejidad y duración, sigue poniendo todo el acento en la fase de presentación del proceso de venta. Otras de sus limitaciones son la incertidumbre respecto a la existencia real de esos estados mentales y la dificultad que entraña la formación de los vendedores de manera que sean capaces de identificar el estado mental en que se encuentra el cliente en cada momento.

Actividad

En la película Glengarry Glen Ross, que se recomienda como actividad al final del módulo, aparece citado este método para que los agentes de la propiedad inmobiliaria lo sigan como forma de superar su fracaso en ventas.

En el enfoque de venta tradicional, las empresas consideran prioritario que el vendedor disponga de algunas habilidades sociales, más específicamente las referidas fundamentalmente a la sociabilidad, la simpatía o el saber hablar, entre otras. Esto se conoce en lenguaje llano como tener don de gentes. Precisamente, es el abuso de la utilización de este don de gentes, unido a una falta reiterada de ética en demasiadas situaciones de ventas, lo que ha provocado desgraciadamente la mala imagen que en ocasiones tienen los agentes de ventas.

La forma de actuar de los vendedores en este enfoque resulta bastante manipuladora, apoyada en exceso en la persuasión, y llega incluso en algunos casos, en la práctica, a engañar al cliente, al que se le presiona para que tome una decisión de compra que no siempre es la que más le interesa. En definitiva, el objetivo es cerrar la venta, y eso es lo que guía el proceder del vendedor, que, una vez conseguido su propósito, da por finalizada la relación con el cliente.

Incluso partiendo de la consideración de que la actuación del vendedor fuera ética, se trata de una visión demasiado limitada de la venta. La visión a corto plazo de la relación con el cliente y la consideración central del cierre de la venta como objetivo a alcanzar, independientemente del nivel de satisfacción obtenido por el cliente, no permite pronosticarle muchos éxitos en la mayoría de los mercados ya maduros que nos podemos encontrar hoy en día.

Tampoco es adecuada una visión centrada casi totalmente en las tácticas. Ello no significa que las tácticas no sean útiles y necesarias, pero no suelen resultar suficientes en la actualidad. Estrategia y táctica son elementos de igual importancia para el éxito de las ventas, e inseparables. Este estilo de venta podría emplearse, en todo caso, cuando se trate de ventas rápidas de productos simples y de escaso coste a clientes poco informados o dudosos.

3.Venta estilo consultor

La inversión de la relación hasta entonces habitual entre oferta y demanda plantea a las organizaciones un entorno mucho más difícil para el éxito empresarial, en el que la competencia entre empresas pasa a ser intensa y la actitud de los clientes más exigente respecto a la calidad de los bienes y los servicios que deben acompañarlos. Todo ello determina la necesidad de un cambio en la mentalidad con que las empresas se dirigen al mercado, que da origen a la orientación al marketing.

Es precisamente la asunción de esta mentalidad lo que explica el nuevo enfoque que empieza a guiar la actuación de los vendedores, con métodos de presentación de ventas orientados ya al cliente en los que la comunicación es bidireccional: escuchar al cliente para comprender sus necesidades y preferencias es por lo menos tan importante como ser capaz de explicarle adecuadamente las ventajas de la oferta de la organización.

A esta nueva perspectiva responden por ejemplo el método de la necesidad-satisfacción y el del problema-solución.

El método de la necesidad-satisfacción considera que el punto de partida para efectuar una venta es la necesidad del cliente. La tarea del vendedor empieza, por tanto, con la identificación de las necesidades del cliente, sigue con la labor de conseguir que este tome conciencia de ellas, y continúa convenciéndole de que el bien o servicio satisfará esas necesidades mejor que cualquier otra alternativa disponible en el mercado.

Esta forma de actuar centrándose en las necesidades del cliente contribuye a crear una relación más positiva, incluso de confianza, entre vendedor y cliente, y da origen en este último a una actitud más abierta hacia la oferta que se le presenta.

El método del problema-solución viene a mejorar el anterior. El vendedor va un paso más allá, hasta asumir un papel similar al de un asesor. Su función se centra en ayudar al cliente a identificar varias soluciones alternativas, analizar sus ventajas y desventajas y seleccionar la más conveniente para ese cliente. El objetivo fundamental consiste en establecer una relación de confianza con el cliente que lleve a este a considerar al agente de ventas como una fuente fiable y experta de información y asesoramiento.

En la venta estilo consultor, el esfuerzo del vendedor se concentra en las diferentes fases del proceso de venta, no solo en la presentación. La relación con el cliente se entiende no como un pulso a ganar, sino desde una filosofía en la que el interés del vendedor es que todas las partes salgan ganando con el intercambio.

Para llevar a cabo este tipo de venta con eficacia, el vendedor precisa tener una mayor experiencia y el dominio de habilidades sociales poco valoradas en el enfoque de venta tradicional: saber hacer las preguntas adecuadas y dominar la escucha activa es fundamental para conocer las necesidades del cliente y encontrar la mejor solución.

Su utilización requiere, por otra parte, una mayor formación del vendedor, que debe contar con un amplio conocimiento del negocio y de los problemas que pueden presentársele. Asimismo, exige también dedicar más tiempo a cada cliente con el incremento en coste que ello acarrea. Sin embargo, este enfoque ofrece en compensación mucha más flexibilidad en la gestión de la relación, ya que permite la adaptación del mensaje a las circunstancias de cada cliente.

Este enfoque es por ello especialmente adecuado cuando se trata de compras más racionales y largas en las que el valor del pedido potencial justifica y compensa el coste superior, como puede ser el caso de ventas de bienes industriales de alto valor y tecnológicamente complejos.

Las características del enfoque de ventas estilo consultor son:

Se ofrece un servicio al cliente, frente a la venta táctica donde simplemente se intenta conseguir la venta del producto. La función del agente de ventas es la de ayudar a que su cliente tome una decisión satisfactoria con respecto a la resolución de un problema. Para ello, es necesario seguir un proceso de cuatro pasos:
- Descubrimiento y explicación de la necesidad.
- Selección de la solución adecuada al problema (mediante el consumo o el uso del producto).
- Demostración de cómo el producto satisface dicha necesidad.
- Ofrecimiento de un servicio posventa.

Figura 1. El proceso en la venta estilo consultor.
Fuente: Manning et al. (2010).

Se sustituye la presión ejercida en la venta táctica por la identificación de necesidades mediante una comunicación bidireccional efectiva. Cobra una gran importancia cómo gestionar las preguntas que van a servir para conocer mejor al cliente, así como sus necesidades y deseos. En ningún caso el agente de ventas intenta estar por encima del cliente e imponerle una solución errónea para su problema.
El énfasis está en generar información y en la negociación, frente a tácticas que en algunos casos pueden llevar a la manipulación. Como resultado, esta forma de proceder da origen a una mayor confianza en el consumidor, que observa el trabajo serio del agente de ventas por conocer más de cerca cuáles son sus necesidades. Además, como resultado de este proceso se genera un valor añadido al producto.
Mientras que en la venta táctica el proceso acaba con la venta, en el estilo consultor cobra gran importancia todo lo relacionado con el servicio posventa. La gestión de la relación a largo plazo con el cliente se sostiene por los contactos, que en muchos casos se intensifican tras la transacción para cuestiones sobre todo relacionadas con servicios personalizados, como por ejemplo, la supervisión de la entrega, la gestión de créditos, el apoyo técnico o el seguimiento de las quejas.

QSR International

Un buen ejemplo de servicio posventa lo ofrece la empresa QSR International, que comercializa software de análisis cualitativo. Uno de los puntos fuertes de la compañía es la enorme cantidad de apoyo que ofrece tras comprar el producto, como cursos en línea y presenciales, FAQ, una potente herramienta de ayuda y un soporte técnico altamente eficaz que ayuda, vía correo electrónico, a solventar los diferentes problemas que el investigador pueda tener.

La compra del software incluye todas estas herramientas y prestaciones, siendo especialmente eficaz el trabajo que realizan los técnicos a través del correo electrónico.

Figura 2
Fuente: http://www.qsrinternational.com

Estas características ponen de manifiesto que para el desarrollo eficaz de este enfoque de ventas los vendedores han de disponer de conocimientos de otras áreas y disciplinas. En concreto,

Comprensión de conceptos y técnicas de psicología;
conocimiento de habilidades de comunicación; e
interiorización de principios de sociología.

No obstante, la creciente complejidad del entorno en el que se desarrollan las ventas continúa presentando a los vendedores nuevos retos que les obliga, como iremos viendo, a complementar esos conocimientos con:

Habilidades de planificación;
alto grado de compromiso en generar un posicionamiento de consultores cara a sus clientes; y
autodisciplina.

4.Venta estratégica

Fruto de una mayor complejidad del entorno de ventas, en la década de 1980 surge la necesidad de completar la visión consultora de la función de ventas. Para comprender mejor este enfoque, vamos a seguir el esquema y los conocimientos desarrollados por Manning et al. (2010).

Los clientes van evolucionando con el tiempo. Poseen más y mejores fuentes de información y una formación más completa. Esto incrementa su nivel de exigencia y les permite formular preguntas mucho más específicas sobre necesidades más complejas. También buscan soluciones óptimas para sus problemas. No debemos olvidar, asimismo, que el tiempo es para ellos un factor fundamental y muy apreciado.

Todo lo anterior plantea a la empresa la necesidad de encontrar agentes que posean sólidos conocimientos y una buena capacidad de organizar su tiempo, así como una visión estratégica.

El enfoque de ventas estratégico surge debido a una serie de tendencias de las que podemos afirmar que tienen una mayor vigencia incluso hoy en día:

Una mayor competencia, a escala global.
Mayor amplitud y profundidad de gamas de productos.
Mayor diversificación de la cartera de productos de la empresa.
Incremento de los decisores en el proceso de ventas.
Una mayor demanda de soluciones individuales y específicas para los clientes.

La complejidad que estas tendencias añaden a la labor de ventas lleva a la empresa a plantearse la necesidad de establecer planes estratégicos de ventas. El plan estratégico de ventas debe tener como punto de partida la información del plan estratégico de marketing de la empresa, que habrá sido desarrollado teniendo en cuenta las distintas áreas funcionales que la conforman (finanzas, marketing, producción, recursos humanos, etc.). Los diferentes aspectos del plan influirán en la venta de los bienes y servicios de la empresa.

Por su parte, el plan estratégico de ventas debe incluir una serie de estrategias establecidas con anterioridad al contacto con el prospecto, que guiarán las tácticas a emplear ante el cliente para alcanzar los objetivos. Su función es garantizar, en la medida de lo posible, que el proceso de ventas se desarrolle de forma satisfactoria para ambas partes del intercambio, es decir:

Con los prospectos correctos.
En el momento y la forma adecuados.
Subrayando los beneficios del producto que más pueden interesar a ese prospecto.

Por tanto, la estrategia conseguirá que la función de ventas esté mejor organizada, se adapte al cliente en cuestión y resulte más eficiente.

Todo ello favorece al cliente en diferentes aspectos:

La relación con el cliente es de mayor calidad.
Se clarifican mejor las necesidades y los deseos del cliente.
Se adecua mejor el estilo de comunicación que se establece con el cliente.
Se encuentran soluciones más precisas.
La solución ofrecida por el vendedor y la empresa se adecua mejor al problema del cliente.

El enfoque de ventas estratégico combina la planificación estratégica con el enfoque de ventas estilo consultor, y en él aparecen ya principios de la venta estilo asociación. En este enfoque se establecen cinco pasos estratégicos.

Figura 3. Los pasos a seguir en la venta estratégica
Fuente: Elaboración propia a partir de Manning et al. (2010).

Los pasos a seguir en la venta estratégica

Para desarrollar un enfoque de ventas estratégico es necesario seguir las siguientes estrategias:

El desarrollo de una filosofía de ventas personal por parte de la empresa hace referencia principalmente al hecho de valorar realmente el trabajo realizado por los agentes de ventas. Valorar significa, entre otras cosas, dar una buena formación a los agentes, formación en la que la transmisión de la orientación al cliente debe ser un punto fundamental.

La estrategia de relaciones supone abandonar las estrategias win-lose (ganancia-pérdida), con las que se intenta simplemente que el cliente compre el producto, y generar comportamientos éticos hacia la relación de intercambio. Abarca los diferentes aspectos que el vendedor debe cuidar para transmitir confianza al cliente.

La estrategia de producto implica un buen conocimiento de la oferta y la identificación de los beneficios que se pueden ofrecer al cliente.

La estrategia de cliente conlleva un amplio conocimiento del mercado y de los clientes, especialmente de los motivos que les conducen a adquirir bienes y servicios, del procedimiento que siguen para hacerlo y de quienes participan en la decisión.

Finalmente, la estrategia de presentación incluye estudiar con antelación las formas de establecer el contacto con los clientes, presentarles los productos, tratar las objeciones y cerrar la venta cuando llegue el momento.

En la tabla 2 podemos ver el planteamiento que ha de guiar cada estrategia, así como los aspectos en que se ha de centrar su desarrollo.

Estrategia	Planteamiento	Desarrollo
Relaciones	• ¿Qué tipo de relación quiere establecer con el cliente? • ¿Cómo debe actuar para conseguir o conservar la confianza del cliente?	• Asunción de una filosofía de doble ganancia (win-win). • Perfeccionamiento de las habilidades necesarias para establecer, mantener y mejorar relaciones a largo plazo con los clientes.
Producto	• ¿Qué beneficios y ventajas puede ofrecer el producto, la empresa y el propio vendedor al cliente? • ¿Cómo seleccionar y destacar la oferta ante el cliente?	• Estudio detallado de los atributos de la oferta, identificación de los beneficios que suponen y organización de la información para facilitar la adaptación de la oferta y su presentación a cada cliente.
Cliente	• ¿Cuáles son las necesidades del cliente y cómo se comporta? • ¿Quiénes toman las decisiones?; ¿cómo se toman?	• Obtención y análisis de información pertinente sobre los clientes. • Construcción de una base de datos de clientes.
Presentación	• ¿Qué quiere conseguir en su interacción con el cliente? • ¿Cómo debe actuar para lograrlo?	• Especificación de los objetivos de la visita al cliente y preparación del plan idóneo para alcanzarlos.

Cabe subrayar que en todo el proceso de venta estratégica subyace la idea de valorar en su justa medida la venta personal y el rol del vendedor como nexo de unión entre los clientes y la empresa.

Resulta necesario valorar la profesión de vendedor. Una venta personal altamente profesional requiere una serie de condiciones y un desarrollo del conocimiento sobre distintos aspectos de la venta que abarcan todo lo que rodea al producto de la empresa y el entorno al que pertenece el cliente.

El vendedor representa la imagen de la empresa. En realidad, si lo pensamos, el contacto entre la empresa y su cliente tiene lugar en gran número de ocasiones mediante la intermediación del vendedor. Ello quiere decir que cuando el cliente está pensando en la marca que va a adquirir, una parte de esa visión la puede estar generando el propio vendedor. Las empresas deben ser conscientes de ello y gestionar de forma eficiente los procesos de selección, formación y motivación de sus agentes de ventas.

4.1.El desarrollo de una estrategia de relaciones

Un buen manejo de las habilidades sociales puede influir notablemente en el éxito de las ventas y en la generación de unas relaciones duraderas con los clientes, así como en una mayor fidelidad hacia la organización.

Efectivamente, un profesional capaz de adaptar su estilo de comunicación al del cliente y que desarrolle una relación agradable con él, basada en el respeto a sus valores (con relación a cómo debe llevarse a cabo la relación: la importancia de la puntualidad, la formalidad en el trato o el nivel de detalle en que desea que se le explique la oferta, por ejemplo) y en una preocupación sincera por sus necesidades y deseos, tendrá una mayor probabilidad de que el cliente se muestre más dispuesto a ofrecer y recibir información que ayude al proceso de intercambio entre las partes. Por el contrario, un trato que no tenga en consideración estos aspectos puede dar lugar a confusión, rechazo y una mala impresión del vendedor, del producto, de la marca y de la empresa.

La misión fundamental de la estrategia de relaciones es establecer, conservar y mejorar relaciones de calidad con los clientes de la organización.

Esta estrategia puede resultar esencial en mercados cada vez más competitivos, donde los productos pueden estar poco diferenciados, o para ofertas más complejas. Asimismo, puede resultar eficaz para obtener una mayor confianza del cliente y, por tanto, una mayor fidelidad. Un cliente puede estar dispuesto a pagar un precio más elevado a cambio de un trato profesional y agradable por parte del personal de ventas.

La estrategia de relaciones debe mantenerse de forma consistente durante todo el proceso de ventas, desde el contacto hasta el servicio posventa, e incluso incrementar su importancia en esta última fase.

La meta principal es generar compenetración, confianza y respeto mutuo para lograr una relación a largo plazo. Para conseguirla, Manning et al. (2010) consideran necesario aplicar tres principios fundamentales:

Tener una filosofía de ventas de doble ganancia, donde ganan las dos partes del intercambio. En este caso, la unidad no es la persona, sea el vendedor o el comprador, sino la relación. Si para que una de las partes tenga que ganar, la otra tiene que perder, entonces la unidad –la relación– pierde.
Proyectar una imagen profesional y positiva de la venta. Este carácter profesional será decisivo para que el cliente tome en serio las propuestas de la empresa y deposite su confianza en ella.
Adaptarse al estilo de comunicación del cliente. Ello ayudará a que el cliente exprese con fluidez sus necesidades y deseos, y a que comprenda mejor las explicaciones del vendedor sobre la eficacia del producto para solucionar su problema.

Figura 4. La estrategia de relaciones
Fuente: Elaboración propia a partir de Manning et al. (2010).

Ved también

Como veremos en otros módulos didácticos, existen muchas posibilidades de que las personas mejoren el desempeño de las habilidades sociales. Existen múltiples técnicas y cursos para mejorar la forma en que afrontamos procesos de relaciones interpersonales, como por ejemplo, presentaciones de ventas o técnicas de negociación.

Podéis ver los módulos "La estrategia de relaciones" y "La presentación de ventas en la práctica".

4.2.El desarrollo de una estrategia de producto

El desarrollo de una estrategia de producto consiste en elaborar un plan que sirva de ayuda a los vendedores a la hora de seleccionar los argumentos de venta que más pueden interesar a un cliente en particular.

Su elaboración requiere que el vendedor conozca los diferentes detalles y características de la oferta, pero va más allá. Los bienes y servicios ofrecidos al consumidor tienen una serie de atributos que se traducen en beneficios para los clientes, es decir, poseen la capacidad de solucionar sus problemas. Es la percepción de estos beneficios lo que guía el comportamiento y la decisión de compra del cliente, no los atributos en sí mismos. En la medida en que los clientes perciban en la oferta los beneficios que responden a sus problemas y preferencias estarán interesados en el producto, por lo que es en esos beneficios en los que debe centrarse la argumentación del vendedor.

Para sacar el máximo provecho de esta estrategia es conveniente estudiar cuidadosamente no solo el producto, sino también la oferta de la empresa en su conjunto. Los beneficios para el cliente pueden derivarse de aspectos relacionados con el producto y los servicios complementarios (por ejemplo, los datos técnicos, las necesidades de mantenimiento, el precio, las condiciones de pago, la garantía o los resultados), así como también de atributos de la empresa (como la antigüedad en el negocio y el prestigio) e incluso del propio vendedor (por ejemplo, su formación, su nivel de conocimiento de la empresa y del sector, la confianza que el cliente puede depositar en su competencia o la honestidad como consecuencia del esfuerzo y la eficacia demostrados en ocasiones anteriores).

A partir del estudio de la oferta de la empresa el vendedor debería esforzarse en identificar los beneficios que cada atributo supondría para el cliente. Podemos hablar de atributos físicos y de atributos psicosociales. Como atributos físicos podemos encontrar el peso, el diseño y las características técnicas, y como atributos psicosociales, la notoriedad de la marca o la empresa y la posición de liderazgo de esta.

De estos atributos se derivan una serie de beneficios funcionales y, en algunos casos, psicosociales. El paso más importante a dar en esta estrategia es precisamente la conversión de los atributos en beneficios, incidiendo en aquello que puede interesarle más al cliente para lograr un posicionamiento correcto en su mente.

Figura 5. El desarrollo de la estrategia de producto.
Fuente: Elaboración propia a partir de Antonides y Van Raaij (1998).

Tal como vemos en la figura 5, las características del producto –atributos físicos y psicosociales– conducen a una serie de ventajas o beneficios –funcionales y psicosociales.

En un coche, un atributo físico podría ser un componente del motor. Dicho componente del motor se traduciría en un beneficio funcional, por ejemplo un menor gasto de gasolina, aunque también podría convertirse en un beneficio psicosocial, como el de contaminar menos el medio ambiente.

Los atributos psicosociales podrían derivarse de la notoriedad de la marca o de la confianza que le genera un vendedor a un comprador. Ello se traduciría en el beneficio psicosocial de utilizar una marca de prestigio, o de características técnicas adecuadas, o de confianza, lo que le conferiría seguridad en el uso del producto.

Finalmente, el vendedor deberá prepararse para apoyar la estrategia de posicionamiento de su empresa, entendida como el conjunto de decisiones, actividades y comunicaciones de esta que establecen y mantienen el concepto del producto o de la marca en la mente del consumidor.

El procedimiento de análisis de la oferta, tal como se observa en la figura 6, conlleva tres pasos:

a) Analizar la oferta de la empresa para identificar sus características más importantes. Como hemos señalado anteriormente, podemos utilizar características del producto, de la empresa o del propio vendedor.

b) Junto a cada característica se debe escribir el tipo de beneficio o beneficios más importantes que el cliente podría obtener si adquiere el producto.

c) Finalmente, se ordenan las características con sus beneficios según las motivaciones de compra a las que responden.

Figura 6. Procedimiento de análisis de la oferta.
Fuente: Elaboración propia.

Motivación de compra⁽⁵⁾	Característica del producto⁽⁶⁾	Beneficio para el cliente⁽⁷⁾
Comodidad	• Interior acolchado. • Plantillas que se amoldan perfectamente a la planta del pie.	Mayor relajación a la hora de su utilización y sensación de ir descalzo.
Resistencia	Producto realizado con productos plásticos sometidos a un proceso que lo hacen más resistentes.	Vida útil muy superior.
Versatilidad	Cámaras de aire internas, suelas impermeables, puntera reforzada, sujeción del tobillo.	Posibilidad de uso en diversos terrenos y con diferentes climas.
Rapidez	• Cámaras de aire internas. • Materiales muy ligeros (indicar peso).	• Impulso. • Sensación de ir descalzo.
Seguridad	• Acoplamiento perfecto al pie. • Puntera reforzada, sujeción del tobillo, bandas reflectantes.	Menor riesgo de lesiones y accidentes.

De esta forma, cuando el vendedor se encuentre ante un cliente, una vez haya identificado, realizando las preguntas adecuadas, cuáles son sus necesidades y motivaciones de compra, podrá determinar de forma rápida los argumentos de mayor interés para ese cliente. Podrá destacar cómo su oferta le proporcionará los beneficios que más le interesan y demostrárselo indicando las características concretas que los proporcionan.

El desarrollo de esta estrategia exige decisiones bien pensadas. Debemos hacer notar que actualmente los clientes están mejor informados y tienen la posibilidad de acceder a más fuentes de información. Buscan un conjunto de satisfacciones que surgen del producto, de la empresa, del distribuidor y de los vendedores. En total, compran la suma de satisfacciones que proporcionan los diferentes actores del intercambio.

Finalmente, presentamos el esquema con los tres principios básicos del desarrollo de la estrategia de producto.

Figura 7. Factores a tener en cuenta para la estrategia de producto.
Fuente: Elaboración propia a partir de Manning et al. (2010).

4.3.El desarrollo de una estrategia de cliente

El desarrollo de la estrategia de cliente consiste en elaborar un plan que permita dar una respuesta óptima a las necesidades y deseos del cliente. Implica la captación y el análisis de la información específica de cada cliente.

Los pasos que hay que dar para el desarrollo de esta estrategia son:

a) Crear una base de datos de clientes potenciales –prospectos– y actuales. Aquí es fundamental, por un lado, la labor del prospector, y por otro, la capacidad que tenga la empresa de acceder a buenas fuentes de información.

b) Estudiar y comprender los motivos de compra del cliente.

c) Descubrir las necesidades y deseos de los clientes. Para ello, el paso más decisivo y difícil es acceder a los clientes, conseguir una cita y que nos concedan un poco de su tiempo. Debido a la carencia de tiempo de que se dispone en el ámbito laboral, esta parte suele ser la más difícil y frustrante para los vendedores, que tienen que enfrentarse continuamente a negativas y deben manejar bien sus habilidades sociales y sus estrategias de relación para conseguir ese tiempo.

Glengarry Glen Ross

La película Glengarry Glen Ross es un buen ejemplo, entre otras cosas, de la importancia de dar los pasos adecuados en la estrategia de presentación.

En el film se muestra a un grupo de vendedores inmobiliarios angustiados por conseguir ventas. Las fichas de ventas que les han dado son antiguas y muchas de las direcciones incluyen personas que no están en absoluto interesadas en adquirir una casa. Esto les dificulta aún más su labor de ventas.

Figura 8. Carátula de Glengarry Glen Ross.
Fuente: http://caratulan-dia.blogspot.com

4.4.El desarrollo de una estrategia de presentación

La presentación de ventas es una parte crucial del proceso de ventas.

"La estrategia de presentación consiste en un plan bien desarrollado que incluye la preparación de los objetivos de la presentación de ventas, el desarrollo del plan de presentación que se necesita para satisfacer estos objetivos y la renovación del compromiso propio de proporcionar un servicio de alto valor añadido al cliente"

Manning et al. (2010).

La estrategia de presentación es la más cercana (en tiempo y en contenido) al proceso de ventas, es decir, al contacto con un cliente determinado. En la misma deben concretarse los objetivos que se desean alcanzar en el contacto con el cliente, así como, a partir de un estudio de las estrategias de cliente, relaciones y producto, la forma de actuar durante el proceso. Durante su desarrollo el vendedor debe tener presente la importancia de ofrecer al cliente un servicio de alto valor añadido que le diferencie de los competidores.

El objeto de una visita a un cliente no es siempre el cierre de la venta. La complejidad del proceso y la situación en que se encuentra la relación con el cliente llevan al vendedor a plantearse diversos objetivos a lo largo de la misma.

Por ejemplo, en una venta compleja a clientes industriales, el primer contacto puede no tener como objetivo primordial conseguir directamente el cierre de la operación. La actuación del vendedor en ese momento debe ir orientada más bien a presentarse a sí mismo y a su empresa y a concertar una entrevista con el cliente. Por otra parte, se recomienda el planteamiento de varios objetivos⁽⁸⁾ simultáneamente, pues reduce la ansiedad y mejora la motivación del vendedor, que no siente que haya fracasado aunque la operación no llegue a cerrarse en una visita individual al cliente.

⁽⁸⁾Otros objetivos posibles que se puede plantear el vendedor son:

Evaluar las necesidades del cliente.
Facilitar información (del producto, de la empresa, de soluciones alternativas, etc.).
Conseguir referencias de otros posibles clientes.
Obtener información para actualizar la base de datos de prospectos.
Proporcionar al cliente un servicio posventa de alto valor añadido.

El estudio de las estrategias de cliente, relaciones y producto llevará al vendedor a decidir cuál o cuáles son las personas con las que interesa contactar, conocer cuál es su nivel de autoridad y los criterios en los que probablemente se apoyará su decisión. También ayudará al vendedor a adaptar su estilo de comunicación al del cliente y a considerar la existencia e importancia de tomadores secundarios de decisiones. Podrá prever cuáles son los argumentos sobre la oferta que más puedan interesar al cliente, y qué preguntas y objeciones a la oferta puede presentar.

Todo ello permitirá al vendedor adaptar al cliente su comportamiento, su lenguaje, sus argumentos de venta y sus tácticas para afrontar con las mejores garantías de éxito su contacto con dicho cliente.

5.Venta estilo asociación-relacional

La tienda de música de Esther

Esther vive en el barrio barcelonés de Gracia. Tiene 37 años y trabaja de lunes a viernes en un hospital de una de las ciudades que han sido absorbidas por la capital catalana. A veces, los sábados por la mañana, cuando baja a hacer las compras, le gusta pasar por una pequeña tienda de música para ver las novedades. Otras veces pide al dueño de la tienda algún disco raro, que aquel le trae generalmente al cabo de una semana.

Aunque los precios son algo más elevados que en una gran superficie, prefiere la cercanía y el buen trato que le da el comerciante, así como seguir sus consejos cuando piensa en escuchar algo nuevo.

De esta forma, el dueño de la tienda de música mantiene a una clientela con una buena fidelidad. Se ha especializado, por un lado, en determinados tipos de música, y por otro, mantiene una relación estrecha con sus clientes, mediante un trabajo de prospección continuo de sus gustos. Asimismo, es capaz de generar un ambiente agradable en el establecimiento, además de dispensar un trato muy cercano a la gente del barrio que le conoce y le sigue comprando música. Los consumidores, a su vez, suelen hablarles a sus amigos de esta pequeña tienda de música, capaz de conseguir todo tipo de estilos en no demasiado tiempo.

El caso anterior nos ilustra el enfoque de ventas relacional o tipo asociativo. La venta relacional cobra especial interés en el comienzo del siglo XXI, debido a múltiples motivos. Frente a la venta transaccional, esta forma de venta ofrece unas relaciones de calidad superior entre ambas partes del intercambio. Entre las causas que han motivado el desarrollo del marketing relacional⁽⁹⁾ cabe citar:

Diferencias muy pequeñas entre las marcas que concurren en el mercado, incluso en el precio y en los servicios.
Mayor competitividad en los mercados globalizados.
Productos más complejos, lo que supone la necesidad de relaciones continuas entre el fabricante y el consumidor por los problemas que se pueden derivar del uso de los productos y por las actualizaciones que puedan necesitar dichos productos.
Necesidad, en el sector de la distribución, de asociaciones entre los proveedores y los distribuidores para lograr mejores ofertas y ventajas competitivas.
Un mayor número de personas involucradas en el proceso de toma de decisiones en la empresa, lo que conlleva a su vez un mayor número de agentes implicados en el proceso de ventas.
Los consumidores buscan nuevas experiencias, lo que hace que a veces la fidelización pueda resultar más complicada de llevar a cabo.

La venta relacional supone, según Jobber y Lancaster (2009), la habilidad de servir al cliente en sus necesidades presentes y futuras. Efectivamente, si el cliente ve en un vendedor esta capacidad, será más probable que cada vez que le surja un problema acuda de nuevo a él para pedirle soluciones.

Señalan Küster y Román (2006) que la venta relacional implica que el vendedor tenga una orientación a largo plazo en sus relaciones con el cliente, exista una confianza mutua entre vendedor y comprador, haya una serie de servicios que generen un valor añadido en el intercambio y se genere una continua obtención de información por parte del agente de ventas para poder generar un mejor servicio de ventas al cliente. Todo ello contribuye a generar un marketing de relaciones.

Figura 9. La venta relacional.
Fuente: Küster (2002).

Por tanto, la venta relacional es "un proceso compuesto por diversas etapas en el que se enfatiza la personalización y la empatía como ingredientes clave en la identificación de posibles clientes potenciales, desarrollándolos como clientes, y manteniéndoles satisfechos".

Küster (2002).

El caso del distribuidor Walmart

Un caso muy evidente de venta relacional es el del distribuidor minorista número uno en el mundo, Walmart. Walmart es una multinacional estadounidense que se dedica a la gran distribución minorista en formato autoservicio. Es la mayor compañía en el mundo por número de empleados y por ventas. Su estrategia se basa en tener productos de calidad a precios bajos. Para ello, mantiene relaciones estrechas con los proveedores, con una filosofía de doble ganancia: si le va bien a Walmart, también les irá bien a sus proveedores.

Figura 10
Fuente: https://www.walmart.com/

Esta forma de venta funciona bajo la premisa de que "conseguir nuevos clientes entraña un coste mayor que mantener a los que ya se tiene". Se trata de generar un valor añadido mediante la función de venta, y de mantener un contacto regular con el cliente tras la compra.

Una forma de generar valor añadido a la venta se puede realizar mediante el proceso de conocer y comprender las necesidades y deseos del cliente, crear una propuesta de alto valor añadido, comunicar la propuesta y servirla.

Los mismos autores ven al vendedor como generador de ese valor mediante diversas actividades y actitudes, como captar la confianza del cliente, comprenderlo mejor que cualquier posible competidor y conocer el sector o la empresa en la que trabaja. De esta forma, el agente de ventas estará en disposición de generar ese valor que diferenciará a la empresa de sus competidores.

Figura 11. El modelo de creación de valor y servicio al cliente.
Fuente: Manning et al. (2010).

6.El enfoque de venta asociativa en la actualidad: el marketing interno y el relacional

Como hemos ido observando a lo largo del módulo, el concepto de marketing y la evolución de la venta personal han ido parejos, hasta lo que actualmente conocemos como marketing relacional.

En mercados donde la demanda supera a la oferta no resulta necesario hacer nada más que producir la mayor cantidad posible de producto. Los productos se venden prácticamente sin ningún esfuerzo, y el rol del marketing y el de la venta son secundarios.

En cambio, en un mercado donde se invierte la situación y la oferta comienza a ser mayor que la demanda, cobra más importancia el trato que se le da al cliente. Los beneficios vendrán determinados precisamente por la naturaleza de la relación que se establece con el cliente. La clave radica en que desde la empresa se esté en posición de generar más valor para el cliente que la competencia.

Se debe buscar la forma de generar un valor añadido en la relación que establece la empresa con sus consumidores y, especialmente, en la capacidad de superar en la medida de lo posible las expectativas del cliente.

Actualmente, parece tener una mayor importancia el marketing dirigido a mantener a los clientes, a fidelizarlos, que el que se dedica a captar a nuevos clientes. En el primer caso, las relaciones se establecen durante la fase de precompra, durante el proceso de intercambio y en la poscompra. En esta última fase es donde realmente vamos a centrar nuestra atención en un enfoque de ventas relacional.

Sin embargo, las empresas que buscan conseguir un enfoque de ventas relacional deben tener en cuenta que no es suficiente con tener un buen producto y acertar en los planes de precios, distribución y comunicación. Efectivamente, y siguiendo el esquema siguiente, resulta necesario plantear diversas formas de marketing.

Figura 12. La pirámide del marketing relacional
Fuente: Adaptado de Kotler y Armstrong (2008).

La pirámide del marketing relacional

Para desarrollar un marketing relacional es importante que la empresa se centre en sus clientes tanto externos como internos.

Con respecto a los clientes externos debe tener una clara orientación al mercado.

Pero con quienes en realidad interaccionan los clientes externos es con los agentes de ventas. Por tanto, es básico que la empresa vea a estos agentes como una especie de clientes, con una serie de necesidades que debe ayudarles a satisfacer.

Para ello utilizamos el marketing interno, como una forma de aplicar los recursos humanos.

En este esquema las relaciones entre la empresa y el cliente están guiadas por la orientación al mercado, debido a la creciente complejidad del entorno en el que opera el marketing. Las decisiones deben estar guiadas por un conocimiento del consumidor, de sus necesidades y deseos, así como de la mejor opción para satisfacer sus demandas.

Lo realmente importante es conseguir generar un vínculo emocional entre la marca y el consumidor. Las ventajas de un vínculo así se derivan de que:

El cliente se preocupará más de ofrecer información sobre la marca, sobre quejas o problemas que encuentre y que la empresa debe solucionar.
El cliente estará en disposición de hacer un mayor sacrificio por adquirir la marca frente a otras que puedan conseguir tener un precio más bajo.
Un cliente con un buen vínculo emocional hablará positivamente de la marca a sus conocidos, y el boca a boca es una de las mejores formas de comunicación que existen.
El cliente tendrá una actitud positiva hacia los nuevos productos que vaya lanzando la compañía.
El cliente adquirirá una mayor cantidad de producto.

El Corte Inglés y el marketing relacional

El Corte Inglés es un ejemplo de empresa que lleva a cabo el concepto y las estrategias de marketing relacional. El desarrollo de esta empresa de distribución minorista multiformato tiene como eje central el conocimiento profundo de sus clientes. La renuncia a amplios segmentos de mercado debido a tener precios muy competitivos ha dado como resultado tener clientes con un grado de fidelización muy elevado. Para ello, sabe que tiene que buscar los productos y marcas que desean sus clientes, de una calidad superior. También debe cuidar a su personal de ventas para lograr de esta manera una mejor atención a su público. A cambio, sus clientes están dispuestos a pagar un precio algo más elevado. Valoran el esfuerzo que realiza El Corte Inglés por lograr unas relaciones de calidad con ellos.

Figura 13
Fuente: http://www.wikipedia.org

Grönroos (1994) define el marketing de relaciones como la capacidad de establecer, mantener y mejorar (normalmente, aunque no siempre, a largo plazo) las relaciones con los clientes y otros asociados y relacionados, que implican un beneficio, con el fin de alcanzar los objetivos de las partes que intervienen.

Por su parte, Gummesson (2008) define el marketing de relaciones como el conjunto de interacciones que tienen lugar en las redes de relaciones. Las relaciones requieren de, al menos, dos partes en contacto. Una red es un conjunto de relaciones complejas a distintos niveles. Finalmente, la interacción supone un contacto activo entre las partes de la relación.

En el marketing de relaciones, la negociación se basa en la búsqueda de confianza entre las partes, que saben que se quiere llegar a una relación de doble ganancia, por lo que se esfuerzan en lograr acuerdos satisfactorios para ambas y que sus respectivas organizaciones salgan beneficiadas.

Para lograr todo lo anteriormente descrito es necesario y fundamental tomar en cuenta a los agentes de ventas. Efectivamente, estos se encuentran siempre en una posición fronteriza entre el cliente y la empresa. Son la imagen de la empresa en la retina del consumidor. Conocen perfectamente las necesidades de los consumidores y de la organización y deben intentar satisfacer a ambas partes. Además, garantizan un canal de comunicación directo.

La fidelización parece estar asociada al trabajo del equipo de ventas. Para ello cobra importancia el denominado marketing interno. Esta forma de marketing toma en cuenta las necesidades de los trabajadores como si de clientes se tratara.

Efectivamente, los agentes de ventas tienen una serie de necesidades que deben ser satisfechas, y en muchas ocasiones, su satisfacción es, en parte, responsabilidad de la empresa.

¿Qué necesidades tienen los agentes? Entre otras, podemos citar la monetaria, pero no es la única. Si les preguntásemos, surgirían muchos más motivos, como por ejemplo, la seguridad, la formación, la promoción, su consideración en determinadas tomas de decisiones, etc.

Si desde la empresa se utiliza este prisma de marketing interno, es más que probable que el agente de ventas, al estar más satisfecho, realice mayores esfuerzos con respecto a las necesidades del cliente. Además, el hecho de sentirse a gusto en la empresa es un factor extra de comunicación con el cliente, quien lo percibirá favorablemente.

No resulta posible, por tanto, intentar utilizar un enfoque de ventas relacional si no se tienen en cuenta las necesidades de los agentes de ventas, al menos a largo plazo.

7.Características de los agentes de ventas en el desarrollo de enfoques de ventas modernos

Para generar el enfoque de ventas relacional, surgido a su vez del concepto actual de marketing y del marketing relacional, es necesario que los equipos de ventas reúnan una serie de características.

No es suficiente con ser el típico vendedor agradable, dotado de don de gentes. El enfoque relacional exige profesionales que deseen desarrollar su carrera en el mundo de las ventas, y no solamente personas que empiezan a trabajar en ventas hasta que les salga alguna otra oportunidad.

Para ello, resulta necesario comprender mejor qué cualidades deben tener estos vendedores. El modelo del rendimiento de vendedores de Churchill et al. (1994) proporciona una idea más precisa de a qué nos referimos cuando hablamos de vendedores profesionales y comprometidos con la excelencia en su trabajo.

Figura 14. El modelo del rendimiento del vendedor de Churchill et al. (1994).
Fuente: Johnston et al. (2008).

En este modelo los autores consideran una serie de factores que determinan un rendimiento óptimo en el desempeño de los puestos de trabajo. Dicho desempeño conlleva una serie de recompensas, tanto externas –como la remuneración fija y variable– como internas –por ejemplo, el reconocimiento de realizar bien el trabajo. Finalmente, las recompensas generan la satisfacción del agente de ventas. Tanto las recompensas como la satisfacción influyen positivamente en la motivación del agente de ventas.

Para generar un buen desempeño de la venta relacional, la empresa debe conocer cómo influyen estos factores, de tal forma que en la medida en que sea su responsabilidad –como ocurre en el caso del reclutamiento, de la explicación de tareas del puesto, de la capacitación, de los planes de promoción internos, etc.– ejerza una influencia correcta sobre los agentes de ventas.

Las variables personales serían la edad, la familia y la educación. Conforme se vaya desarrollando la carrera del agente de ventas, su situación familiar irá cambiando, así como su edad y, por tanto, sus necesidades.

En la carrera de ventas podemos hablar de cuatro fases del ciclo vital del agente, con diferentes necesidades o motivaciones que la empresa debe plantearse cubrir:

Fase de exploración. Son los primeros años de la carrera de ventas, en los que el agente necesita más el apoyo de sus responsables. Más que el dinero, es el reconocimiento del trabajo bien hecho así como las posibilidades de promoción en la empresa lo que va a motivar al agente. Posiblemente, el agente está soltero, ha terminado sus estudios no hace demasiado tiempo y está empezando en el mundo laboral.
Fase de posicionamiento. Tras los primeros años en la empresa, el agente esta posicionado. En esta fase comienza a cobrar importancia la remuneración⁽⁾, así como la continuidad en la formación. Esta es también la etapa en la que el agente empieza a formar su propia familia, lo que hace de la remuneración y la promoción dos elementos motivacionales fundamentales.
Fase de mantenimiento. En la fase de mantenimiento el agente está en un momento en el que empieza a descender el ritmo de trabajo, por lo que prefiere mantener lo que ya ha conseguido a enfrentarse a nuevos retos. En esta fase es fundamental la seguridad laboral para el agente.
Fase de desanimiento (transición a la jubilación). Son los años inmediatamente anteriores a la jubilación. En este tiempo, el trabajador empieza a retirarse progresivamente de las responsabilidades. Sin embargo, tiene un momento en el que recupera una parte de su motivación inicial, llevando a cabo nuevas actividades.

Las variables ambientales tienen que ver con el entorno en el que el agente de ventas desarrolla su trabajo, el tipo de competencia que opera en su zona de actuación y la carga de trabajo debido al número de clientes y pedidos, entre otros.

El factor organizacional se vincula a la filosofía de la empresa y a su modelo de gestión.

La percepción de rol viene determinada por la claridad con que se le explican sus funciones al agente.

La correcta percepción de rol es importante para evitar problemas como la ambigüedad o la inexactitud en el desempeño del puesto, y tendrá mucho que ver con la supervisión del agente de ventas.

En cuanto a las aptitudes, son un factor a tener en cuenta durante el proceso de reclutamiento, aunque una vez que el agente se haya incorporado al puesto se podrán potenciar aquellos factores que correlacionen mejor con un buen desempeño del enfoque relacional.

Las aptitudes recomendables para ejercer una buena labor en ventas se pueden consultar, por ejemplo, en la batería para la actividad comercial (test B.A.C.) o el inventario de personalidad⁽¹⁰⁾ para vendedores (test I.P.V.).

⁽¹⁰⁾Los factores de personalidad que se estiman necesarios son los siguientes:

Comprensión, entendida esta como empatía, escucha activa e intuición.
Adaptabilidad; por ejemplo, capacidad de adaptación, flexibilidad, aptitud para desempeñar un rol o mimetismo.
Control de uno mismo, lo que comprende cuestiones como la disciplina personal, la estabilidad emocional, la perseverancia o la tenacidad.
Tolerancia a la frustración, especialmente importante en la fuerza de ventas, dado el número de veces que el agente va a recibir un "no" por respuesta. Entendemos esta como la capacidad para soportar situaciones de inferioridad, digerir fracasos o tener aptitud para dosificar la implicación en una situación.
Combatividad; como por ejemplo, el afán de vencer y la capacidad de luchar y no darse por vencido.
Dominancia, que tiene que ver con aspectos como el dominio personal, la persuasión o la ascendencia sobre los demás.
Seguridad y confianza en sí mismo.
Dinamismo, entusiasmo, vigor, energía, ánimo y actividad.
Buena sociabilidad, aptitud para establecer contactos, inteligencia social, gusto por las relaciones personales y don de gentes, entre otras cualidades.
Finalmente, se estima que debe poseer gusto por el juego, entendido como deseo de aventura y aceptación de riesgos.

Batería para la actividad comercial

La batería para la actividad comercial (de N. Seisdedos) ofrece una medida a partir de seis rasgos aptitudinales que se consideran importantes para el ejercicio profesional de la actividad comercial hoy en día. Los rasgos son comprensión verbal, memoria y comprensión de textos, rapidez perceptiva, tablas y gráficos, método y orden, y juicio en situaciones de ventas

Figura 15. Batería para la actividad comercial.
Fuente: http://www.etp.com.py

Inventario de personalidad para vendedores

El inventario de personalidad para vendedores es un test que mide diez factores de personalidad que correlacionan con el desempeño del puesto de vendedor actual. Este test aborda características como la empatía, la sociabilidad, la combatividad y la tolerancia a la frustración, entre otras.

Figura 16. Inventario de personalidad para vendedores.
Fuente: http://www.libreriavesalius.com

Como aptitudes destacan:

La capacidad de comprensión verbal y de rapidez perceptiva, dada la importancia que tienen la expresión verbal, la transmisión de información y la captación de información para el desempeño del agente de ventas.
La inteligencia, medida como la capacidad general que usa la inducción y la deducción para descubrir relaciones y conexiones entre las cosas y encontrar soluciones a los problemas que se plantean en las acciones de ventas cotidianas.
Asimismo, se valoran aspectos de método y orden, dado el carácter autónomo que tiene la venta.

El nivel de capacitación está determinado por la importancia que le dé la empresa a la formación del agente de ventas.

Evidentemente, el agente de ventas tendrá una formación previa a su incorporación a la empresa. Sin embargo, su formación debe ser continua en el tiempo para conseguir que se le perciba como un experto en el sector, lo que respondería a un enfoque de ventas estilo consultor.

Esta formación debería abarcar diferentes áreas, como formación en el tipo de producto, sector o competencia, así como en el desempeño de diversas actividades del agente de ventas, por ejemplo el desarrollo de habilidades sociales, técnicas de negociación o un mejor conocimiento de los clientes.

La visita a la fábrica de cerveza

En Heineken realizan reuniones en su central de Holanda. Durante el período en que están allí, a los agentes les organizan visitas en sus instalaciones para que conozcan la historia de la compañía, la forma de fabricar la cerveza y otras cuestiones relacionadas con el negocio. Esto, que puede parecer una frivolidad, enriquece el conocimiento del agente de su sector de actividad, además de que contribuye a mejorar su actitud hacia la marca por la que trabaja.

Figura 17. Imágenes de la fábrica de cerveza.
Fuente: http://www.thecoolhunter.net

La motivación resulta fundamental en todo el proceso, pues está relacionada con los factores explicados anteriormente. A la vez, y como resultado de las recompensas que recibe el vendedor y de su satisfacción en el trabajo, la motivación será mayor o menor en el tiempo.

Es evidente que la venta relacional puede ser mucho más satisfactoria que una venta táctica. Asimismo, el agente de ventas puede dedicar tiempo de calidad a sus clientes, así como mejores recursos. Una formación más completa será además un factor potenciador de una mayor motivación.

8.Directorio de enlaces

Asociación Americana de Marketing

El sitio web de la Asociación Americana de Marketing recoge información sobre marketing, presenta los eventos relacionados con este ámbito de conocimiento que se desarrollarán en un futuro, dispone de una bolsa de trabajo e incluye recursos de interés para profesionales, estudiantes y profesores, como un glosario de términos.

URL: https://www.ama.org/
Journal of Personal Selling and Sales Management

El Journal of Personal Selling and Sales Management es una revista que publica artículos relacionados con la venta personal y la administración y la gestión de ventas.

URL: http://www.jpssm.org
Sales and Marketing Management

Sales and Marketing Magazine es el nombre de la revista publicada por Sales and Marketing Management, un sitio web que recoge estrategias y tendencias relacionadas con la venta personal.

URL: http://www.salesandmarketing.com
TEA ediciones

TEA ediciones es la primera empresa española dedicada a editar y elaborar tests y pruebas psicotécnicos y de evaluación psicológica.

URL: http://www.teaediciones.com

9.Toma de decisiones de marketing

9.1.Caso 1. Vídeo fórum: Glengarry Glen Ross

Por Juan Miguel Rey Pino y Blanca Lacave García

Aproximación al caso

En esta aproximación al caso se presenta la sinopsis de la película Glengarry Glen Ross, un film realizado en la década de 1990 a partir de la obra teatral del autor David Mamet.

Ficha de la película

Título original de la película: Glengarry Glen Ross.
Año: 1992.
Duración: 120 minutos.
País: Estados Unidos.
Director: James Foley.
Guion: David Mamet.
Reparto: Al Pacino, Ed Harris, Jack Lemmon, Alec Baldwin, Jonathan Pryce, Alan Arkin, Kevin Spacey, Bruce Altman, Jude Ciccolella.
Productora: New Line Cinema.
Género: drama.

El film representa el lado más oscuro del capitalismo estadounidense de la década de 1990, encarnado en una agencia inmobiliaria que presiona a sus vendedores para que vendan propiedades, sin importar el cómo. Para ello, les da una serie de fichas antiguas que deben conseguir "colocar a cualquier precio".

Para motivar a los vendedores la agencia usa un sistema de castigos y recompensas. Al vendedor que consiga las mejores ventas le dará unas fichas nuevas, con muchas más posibilidades de ventas que las viejas. El segundo vendedor obtendrá un juego de cuchillos. Los otros dos vendedores serán despedidos.

La estrategia⁽⁾ tendrá como resultado el que personas de clase media, con precariedad de empleos, alguna de ellas incluso en fase de desanimiento de su carrera profesional, compitan de forma feroz para conseguir el éxito y la notoriedad y evitar ser despedidas.

Los personajes deben enfrentarse a las demandas de su empleo, con un supervisor que no les comprende y un jefe enviado desde la central de operaciones para presionarles al límite.

La película os hará reflexionar sobre las presiones que muchas veces se ejerce sobre los agentes de ventas para que consigan sus objetivos de ventas, así como sobre los enfoques de ventas⁽⁾. Resulta sencillo hablar de enfoques relacionales, pero puede ser extremadamente difícil llevarlos a cabo.

Descripción de los personajes principales

Levene

Posiblemente es el personaje más trágico de la película. Levene, al que da vida un magistral Jack Lemmon, es un viejo vendedor que, pese a encontrarse en fase de desanimiento, tiene afecto por su profesión, aunque sus métodos de ventas hayan quedado algo trasnochados. Presionado para conseguir ventas y no ser despedido, tiene además a una hija a su cargo en el hospital y debe pagar las facturas.

Levene resulta muy recurrente al hablar de las viejas batallas de sus tiempos de gloria en el campo comercial, pero sus tácticas no parecen tener ya éxito, y cuando consigue algo, resulta que no es válido.

Aunque la obra no intenta que el espectador sienta simpatía por ninguno de los personajes, Levene es posiblemente el único que en algún momento de la película puede despertar compasión, junto con Aaronow, otro vendedor. Sin embargo, el personaje de Levene resulta muy despreciativo hacia la figura de su supervisor, al que acusa continuamente de falta de profesionalidad y de no conocer en absoluto el negocio y ser incapaz, por tanto, de comprender a los agentes de ventas a los que supervisa.

Williamson

Williamson es el supervisor de la empresa, el gerente de la oficina donde se desarrolla este "drama de ventas". Los vendedores, que no tienen un buen feeling con él, le acusan de falta de sensibilidad hacia el trabajo que deben realizar y las presiones que sufren, ya que él no trabaja a comisión como ellos y no sabe lo que es tener que vender como sea para conseguir una porción importante de su salario.

Podemos observar en este personaje una falta de autoridad notable, así como un comportamiento tanto verbal como no verbal pasivo, si bien es cierto que las motivaciones de Williamson son diferentes de las del resto de agentes de ventas de la oficina.

Aunque lleva a cabo una estrategia de "disco rayado" frente al intento de soborno de Levene para que le ofrezca fichas de ventas de las nuevas, al final acaba aceptando el soborno, algo que no le deja tampoco en muy buen lugar.

Roma

Roma, encarnado de forma genial por Al Pacino, representa la cara del éxito de la agencia inmobiliaria. Dotado de unas habilidades sociales bastante notables, tiene el talento y la capacidad de convencer a los demás, apoyado en sus gestos y su comportamiento verbal. Sus técnicas de ventas se basan, por tanto, en estos elementos. Con ellos logra engatusar a un cliente potencial con poca personalidad, Lingk, para que adquiera lo que él le ofrece: una propiedad.

En realidad, la forma de trabajar de Roma no es muy distinta de la del resto de personajes, con una falta de ética notable, provocada por la presión a la que se ven sometidos los agentes de ventas en la película. Incluso al final, cuando las cosas se tuercen en la venta a Lingk, opta por pedir ayuda a Levene, recurriendo al engaño y a la mentira.

Aaronow

Aaronow y Levene parecen almas gemelas. Se debaten al borde del precipicio en sus empleos. En el caso de Aaronow, parece tratarse más bien de problemas de estima y de falta de habilidades para lograr la venta, así como de una presión que puede con él y le deja inmovilizado para actuar y tratar de conseguir ventas. Vive con resignación un desenlace fatal con respecto a su empleo, aunque en momentos concretos de la película intenta hacer algo para capear el temporal.

Por determinados motivos, resiste a la trampa que le tiende Moss para robar las fichas. En la película se percibe una mayor ética, aunque también cierto miedo o sentido común.

Moss

Al principio de la película Moss se muestra desafiante ante el objetivo que le señalan y frente a sus superiores. Sin embargo, conforme se desarrolla la historia se convierte en un personaje que se va apagando progresivamente al ver que sus intentos de conseguir un compinche para robar las fichas de ventas no funcionan.

Moss tiene aproximadamente unos cincuenta años y mucha experiencia como vendedor –al igual que los demás. Su falta de ética se demuestra en los personajes que escoge para que se arriesguen a robar las fichas –primero Aaronow y después Levene. Sabe que el plan es muy arriesgado y que seguramente saldrá mal, pero por si acaso, está dispuesto a sacrificar a estos dos personajes para conseguir su objetivo.

Lingk

Lingk es el único comprador potencial que aparece a lo largo de la película. Parece ser una persona de carácter débil, fácilmente influenciable por los demás. Este hecho, unido a su miedo a tomar decisiones, es aprovechado por Roma para venderle propiedades. Lingk usa continuamente a Roma o a su esposa para evitar tener que dar su opinión, dejando que otros decidan por él, algo que a la larga resultará fatal para Roma, cuando use a su esposa como motivo para que le devuelva el cheque que le ha dado.

Cuestiones para la reflexión y el debate

1) Realizad un análisis de las capacidades y competencias para la venta de los cuatro vendedores. Haced la descripción tan precisa como sea posible, recurriendo para ello a la teoría desarrollada en el módulo.

2) Describid de forma sintética los enfoques de ventas que se han ido desarrollando a lo largo del tiempo. Bajo vuestro punto de vista, ¿qué enfoque de ventas pretenden introducir los dueños de la empresa, Mitch y Murray? Justificad vuestra respuesta.

3) ¿Cuál o cuáles son las diferencias que podríamos identificar en el análisis de los vendedores Levene, Aaronow y Roma?

4) Analizad la estrategia de motivación desarrollada por los socios Mitch y Murray ante sus vendedores en un entorno actual de marketing. Con respecto al cliente que aparece en la obra, Lingk, ¿qué enfoque de ventas sería más adecuado utilizar?

9.2.Caso 2. Vídeo fórum: ''Bocados inmobiliarios''

Por Juan Miguel Rey Pino y Blanca Lacave García

Aproximación al caso

En este capítulo de Los Simpsons podemos encontrar algunas características de lo que se ha expuesto en la teoría sobre los enfoques, el enfoque de ventas estratégico y las características que deberían tener los agentes de ventas que siguieran un enfoque relacional.

Marge, la vendedora de propiedades

Marge, tras conseguir pasar un examen para ser agente inmobiliaria comienza a trabajar junto al abogado Lionel Hutz en la venta de propiedades.

Sin embargo, la agencia utiliza un enfoque de la venta algo distinto del que Marge había pensado. De hecho, la compañía desea "que venda como sea".

Marge, conforme va mostrando casas a los habitantes de Springfield, a los que conoce bien, se va dando cuenta por los conocimientos que tiene de ellos, así como por los comentarios de los clientes, del tipo de propiedad que les convendría, por lo que no les aconseja su adquisición.

Ante estos acontecimientos, Lionel Hutz le explica a Marge que no existe "la verdad única". También empieza a mostrarle estrategias de confrontar la información sobre la casa que demandan los clientes.

Sinopsis del capítulo ''Bocados inmobiliarios''

Marge comienza a trabajar como agente de ventas, tras pasar un examen oficial. Pronto descubrirá que vender casas es más complicado de lo que creía cuando tiene que confrontar su forma de ser con la filosofía de la empresa.

Figura 1. Lionel Hutz y Marge.
Fuente: http://www.watchcartoononline.com

Cuestiones para la reflexión y el debate

1) ¿Qué tipo de enfoque tiene la agencia inmobiliaria? Justificad vuestra respuesta poniendo ejemplos.

2) ¿A qué tipo de enfoque se acoge Marge de forma intuitiva a medida que va aprendiendo el oficio de agente de ventas?

3) ¿A qué estrategia se refiere Lionel Hutz cuando explica cómo debe enfrentarse a las objeciones de los clientes? ¿Y cuál o cuáles usa Marge cuando visita las casas con los clientes?

4) Realizad una descripción de los agentes que trabajan en la agencia. Utilizad para ello las características de los agentes de ventas.

5) Analizad, bajo vuestro punto de vista, qué implicaciones prácticas y éticas conlleva el trabajo para una agencia de este tipo.

6) ¿Qué enfoque podría ser el más adecuado para la actuación de la agencia?

9.3.Caso 3. Medelec Synergy y estrategia de producto

Por Juan Miguel Rey Pino y Blanca Lacave García

Aproximación al caso

A través de este caso práctico realizaremos el análisis de un producto: el Medelec Synergy, de la firma CareFusion.

Se trata de un equipo para hacer pruebas médicas de neurofisiología que se presenta en varias versiones, entre ellas la versión Notebook, que es la que aquí utilizaremos.

Figura 2
Fuente: http://www.youngwoomeditech.com

Para la correcta realización de la estrategia de producto se debe seguir un procedimiento en tres pasos:

1) Analizar la oferta para identificar sus principales atributos.

2) Determinar los beneficios que conseguiría el cliente como consecuencia de cada uno de ellos.

3) Ordenar la información considerando las motivaciones de compra a las que responden esos beneficios.

La versión Notebook de Medelec Synergy

Este aparato pretende verificar el estado de los nervios del paciente aplicando una serie de estímulos (pequeños calambres) en determinados puntos del cuerpo para comprobar si son transmitidos con normalidad. Los resultados se van presentando en la pantalla del aparato en forma de gráficos.

Una vez finalizado el estudio, el médico deberá emitir el informe correspondiente.

Los clientes potenciales de este tipo de producto son tanto hospitales públicos y clínicas privadas como profesionales que desarrollan su actividad de forma independiente. Estos últimos, con objeto de poder atender a un número mayor de clientes, suelen ofrecer sus servicios en consultas ubicadas en ciudades diferentes, lo que supone tener que trasladar el equipo de un lugar a otro.

Cuestiones para la reflexión y el debate

El análisis que planteamos se puede presentar en forma de tabla⁽¹¹⁾, en cuya primera columna se situarían las motivaciones de compra, en la segunda los atributos del producto y en la tercera los beneficios que responden a esas motivaciones.

Motivaciones	Atributos	Beneficios

En primer lugar, debéis comenzar por hacer una enumeración de las características o atributos del aparato en forma de columna. A continuación debéis identificar, para cada una de ellas, los beneficios que proporciona al cliente; esto constituiría una segunda columna, de manera que los beneficios se encuentren situados justo al lado del atributo del que derivan. Por último, debéis establecer el tipo de motivación a que corresponde cada beneficio, con objeto de ordenar finalmente toda la información de manera que los beneficios que corresponden a una misma motivación vayan situados de forma secuencial. Observaréis que la forma en que la información está estructurada en el folleto facilita enormemente la tarea.

Actividades

1. Bajo vuestro punto de vista, ¿pensáis que con la evolución de la venta personal ha ido desapareciendo progresivamente la imagen del agente de ventas embaucador, que intenta conseguir "como sea" el cierre de una venta? Justificad vuestra respuesta.

2. ¿Se debe considerar siempre la venta táctica como un enfoque que debería desaparecer? Justificad vuestra respuesta.

3. ¿Dentro de que método de ventas podemos incluir el procedimiento AIDA? ¿Qué interés puede tener este procedimiento?

4. ¿Qué cualidades debe tener un agente de ventas para poder utilizar un enfoque de ventas estilo consultor?

5. ¿Cuáles son los motivos que provocan la aparición del enfoque de ventas estratégico?

6. Señalad a qué estrategia de ventas correspondería el planteamiento siguiente: ¿qué beneficios y ventajas pueden ofrecer el producto, la empresa y el propio vendedor al cliente?

7. ¿Qué diferencias fundamentales podemos encontrar entre la venta estilo asociación (relacional) y la tradicional?

8. Para una empresa que desee desarrollar un enfoque de asociación, ¿qué significado tiene el marketing interno? Ejemplificad vuestra respuesta considerando como referencia un distribuidor minorista que se dedica a la venta de ordenadores personales.

9. El buen vendedor nace, no se hace. Analizad esta frase, usando para ello la parte correspondiente a las características de los agentes de ventas.

10. ¿Qué importancia puede tener para un agente de ventas el que puntúe alto en el factor de personalidad "tolerancia a la frustración" en el test inventario de personalidad para vendedores?

Glosario

atributo m: Rasgo objetivo y comprobable del producto; por ejemplo, los datos técnicos.
beneficio m: Ventaja concreta que obtiene el cliente por usar o poseer el producto.
fase de desanimiento f: Fase en la vida del trabajador previa a la jubilación, donde el trabajador se va retirando progresivamente de sus responsabilidades, aunque realiza un último esfuerzo de actualización.
marketing de relaciones m: Filosofía y estrategia de marketing donde se hace un mayor énfasis en la capacidad de establecer, mantener y mejorar las relaciones con los clientes y otros públicos, que implican un beneficio, con el fin de alcanzar los objetivos de las partes que intervienen.
marketing interno m: Forma de marketing que toma en cuenta las necesidades de los trabajadores de la empresa como si de clientes se tratara.
método de la necesidad-satisfacción m: Método que considera la necesidad del cliente como el punto de partida para efectuar una venta. La tarea del vendedor empieza con la identificación de las necesidades del cliente, sigue con la labor de conseguir que este tome conciencia de ellas, y continúa convenciéndole de que el bien o servicio satisfará esas necesidades mejor que cualquier otra alternativa disponible en el mercado.
método de los estados mentales m: Método que parte de la suposición de que las personas pasan habitualmente por una serie de fases mentales y emocionales relativamente constantes y previsibles antes de tomar una decisión de compra.
método estímulo-respuesta m: Método basado en la idea de que todo estímulo sensorial produce una respuesta, considerando que los compradores toman las decisiones en respuesta a los argumentos y acciones del agente.
método del problema-solución m: Método que se centra en ayudar al cliente a identificar varias soluciones alternativas a sus problemas, analizar sus ventajas y desventajas y seleccionar la más conveniente para ese cliente.
motivación de compra f: Razón o motivo que impulsa al cliente a tomar una decisión de compra.
prospecto m: Consumidor potencial de los bienes o servicios de la empresa.
venta estilo asociación f: Forma de venta de alto valor añadido por el elevado nivel de implicación que requiere del agente de ventas, quien pasa a jugar un rol muy activo en la toma de decisiones de la empresa compradora, buscando la mejor opción para el cliente. El agente de ventas conoce perfectamente a la empresa compradora y sus necesidades.
venta estilo consultor f: Venta que usa métodos de presentación de ventas orientados al cliente en los que la comunicación es bidireccional: escuchar al cliente para comprender sus necesidades y preferencias.
venta estratégica f: Forma de venta que supone la necesidad de utilizar diferentes estrategias para prestar un servicio más completo al cliente. Incluye el establecimiento de las estrategias de cliente, producto, relaciones y presentación.
venta relacional f: Forma de venta orientada al largo plazo, fundamentada en las relaciones de confianza entre el vendedor y el comprador, que sirve a las necesidades presentes y futuras del cliente.
venta táctica f: Estrategia de venta donde es fundamental conseguir el cierre de la venta, sin que ello suponga una investigación en profundidad de las necesidades y deseos de los consumidores. Es fruto de una demanda mayor que la oferta.
venta transaccional f: Tipo de venta donde el valor para el cliente se encuentra en un precio ajustado.

Bibliografía

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