Las TIC en el proceso y gestión de las ventas

José Alberto Castañeda García

Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales y profesor titular del Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Granada. Con una línea de investigación centrada en marketing on-line, ha sido autor de varios capítulos de libro sobre la materia, ponente en congresos de ámbito nacional e internacional y ha publicado en las principales revistas del área, como Internet Research, Online Information Review, Information & Management, Electronic Commerce Research, e International Journal of Internet Marketing & Advertising. En los últimos años, su investigación se ha centrado en el marketing en Internet en el sector turístico, con publicaciones en Tourism Management e International Journal of Tourism Research.
Miguel Ángel Rodríguez Molina

Profesor titular del Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Granada. Ha impartido diferentes materias relacionadas con el comportamiento del consumidor, la investigación en marketing y la comunicación comercial y ha participado como coautor en varios libros relacionados con estas materias. Es autor de distintas ponencias presentadas a congresos de ámbitos nacional e internacional, entre ellos los organizados por la Asociación Española de Marketing, la European Marketing Academy y la Academy of Marketing Science, y de artículos publicados en revistas científicas, como Journal of Advertising Research, Tourism Management, Internet Research, Online Information Review y Journal of Small Business Management.

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Tercera edición: septiembre 2020
© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: José Alberto Castañeda García, Miguel Ángel Rodríguez Molina
Producción: FUOC
Todos los derechos reservados

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Índice

Introducción
Objetivos
1.El cambio de naturaleza del equipo de ventas
2.El impacto de la tecnología en la venta personal y en la gestión de las ventas
3.El papel de la fuerza de ventas en los intercambios en línea
4.Internet al servicio de la venta
5.CRM. Internet como herramienta de gestión de relaciones con el cliente
- 5.1.e-CRM. Un paso adelante en la gestión de relaciones con el cliente
- 5.2.Beneficios esperados de un sistema de e-CRM
6.Directorio de enlaces
7.Toma de decisiones de marketing
- 7.1.Apple frente a Microsoft en Internet
Actividades
Glosario
Bibliografía

Introducción

Este módulo didáctico trata de completar los conocimientos que habéis adquirido en esta asignatura mediante la adaptación de técnicas de ventas empleadas habitualmente en el mercado, pero actualizadas y mejoradas en sus potencialidades gracias a las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC). Pero se pretende ir más allá porque, Internet en particular, entendida como el principal exponente de las TIC, no debe considerarse exclusivamente como una herramienta más de marketing, sino también como un nuevo mercado donde el cliente se comporta de forma esencialmente diferente.

Por tanto, no son aplicables de forma directa los mismos conceptos y técnicas que han sido discutidas en otros módulos de esta asignatura. En este se analizarán distintas herramientas y técnicas empleadas en la venta a través de Internet.

Una de las grandes limitaciones de este módulo es el contexto en el que se centra, caracterizado por un tremendo dinamismo. Ello genera que, en primer lugar, sea difícil abordar todas las herramientas y técnicas de ventas empleadas en Internet, por lo que nos centraremos en las que son más utilizadas. Y, en segundo lugar, cuando estudiéis este módulo, en el mercado existirán nuevas técnicas y herramientas de venta que en el momento de redactarlo estaban en proceso de desarrollo o, simplemente, en la mente innovadora de algún "Mark Zuckerberg" (el creador de Facebook). Por ello, hemos querido dedicar una actividad precisamente a abordar técnicas que hoy no están en el mercado.

Para poneros en situación respecto a lo que vais a encontrar en este módulo, os sugerimos el siguiente caso práctico.

Armería Álvarez, la superación de los retos en e-commerce

Los gestores de una armería de Monterroso (Lugo) se plantean, pasados 25 años de existencia, la posibilidad de que una parte del negocio se canalice a través de Internet. Esto, que es fácil de decir, resulta extraordinariamente complejo de llevar a cabo.

Pensad por un momento en los inconvenientes a los que se enfrenta esta armería:

1) El perfil del cliente no se adapta al perfil de usuario de Internet.

2) La categoría de productos no es la más apta para ser comercializada en línea. No aparece en ninguno de los listados de productos más comprados en Internet.

3) El consumidor no se va a desplazar a la tienda a tomar posesión del producto, pero no se puede enviar un arma de fuego por correo postal.

4) ¿Cómo convencer al cliente de que adquiera un producto complejo a distancia, con un coste que muchas veces supera los 3.000 euros?

Los inconvenientes no son banales, pero tampoco lo son las posibilidades que ofrece el medio.

En el 2011, la Armería Álvarez ha conseguido ser la primera empresa española de venta por catálogo de artículos deportivos, ha diversificado su actividad hacia otras actividades deportivas al aire libre y está presente en Francia, Alemania, Reino Unido, Portugal, Suecia, Holanda, Argentina, Brasil...

¿Cómo ha conseguido este éxito a través de Internet? ¿Cómo ha superado las barreras a las que se enfrentaba? La respuesta a estas cuestiones podréis ofrecerlas vosotros mismos, una vez que leáis los contenidos del módulo y accedáis al sitio web de esta armería.

Objetivos

Aunque el fin principal del módulo busca introduciros en el conocimiento de las herramientas y técnicas de ventas en línea, este objetivo genérico puede ser desglosado en otros más específicos, como son:

Desarrollar una perspectiva crítica respecto a las potencialidades de venta de los negocios en Internet.
Aumentar el nivel de conocimiento sobre la forma en que los servicios de Internet están siendo empleados para acercar a vendedor y cliente.
Identificar las potencialidades de las distintas herramientas y técnicas de ventas en línea.
Potenciar la creatividad respecto al uso de Internet como canal de venta gracias a las posibilidades que ofrecen orientaciones de marketing de reciente desarrollo teórico.

1.El cambio de naturaleza del equipo de ventas

El marketing electrónico es más que el marketing por Internet.

Como señalan O'Connor et al. (2004), el marketing electrónico:

"implica el uso efectivo de la tecnología en todas sus formas como apoyo en la gestión del negocio y para las necesidades del marketing."

O'Connor et al. (2004)

De hecho, quizá la tecnología más importante del marketing electrónico no sea Internet, sino las bases de datos que contienen información valiosa sobre el recurso más importante para el vendedor, el cliente.

No obstante, sí es cierto que la mayoría de los autores e investigadores, cuando se centran en el marketing electrónico, lo hacen con una perspectiva particular en la tecnología Internet, dada su difusión y fuerte impacto en la disciplina. Así, la definición de marketing digital, concepto más amplio y actual que marketing electrónico de Rodríguez Ardura (2014) se enmarca dentro de esta visión.

El marketing digital comprende aquel "conjunto de actividades y procesos de negocio llevados a cabo con el soporte de Internet, las redes de telecomunicación y las tecnologías digitales relacionadas para conseguir los objetivos de marketing de la empresa de acuerdo con el enfoque actual de esta disciplina."

Rodríguez Ardura (2014)

Tal es la identificación del marketing electrónico en Internet que en el diccionario de la American Marketing Association (AMA) solamente aparece una definición⁽¹⁾ para marketing en línea, pero no para marketing electrónico.

El crecimiento cuantitativo que el comercio electrónico⁽²⁾ ha experimentado también manifiesta un extraordinario dinamismo en las formas de este, como B2C, B2B o P2P, de manera que ha supuesto una verdadera revolución que nos hace ver menos utópicos algunos de los supuestos de la competencia perfecta. En efecto, el comercio electrónico amplía y mejora la información de los agentes del intercambio, en particular consumidores, pero también de empresas, colaboradoras o competidoras, o de distribuidores. La transparencia en precios es mayor y el riesgo viene más por la saturación de la información que por el acceso a la misma.

Al mismo tiempo, se desarrollan formas de comparación de características y de precios de los productos y servicios, además de publicar críticas. Es el caso de Shopzilla, Ciao o Dooyoo. O incluso se implementan maneras de personalizar el bien o el servicio con un diálogo permanente con el cliente, como es el caso⁽³⁾ destacado de Amazon. En definitiva, es necesario revisar los roles, conceptos o criterios tradicionales aplicados a los agentes del intercambio, como es el caso de los vendedores en su interacción con el cliente.

Figura 1. Hamacas en Shopzilla.
Fuente: http://www.shopzilla.com

Internet no es solamente un espacio para las transacciones comerciales, sino que permite llevar a cabo los procesos que preceden y siguen a la transacción: desde proporcionar información sobre la oferta hasta prestar servicio posventa al cliente. En efecto, a través de Internet los consumidores pueden buscar información para satisfacer sus necesidades y los vendedores pueden identificar a sus clientes y presentar sus ofertas; el vendedor puede acompañar la presentación de su oferta con argumentos que traten de persuadir a los clientes y resolver las dudas y las objeciones que estos últimos planteen; a través de Internet se puede cerrar una venta, transmitir un pedido y pagar una compra; y también, mediante la propia Red, se puede realizar el seguimiento de un pedido que se distribuya utilizando canales tradicionales.

2.El impacto de la tecnología en la venta personal y en la gestión de las ventas

Los cambios de Internet en el proceso de compra-venta tienen efectos sobre el personal de venta. En este caso, las consecuencias se traducen en un abaratamiento de costes y en la sustitución parcial o total de este por tecnología.

Respecto a las economías en coste, gracias a Internet el personal de venta probablemente requiere un menor número de desplazamientos, tanto a la empresa, como hacia el cliente, ya que Internet puede emplearse para realizar la mayoría de las actividades que antes suponían un coste en tiempo de traslados.

Además, el personal de venta, generalmente, ya no se organiza en torno a territorios, no tiene sentido cuando a través de la Red se puede acceder a cualquier cliente, independientemente de su situación geográfica. Internet ha favorecido, desde este punto de vista, la productividad de este departamento.

Por lo que respecta a la sustitución de personas por tecnología (Pavlou, 2002), ello requiere que debamos pasar de un marketing donde se gestiona la fuerza de ventas a otro donde se gestiona, conjunta o únicamente, el aspecto tecnológico.

Axesor: gestión conjunta del aspecto tecnológico con el humano

Un ejemplo de gestión conjunta de tecnología y de personal de venta es la empresa de servicios de información Axesor, que para dar acceso a los clientes a su sitio web, donde pueden adquirir los distintos tipos de informes que esta comercializa, posee varios servidores, redirigiendo a sus clientes clave a aquellos menos saturados, a la vez que estos clientes pueden acceder a gestores de cuentas clave⁽⁴⁾.

Figura 2
Fuente: www.axesor.es

También en el proceso de atención comercial Internet móvil está colaborando estrechamente con el personal de venta. Así, el desarrollo de terminales móviles cada vez más potentes en su capacidad de procesamiento y con mayores posibilidades de accesibilidad promueven el personal de venta tenga en su mano, en el transcurso de una visita, la misma información con la que contaría estando en la oficina, e incluso tramitar un pedido de forma inmediata. Esta tecnología está siendo empleada de forma generalizada por los departamentos comerciales.

En el momento del cierre de la compra-venta, Internet cuenta con sistemas que hacen más fácil la tarea, estableciendo mecanismos de cesta de la compra en la que el cliente va introduciendo productos y la tecnología le indica el precio unitario y el importe total de la compra, teniendo el cliente un mayor control sobre la misma (Rodríguez Ardura, 2010). Además, el cierre electrónico de la venta se facilita gracias a la automatización de las tareas administrativas.

Si existe una adecuada integración entre los sistemas internos e Internet, se puede aportar información en el momento al consumidor acerca de la disponibilidad de existencias, o en todo caso, de la fecha de recepción de las mismas, y confeccionar la factura de manera inmediata, así como el albarán, pedido, asiento contable, impresión de garantía, etc. En definitiva, se trata de una simplificación del trabajo puramente administrativo.

Por último, el cierre de la venta nos lleva al problema⁽⁵⁾ del pago.

⁽⁵⁾Entendemos que se trata de un problema por constituir una de las principales barreras al desarrollo del comercio electrónico, dado que el usuario de Internet entiende que la información de carácter financiero y personal es la más sensible para ser transmitida en línea (Castañeda y Montoro, 2005).

De acuerdo con un estudio⁽⁶⁾ de ONTSI sobre comercio electrónico B2C, el 64,6% de las compras en Internet se pagan con tarjeta, bien de crédito o de débito. No obstante, considerar que el medio no es seguro y la desconfianza en la forma de pago aparecen como el tercer (58,8 % de los no compradores) y cuarto motivo (48,3% de los no compradores) de no comprar en línea.

Figura 3
Fuente: www.ontsi.red.es

Desde el punto de vista empresarial, el pago mediante tarjeta de crédito supone una importante responsabilidad que se traduce en establecer sistemas de seguridad que permitan tanto la transferencia de los datos como el almacenamiento seguro de los mismos en la organización. No observar tales requisitos supondrá la pérdida de confianza del navegante en la empresa, así como sanciones legales, principalmente recogidas, en el caso español, en la LOPD⁽⁷⁾. En este sentido, los problemas legales son una cuestión todavía no resuelta en comercio electrónico.

3.El papel de la fuerza de ventas en los intercambios en línea

Parece claro que la tecnología es un elemento clave en una gestión de ventas personalizada, actualizada e interactiva. Esto lleva a afirmar a Kotler y Keller (2006) que los canales más novedosos de marketing directo son electrónicos. Internet ofrece a las empresas y a los consumidores nuevas oportunidades de interacción e individualización.

Desde que Internet comenzó a utilizarse para la generación de intercambios comerciales, los clientes han sido conscientes de que han ganado peso en la balanza de poder. En este equilibrio de poder, la empresa puede ofertar lo que estime oportuno, en el formato que crea conveniente, utilizando los incentivos de comunicación que estén a su alcance y al precio más rentable, siempre dentro de la legalidad.

Por su parte, el cliente básicamente tiene el derecho de comprar o no el producto, lo que no significa que ejerza ese derecho de forma libre. Es decir, si el cliente no cuenta con toda la información sobre el producto a comprar y de sus posibles alternativas, la decisión nunca será libre. Internet facilita el acceso a más y mejor información al cliente.

Pero el objetivo que se plantean los defensores del consumerismo, o movimiento consumerista, va más allá de la libertad y abogan por la soberanía.

"El consumidor soberano no es solamente libre de comprar los bienes y servicios que quiera, dónde y cuándo quiera, sino que además, mediante su voto cotidiano en el mercado, obliga a producir la cantidad y variedad de productos necesarios para poder elegir adecuadamente en respuesta a sus gustos y preferencias."

Alonso y Grande (2004)

El voto al que hace referencia la definición anterior es lo que los autores de marketing norteamericanos llaman el voto del dólar. Es decir, comprando determinados productos y no haciéndolo con otros se dirige la asignación de recursos productivos.

Hoy, los consumidores desean dar un paso más y participar activamente en el proceso de diseño, producción y comercialización de los bienes y servicios que consumen. Esto es posible gracias a dos factores: nuestra economía se ha convertido en una economía de servicios⁽⁸⁾ y el uso de Internet se ha democratizado⁽¹⁰⁾.

⁽⁹⁾La oferta conjunta hace referencia al producto aumentado. Como vimos en Dirección de marketing, el producto aumentado es aquel nivel constitutivo del producto que permite satisfacer todas las necesidades del consumidor: las básicas, las complementarias y las de expresión individual (simbólicas), ya sean de orden social o psicológico.

⁽¹⁰⁾Respecto a la democratización de Internet, os invitamos a consultar el Estudio General de Medios para Internet que periódicamente elabora la AIMC, donde podréis comprobar que la mitad de la población española se puede considerar usuaria de Internet y que, cada vez más, el perfil de usuario se parece al de la población general, con algunas salvedades.

Ambas cuestiones hacen posible que el cliente se convierta en un vendedor más, colaborando en el diseño de bienes y de servicios como es el caso de la iniciativa Like a local, donde un turista y un residente en la ciudad de destino comparten la experiencia vacacional. Esta colaboración entre cliente y empresa continúa en el proceso productivo.

''Looking for Paradise''

Looking for Paradise, de Alejandro Sanz, es un ejemplo de cómo se aplica el concepto de co-creación de valor en el proceso productivo de un producto, como es en este caso un videoclip musical.

Vídeo 1
Fuente: Videoclip realizado a partir de los vídeos aportados por los fans de Alejandro Sanz en el canal de YouTube "Looking For Paradise".

Pero los clientes no cejan en su empeño de realizar aportaciones al bien o servicio que les interesa y participan también en el proceso de venta del mismo. Es el caso de las revisiones de productos que podemos encontrar colgadas en alguna plataforma en forma de vídeo o de foro, principalmente. Incluso, las empresas emplean algunas de estas revisiones para iniciar campañas de marketing viral⁽¹¹⁾. Así, el cliente realiza la función que tradicionalmente correspondía al personal de venta, mostrando la funcionalidad de un producto. Las ventajas son claras:

Ahorro en costes. No es la empresa la que tiene que producir, actualizar y difundir vídeos explicativos con el uso potencial del producto.
Menor necesidad de personal de ventas en el canal de distribución. Los clientes llegan al momento de la compra con un mejor conocimiento sobre el producto, por lo que se reducen el número de consultas y, por ende, las necesidades de personal.
Aumento de las ventas. Se produce un aumento de las ventas relacionado con el efecto difusión que se da a través de la Red.
Mayor satisfacción del cliente. Gracias a que las demostraciones de funcionalidad de un producto se realizan desde la óptica del cliente, no desde la óptica del vendedor (empresa), se facilita la orientación de ventas hacia el cliente.

Revisiones del iPad por parte de usuarios

Si estamos pensando en comprar un iPad, lo segundo que debemos hacer después de entrar al sitio web de Apple es visionar varios vídeos en YouTube que nos ofrecen revisiones del producto, bien generales o bien específicas, de alguna aplicación.

En el primer vídeo se realiza una revisión general del iPad por parte de un usuario, mientras que el segundo vídeo efectúa una revisión sobre una de las aplicaciones, en este caso el iBooks.

Vídeo 2
Fuente: 101 cientouno.

Vídeo 3
Fuente: Mobility Minded.
Traducción:
Hola, les habla Jorn Vermillo, de Mobility-Minded y hoy vamos a hacer un repaso de los lectores de libros electrónicos disponibles para el iPad de Apple.
Por supuesto Apple sacó su propia aplicación iBooks y claro que tenemos la aplicación de Amazon Kindle. Así que vamos a comenzar echando un vistazo a cómo funciona la aplicación iBooks.
Básicamente tienes una estantería y en esta hay ya un libro, así que vamos a echarle un vistazo: parece fácil, se pasan las páginas, bien pulsando sobre ellas o desplazándolas a un lado. Por supuesto se puede ver en dos orientaciones. También se puede ver toda la página en la vista de página y para pasar de página se haría del mismo modo. Así que, sinceramente, tiene muy buena pinta: se puede ir a los marcadores rápido, al índice, poner marcadores.
El modo de poner marcadores es... volvamos a la página, se pulsa y se mantiene, así se resalta, se va al diccionario o marcadores, y así se pone un marcador. Bien, volvamos a la biblioteca y vamos a ir a la tienda para ver cómo funciona. La tienda es muy parecida a la tienda de iTunes que ya conocemos, así que vamos a probar un poco buscando un autor que me gusta bastante, Tom Clancy, y vamos a ver cómo podemos comprar algo y también recibir una muestra como previsualización. Vamos a buscar "La Caza del Octubre Rojo", muy conocido. Bien, pulsamos sobre el propio libro y aparece una breve descripción, valoraciones de los lectores, opiniones de los lectores. Hay dos opciones: se puede comprar por 6,99 o recibir una muestra. Pulso en "Ver muestra", y se añade de forma inmediata a nuestra estantería y empieza a descargar en el momento.
Si se pulsa Comprar, es posible que haya que introducir el identificador de iTunes, pero no lo voy a hacer en este momento, sino la muestra, según lo que hemos hecho hasta ahora. Vamos a echarle un vistazo... a ver qué podemos hacer con las muestras... se descarga al momento. Tiene 118 páginas, así que probablemente esté en este formato ahora mismo, vamos a girarlo y abrir la página más grande y vamos a ver lo que podemos hacer. 68 páginas. Vamos a cambiar la fuente, vamos a cambiar. Allá vamos, y así tenemos la fuente más pequeña que se puede seleccionar. Ahora podemos ver también en el libro que podemos, desde la parte superior, pulsar en Comprar e ir directamente a comprar el libro.
Volvemos a la biblioteca, y sí, de hecho tenemos una estantería. Podemos hacer una lista y ponerla en la estantería y, vamos a ver, podemos eliminar los libros desde aquí,... hecho. Así que honestamente es una gran experiencia. Vamos a volver a la tienda una vez más.
Seguimos ahí. Si pulsamos fuera de la pantalla que es como la ventana resaltada, se pulsa fuera y volvemos a los resultados de búsqueda. Podemos ir, cancelar, volver a la página principal de la librería. Aquí tenemos el New York Times, así que podemos comprar best-sellers del New York Times, hasta tenemos una lista especial para ellos. Tenemos los productos más vendidos y tenemos un icono para la cesta de la compra, en las que probablemente ahora no tenemos nada. Así que ahora mismo no tenemos nada que comprar, y vamos a volver a la biblioteca.
Vamos a hacerlo y vamos a comprar este libro ahora mismo. Así que pulsamos en comprar. Allá vamos, 6,99, comprar libro. Aquí está, nos pide en efecto nuestra contraseña y se ejecuta la operación. Así que no lo voy a hacer ahora mismo, pero es justo como funciona, como las aplicaciones.
Bien, el segundo es el lector de Amazon Kindle. Como podéis ver tengo un libro ahora mismo en mi página de inicio, pero si pulso en mostrar, en la parte inferior, hay un botón que dice "Empezar lectura", Inicio o Archivo. Si se miran los objetos del archivo se puede ver de hecho, se pueden ver todos los libros que se han comprado previamente con las cuentas de Amazon por medio del Kindle u otras aplicaciones del Kindle, la aplicación de escritorio para Windows, la aplicación para iPhone y por supuesto el propio Kindle. Así que esta es la aplicación para el iPad, muy buena. Si pulso cualquiera de estos lo descargamos a la pantalla de inicio. Así que vamos a echarle un vistazo, voy a ver la guía del usuario.
Pulsamos sobre ella, vemos que se va de ahí, vamos al inicio y vemos que el Amazon Kindle aparece en esta lista. Así que hacemos otra vez lo mismo, pulsamos a la derecha, no hace falta que arrastremos para pasar la página, pero también se puede hacer, se pulsa en la pantalla y deberíamos volver a la pantalla de inicio.
Otras opciones, se puede ir a los marcadores, portada, índice de contenidos, comienzo, posición, o sea los números de línea o de página. Lo mismo con la fuente, la podemos cambiar, el fondo en color sepia que a mí me gusta y también se puede cambiar desde aquí el brillo. Y creo que, para ser sinceros, vamos a volver a la aplicación iBooks, vamos a abrir aquí también un libro, y creo que hay también aquí la posibilidad de cambiar el brillo. Así que la experiencia es fácil, rápida, maravillosa.
¿Cómo compartimos los libros? Se pone la misma cuenta de iTunes en varios equipos y, como familia, se puede tener una cuenta de iTunes para compartir aplicaciones, libros... es la única manera de hacerlo ahora mismo así que, dentro de la familia, se puede confiar y hacer así.
Fuera de la familia yo no daría mi contraseña de la cuenta de iTunes.
Gracias por estar con nosotros, les habló Jorn Vermillo con un repaso de las aplicaciones iBook y Kindle en el iPad de Apple.

Pese a lo comentado, parece evidente también que colaborar con el cliente en la tarea de venta personal tiene importantes riesgos, que en realidad deberían ser vistos desde el punto de vista de la empresa como oportunidades de mejora. Es decir, un cliente actúa de forma independiente con respecto a la empresa, por lo que señalará tanto los aspectos positivos como los negativos del producto del que realiza la revisión. No obstante, y siempre que el balance de aspectos positivos frente a los negativos sea siempre a favor del producto, ello supone de nuevo una oportunidad. La comunicación de dos lados (aspectos positivos y negativos) será percibida siempre como más creíble que la de un solo lado.

Ejemplo de marketing viral con colaboración de cliente

En este vídeo se aprovecha la crítica realizada por un usuario en YouTube de un fallo de la novena versión del juego de golf para iniciar una campaña de marketing viral.

Vídeo 4
Fuente: EA Sports.
Traducción:
Lo tenemos, tenemos la novedad, el nuevo Tiger Woods 08, el mejor juego de todos los tiempos, con la nueva imagen, podemos caminar sobre el agua. Vamos a ver...
Levinator 25, parece que crees que tu vídeo del supergolpe a lo Jesús era un fallo del juego.
No es un fallo, es que es así de bueno.

Finalmente, los clientes también utilizan Internet para sancionar a las empresas que poseen ofertas de escaso valor o que actúan fuera de la ética de mercado. Si un cliente insatisfecho empleando los medios tradicionales transmite su opinión negativa hacia una marca a una media de diez clientes potenciales, Internet convierte esta cifra en varios cientos de miles o incluso en millones de potenciales clientes.

Este proceso de participación del cliente en el diseño, producción y venta de bienes y servicios ha sido llamado "marketing de co-creación" y se encuentra recogido dentro de la óptica de marketing denominada Lógica Dominante del Servicio (Vargo y Lusch, 2004; Lusch y Vargo, 2006).

Por oposición a la óptica tradicional de producto, en la lógica impuesta por Vargo y Lusch los servicios son singulares, entendidos como el proceso de hacer algo por alguien o con alguien, pero no el mero resultado de un proceso productivo. En esta lógica se espera que, a través de la co-creación del servicio, el consumidor co-cree valor para él mismo.

La lógica dominante del servicio cambia la orientación de venta desde un mercado hacia el cliente –donde este recibe impactos publicitarios, es segmentado y captado– por una orientación del mercado con el cliente –donde este se convierte en un socio o colaborador de la acción de marketing. Las empresas, en lugar de estar informadas para vender a los clientes, tienen que hacer mercado con ellos, convirtiendo a estos en ejes de la estrategia de venta.

Esta filosofía de gestión de marketing cambia la orientación del marketing directo, desde una oferta personalizada a una oferta co-creada, desde un mensaje actualizado a un diálogo continuo, y desde un proceso interactivo a un proceso integrado. En este contexto, la acción de la fuerza de ventas debe estar orientada y completada por la de los propios consumidores, que de alguna forma pasan a desarrollar la acción de venta bajo el paraguas de la independencia o la neutralidad en sus recomendaciones.

Como es de esperar, la lógica dominante del servicio debe tener eco, primero, en marketing de servicios, pero también incumbe y tiene repercusiones en otros ámbitos. Debemos hacer una mención especial a la relación de esta propuesta con las actividades de marketing en la esfera electrónica.

Las TIC en general, e Internet en particular, reducen la distancia física y temporal entre los diferentes agentes que participan en el proceso de venta, lo que facilita el marketing de co-creación. De hecho, nos atrevemos a afirmar que el concepto que formalmente proponen Vargo y Lusch en 2004 surgió de manera espontánea primero en Internet, a partir de la Web 2.0 y la creación de contenidos basada en la cooperación, bien entre usuarios, entre organizaciones o la combinación de ambos.

Wikipedia y Google Earth son ejemplos notables de ello.

El cambio de entorno al que están sometidas las organizaciones, y en especial el advenimiento y la difusión de Internet, empujan la acción de venta hacia una estructura en red, donde el intercambio se convierte en un proyecto común y compartido.

Ejemplo

Un ejemplo clásico en España es el web que critica un modelo de coche de una marca conocida. También las redes sociales han facilitado la organización de boicots a determinadas marcas o productos.

Figura 4
Fuente: http://www.miminimierda.com; http://www.facebook.com.

4.Internet al servicio de la venta

Como acabamos de ver, es importante integrar Internet en la estrategia comercial. Para identificar las herramientas de venta en línea debemos partir de la consideración de los servicios que incluye Internet. Quizá el más conocido es la World Wide Web, hasta el punto de llegar a ser confundida con la propia Internet, pero existen otros también populares, como el correo electrónico, la mensajería instantánea o las conversaciones en línea, y algunos con menor nivel de uso, como la transmisión de archivos y de contenido, también multimedia, como la telefonía o la televisión, el acceso remoto a dispositivos, etc.

Todas estas herramientas generan posibilidades para lograr una venta en línea o fuera de línea y afectan a la gestión de ventas. Tomando las principales se podría desarrollar un análisis comparativo de su aplicabilidad a la función de ventas.

Servicio	Interacción⁽¹²⁾	Estrategia⁽¹³⁾	Capacidad⁽¹⁴⁾	Ejemplos
WWW	Baja	Pull	Alta	• FAQ
E-mail	Media	Push	Media	• Marketing de permiso • Spam
Mensajería instantánea y conversaciones online	Alta	Pull	Baja	• Comunidades virtuales • Redes sociales
Comunicación por voz	Alta	Pull	Baja	• Asistentes virtuales • Internet call center

⁽¹²⁾La interacción hace referencia a la posibilidad de diálogo con el comprador.

⁽¹³⁾Las estrategias pull exigen de una acción por parte del comprador para iniciar su funcionalidad, mientras que las push se basan en la iniciativa del vendedor.

⁽¹⁴⁾La capacidad hace referencia a la posibilidad de soportar gran cantidad y variedad de contenido, medida esta a través de número de bytes transferidos.

En la tabla 1 se han recogido las principales aplicaciones de los servicios de Internet a la venta de bienes y servicios. Sería imposible recoger aquí un catálogo de aplicaciones para la venta en Internet, por lo que el listado no se aproxima a ser completo, pero sí recogemos un catálogo de las aplicaciones más usuales.

4.1.Las FAQ (frequently asked questions)

Las preguntas frecuentes suponen una importante herramienta que ayuda a la venta de productos en las últimas fases del proceso: compromiso y compra. La función principal del personal de venta es la informativa y la generación y gestión de pedidos. Es en la primera de estas fases donde entra en juego Internet a través del catálogo de preguntas frecuentes.

Buena parte de los insumos (información necesaria) para construir esta herramienta provienen de los informes que periódicamente rellena el personal de venta sobre su actividad cotidiana. A través de los mismos se detectan aquellas cuestiones que, de forma reiterada, consulta el comprador.

La otra fuente para la construcción de la herramienta de preguntas frecuentes es la formación continua de vendedores, de donde se obtienen los argumentarios de venta para cada producto, así como el asesoramiento respecto a las distintas fases del proceso de venta.

Hoy en día es difícil encontrar una empresa que realice actividades de comercio electrónico y que no cuente entre sus herramientas con un catálogo de FAQ. Algunos factores que avalan el éxito de esta herramienta son:

a) Las preguntas que los usuarios se plantean respecto a la compra de un producto, aunque con un potencial de ser ilimitadas, en la práctica demuestra que se pueden delimitar para la gran mayoría de los clientes en un listado más o menos corto de cuestiones. La extensión del mismo, evidentemente, depende de la complejidad del bien o del servicio a adquirir.

b) Se trata de un sistema que encaja con la orientación de la compra en línea, realizándose esta de forma individual, fundamentalmente en el proceso activo de compra, lo que es coherente con un sistema de solución de dudas basado en la búsqueda y consulta de información.

c) El usuario no tiene que instalar ningún software específico para hacer uso de esta herramienta o emplear servicios de Internet con los que puede estar poco familiarizado, sino que se trata de un sistema de venta implementado sobre la World Wide Web.

d) Desde el punto de vista del oferente, dado que las FAQ no requieren de una interacción directa entre vendedor y comprador, reducen considerablemente los costes asociados a la gestión de ventas.

Figura 5. Ejemplo de preguntas frecuentes.
Fuente: http://www.rtve.es

Finalmente, y como principal desventaja de las FAQ frente a la fuerza de ventas, está la mayor flexibilidad de esta última ante las demandas del cliente. No obstante, la creación de una herramienta wikiFAQ facilita la actualización dinámica de las cuestiones abordadas. Recientemente, este sistema de preguntas frecuentes se ha mejorado considerablemente, incluyendo en la solución a estas cuestiones material multimedia, y desarrollándose software que permite gestionar adecuadamente un repositorio de FAQ.

Figura 6. phpMyFAQ, repositorio de FAQ en software libre.
Fuente: http://www.phpmyfaq.de

4.2.Marketing de permiso y la gestión del correo electrónico en la venta

El correo electrónico es empleado frecuentemente por casi el 90% de los usuarios de Internet, con diferencias notables respecto al resto de servicios⁽¹⁵⁾, habiéndose desglosado la WWW en distintas aplicaciones. Por tanto, el correo electrónico parece una herramienta adecuada para permitir que el cliente pase por las distintas fases del proceso de compra, desde la oferta inicial a la asistencia poscompra.

Figura 7. Uso de servicios de Internet en el último mes.
Fuente: http://www.aimc.es

No obstante, no es posible aplicar esta herramienta salvo que exista un contacto previo con el cliente potencial. De acuerdo con la LSSI⁽¹⁶⁾, aquellas empresas que deseen realizar publicidad u ofertas comerciales empleando el correo electrónico deben obtener, con carácter previo, la solicitud o una autorización expresa del destinatario. En otro caso estaríamos ante un correo de spam, ilegal en nuestro entorno jurídico, poco recomendable desde una perspectiva ética de marketing, pero tremendamente frecuente en el contexto actual.

La cuestión está en cómo aplicar en la práctica la LSSI. O dicho de otra forma, qué se entiende por solicitud por parte del destinatario. La jurisprudencia parece que admite una solicitud tácita por parte del cliente, con cuestiones como haberse interesado por productos similares, entregar una tarjeta de visita a un oferente o enviar un correo electrónico a este, entre otros.

Aunque el marketing de permiso no hace referencia únicamente a la gestión del correo electrónico, sí es esta una de sus principales herramientas, y por ello es imprescindible contar con un código de buenas prácticas en la gestión de ventas a través de correo electrónico. Así, el personal de venta que atiende correos electrónicos de clientes actuales y potenciales debe tener en cuenta diversos aspectos, tanto si es el cliente quien se pone en contacto con el vendedor como si este hace lo mismo con el cliente.

Cuando el cliente se pone en contacto con el vendedor, este:

Debe contestar siempre a un correo electrónico del cliente en un plazo máximo de 24 horas, aunque no se trate de la respuesta definitiva a la consulta o petición que realiza el cliente. Basta con hacerle saber que su comunicación ha sido recibida y que se está tramitando. Este plazo incluye 365 días al año, es decir, no hay pretextos de vacaciones o fines de semana para cumplir con este requisito, dado que el cliente puede realizar su consulta fuera del horario de atención comercial. Por ello, son bastante útiles los sistemas de mensaje automático, que permiten ofrecer una respuesta preestablecida de forma inmediata. Sin embargo, ello no elimina la necesidad de dar una respuesta comercial adecuada, por el personal de venta, en un plazo breve.
En caso de que se trate de una queja, reclamación o pedido, es decir, de cualquier consulta que requiera de un seguimiento adecuado, es imprescindible ofrecerle al cliente una referencia para su seguimiento.
Como práctica, es bueno seguir el hilo de correos electrónicos, de tal forma que tanto el cliente como el vendedor tengan siempre presente la información que han intercambiado en relación con una consulta concreta.

De otra parte, cuando el vendedor se pone en contacto con el cliente:

En el caso de una comunicación iniciada por el vendedor (oferta comercial), en cada correo enviado debe, además de informar al cliente sobre las cuestiones de protección de datos recogidas en la LOPD, ofrecerle la posibilidad de dejar de recibir este tipo de comunicaciones, poniendo para ello a su disposición un medio sencillo y gratuito.

Por ejemplo, el envío de un correo electrónico a una dirección determinada o mediante un formulario en el sitio web del vendedor.

Es imprescindible que el destinatario pueda identificar el correo electrónico como oferta comercial. Por ello, es obligatorio incluir al comienzo del mensaje la palabra publicidad o la abreviatura publi. Además, la empresa que realiza la promoción debe identificarse claramente.

Si el contenido del mensaje versa sobre ofertas o concursos promocionales, como descuentos, premios y regalos, deben incluirse de forma clara las condiciones de acceso o participación, o bien indicar dónde estas pueden consultarse.

Rumbo, por ejemplo, identifica el sorteo de un viaje a Londres como publicidad. El usuario, al hacer clic sobre 'Participa', visualiza las condiciones del sorteo.

Figura 8
Fuente: http://www.rumbo.es

Es fundamental realizar, previamente al envío comercial, una segmentación de clientes para personalizar la oferta. Sería ideal si esa segmentación se realizara a nivel individual, personalizando no solamente el formato del correo, sino también el contenido de la oferta que este incluye.

Introducir el nombre o el apellido del destinatario en un correo electrónico: "Estimado Sr. Pérez", es una forma de personalizar la oferta.

De forma común, se debe velar por los aspectos formales de un correo electrónico comercial, tanto si se trata de una respuesta a una consulta del cliente como, especialmente, si se trata de una oferta comercial. Así, ha de cuidarse:

El e-mail del remitente. Debe ser identificativo del remitente. Se trata de uno de los dos elementos que emplea el receptor para descartar mensajes sin abrirlos.
Asunto. Este es el segundo elemento que permite descartar mensajes de correo electrónico. No podemos olvidar que nuestro correo está luchando por captar la atención del usuario y compite con decenas de ellos. Hay que elegir el texto con cuidado. Debe ser corto, atractivo, significativo, etc.
El contenido. Debe ser breve y con un diseño atractivo. Es necesario que el departamento comercial dedique tiempo y esfuerzo para crear un diseño que sea fácil de leer y que a la vez atraiga la atención, pero que, además, pueda ser visualizado mediante los servicios de correo electrónico más habituales. Como regla general, se pueden elaborar dos formatos, uno en texto plano y otro en html. También en el contenido es necesario evitar las reglas anti-spam, no incluir un exceso de hipervínculos ni un uso abusivo de palabras asociadas a los correos electrónicos no deseados, como "gratis" o "gratuito".
Pie del correo. No debemos olvidar firmar el correo electrónico, tal y como se haría en una oferta comercial postal, e invitar a una acción, que puede ser llamar a un teléfono, visitar un sitio web o simplemente, responder al correo electrónico solicitando información.

Finalmente, el departamento comercial debe disponer de un manual de estilo, que puede incluir plantillas para el intercambio de correos electrónicos con clientes, así como los mecanismos necesarios para medir la eficacia de las distintas promociones y formatos empleados.

4.3.Las comunidades virtuales

De acuerdo con la Real Academia de la Lengua, entre las acepciones del término comunidad está la de "conjunto de personas vinculadas por características o intereses comunes", que coincide con el significado que tienen las comunidades virtuales. Utilizando las tecnologías de la información y comunicación, en general, e Internet en particular, un conjunto de individuos interactúan en torno a un tema. Estos temas deben ser de alta implicación para los participantes, puesto que de lo contrario la comunidad no tendría futuro.

Son muchas las empresas que crean, promueven y estimulan el desarrollo de comunidades virtuales en torno a sus marcas, lo que significa que utilizan los servicios de Internet como chats, foros, redistribución de noticias, entre otros, para hacer que los clientes actuales y potenciales discutan acerca de los productos de una empresa, sus características y beneficios o problemas que generan en su consumo o uso. Como herramienta de ventas, las comunidades de marca⁽¹⁷⁾ tienen al menos tres funcionalidades clave:

1) Los usuarios de las mismas dejan sus opiniones en estas comunidades. Estas podrían ser analizadas como información cualitativa, obtenida de forma más natural que en un proceso formal de investigación de mercados. Esta información puede ayudar a identificar aquellos beneficios del producto que son más valorados por los clientes, así como los inhibidores de la compra, y servir como base para los argumentarios de venta.

Ejemplo de un post real respecto a Guitar Hero en una comunidad de la marca Nintendo.

"Es un completo asco el Guitar Hero Warriors of Rock. Me lo acabo de comprar el fin de semana y es que la verdad no es nada bueno. Nada que ver con el 3, me costó un pastizal y hasta miedo me da pegarle a la batería. Con decirles que ya le he roto una de las cositas esas donde se ponen las baquetas. Sí está muy bonito y todo, pero no desquita lo que vale. Tiene canciones tipo country rocker y cosas así, nada más conozco como 10 canciones del juego. No tiene una historia como el 3, primero el bar, después un table, después graban el vídeo musical, y así hasta ser un rockstar."

2) Las comunidades virtuales crean vínculos emocionales entre sus miembros. Los vínculos que se generan entre los integrantes de estas comunidades, así como el rol asumido por algunos de sus miembros, los llamados expertos, obliga a una interacción continua con la comunidad y, por lo tanto, a estar expuesto constantemente a impactos e información de la marca que sustenta dicha comunidad.

3) Dentro de la comunidad virtual de marca se resuelven dudas que afectan a clientes actuales o potenciales de los productos de la empresa. Es decir, el cliente se convierte, en cierto modo, en parte de la fuerza de ventas de la empresa. No obstante, la posición de independencia que mantiene le confiere un halo de neutralidad que aumenta la credibilidad en la información que este emite, respecto a la que el mercado puede recibir directamente de la propia empresa.

Desde la primera mitad del año 2000 nace un nuevo concepto de comunidad virtual, donde en el centro no se encuentra un elemento objeto de interés, o marca en nuestro caso, sino una persona. Así, en el año 2003 nace MySpace y en el 2004 Facebook. La idea original que sustenta las redes sociales virtuales es la generación de contactos entre personas a través de Internet, con una organización por individuos y sus relaciones entre estos, y no por marcas. La idea entusiasma al usuario de Internet, convirtiéndose en una de las categorías de sitios más visitados.

Desde el punto de vista de la utilización de estas plataformas como herramienta de venta, no es hasta finales de la primera década del 2000 cuando las empresas reconocen la posibilidad de utilizar esta nueva versión de comunidad virtual para mantener el contacto con clientes actuales y potenciales. Prácticamente cualquier marca de prestigio tiene hoy una cuenta en Facebook, con ventajas similares a las comentadas para la comunidad virtual, abogando destacados autores de marketing, como Iacobucci (2007), por la necesidad de crear estos perfiles de negocio para aprovechar las ventajas de la "cercanía del cliente".

Figura 9. Coca-Cola en Facebook.
Fuente: http://www.facebook.com

De la mano de estas comunidades virtuales surge una nueva figura de vendedor, el community manager. El community manager (CM) se encarga de cuidar y mantener la comunidad de fieles seguidores que la marca o empresa atraiga, y ser el nexo de unión entre las necesidades de los mismos y las posibilidades de la empresa.

Las funciones que debe realizar este nuevo personal de venta se pueden resumir en cinco:

1) Escuchar. Monitorizar constantemente la Red en busca de conversaciones sobre la empresa, los competidores o el mercado. La primera tarea de cualquier vendedor es escuchar al cliente.

2) Circular esta información internamente. A raíz de esta escucha, el vendedor debe ser capaz de extraer lo relevante de la misma, crear un discurso entendible y hacérselo llegar a las personas correspondientes dentro de la organización, de forma similar a los informes de seguimiento del personal de venta.

3) Explicar la posición de la empresa a la comunidad. El CM es la voz de la empresa hacia la comunidad, que debe estar presente allí donde estén los clientes actuales o potenciales de la misma.

4) Buscar líderes, tanto interna como externamente. La relación entre la comunidad y la empresa está sustentada en la labor de sus líderes y personas de alto potencial. El CM debe ser capaz de identificar y "reclutar" a estos líderes, no sólo entre la comunidad sino, y sobre todo, dentro de la propia empresa.

5) Encontrar vías de colaboración entre la comunidad y la empresa. La mayoría de directivos desconoce cómo la comunidad puede ayudar a hacer crecer su empresa. No es algo que hayan utilizado nunca en su carrera, ni que hayan estudiado en las escuelas de negocios. El CM les debe mostrar "el camino" y ayudarles a diseñar una estrategia clara de colaboración.

Por ejemplo, el 82% de los directores de marketing prevén estar utilizando las redes sociales entre los años 2013 y 2015.

Respecto a este nuevo perfil de vendedor, como ocurre con los comerciales de la empresa, debe contar con unas aptitudes, actitudes y habilidades concretas, que se pueden resumir en el siguiente listado.

Aptitudes técnicas	Actitudes	Habilidades sociales
Conocimiento del sector Conocimientos de marketing Capacidad para redactar bien Apasionado por las TIC en general y de Internet en particular Creatividad Experiencia en comunicación en línea Cultura 2.0	Útil Abierto Accesible Siempre conectado Primer adoptador Conector entre miembros Evangelista Defensor de la comunidad Transparente	Buen conversador Resolutivo Agitador Empático Asertivo Comprensivo Trabajo en equipo Cabecilla Moderador Incentivador

En definitiva, el CM no es un friki de Internet y de las redes sociales, sino un vendedor más de la empresa y de sus productos, con un amplio conocimiento de la organización y del entorno en línea, que comparte gran cantidad de rasgos con un vendedor tradicional.

Este nuevo vendedor aplicará técnicas de ventas similares a las que utiliza la fuerza de ventas tradicional, como el AIDA⁽⁾, pero basadas en principios diferentes, como la que hemos llamado triple HA:

Honestidad y altruismo. El entorno social electrónico se caracteriza por ser transparente y por su capacidad para descubrir y denunciar mentiras, medias verdades u ocultaciones. La gestión en redes sociales exige veracidad por parte del vendedor; de lo contrario será marginado y excluido, no teniendo efecto sus comunicaciones. Es un entorno donde se priman las contribuciones de valor, que se realizan sin esperar nada a cambio, ofreciendo soluciones a los problemas de nuestro cliente, incluso proporcionándole material gratuito.

Los juegos en línea y las aplicaciones apps son ejemplos vinculados a la honestidad y el altruismo.

Figura 10. Sitio web de Samsung Apps.
Fuente: http://www.samsungapps.com

Honradez y agradecimiento. Se trata de un entorno donde todos los participantes están al mismo nivel, por lo que hay que respetar al resto de miembros de la comunidad, ya que son clientes actuales o potenciales de nuestra empresa. Asimismo, es necesario agradecer y reconocer las contribuciones que realicen nuestros clientes, por ejemplo, cuando responden a la consulta de otro cliente de forma adecuada antes que lo haga el CM.

Humildad y apertura. Reconocer que siempre podemos aprender algo de nuestro cliente acerca del producto, de nuestra empresa o de nuestro sector es clave, así como colaborar con este con el objeto de aumentar el valor para la comunidad de clientes actuales o potenciales. Para ello es fundamental adoptar una óptica abierta, donde se ceden libremente al cliente las herramientas que necesita para realizar esas aportaciones.

El software libre es un ejemplo destacado de esta apertura.

Figura 11. Ejemplo de uso de las redes sociales como herramienta de posventa.
Fuente: http://www.twitter.com

4.4.Los asistentes virtuales

La comunicación directa con el cliente en el momento de cerrar una venta es quizá la herramienta más eficaz. Permite tener un contacto y un feedback directo y personalizado. El asesoramiento al cliente y un servicio excelente son factores clave para el éxito prácticamente en cualquier área de negocio, especialmente en la emergente área de los mercados digitales donde el servicio se vuelve esencial.

Como señala Pavlou (2002), en Internet se sustituye a personas por tecnología, por lo que la respuesta a esta comunicación directa son los asistentes virtuales.

Los asesores virtuales se basan en una tecnología de componente humano (real y artificial) que nos guía en las dudas, preguntas y respuestas que puedan surgir en la visita de un sitio web.

Técnicamente, un asistente virtual es un programa informático capaz de reconocer el lenguaje natural, que simula al mantenido en una conversación, para dar información y ofrecer un servicio mediante la voz o texto a los usuarios.

Figura 12. Asistente virtual de Renfe.
Fuente: http://www.renfe.es

Tres son los componentes que percibe el cliente que utiliza un asistente virtual: la calidad del reconocimiento del lenguaje; el ajuste y calidad de la respuesta; y la representación gráfica del asistente, que puede ir desde una imagen estática hasta complejas representaciones en tres dimensiones que emulan el movimiento humano e incluso estados de ánimo.

Los métodos de interacción con el asistente virtual son de texto a texto, de texto a voz, de voz a texto y de voz a voz. La complejidad del asistente y, por tanto, la posibilidad de que funcione con menor precisión se incrementa con el uso de voz tanto en el cliente como en el asistente.

Especialmente compleja resulta la tarea de reconocimiento de voz del cliente, dada la existencia de distintos acentos dentro de una misma lengua, dejes en el lenguaje, y, por lo tanto, la necesidad de desarrollar un entrenamiento previo del asistente para un correcto reconocimiento de voz.

Uno de los sistemas más desarrollados de asistente virtual es Siri, adquirido en el año 2010 para ser incorporado al iPhone.

En esta presentación multimedia se analizan el funcionamiento y las potencialidades de un asistente virtual, en este caso aplicado a e-móvil.

Vídeo 5
Fuente: Siri, de Apple.
Traducción:
Hola, esto es una demostración rápida de Siri, el asistente personal que tiene en su teléfono. Siri le ayuda a hacer cosas cuando está en movimiento. Usar Siri no podía ser más sencillo. Solo tiene que pulsar el botón verde y decir lo que quiera.
"Quiero un lugar romántico donde sirvan comida italiana cerca de mi oficina". Siri envía mis palabras para que se interpreten como texto, espera mi confirmación y luego se pone a trabajar para mí. Busca en diversas fuentes de información para encontrar la solución a mi problema.
En este caso, encuentra varios restaurantes italianos y busca las revisiones en diversas fuentes. Este parece estar bien recomendado. Dice que es un lugar romántico. Lo puedo ver en el mapa y lo puedo enviar a mi amiga por correo electrónico. Nos encontraremos allí.
Si ya sabe a donde quiere ir, puede pedir a Siri que haga una reserva directamente.
"Quiero una mesa para dos en Il Fornaio en San José a las 7:30 de la tarde". Siri se pone en contacto con servicios de reservas, en este caso Open Table, para ver qué encuentra de lo que le ha pedido.
Parece que hay una mesa disponible a las 7:30 y con un solo clic podemos confirmar nuestra reserva de mesa.
Digamos que queremos planear ir a ver una película después. He oído decir que Avatar está muy bien en 3D e IMAX, vamos a ver si podemos encontrar una sala para verla.
"¿Dónde puedo ver Avatar en 3D IMAX?" Siri busca en el contexto de mis planes de cenar en San José. Busca los teatros IMAX que proyectan Avatar cerca y muestra los horarios de todas las salas. Puede ver el trailer, puede leer sobre el argumento, puede ver el teatro en un mapa y puede comprar las entradas directamente en Siri. Vamos a escoger la sesión de las 9:45.
También puede hacer preguntas abiertas y hacer que Siri le lleve a descubrir cosas nuevas. Estoy pensando en qué hacer este fin de semana. Vamos a pedir a Siri que nos dé algunas ideas.
"¿Qué va a pasar este fin de semana por aquí?" Siri sabe dónde estoy, por el teléfono –en este caso, Cupertino– así que busca qué hay programado en Cupertino este fin de semana. Veo que hay conciertos y música en vivo y alguna obra de teatro.
Puede interactuar con Siri en un diálogo. Por ejemplo, puede cambiar su petición en inglés normal como lo haría con un asistente humano.
Vamos a pedir a Siri que busque cosas que hacer en otro sitio.
"¿Qué hay en San Francisco?" Siri entiende que el contexto –la conversación sobre cosas que hacer– se traslada a San Francisco. Ahora está buscando qué hay programado en San Francisco. Vemos que hay muchas obras de teatro allí. ¡Ah! Todavía están representando Wicked. Déjeme ver si puedo conseguir entradas.
Después de pasar una noche de diversión en la ciudad, puede que necesite algo de ayuda para volver a casa.
"Llévame borracho, estoy en casa." Siri hace todo lo posible para interpretar mis palabras, aunque no sean perfectas. En este caso, lo que hay que hacer es llamarme a un taxi.

Realmente, no se puede hablar de un concepto unívoco de asistente virtual, pues son diversas las figuras que suelen catalogarse bajo esta denominación, todas ellas con una orientación a la venta más o menos directa de productos:

Vendedor virtual: Consiste en utilizar un sistema de chat con respuesta semiautomática. Un alto porcentaje de las consultas del cliente serán resueltas de forma automática por el sistema, mientras que el resto serán atendidas por vendedores de carne y hueso.

Un ejemplo de esta herramienta es el producto Intelligent Chat de la empresa española Anboto.

Figura 13
Fuente: http://www.anbotogroup.com

Presentador virtual: Se trata de un asistente virtual que emplea para comunicarse con el cliente una serie de grabaciones de vídeo de un actor o actriz real que nos guía a través de la navegación en la página o, en su caso, por el proceso de compra.

Un buen ejemplo aparece en el siguiente vídeo.

Vídeo 6
Fuente: LaSexta | Noticias.

Plataforma de interacción semántica: Se trata de otro tipo de programa informático, esta vez sobre la base de gestores de web semántica⁽¹⁸⁾, que soporta búsquedas y preguntas en lenguaje natural, y guía al usuario por el contenido del web.

Vídeo 7
Fuente: Kukuxumusu.

Las ventajas de los asistentes virtuales en su aplicabilidad a la tarea de ventas son claras. Por un lado se ofrece información ad hoc al cliente en un momento delicado del proceso de compra, cuando este ha de tomar la decisión mediante un sistema no invasivo que actúa bajo demanda. Por otro lado, esta tarea, que tradicionalmente suponía un elevado coste por contacto por estar basada en la fuerza de ventas, reduce considerablemente el gasto. Su uso está permitiendo a las empresas ahorrar costes y aumentar conversiones y tasas de fidelidad del cliente.

Desde el punto de vista del cliente, la venta en línea puede resultar muy fría, sin contacto personal, y el asistente virtual puede convertirse en un buen instrumento para "humanizar" el proceso de venta. No obstante, difícilmente los asistentes virtuales van a eliminar por completo la necesidad de contar con el apoyo del personal de venta. Algunas razones, como la dificultad para identificar el lenguaje natural mediante voz, la menor flexibilidad y capacidad de adaptación de estos sistemas y, sobre todo, la menor implicación que una interacción hombre-máquina genera en el cliente hacen que muchas empresas que comercializan sus productos a través de Internet mantengan un call center atendido por personal.

4.5.Internet call center

Hoy en día, los call center ya no son un servicio accesorio a la oferta principal del producto, sino un requisito con el que debe contar cualquier empresa, y que supone un componente más de coste. Productos complejos en cuanto a su configuración o uso, o simplemente aquellos hacia los que el usuario mantiene una elevada implicación, requieren de una interacción personal. El coste de mantener un call center es elevado, no solamente por el personal que lo atiende, sino también por el coste de las comunicaciones, especialmente si se ofrece la posibilidad de que el cliente realice una llamada gratuita.

La evolución continúa en sistemas, y el mercado tan competitivo en el que se mueven las empresas, han enseñado a los usuarios a reclamar servicios de valor añadido y a exigir la forma en la que quieren relacionarse con la empresa. Esto ha obligado a los call centers tradicionales a convertirse en contact centers, donde se integran diversos canales de interacción con la empresa, como el teléfono, el correo eletrónico, los sms, etc., con la misma sencillez y eficacia que proporciona una solución de centro de atención telefónica y ofreciendo a los clientes un único punto de contacto para resolver sus necesidades.

A este hecho se ha unido que la consolidación de Internet ha originado la aparición de los call centers virtuales, que permiten a los internautas, a través de un clic, entablar una conversación cara a cara con la persona que se encuentra en el centro de atención telefónica. Con este call center se superan dos obstáculos: el temor de los internautas a comprar a través de Internet y la deshumanización, es decir, la falta de cara, gestos y mirada.

De momento, el call center virtual se va implantando lentamente, pero existe otra fórmula más arraigada que es la voz sobre Internet protocol⁽¹⁹⁾ (IP), que permite al internauta, a través de un clic, ponerse en contacto telefónico con el operador que le va a resolver todas sus dudas, con el consiguiente ahorro telefónico.

Quizá el más conocido sea Skype, aunque también se pueden encontrar otros, como Google Voice, desarrollado por Google.

Figura 14. Google Voice, telefonía gracias a la Web.
Fuente: http://www.google.com

Al margen del ahorro en costes, la otra gran ventaja de estos sistemas de voz IP (VoIP) es su integración en Internet. Es decir, un cliente dentro de un proceso de compra en línea no necesita cambiar de ubicación o de dispositivo para seguir con el proceso de compra cuando le surge alguna duda en el transcurso del mismo. Por tanto, se facilita la culminación de la venta. Además, la gratuidad de la comunicación VoIP, siempre que se desarrolle íntegramente a través de Internet, hace económica la posibilidad de ofrecer una comunicación personal a distancia gratuita al cliente.

Gracias a todos estos avances tecnológicos, el call center ha dejado de ser un mero gestor de llamadas para poder convertirse en un elemento del sistema CRM de las empresas.

5.CRM. Internet como herramienta de gestión de relaciones con el cliente

La tarea de los departamentos de ventas, centrada en la captación y retención de clientes, se está complicando en los últimos años. Ello se debe a que para la empresa el recurso escaso en la actualidad es el cliente y que, una vez captado, resulta mucho más costoso obtener una compra por parte de un cliente nuevo que de uno actual.

La función del marketing y la comunicación ha evolucionado al mismo ritmo que lo hacía la filosofía de gestión empresarial desde una orientación al producto hacia un enfoque en el cliente. La perspectiva, por tanto, ha necesitado de una evolución hacia segmentos de mercado cada vez más reducidos, hasta llegar al marketing personalizado, individualizado, persona a persona, o cualquier otra denominación que se le quiera dar al concepto. Ello ha provocado cambios en la empresa, de entre los cuales resalta la forma de organización, que estará construida en torno al cliente, lo que afecta especialmente al área de ventas.

Figura 15. Evolución en la orientación de marketing.
Fuente: Sheth et al. (2000).

"En realidad, esta filosofía (de ofrecer productos personalizados a los clientes) ha sido perseguida desde los primeros trueques. Aunque la atención al cliente ha sido siempre una regla fundamental en la actividad empresarial, las nuevas tecnologías permiten gestionar ahora con nuevas formas la relación con el cliente y maximizar el valor que este espera de la empresa. La diferencia se encuentra, por tanto, en la capacidad tecnológica actual al servicio de las empresas en general, y de los decisores finales en particular. Las tecnologías de la información (TI) están abriendo posibilidades que simplemente no existían en el pasado."

García de Madariaga (2002)

Es precisamente la consideración de una comunicación multicanal e integrada, junto con las posibilidades de personalización y de captación de información que ofrece Internet, los elementos que justifican la inclusión de dicho canal en la estrategia de CRM.

5.1.e-CRM. Un paso adelante en la gestión de relaciones con el cliente

Internet es una tecnología de información y comunicación esencial para cualquier empresa que desee completar una verdadera estrategia de marketing relacional, haciendo posible el marketing uno a uno. Internet se ha convertido en una herramienta esencial en la estrategia de CRM.

El CRM supone la integración de los distintos canales de comunicación entre la empresa y el cliente, incluyendo Internet y otros medios electrónicos. Cuando se produce esta unificación, el término CRM añade el apelativo electrónico o lo que es lo mismo, e-CRM.

El e-CRM representa un cambio en la atención del cliente, desde dejar dicha atención en manos del vendedor hasta dejarla en manos de la tecnología y en la interacción del cliente con esta. Internet supone, por tanto, una serie de cambios respecto a la función del personal de venta en el tradicional CRM:

Característica	Impacto sobre el personal de venta
Recurso proactivo	Ofrece al cliente una oportunidad para mantener una actitud más proactiva en el desarrollo de relaciones con organizaciones. Es el cliente quien decide mantener o no el contacto con el personal de venta.
Interactividad	Facilita la interacción a distancia entre el personal de venta y el cliente, sin que se convierta en una conversación poco dinámica, basada en respuestas con excesiva retardo.
Ámbito mundial	Por definición, Internet es una red abierta, lo que hace que el personal de venta deba estar preparado para recibir consultas de cualquier parte del mundo.
Registro de transacciones	En Internet toda interacción cliente/vendedor queda registrada: pedidos, reclamaciones, respuesta a una oferta comercial, visitas al sitio web, etc. Ello permite obtener información muy rica sobre los clientes y sus interacciones con el personal de venta, a un reducido coste.
Confianza	Conseguir la confianza en un entorno electrónico es más difícil que en una situación persona a persona. Son esenciales las políticas de proteción de la intimidad o privacidad. Generar confianza en el cliente es un requisito previo a la venta.
Personalización	La experiencia del cliente en el sitio web de la compañía y las ofertas comerciales que se le envían son susceptibles de ser personalizadas, bien por las preferencias expresadas por el navegante o bien, de forma activa, mediante el análisis de los datos del cliente y de su proceso de navegación con el objetivo de descubrir qué le interesa. La tecnología, en general, e Internet en particular, deben cambiar la orientación de la fuerza de ventas hacia la individualización del trato y de la oferta, lo que hace depender cada día más al vendedor de los sistemas e-CRM.
Comunidad	El cliente en Internet no solamente revela sus preferencias al personal de venta, sino que también las hace públicas para el resto de los clientes, lo que exige del personal de venta un uso más variado de fuentes de información sobre su cliente.

En resumen, el impacto del e-CRM sobre el personal de venta se concreta en la posibilidad de suministrar beneficios al cliente, de forma eficiente, en una interacción persona a persona. Un ejemplo muy clarificador de esta interacción es lo que se conoce como personalización de las páginas web.

La personalización de las páginas web es una de las alternativas más prometedoras para evitar problemas, como la sobrecarga de información y proporcionar al usuario experiencias a medida.

Referencia bibliográfica

A. Aresti; P. Makellou; I. Mousourouli; S. Sirmakessis; A. Tsakalidis (2009). "A movie e-shop recommendation model based on web usage and ontological data". En: M. Khosrow-Pour (ed.). Consumer behavior, organizational development, and electronic commerce: Emerging issues for advancing modern socioeconomies, pp. 51-68. Nueva York: Information Science Reference.

En este sentido, Eirinaki y Vazirgiannis (2003) definen la personalización hacia el cliente como:

"cualquier acción que adapta la información o los servicios proporcionados por una página web en función del conocimiento que se tenga de su comportamiento de navegación y de sus intereses, en combinación con el contenido y la estructura del sitio web".

Eirinaki y Vazirgiannis (2003)

En consecuencia, avances tecnológicos como el e-CRM ayudan al personal de venta a captar información sobre el cliente en tiempo real y con un coste relativamente bajo. Basándose en esta información, se construyen perfiles detallados y se proporcionan servicios personalizados.

Por tanto, las ventas en línea tienen ahora la oportunidad de mejorar su eficacia a través de un mayor conocimiento de las necesidades y preferencias de los clientes, proporcionando mayor satisfacción y lealtad, estableciendo relaciones personalizadas uno a uno.

Desde hace ya unos cuantos lustros, Amazon permite al cliente personalizar sus preferencias. La figura siguiente recoge una página de Amazon en el 2001.

Figura 16. Ejemplo de personalización activa, gestionada por el oferente.
Fuente: http://www.amazon.com

Figura 17. Ejemplo de personalización pasiva, gestionada por el demandante.
Fuente: http://www.nike.com

Referencias bibliográficas

L. Chiagouris; B. Wansley (2000). "Branding on the Internet". Marketing Management (vol. 9, núm. 2, págs. 35-38).

J. García de Madariaga (2002).

M. K. Rich (2000). "The direction of marketing relationships". Journal of Business & Industrial Marketing (vol. 15, núms. 2-3, págs. 170-179).

5.2.Beneficios esperados de un sistema de e-CRM

El e-CRM aporta beneficios a la fuerza de ventas tradicional, como un mayor conocimiento de los clientes, un aumento de su satisfacción y lealtad, un aumento de las ventas y una reducción del coste del servicio.

5.2.1.Mayor conocimiento de los clientes

La introducción de una solución e-CRM permite identificar y conocer mejor a los clientes y, por tanto, personalizar con mayor precisión y acierto las ofertas y el trato recibido. El e-CRM contiene amplia información sobre los clientes: sus datos personales, los bienes y servicios contratados, su importe, la frecuencia y el lugar de compra, los canales de contacto que suele utilizar, las acciones comerciales ya realizadas y su respuesta en cada una de ellas, entre otras. Al mismo tiempo, permite conocer su rentabilidad actual y futura, su grado de fidelización, las posibles acciones comerciales a realizar o el tipo de productos que se adecuan a su perfil.

La gran ventaja que aportan los e-CRM es que centralizan toda la información de un cliente, incluyendo sus interacciones a través de la Red, evitando la posibilidad de tener datos incoherentes o no actualizados. En los últimos años, los puntos de contacto entre el departamento comercial y sus clientes han aumentado. La estructura multicanal de esta comunicación precisa una aplicación que centralice todos los datos recabados en los distintos canales, y el e-CRM es la herramienta idónea para ello.

Además, el e-CRM hace accesible toda esa información al personal de venta en cualquier momento y lugar. De este modo, las distintas personas que atienden a un cliente en los diferentes canales de contacto deben poder acceder con facilidad a toda la información.

Otra ventaja del e-CRM es que permite desarrollar un perfil dinámico de cada cliente. Su nivel de satisfacción no es algo estático, sino que probablemente variará a lo largo de su relación con el vendedor: conocerlo en todo momento, saber cuándo ha dejado de estar satisfecho y por qué es fundamental, ya que permite modificar inmediatamente el contenido de las comunicaciones y actuar en consecuencia para no perderlo. Por ejemplo, tratando de resolver sus quejas antes de intentar que compre un determinado producto.

El conocimiento de los clientes aporta información valiosa a las direcciones de ventas y marketing. Entre otros aspectos, pueden conocer la ratio de pérdida de clientes, las causas por las que abandonan a la empresa, su nivel de satisfacción y fidelización, los motivos por los que se sienten más o menos satisfechos, y los bienes y servicios que más consumen y utilizan. Con esa información, la planificación de las campañas comerciales se ajusta mejor a la realidad, el target está más bien definido y, por tanto, hay más posibilidades de éxito.

Pensemos en una caída en las ventas, por ejemplo. Podría fácilmente atribuirse a que los precios son poco competitivos, cuando en realidad la causa pudiera estar en el envío de mensajes discordantes por el departamento comercial, a través del personal de venta y a través del e-mail. Así, una empresa con un sistema e-CRM detectaría con precisión esta causa (las quejas habrían quedado registradas en uno u otro canal), y evitaría el error de poner en marcha una política de descuento de precios que no va a resolver el problema.

5.2.2.Aumento de la satisfacción, de la confianza y de la lealtad de los clientes

La amplia información sobre los clientes permite al equipo de ventas personalizar las ofertas y conocer más en detalle los aspectos que mayor satisfacción generan en los clientes y los que crean más rechazo. En consecuencia, permite un mejor desarrollo de la relación, aumentar la satisfacción y el grado de fidelización. Los clientes que reciben un trato personalizado suelen estar más satisfechos que los que tienen la sensación de ser un cliente más, un simple número. Como se ha comentado previamente, las TIC en general e Internet en particular facilitan esta tarea de personalización.

Una base de clientes leales permiten reducir gastos en el departamento de ventas, en particular los destinados a campañas de captación de nuevos clientes (cuyos costes suelen ser considerables), y emplear esos recursos para potenciar la calidad de la relación con los que ya tienen, ya sea formando mejor al personal de atención o mejorando los sistemas de información y comunicación.

Por otra parte, la confianza es un factor clave para la generación de relaciones duraderas, que la fuerza de ventas crea a través del contacto personal con el cliente. Sin embargo, cuando este se muda a Internet, las herramientas para generar confianza son la congruencia en la comunicación, la participación activa de la fuerza de ventas en el entorno virtual, con las directrices ya comentadas en párrafos previos, y la sensación de telepresencia⁽²⁰⁾, aun en un contacto a distancia. La confianza, además, facilita el desarrollo de comunidades de marca.

Ping es una red social creada por Apple a modo de comunidad virtual de marca, basada en la fidelidad de sus clientes al servicio de iTunes.

Figura 18. Ping: red social de Apple para iTunes.
Fuente: http://www.apple.com

5.2.3.Aumento de las ventas

El conocimiento detallado y actualizado de los clientes permite al personal de venta personalizar sus propuestas de valor y ofrecer a los consumidores lo que realmente necesitan en el momento más adecuado. La ratio de respuesta y la receptividad a las campañas comerciales de una empresa con una base de clientes satisfecha es mayor y, por tanto, las posibilidades del cross-selling⁽²¹⁾ y del up-selling⁽²²⁾ son mayores. Pensemos en una campaña de e-mail marketing, que habitualmente tiene una tasa de click-through del 2,5% y tasas de conversión que no llegan al 0,5%. Si el personal de venta tiene acceso, a través de un e-CRM, al perfil de cada cliente y a sugerencias sobre posibles ofertas al mismo, generadas a partir de reglas, filtros o modelos de inferencia, la oportunidad de realizar una venta exitosa se multiplica.

Ejemplo de cross-selling empleando un sistema de e-CRM

En el sector de los seguros, por ejemplo, el vencimiento de una póliza de vida de un cliente dentro de un mes puede ser notificado por el sistema e-CRM al comercial que asesora a ese cliente. El mismo sistema comunica al empleado los servicios contratados por el cliente, aquellos que se ajustan a su perfil, los que se le ofrecieron con anterioridad por otros comerciales de la compañía y los motivos por los que no los contrató. Sobre la base de esa información, el comercial puede facilitar la renovación de esa póliza y ofrecer una póliza de salud que, según el e-CRM, estuvo a punto de contratar por Internet el pasado año. Sin esa información, la posibilidad de hacer cross-selling hubiese sido menor, porque probablemente el comercial no hubiese tenido indicios de que ese producto podía interesar al cliente.

Figura 19
Fuente: http://www.able2travel.com

Sin embargo, el gran potencial de cualquier sistema e-CRM respecto al aumento de los ingresos por el personal de ventas se encuentra en la posibilidad de acceder a la información. El acceso a Internet a través de cualquier dispositivo móvil facilita la tarea del vendedor, que obtiene información actualizada al segundo sobre el cliente con el que pretende contactar.

5.2.4.Reducción de costes en el área de ventas

Un consumidor fidelizado suele generar menores costes de atención al cliente. El cliente leal conoce los bienes y servicios de la empresa y está familiarizado con su uso, por lo que la frecuencia con la que utiliza los servicios de atención al cliente es menor. Por ello, los centros de atención telefónica suelen ser los más beneficiados de la implantación de un sistema de e-CRM.

Al mismo tiempo, la calidad de la atención es mejor y las dudas se resuelven más rápidamente, porque se dispone de información detallada del cliente y de los productos que tiene contratados.

Por otro lado, se reducen los costes de rotación de los empleados. En una empresa con sistemas de e-CRM, las personas⁽²³⁾ encargadas de atender al cliente registran todos los contactos en una base de datos, en la que se deja constancia de los aspectos importantes de una cuenta (los intentos de ventas, los productos contratados, el motivo por el cual el cliente dejó de utilizar determinados servicios, etc.). De este modo, los efectos negativos de la rotación de empleados disminuyen.

Cuando un trabajador abandona su puesto de trabajo o pasa a desempeñar otras funciones dentro de la misma empresa, se suele perder todo el conocimiento sobre los clientes. Por el contrario, si todo ese conocimiento lo ha introducido en el e-CRM, el empleado que lo sustituye podrá utilizarlo, con lo que el impacto de la rotación será mínimo.

6.Directorio de enlaces

La mayoría de los enlaces se proporcionan en el propio texto del módulo para ejemplificar conceptos teóricos; no obstante, el estudiante puede completar algunos de sus conocimientos accediendo a los siguientes recursos electrónicos.

AIMC (Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación)

Esta asociación presenta de forma periódica dos conjuntos de estadísticas sobre el uso de Internet en España. La correspondiente al Estudio General de Medios se publica en tres momentos de cada año (febrero-marzo; abril-mayo; octubre-noviembre), mientras que Navegantes en la Red es una encuesta con periodicidad anual, y mayor profundidad en sus contenidos.

URL: http://www.aimc.es
Marketing Today

Portal dedicado al marketing, aunque buena parte de su contenido se centra en el marketing en línea, así como en el marketing business-to-business. En él se pueden leer artículos con implicaciones desde el punto de la estrategia y tácticas de marketing.

URL: http://marketingtoday.com
Ministerio de Industria, Energía y Turismo

Web oficial de dicho ministerio, donde, en la sección dedicada a las telecomunicaciones y la sociedad de la información, se explican de forma sencilla las implicaciones de la LSSI, principal marco regulador del comercio electrónico en España.

URL: http://www.minetur.gob.es
Search Engine Watch

Portal dedicado al posicionamiento en Internet, con numerosos artículos escritos por profesionales. Comunidad virtual centrada en SEO y SEM.

URL: http://searchenginewatch.com
Service Dominant Logic

Se trata de un sitio web creado por Robert F. Lusch y Stephen L. Vargo para difundir esta nueva orientación de marketing. En el mismo podéis encontrar definiciones, artículos publicados, call for papers y presentaciones multimedia.

Los conceptos adquiridos os permitirán tener un mejor conocimiento de esta orientación de marketing y de su aplicabilidad al contexto electrónico.

URL: http://www.sdlogic.net

7.Toma de decisiones de marketing

7.1.Apple frente a Microsoft en Internet

Por José Alberto Castañeda García y Miguel Ángel Rodríguez Molina

Aproximación al caso

En el mercado de las nuevas tecnologías hay dos gigantes compitiendo desde hace años, por un lado el líder Microsoft y, por otro lado, el retador Apple. Aunque no compiten directamente, puesto que no desarrollan software para el mismo producto, el primero principalmente para PC y el segundo para la tecnología propietaria MAC, sí se produce una lucha feroz por imponer su correspondiente sistema operativo y software de ofimática. Como ha ocurrido en la mayoría de las tecnologías competidoras⁽²⁴⁾, no es ilógico que solamente pueda quedar uno.

Figura 1
Fuente: https://www.inteldig.com/2012/01/pc-vs-mac-el-gran-debate/; http://anderssonquintana.blogspot.com.

A través de este caso práctico estudiaremos la evolución de estas dos compañías y de sus productos y analizaremos las herramientas de comunicación y de venta en línea.

Historia de Microsoft y Apple

Para poder entender la historia de rivalidad entre estas dos empresas, ahora en Internet, es necesario comprender cómo nacieron ambas.

Ved también

Para ello, sugerimos visionar la interesante película "Los piratas de Silicon Valley". En ella se relata, con los nombres reales, los principios de las empresas Apple y Microsoft a través de sus fundadores: Steve Jobs y Steve Wozniak por parte de Apple, y Bill Gates y Paul Allen como fundadores de Microsoft. Creadores de dos de las mayores multinacionales del mundo de los ordenadores y de software de hoy en día, el film muestra los comienzos de estos jóvenes. Además, esta cinta tuvo cierta polémica en su estreno, pues afirma claramente que Gates y Allen (de Microsoft) copiaron de Macintosh para su sistema operativo Windows.

Si tuviéramos que destacar hitos en la historia de ambas compañías, estos serían los más importantes en cada una de las cuatro décadas que componen su historia hasta el momento actual:

Década de 1970. Ambas empresas son creadas: Microsoft en 1975 y Apple un año después.
Década de 1980. Se produce el lanzamiento de los productos emblema: el sistema operativo Windows para Microsoft y el ordenador Macintosh para Apple.
Década de 1990. Microsoft gana una batalla frente a Apple y el resto de competidores, popularizándose su sistema operativo y, de la mano, su paquete de ofimática (MS Office), generando también versiones específicas para negocios.

Apple entra en un periodo de aletargamiento que le lleva a estar en una situación muy difícil en la segunda mitad de la década. Microsoft acude al rescate de Apple, realizando en 1997 una importante compra de acciones de esta última.
Primera década de 2000. La firma de la manzana comienza a innovar en productos y software y procede a su integración. Muchos de los productos están pensados para facilitar el uso de Internet. Esa es una de las razones por la que algunos de sus productos llevan el prefijo i-, pero también por los conceptos de innovar, interactividad, ideas, interesante, iluminación e imaginación. Apple comprende el cambio que Internet supone para el mercado en general, y para el tecnológico en particular. Microsoft sigue creando nuevas versiones de su exitoso software MS Windows y MS Office sin comprender claramente el cambio que se estaba produciendo.

Productos como el iMac, el iPod, el iPhone o el iPad estarían dentro de esta línea de éxitos de Apple. De acuerdo con un artículo publicado en BBCMundo.com, el aumento y el éxito de la Web tomó por sorpresa a mucha gente, incluso a Bill Gates.

Figura 2. iMac, iPod, iPhone e iPad.
Fuente: http://www.apple.com; http://www.parentesis.com; http://www.laptoppics.com.

En 1996 Gates fue el co-autor del libro The road ahead, que menciona muy poco la creciente oleada de interés en la Red y su inminente influencia. Ediciones posteriores del libro debieron ser rescritas para corregir la omisión, pero no cabe duda de que Microsoft llegó tarde al auge de las "puntocom".

La revolución que comienza Apple en el siglo XXI ha hecho que en el 2010 supere por primera vez al gigante Microsoft en capitalización bursátil. En este año, la compañía dirigida por Steve Jobs vale 242.000 millones de dólares en bolsa, lo que le coloca en el segundo lugar del índice de Standard & Poors.

Figura 3. Evolución de la capitalización bursátil para Microsoft y Apple.
Fuente: http://www.standardandpoors.com

Pese a todo, Microsoft sigue teniendo el monopolio en el negocio de los sistemas operativos, pero las cosas empiezan a cambiar de forma rápida. En el 2011 Apple aumenta su cuota en Estados Unidos y a nivel mundial, alcanzando en el primer caso el 13,42% y en el segundo el 6%. El fracaso del Windows Vista ayuda a que los usuarios se familiaricen con el sistema operativo Leopard y comiencen a mostrar sus bondades en línea y fuera de línea.

Figura 4. Cuota de mercado de Apple.
Fuente: NetMarketShare (2011).

Un usuario comentando comparativamente ambos sistemas operativos, atendiendo a diferentes usos y características del software.

Vídeo 8. Comparativa Windows 7 frente a Leopard
Fuente: Computing Forever.
Traducción:
Voy a hacer el vídeo que puede que sea el que genere más controversia de todos los que he hecho hasta ahora, porque creo que ha llegado la hora de comparar un poco mis argumentos sobre Mac y PC y dedicar algo de crítica y de ruegos tanto a Microsoft como a Apple.
Ya me está realmente hartando esa legión de seguidores casi sectarios de los sistemas operativos Windows y OS X. Creo que se deben elaborar argumentaciones formadas, objetivas, lógicas y razonables, que ayuden a la comprensión de un tema determinado, pero esto cada vez se está volviendo más complicado cuando llegamos a la guerra dialéctica en el debate entre PC y Mac.
He sido 12 años usuario de un PC y ahora sigo usando Windows en menor cantidad pero de forma frecuente, desde que me pasé a Mac en marzo del 2008. La decisión de comprar un Mac estuvo basada en que necesitaba una plataforma fiable para la edición de vídeo empleando Final Cut Pro.
Durante mi curva de aprendizaje de Mac descubrí una afinidad fuerte e inesperada con el interfaz OS X Leopard y la integración entre las aplicaciones, facilidad de uso, estabilidad, simplicidad y resultado. Todos estos rasgos positivos parecía que no existían en ese momento en Windows, llegué a comprender la mentalidad del fan de Mac y la aversión a Windows XP y especialmente a Vista. Pero las cosas han cambiado considerablemente.
Apple ha ganado una gran cantidad de terreno en el mercado de los ordenadores de sobremesa, especialmente en el segmento de mayor precio, Vista fue un regalo para ellos. Sus fallos y el excelente diseño lleno de opciones del Leopard hicieron que muchos usuarios veteranos con el PC se pasaran a él sin vacilar. La campaña del anuncio: "Compra un Mac" se aprovechó completamente de la metedura de pata de Microsoft y el hecho de que al consumidor le pareciera que los Mac eran más caros que sus equivalentes en PC solo sirvió para resaltar el sentimiento de que en este mundo obtienes lo que pagas. Apple recibió a los nuevos usuarios con los brazos abiertos, la reputación de Microsoft sufrió un serio revés, pero en mi opinión ya cometieron con Vista casi todos los errores que se podían cometer.
Si se lanzan ideas contra un muro durante el tiempo suficiente, alguna de ellas se quedará en él. Lo que se ha quedado en él se llama en este caso Windows 7, y se va a quedar en él durante el futuro próximo. Mi problema es que muchos fans acérrimos de Mac lo ven como algo malo, como una amenaza. Personalmente soy pacifista. No veo la forma en que una herramienta útil para trabajar pueda representar una amenaza para nadie. Desde la propia beta se pudo ver que Microsoft hizo grandes progresos y que incluso sus críticos más incendiarios sufrieron para ponerlo mal. Excepto por supuesto el grupo de fans. Esta minoría vocal de usuarios de Mac no hace un gran favor a la base de usuarios de Mac porque siguen cualquier movimiento de Apple sin cuestionarlo y muchos parece que lo defienden de forma agresiva, incluso cuando se merecen críticas.
Estoy totalmente de acuerdo con la filosofía de Apple de pensar de forma diferente e intentar ver las cosas desde una nueva perspectiva. Es un hecho que ha abierto nuevos horizontes creando soluciones nuevas y apasionantes de algunos problemas conocidos, y eso es genial. Microsoft puede ser culpable de haber copiado y plagiado muchas de las opciones y novedades de OS X, como incluir el sistema de búsqueda avanzada, controles paternos, funcionalidades como una estación de trabajo, centro de medios, el Exposé, previsualización y alguna otra cosa, en Vista y 7. Pero Apple tampoco se salva del todo. Su resistencia a adaptarse a estándares convencionales como HDMI, opción limitada de Blu-ray, el timo del precio del procesador con arquitectura anticuada y, en mi opinión, menos atención al control de calidad. Los problemas que muchos usuarios han sufrido con iMacs: condensación en pantalla, vida útil de la batería de Mac bajo sospecha, mala refrigeración del Macbook, SuperDrives inestables, carcasa frágil del Macbook, problemas en la pantalla del iMac, fallos en la alimentación a la Time Capsule, sin entrar a comentar nada del propio sistema operativo en sí mismo. No se puede negar una cosa. Windows va a igualar o incluso mejorar a OS X, independientemente de que muchas de las opciones hayan sido adoptadas de Snow Leopard?
Desde mi punto de vista va a reducir en gran medida el número de usuarios que se van a pasar a Mac. Y debido a que va a mejorar de modo sustancial respecto a Vista, las únicas razones por las que muchos se van a cambiar es una menor vulnerabilidad ante virus, elección arbitraria del usuario y quizás, como símbolo de estilo.
Yo no compré el mío por eso. Las mismas críticas de los fans de Mac que se hicieron a Vista no se pueden hacer a 7. Los ataques incendiarios que resisten se reducen a que hay muchas versiones de 7, la actualización cuesta mucho y los virus. Los virus pueden ser siempre el talón de Aquiles para Windows, dado que es el OS de la mayoría.
Pero el argumento de la estabilidad y fiabilidad es agua pasada, y por alguna razón tienen un problema al respecto. ¿Por qué? Como yo lo veo, Windows no está ahí para usuarios tradicionales de Windows o en general de PC. Está ahí para todos nosotros, incluyendo a los usuarios de Mac. Un estudio reciente ha comprobado que el 85% de los usuarios de Mac en Estados Unidos también tienen un PC. Quiero decir, si te ayuda a ser más productivo y obtienes más rendimiento de tu PC o de tu Mac, ¿por qué es malo eso? ¿No es mejor poder usar dos OS en vez de uno solo? Creo que los gazapos de Apple puede que hayan sido resultado de la sobreatención que ha recibido el iPhone y la tableta que van a sacar próximamente.
La línea de ordenadores de sobremesa Mac ya no supone el negocio central de la empresa y se ha concentrado el interés en equipos para usuarios finales pagando por ello los ordenadores.
Snow Leopard acoge muchas mejoras y modificaciones del IU pequeñas pero útiles, además de mejoras en la arquitectura como el Grand Central de 64 bits, que permite una mejora del procesado multinúcleo y multihilo, CL abierto y Microsoft Exchange. Sin embargo, estas opciones no suponen algo que la cosecha actual de Duo Macs de doble núcleo pueda aprovechar en gran medida. Muchas aplicaciones no están aún optimizadas para ello.
Personalmente, me siento ligeramente engañado por esa razón al gastar los módicos 30 dólares que cuesta la actualización. Quiero decir, ¿te hace más productivo que el Exposé use barras mejoradas? ¿Merece la pena tener 8 GB de espacio en el disco duro, si ello implica los tremendos e inexplicables problemas del buscador y los problemas del driver de la impresora? ¿Supone la propagación de una base de usuarios que se fundamenta en negar productos y problemas el secreto del éxito del Mac de Apple? ¿Por qué suceden estos problemas con el Snow Leopard?
La gente dice que es resultado de los comprensibles problemas de juventud de cualquier OS, y normalmente estaría de acuerdo con ello. Pero la versión 10.5.8 era estable a prueba de bombas, y 10.6.0 y 6.1 no lo son. Snow Leopard es más que un simple paquete de servicios, pero se sigue pretendiendo que sea un Leopard mejorado. A favor de Windows, no va a renunciar a nada, sino que normalmente va a tomar influencias externas. Cuando algo no funciona, se pueden tomar medidas para corregirlo. Con OS X cuando algo no funciona el problema es muy gordo. ¿Por qué ciertas aplicaciones de OS X dan inexplicablemente problemas? ¿Por qué tengo que borrar los cachés? ¿Vaciar los favoritos? ¿Resetear la P-RAM? Y, por el amor de Dios, ¿por qué tengo que reparar los permisos de las unidades? ¿Qué narices es eso? Estoy harto de discursos propagandísticos que no aportan nada sobre cómo OS X puede colgarse o caerse solo por culpa de un error del usuario.
Eso es una mentira descarada. Estos problemas son resultado de una empresa que está soltando demasiado lastre. Ni Windows 7 ni OS X son perfectos, y por ese motivo voy a utilizar los dos para obtener la mejor experiencia posible de usuario. Hay cosas que me encantan y que me repatean tanto de 7 como de Snow Leopard. Hay aplicaciones, servicios y utilidades que necesito de cada uno de ellos. El futuro de los sistemas operativos no está únicamente en manos de Microsoft y Apple. Así que espero en este momento un espíritu de apertura de mente de cada una de las comunidades de fans. Para ser sinceros, me da lo mismo lo uno que lo otro. Quiero ver tanto a Microsoft como a Apple entre la espalda y la pared, trabajando en productos competitivos e innovadores. Estos productos nos van a ofrecer una mayor elección como consumidores.
Me llamo Dave y no soy un Mac ni un PC, solo soy un tío que usa las herramientas que necesita para hacer su trabajo en un ordenador.

Apple aprovecha Internet mejor que Microsoft en su estrategia comercial

Al margen de la completa integración de Internet en los productos que comercializa Apple, esta compañía aprovecha la Red como canal para vender sus productos, utilizando algunas de las técnicas de ventas que hemos visto en este módulo.

Así, Apple ha lanzado campañas de marketing viral aprovechando la Red, con comparaciones con los productos de Microsoft, o al menos con el hardware a los que estos dan soporte, el PC.

Vídeo recopilatorio de la campaña de publicidad comparativa iniciada por Apple.

Vídeo 9. Marketing viral de publicidad comparativa
Fuente: Sitio web de Blicu.

Por otro lado, si atendemos al estudio que compara la usabilidad de las páginas web de Microsoft y de Apple que realiza webdesignerdepot, Apple aprovecha mejor esta herramienta que su rival.

En este informe se elabora un análisis de usabilidad de las páginas de inicio y de la navegación del sitio web de ambas compañías, así como aspectos relativos a la funcionalidad de los motores de búsqueda y el diseño de ambos sitios.

Cuando se lee el estudio, la conclusión parece clara, Apple ha sabido orientar mejor que su rival su principal reclamo en línea, The Apple Store. Algunas de las conclusiones de este estudio son las que se recogen a continuación.

	Microsoft	Apple
Página de inicio	Gran cantidad de contenido en formato texto, con publicidad accesible de los productos principales, pero se requiere de interacción del usuario.	Más visual, con publicidad de los productos principales de Apple siempre visible para el usuario.
Navegación	Contenidos aburridos con excesivos elementos que no facilitan la navegación.	Intuitiva, fluida y con incentivos para continuar navegando.
Barra de navegación	Diferente en cada sección, en ocasiones con listas desplegables.	De gran tamaño, con los contenidos básicos que busca el usuario.
Legibilidad	Alta densidad de texto. El tratamiento con colores y formatos de letra que realiza para los títulos y palabras destacadas provoca el caos visual de la página.	Tamaño de fuente cómodo de leer, utilizando distintos tamaños y textos en negrita para resaltar conceptos de cada una de las secciones. Sensación de claridad por el uso de espacios en blanco.
Motor de búsqueda	Integrado en la barra de navegación, similar al empleado por Google, aunque con apariencia diferente al resto del sitio web de Microsoft.	Integrado en la barra de navegación, con sistema de escritura predictiva y clasificación de contenidos por categorías.
Estética y consistencia de diseño	Sigue la estética de sus productos, específicamente MS Windows. No obstante, la estética va cambiando por secciones, así como las herramientas de navegación.	Sigue la estética de su línea de productos, manteniendo la consistencia entre las secciones, tanto en el diseño como en la forma de dirigir la navegación.

Como concluye el propio informe del que se ha elaborado esta tabla resumen, Apple es el claro ganador en esta herramienta de contacto con el cliente.

Prueba de que Internet está siendo mejor aprovechado por Apple que por Microsoft como herramienta de venta es que si se realiza una búsqueda de los productos estrella para ambas marcas en el 2010 (iPad y Windows 7) en YouTube, aparecen 410.000 vídeos para Apple y 469.000 de Microsoft, mientras que en Google la misma búsqueda reporta 180 y 165 millones de resultados, respectivamente. Teniendo en cuenta que Microsoft posee cuatro veces más cuota de mercado que Apple, y que Windows 7 aparece cuatro meses antes en el mercado que el iPad, en el momento de realizar las búsquedas, los resultados son claramente favorecedores para Apple.

La 3.0 Guerra Mundial

Internet va a ser el nuevo campo de batalla donde se librará la guerra entre Apple y Microsoft. Ambas compañías innovan o imitan las innovaciones del otro y utilizan la Red para llegar a un cliente cada vez más informado y exigente.

Esta guerra entre operadores en Internet suma nuevos bandos. Especialmente en los últimos años de la primera década del siglo XXI está cobrando fuerza el llamado pure player, es decir, un oferente nacido en Internet y sin presencia en el mercado físico. Se trata del gran Google, que se ha puesto a competir con los gigantes Apple y Microsoft en su propio territorio, ofreciendo respuestas de mercado a los bienes y servicios que estas ya comercializan.

Figura 5. Los puntos de confrontación en la guerra 3.0.
Fuente: Shanee Snow, Gizmodo.

En el 2020 este será un nuevo capítulo en la historia de la lucha por el dominio en el mercado de los gadgets tecnológicos. La guerra continúa, e Internet posee algunas de las armas estratégicas.

Referencias bibliográficas

Apple (2011). Sitio web disponible en http://www.apple.com.

Microsoft (2011). Sitio web disponible en http://www.microsoft.com.

Webdesignerdepot (2009). "Apple vs. Microsoft – A website usability study", 29 de mayo. Disponible en http://www.webdesignerdepot.com.

Cuestiones para la reflexión y el debate

1) Entrad en los sitios web corporativos de Apple y de Microsoft y en otros recursos electrónicos (buscadores, redes sociales, etc.), e identificad y evaluad de forma comparativa las herramientas de venta que emplean ambas compañías en el contexto electrónico de forma similar al análisis de usabilidad completado por webdesignerdepot.

2) De las herramientas de venta en línea que no emplean estas empresas, ¿cuáles creéis que ayudarían mejor a la estrategia de cada empresa? Realizad una pequeña descripción conceptual para los instrumentos seleccionados en su aplicación a Apple y a Microsoft, identificando ventajas e inconvenientes, si los tuviera, diseños de la herramienta y adecuación para la estrategia de cada empresa.

Solución

Las técnicas de ventas que emplean ambas empresas para la venta de sus productos en Internet no van evolucionando a lo largo del tiempo. De hecho, desde la comparativa realizada por webdesignerdepot hasta el momento actual, algunas de las cuestiones que aparecen en dicha comparativa ya no son ciertas.

Trabajar con un caso dinámico tiene varias ventajas, como que nunca quede desactualizado o que pueda ser utilizado en cursos académicos sucesivos sin riesgo de que las resoluciones de un año sean perfectamente válidas para estudiantes del curso siguiente. Sin embargo, también tiene sus inconvenientes, como es la imposibilidad de plantear una solución que sirva de guía al profesor.

Este último inconveniente va a ser salvado aquí, ofreciendo un conjunto de herramientas y de metodología que ayude en el planteamiento y la solución del caso práctico.

En primer lugar, este caso práctico está diseñado para incentivar la creatividad y la interacción grupal. Por tanto, las cuestiones se han planteado de forma amplia, posibilitando la adopción de distintos puntos de vista por parte del estudiante, que le pueden llevar a resultados diferentes y, en cualquier caso, está diseñado para ser resuelto en grupo.

En segundo lugar, el estudiante no se debe limitar a los sitios web oficiales de Microsoft y de Apple para identificar las técnicas de ventas que estas empresas emplean, sino que otros operadores de Internet como Google, YouTube, Facebook, Twitter, etc., ofrecen espacios y herramientas que estas empresas están empleando.

En tercer lugar, y por lo que respecta a la solución de la primera cuestión planteada, la resolución del caso práctico puede extenderse todo lo que se desee, pero en cualquier caso aconsejamos seguir el siguiente esquema y emplear las herramientas de análisis que en él se detallan:

1) Completar una tabla inicial en la que se detallen por filas las herramientas o técnicas comentadas en el módulo correspondiente y por columnas su utilización o no, por parte de cada una de las empresas.

2) Realizar una comparativa, una a una, de cada herramienta enfrentando a ambas empresas. Básicamente se debe abordar la comparativa desde dos perspectivas: los elementos relacionados con la calidad del diseño (estética, estructura, organización, etc.) y la calidad del contenido (tipo de información, relevancia de la información, precisión de la herramienta, etc.). Además, se debería comparar el grado de uso que realiza cada empresa de los diferentes instrumentos. Por ejemplo, ambas empresas se sirven de las redes sociales, pero en el caso de Microsoft, mediante perfiles en plataformas de gran difusión (Facebook y Twitter), mientras que Apple ha apostado por una comunidad virtual dentro de su sitio web oficial (todo ello en el momento de redactar esta solución).

Nuevamente, una forma eficiente de realizar esta comparativa es utilizando un formato de tabla. Se sugiere apoyar los argumentos en datos concretos. Por ejemplo, si se considera que Apple tiene una mejor estrategia SEO⁽²⁵⁾ que Microsoft, hay que realizar búsquedas en motores de búsqueda, redes sociales, etc., para apoyar esta afirmación.

⁽²⁵⁾SEO es el acrónimo inglés de search engine optimization. El posicionamiento en buscadores, o posicionamiento web, permite mejorar la visibilidad de una página web en los diferentes buscadores. El diseño de las páginas web se realiza de forma que estas aparezcan en la posición más alta posible como resultado de una búsqueda en buscadores.

3) Una vez vistos los argumentos respecto al uso de técnicas, calidad de diseño y de contenido e intensidad de uso de estas, se sugiere evaluar, por ejemplo entre 0 y 10, la adecuación de la forma en que Microsoft y Apple emplean cada herramienta. Dado que las valoraciones de cada técnica por parte del estudiante dependen en gran medida de la percepción de este, aconsejamos llevar a cabo este trabajo utilizando la metodología Delphi⁽²⁶⁾ dentro de cada grupo. Es decir, cada estudiante planteará su valoración y, a continuación, se realizará una puesta en común de las valoraciones y un proceso de argumentación entre los integrantes del grupo para llegar a un acuerdo de valoración para cada herramienta y compañía.

4) El mismo proceso descrito en el punto anterior se sugiere para llegar a una valoración global de cada compañía respecto al uso del conjunto de herramientas, que no tiene por qué ser una media aritmética de las puntuaciones globales, puesto que, como se ha podido comprobar en la materia del módulo, no todas las herramientas tienen la misma relevancia.

En cuarto lugar, y por lo que respecta a la solución de la segunda cuestión planteada, aunque en el momento de redactar este caso práctico las compañías analizadas no hacen uso de todo el arsenal de herramientas que tienen a su disposición en Internet, es previsible que vayan incorporando aquellas que no emplean en la actualidad (como simuladores de uso de producto, asistentes virtuales, configuradores de producto personalizables, etc.). Si esto ocurriese, en lugar de sugerir la aplicación de una técnica no empleada en la actualidad, se podría sustituir por la propuesta de mejora de una herramienta actualmente en uso en ambas compañías. Evidentemente, en ambos casos se deberían justificar adecuadamente las razones de su adaptabilidad a cada problemática particular.

Finalmente, en la resolución del caso práctico se pueden adoptar dos puntos de vista diferentes por parte del estudiante, que van a condicionar la solución a la que se llegue:

a) Microsoft y Apple son competidoras directas en una parte de su negocio y el análisis se centra en esta área. Ambas ofrecen soluciones de ocio y ofimática, a través de la tecnología, a su cliente.

b) Microsoft se orienta fundamentalmente hacia el cliente organizacional, mientras que Apple se orienta principalmente hacia el cliente particular, por lo que no son competidoras directas y la evaluación de herramientas debe tener siempre presente el mercado al que cada compañía se dirige.

Como sugerencia de resolución, entendemos que ofrece un mayor margen para la discusión cuando se enfoca la atención en el primer punto de vista, centrándose en el mercado de particulares.

Actividades

1. Ya conocéis las herramientas y técnicas más utilizadas en comercio electrónico para lograr vender el bien o servicio. No obstante, la utilización de estas técnicas no siempre es apropiada por varias razones, como su aplicación deficitaria, no ética e ilegal.

Buscad en Internet aplicaciones de las herramientas y técnicas de ventas para cada uno de los tres supuestos anteriores.

Dependiendo del número de estudiantes en la materia, si esta lo permite, se podrían poner en común los ejemplos mediante algún sistema de mensajería instantánea, en un grupo moderado por el profesor responsable de la asignatura, incitando a la discusión sobre los elementos que hacen deficitaria, poco ética o ilegal cada aplicación concreta. Si el número de estudiantes es excesivo, cada uno puede reflexionar sobre estas cuestiones de forma individual.

2. En cine y televisión hay multitud de ejemplos de cómo desarrollar estratégias y actividades de marketing para bienes y servicios. Muchas de las escenas más famosas se encuentran colgadas en YouTube. La propuesta para esta actividad consiste en encontrar alguna de estas escenas, no necesariamente referida a Internet, e intentar obtener una lección para su aplicación al contexto de la venta en línea.

Para que sirva de ejemplo, se plantea aquí una alternativa.

Se trata de la escena denominada "El Carrusel" de la serie Mad Men, ambientada en una agencia de publicidad de Nueva York en la década de los años 1960. En esta escena, el protagonista presenta a sus clientes la forma en que pretende anunciar la introducción en el mercado de "El Carrusel" (un proyector de diapositivas).

Vídeo 10
Fuente: Mad Men: The Carousel (episodio 13 de la primera temporada); American Movie Classics (AMC).
Traducción:
Les presento a Joe Harriman y Lynn Taylor. No tenemos Eastmans, hoy por desgracia, han vuelto todos al laboratorio.
Son unas instalaciones extraordinarias pero no tienen vacaciones.
¿Qué ponen? ¿Diapositivas de ellos trabajando?
¿Así que has descubierto un modo de introducir la rueda?
Sabemos que es complicado porque la rueda no se considera una tecnología apasionante, a pesar de que son las originales.
Bueno, la tecnología es un cebo brillante, pero rara vez se puede llevar al público a un nivel más allá de ese brillo, si tienen un tipo de apego sentimental al producto.
Mi primer trabajo fue dentro de una empresa de pieles. Había un colega redactor creativo con mucha experiencia, griego, se llamaba Teddy. Y Teddy me decía que la cosa más importante en la publicidad es la novedad. Crea un picor, simplemente pones tu producto en él como una especie de tónico. Pero también hablaba de un vínculo más profundo con el producto. Nostalgia. Delicada pero potente. Cariño.
Teddy me decía que en griego, nostalgia significa literalmente: "dolor de una antigua herida". Es un pinchazo en el corazón mucho más potente que el mero recuerdo.
Este equipo... no es una nave espacial: es una máquina del tiempo. Va hacia atrás, hacia adelante, nos lleva a un lugar al que nos duele volver. No se llama Rueda, se denomina Carrusel. Nos permite viajar como viaja un niño: dando vueltas y vueltas y volviendo a casa otra vez, a un lugar en el que sabemos que nos quieren.
¡Buena suerte para la próxima reunión!

¿Qué lección podemos extraer?

Cuando se trata de tecnología, como es el caso de Internet, donde lo primero que puede atraer son las cuestiones de diseño o la forma, más o menos espectacular, de presentar el producto (sirva de ejemplo la forma en que Microsoft y Apple presentan sus productos), lo realmente interesante está en la funcionalidad, es decir, en cómo se emplean los servicios de Internet para que el cliente complete su objetivo de compra de la forma más eficiente.

La funcionalidad es una de las cuatro claves del éxito en línea enunciadas por Paul Fleming (2000) como las 4F (las restantes son flujo, feedback y fidelización) y tiene su base teórica en el modelo heurístico-sistemático de comportamiento del consumidor (Chen y Chaiken, 1999).

Este modelo plantea que los individuos realizan dos procesamientos de información en paralelo, uno heurístico basado en elementos periféricos del servicio (en línea), como el diseño (del sitio web) o los recursos (multimedia) empleados, y otro sistemático enfocado en elementos centrales del servicio (en línea), como la calidad de la información suministrada o de la oferta. Los individuos prefieren basar sus decisiones sobre el procesamiento sistemático, puesto que perciben una mayor seguridad, aunque obviamente el procesamiento heurístico también tiene un peso, generalmente menor, en la decisión.

3. ¿Qué hay de nuevo en Internet para vender mi producto?

Como se ha comentado en la introducción, el tremendo dinamismo que presenta Internet, y los operadores que en él actúan, hacen que en el momento en que leáis este módulo, herramientas y técnicas de ventas no abordadas en la teoría del módulo comiencen a ser empleadas de forma generalizada. No es imposible prever qué será lo próximo. Por lo tanto, y con el objetivo de que esta actividad sirva de sistema de actualización constante de los contenidos del módulo, sugerimos la siguiente dinámica.

Buscad, mediante la utilización de material publicado y de la exploración en la Red, nuevas formas de venta de productos en línea, tratando de huir de casos puntuales o de herramientas poco extendidas.

Una vez identificada la herramienta, describidla, empleando para ello la misma metodología que se ha seguido en el apartado 5⁽⁾.

A continuación, y respecto a la técnica de venta seleccionada, responded a las siguientes cuestiones:

1) ¿La técnica o herramienta seleccionada estaría dentro de la denominada Web 2.0 o Web 3.0? Razonad vuestra respuesta. Explicad además si se trata de un nuevo desarrollo o de una evolución de herramientas y técnicas actuales, como es el caso de las redes sociales a partir de las comunidades virtuales.

Web 2.0

La Web 2.0 recoge la evolución de las aproximaciones tecnológicas y de comunicación de la World Wide Web por las que, mediante utilidades y servicios como aplicaciones de software social, los usuarios ejercen un papel activo e interactivo en la creación colectiva de conocimiento.

I. Rodríguez-Ardura (2015)

2) Comentad las ventajas y limitaciones de la técnica o herramienta seleccionada.

3) ¿Se trata de una técnica o herramienta que se relaciona con la lógica dominante del producto o con la lógica dominante del servicio? Razonad vuestra respuesta.

4) Explicad cómo la Armería Álvarez, nuestro caso introductorio, podría tomar ventaja a partir de la aplicación de esta técnica o herramienta en su canal de venta en línea.

Sugerencias

Algunas sugerencias para solventar esta actividad son:

Si no se os ocurre ninguna técnica o herramienta, podéis consultar los operadores de Internet más dinámicos, como Google, o mercados muy dinámicos, como Japón. También podéis apoyaros en algunos de los enlaces proporcionados en este módulo, como Marketing Today.
Emplead los criterios utilizados en la tabla 1 para clasificar la herramienta.

Característica	Impacto sobre el personal de venta
Recurso proactivo	Ofrece al cliente una oportunidad para mantener una actitud más proactiva en el desarrollo de relaciones con organizaciones. Es el cliente quien decide mantener o no el contacto con el personal de venta.
Interactividad	Facilita la interacción a distancia entre el personal de venta y el cliente, sin que se convierta en una conversación poco dinámica, basada en respuestas con excesivo retardo.
Ámbito mundial	Por definición, Internet es una red abierta, lo que hace que el personal de venta deba estar preparado para recibir consultas de cualquier parte del mundo.
Registro de transacciones	En Internet toda interacción cliente/vendedor queda registrada: pedidos, reclamaciones, respuesta a una oferta comercial, visitas al sitio web, etc. Ello permite obtener información muy rica sobre los clientes y sus interacciones con el personal de venta, a un reducido coste.
Confianza	Conseguir la confianza en un entorno electrónico es más difícil que en una situación persona a persona. Son esenciales las políticas de proteción de la intimidad o privacidad. Generar confianza en el cliente es un requisito previo a la venta.
Personalización	La experiencia del cliente en el sitio web de la compañía y las ofertas comerciales que se le envían son susceptibles de ser personalizadas, bien por las preferencias expresadas por el navegante o bien, de forma activa, mediante el análisis de los datos del cliente y de su proceso de navegación con el objetivo de descubrir qué le interesa. La tecnología, en general, e Internet en particular, deben cambiar la orientación de la fuerza de ventas hacia la individualización del trato y de la oferta, lo que hace depender cada día más al vendedor de los sistemas e-CRM.
Comunidad	El cliente en Internet no solamente revela sus preferencias al personal de venta, sino que también las hace públicas para el resto de los clientes, lo que exige del personal de venta un uso más variado de fuentes de información sobre su cliente.

Entrad en el sitio web de la Lógica Dominante del Servicio y profundizad en este concepto.
Visitad el web de Armería Álvarez y entrad en sus diferentes secciones. Intentad, incluso, realizar una compra.

Referencias bibliográficas

P. Fleming (2000). Hablemos de marketing interactivo. Madrid: ESIC.

S. Chen; S. Chaiken (1999). "The Heuristic-Systematic Model in its broader context". En: S. Chaiken; Y. Trope (eds.). Dual-process theories in social psychology (págs. 73-96). Nueva York: The Guilford Press.

Glosario

asistente virtual de ventas m: Herramienta de venta que permite interactuar de forma directa y personalizada con el usuario. Emplea un lenguaje natural, adapta las recomendaciones a sus requisitos y características y le proporciona explicaciones sobre los productos que ofrece, así como productos alternativos.
call center virtual m: Espacio virtual que permite al usuario entablar una conversación cara a cara con la persona que se encuentra en el centro de atención telefónica.
centro de contactos m: Véase contact center.
centro de llamadas virtual m: Veáse call center virtual.
contact center m: Espacio donde se integran diversos canales de interacción con la empresa, ofreciendo a los clientes un único punto de contacto para resolver sus necesidades.
comunidad virtual f: Red social que aglutina a internautas con características o elementos en común. Aunque no comparten unos límites geográficos, poseen como referencia un espacio de Internet donde surgen vínculos e interacciones.
e-CRM f: Gestión de las relaciones con los clientes utilizando los medios electrónicos y, en particular, Internet.
Lógica Dominante del Servicio f: Modo de pensar unificado sobre el propósito y la naturaleza de las organizaciones, los mercados y la sociedad. Esta mentalidad propugna que las organizaciones, los mercados y la sociedad se ocupan, fundamentalmente, del intercambio de servicios.
marketing de motores de búsqueda m: Véase SEM.
marketing de permiso m: Iniciativa de comunicación de marketing por la que, a través del correo electrónico, se hace llegar el mensaje a aquellas personas que previamente han dado su consentimiento explícito y han mostrado interés por recibirlo.
marketing viral m: Iniciativa de comunicación de marketing donde se aprovecha la red social del usuario para ampliar la audiencia del mensaje.
optimizador de motores de búsqueda m: Véase SEO.
permission marketing m: Veáse Marketing de permiso.
red social virtual f: Agregado social que emerge en Internet a lo largo del tiempo, cuando un grupo de personas que comparten intereses, necesidades y conocimientos comunes forman nexos de relaciones personales en el ciberespacio.
SEM m: Acrónimo inglés de search engine marketing. Iniciativa de marketing que se ocupa de promover la visibilidad de un sitio web mediante la entrega de contenido de valor en los resultados de la búsqueda y el aliento al usuario a hacer clic en un sitio de destino. Las dos técnicas principales del SEM son la optimización para buscadores (SEO) y los métodos de pago, generalmente publicitarios, que ofrecen los mejores resultados de los anuncios patrocinados en los motores de búsqueda.
SEO m: Acrónimo inglés de search engine optimization. Método particular de marketing de motores de búsqueda con el que se mejora la visibilidad de las páginas web en los diferentes buscadores al permitir diseñarlas de modo que aparezcan en la posición más alta posible como resultado de una búsqueda.
spam m: Actividad publicitaria propia del anunciante consistente en el envío de mensajes publicitarios no solicitados al usuario, a través del correo electrónico o de otros recursos de Internet.

Bibliografía

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