El lado humano de la gestión de proyectos
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Índice
Introducción
Objetivos
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En qué consiste el "lado humano" de la gestión de proyectos y cuáles son sus diferentes componentes y las relaciones entre ellos.
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Comprender el diseño de la estructura de organización de un proyecto, los diferentes roles y responsabilidades, en particular el rol de jefe o director de proyecto y algunas de las herramientas más utilizadas.
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Comprender de una forma integral e integrada los componentes de la gestión de interesados, tanto en el diagnóstico como en la intervención para el éxito del proyecto.
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Comprender los componentes básicos de la comunicación dentro del proyecto y sus principales procesos de gestión.
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Comprender los principales componentes y procesos de gestión y desarrollo de las personas dentro del equipo y de construcción y desarrollo del equipo en su conjunto.
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Comprender las necesidades de desarrollo de las habilidades interpersonales imprescindibles para la gestión de las personas y sus relaciones dentro del proyecto.
1.El "lado humano" de la gestión de proyectos
Razones de fracaso de un proyecto relacionadas con las personas
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![Figura 1. Componentes del ''lado humano'' de la gestión de proyectos](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215816/html5/img/76527_m8_01.gif)
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Aspectos de estructura, organización, y procesos (sistemas), que pueden afectar al organigrama (del proyecto y de la empresa), a los roles y responsabilidades, las retribuciones o la promoción de las personas, dentro del proyecto, de la empresa proveedora de los servicios o del cliente.
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Aspectos de procesos de gestión del proyecto formales (como la distribución de la información y la identificación y gestión de interesados), habilidades interpersonales que pueden adquirirse y desarrollarse (las habilidades de comunicación, motivación, o toma de decisiones) y aspectos que afectan a la "cultura" del proyecto o del cliente, y sobre los que cada vez existe una mejor información e investigación.
1.1.El "lado humano" en PMBOK
2.La organización del proyecto
2.1.Roles que afectan directamente al proyecto
2.2.Roles principales en el proyecto
2.3.El director o jefe de proyecto
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Hacer que las cosas se hagan en colaboración con otros.
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Marcar un camino y hacer que la gente se mueva en esta dirección con éxito.
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Mejorar el rendimiento individual y del grupo mediante el consejo y la evaluación.
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Relacionar al equipo con la organización, con otros equipos y con el cliente, y facilitarle información y recursos.
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Tener y compartir una visión amplia del proyecto dentro de la empresa, y entender los beneficios del proyecto para el cliente y lo que la tecnología aporta al negocio.
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Puede hacer una valoración realista del estado del proyecto, tanto con relación al cumplimiento de los hitos y el progreso del trabajo, como con relación a la situación de las personas del equipo.
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Puede proponer y ejecutar acciones y decisiones para corregir la situación si hace falta, de forma flexible y efectiva, para el éxito del trabajo y de la gente.
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Puede comunicar lo anterior de forma adecuada en el contenido, en la forma y en el tiempo, para obtener la comprensión y el apoyo de todas las partes involucradas.
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Un director o jefe de proyecto de la organización que realiza el encargo, con formación y experiencia gestionando proyectos, y que sea informático o con conocimiento y capacidad de diálogo en ese ámbito. Le corresponde la supervisión global del trabajo y tomar las decisiones que se han descrito, por sí mismo o conjuntamente, con alguna de las siguientes figuras.
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Un líder funcional, extraído del área de negocio, que representa los intereses (objetivos) del patrocinador con relación al proyecto, conoce el negocio y los procesos. Asigna, controla y motiva a los miembros del equipo que proceden del cliente.
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Un jefe de proyecto de la organización contratista, responsable del cumplimiento de los objetivos descritos en el contrato. Controla y motiva a los miembros del equipo que le han sigo asignados y a las empresas subcontratistas, en su caso.
2.4.El Comité de Dirección
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Aprobar el plan de hitos y descomposición del trabajo (EDT).
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Aprobar el reparto de roles y responsabilidades en el proyecto.
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Asegurar la asignación de recursos.
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Asegurar la comunicación dentro de la organización y entre sus partes.
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Conocer y aprobar el progreso del proyecto, de acuerdo con el plan.
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Proponer o tomar decisiones sobre las desviaciones de alcance, presupuesto y tiempos.
2.5.La matriz de roles y responsabilidades
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Rol: describe la parte del proyecto de la que una persona es responsable. El rol debe clarificar el nivel de autoridad, responsabilidad y las fronteras con otros roles. (De nuevo, el inglés es más rico y preciso que el español y el catalán en estos temas. El rol representa lo que en inglés se llama accountability, que quiere decir, "dar cuentas de", o sea, a quién hay que premiar si algo único y distinguible sale bien, o reprochar si algo no sale bien.)
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Autoridad: la autoridad tiene que ver con los derechos formalmente asignados a alguien de aplicar recursos, tomar decisiones y firmar o rechazar aprobaciones. Lo mejor ocurre cuando responsabilidad y autoridad van juntas. Responsabilidad sin autoridad suele ser una mala combinación.
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Responsabilidad: responsabilidad es el espacio, el ámbito de trabajo que cada uno tiene que desarrollar dentro del rol que tiene asignado para completar las actividades o productos que le tocan en el proyecto. (Todos los miembros del equipo tienen un ámbito de responsabilidad, pero pueden no ser "accountable", no son los que tienen que dar cuentas, porque lo hará un superior, normalmente.)
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Competencia: es la habilidad o capacidad que tiene alguien para hacer algo. Nadie debería ser asignado para hacer algo que no sabe o no puede hacer y, si inevitablemente tiene que ser así, debe ser por poco tiempo y con la ayuda, formación y supervisión adecuada. El plan y la gestión de recursos (en particular, el proceso de asignación de equipo) debe asegurar que el proyecto se dota de las personas con las competencias adecuadas.
![Tabla 2. Ejemplo de matriz RACI](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215816/html5/img/76527_m8_08.gif)
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![Tabla 4. Ejemplo de tabla de descomposición de actividades con asignación de roles](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215816/html5/img/76527_m8_09.gif)
3.Gestión de interesados
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Manejar activamente las expectativas de los interesados para aumentar la probabilidad de aceptación del proyecto, negociando e influyendo sobre sus deseos para conseguir y mantener los objetivos del proyecto.
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Atender a sus preocupaciones (concerns), que todavía no se han convertido en incidencias (issues), para anticipar problemas futuros. Estas preocupaciones necesitan ser puestas encima de la mesa y discutidas y examinados los riesgos.
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Clarificar y resolver las incidencias (issues) que han sido identificadas. La resolución puede resultar en una petición de cambios o puede ser atendida fuera del proyecto, en otra fase o en otra instancia de la organización.
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Los usuarios son las personas internas o externas a la organización que deberán usar los sistemas o tecnologías que se están implantando. Existen muchos niveles, capas o tipos de usuarios, y es muy importante entender el proceso de adopción (aceptación y uso efectivo) de la tecnología en cada caso.
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Los directores funcionales o de negocio afectados por el proyecto, sea como usuarios, por su relación o influencia en el proceso de negocio, por su aportación de recursos o porque el proyecto modifica su estatus o responsabilidad. Uno o varios directores funcionales, según vimos, pueden ser el sponsor o patrocinador del proyecto, en cuyo caso, son más una parte del proyecto que un interesado (y es importante que lo entiendan así y jueguen ese rol activamente).
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Los departamentos de TIC u otros relacionados con la organización y los sistemas de información, que pueden variar en cada organización. Con frecuencia, se encontrarán en un rol doble, como interesados o afectados por el proyecto (que afectará a sus responsabilidades, carga de trabajo, capacidades y cuota de poder, casi siempre) y, al mismo tiempo, serán parte del proyecto y deberán aportar conocimiento y recursos. Suelen ser interesados especialmente complicados de manejar.
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Los proveedores de productos y servicios TIC, en primer lugar los relacionados con el proyecto, pero eventualmente otros dentro del cliente, como los que proporcionan los servicios de soporte de usuarios, gestión de las redes, mantenimiento de aplicaciones y todos los que gestionan las aplicaciones heredadas (legagy, en inglés) a las que los productos del proyecto sustituyen o con las que se integran. Para muchos, el proyecto es una amenaza.
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Los jefes de proyecto fronterizos o relacionados con el nuestro, así como las oficinas de programa (en aquellas organizaciones acostumbradas a gestionar un programa o portafolio de proyectos de una manera integrada) y, en su caso, la oficina de proyecto.
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Si el proyecto incluye una carga mayor de aspectos de gestión del cambio, estarán involucrados muchos otros miembros del equipo de dirección, como la dirección de recursos humanos, responsables de oficinas locales o regionales y probablemente la alta dirección.
3.1.Los aspectos políticos de cualquier proyecto
3.2.Cómo se gestiona la política en el proyecto
![Figura 2. Mapa de interesados](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215816/html5/img/76527_m3_04.gif)
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No parece que debamos dedicar mucho tiempo a los neutros ni a aquellos cuya colaboración no necesitamos (si acaso, mantener las antenas abiertas por ver si pueden pasar al grupo de opositores o si de pronto les necesitamos), ni tampoco a aquellos cuyo impacto e influencia es bajo. El problema y la oportunidad la tenemos en aquellos cuyo impacto e influencia es alto (y acaso medio), cuya cooperación es necesaria y cuya posición es de entusiasmo o de oposición. Esos son nuestro objetivo y a los que debemos dedicar tiempo y esfuerzo.
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Un entusiasta, cuya cooperación es necesaria y que tiene un impacto alto, puede ser un campeón (en inglés, champion) interno del proyecto, alguien que hará de propagandista, convencerá a los neutrales y debilitará a los opositores. Necesitamos champions.
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Con relación a los neutrales y los opositores, es imprescindible reconocer que nadie tiene por qué compartir nuestro entusiasmo de entrada y que es lógico que vean las dificultades y barreras antes que los beneficios. Beneficios y barreras tienen que ser personalizados. El jefe de proyecto tiene que entender para cada interesado clave algo muy sencillo: "¿qué gano yo con esto?" (en inglés, le llaman la técnica WIIIFM, what is in it for me?). Si el proyecto es capaz de responder esta pregunta pronto, con ejemplos o visitas a otros clientes, con prototipos, mostrando el soporte y apoyo en la implantación y post-implantación, tendremos mucho ganado. También suele ser práctico dejar de invertir o mantener los sistemas heredados y mostrar las deficiencias de los sistemas actuales.
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La gestión de los opositores recalcitrantes a veces requiere cierta dureza y es bueno que así sea. Su posición debe ser sistemática y objetivamente debilitada en las reuniones colectivas, debe buscarse su aislamiento o, si su participación es imprescindible y ésta no se está produciendo en la forma debida, incluso pedir su sustitución al sponsor del proyecto o a la alta dirección. El cliente y la misión del proyecto son lo primero y no podemos permitirnos nada que los ponga en riesgo.
![Figura 3. El proceso de adopción de las innovaciones](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215816/html5/img/76527_m8_04.gif)
4.La comunicación
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En la etapa de iniciación, con la identificación de las partes interesadas.
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En la etapa de planificación, con la preparación del Plan de comunicación.
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En la etapa de ejecución, incluyendo la distribución de la información y la gestión de las expectativas de los interesados.
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En la etapa de control y seguimiento, con la preparación de los informes de progreso.
4.1.El proceso de comunicación
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Comunicación interna (dentro del equipo) y externa (con el cliente, los interesados y otros públicos).
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Comunicación formal (documentos del proyecto) e informal. La comunicación informal puede ser a su vez oficial o reservada (off the record).
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Comunicación oral y escrita.
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Comunicación verbal y no verbal (las inflexiones de la voz, los gestos, la expresión corporal).
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Comunicación vertical (hacia arriba o hacia abajo) u horizontal (entre iguales).
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Escuchar activamente.
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Saber preguntar y proporcionar retroalimentación (feed-back), para asegurarse de que se ha comprendido bien la respuesta.
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Entender las barreras de comunicación, lenguaje o expresión y buscar maneras de superarlas.
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Saber elaborar hipótesis y buscar hechos para identificar, confirmar o rechazar la información que necesitamos.
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Expresar con claridad y honradez el propio punto de vista y defenderlo en una discusión abierta.
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Establecer las expectativas con claridad y saber manejarlas.
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Convencer o persuadir y, sobre todo, convertir esa persuasión en acciones.
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Negociar, para alcanzar acuerdos aceptables entre las partes.
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Resolver conflictos.
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Sumarizar, recapitular y preparar los pasos siguientes.
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Preparación, manejo y documentación de entrevistas.
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Preparación, manejo y documentación de reuniones.
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Técnicas de facilitación, para construir consenso y superar barreras.
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Técnicas de presentación oral.
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Técnicas de presentación escrita, preparación de informes, gráficos y tablas.
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Elección de los canales, medios y tecnología más adecuada para comunicar en cada caso.
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Un emisor y un receptor.
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Un codificador, que traduce las ideas en un lenguaje que pueda ser comprendido por las dos partes.
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Un mensaje de ida y otro de vuelta. Al mensaje de vuelta le llamamos feed-back o retroalimentación, que quiere decir en primer lugar un reconocimiento de que el mensaje se ha recibido y se ha entendido.
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Un medio o canal a través del cual se trasmite el mensaje.
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Ruido, o sea, cualquier cosa que interfiere la transmisión y comprensión del lenguaje.
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Un decodificador, que convierte el lenguaje de nuevo en ideas que puedan ser comprendidas.
![Figura 4. El modelo básico de comunicación](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215816/html5/img/76527_m8_05.gif)
4.2.Algunas reglas básicas
5.Habilidades interpersonales
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El liderazgo.
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Hacer equipo (team building).
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La motivación.
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La comunicación.
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La capacidad de influenciar.
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La toma de decisiones.
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La sensibilidad cultural y política.
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La negociación.
5.1.El liderazgo
Cualidades de un buen líder de proyecto
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a) Genera confianza y crea sentimiento de equipo. Los miembros tienen un sentido de
pertenencia y de que su aportación se reconoce, quieren estar allí y trabajar con
los otros. Para esto:
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b) Aporta una visión clara. Los miembros entienden lo que se espera de ellos y del equipo.
Para esto:
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c) Es un buen entrenador (coach) individual, que facilita el desarrollo del equipo y de sus miembros mediante el
ejemplo, la comunicación y la evaluación, pero sobre todo consigue que cada persona
tome responsabilidad sobre su parte del trabajo y sobre su desarrollo individual en
el proyecto.
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d) Tiene otras "cualidades" (que algunos denominan carisma) que hacen que otros lo reconozcan como líder:
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e) Y además, "sabe". En proyectos técnicos y en el mundo de las TIC, un buen líder tiene
que aportar también competencia técnica y conocimiento del estado del arte en las
tecnologías o temas que son objeto del proyecto, y ser capaz de explicarlos y entrenar
a los miembros del equipo.
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5.2.Hacer equipo, motivar e influir
5.3.La toma de decisiones y resolución de problemas
![Figura 5. Secuencia de toma de decisiones en un proyecto](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215816/html5/img/76527_m8_06.gif)
Características de la toma de decisiones en un proyecto
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5.4.Sensibilidad política y cultural
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La visión y valores, lo que podríamos llamar la "filosofía" de la empresa: cuál es su aspiración ante la sociedad, de sus clientes, proveedores y empleados. Cuál es su "ética", las creencias y maneras de comportarse que la empresa piensa y trasmite en palabras y en hechos que están bien y que no están bien.
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Las políticas, métodos y procedimientos, "nuestra manera de hacer las cosas".
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Las relaciones de autoridad, formales e informales. Quién manda, prescribe o influye, con independencia de lo que diga el organigrama. Cuáles son los circuitos de información y comunicación.
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La ética del trabajo, dedicación, calidad y horarios.
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El ambiente de trabajo y el tipo de comunicación. Esto incluye la organización física, los desplazamientos, la velocidad de movimientos, el tono de voz, los gestos, la actitud en las entrevistas y reuniones...
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Los sistemas de reconocimiento, recompensa y promoción. Qué es lo que la empresa premia, a quién y por qué.
5.5.La negociación
![Figura 6. Fases del proceso de negociación](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215816/html5/img/76527_m8_07.gif)
6.La gestión y desarrollo de las personas
6.1.Los procesos de gestión de recursos humanos en el proyecto
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El modelo de organización del proyecto (roles, responsabilidades y organigrama), al que nos hemos referido en un apartado anterior de este módulo.
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El plan de asignación de recursos (staffing plan), donde se reflejan los requisitos de personas que tiene el proyecto, en cantidad y calidad, y el momento de su incorporación y salida del proyecto, así como sus necesidades de entrenamiento y criterios de evaluación y recompensa.
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La asignación efectiva de las personas al proyecto, en función de su disponibilidad.
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El desarrollo del equipo en el día a día, incluida la evaluación de su rendimiento.
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La gestión del equipo en el día a día, con las actividades de formación y construcción del equipo, gestión de conflictos, motivación, etc.
7.Resumen
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Aspectos de estructura, organización, y procesos (sistemas), que pueden afectar al organigrama (del proyecto y de la empresa), a los roles y responsabilidades, las retribuciones o la promoción de las personas, dentro del proyecto, de la empresa proveedora de los servicios o del cliente. Llamamos a estos aspectos la parte "dura" (hard).
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Aspectos de procesos de gestión del proyecto formales (como la distribución de la información y la identificación y gestión de interesados), habilidades interpersonales que pueden adquirirse y desarrollarse (las habilidades de comunicación, motivación, o toma de decisiones) y aspectos que afectan a la "cultura" del proyecto o del cliente, y sobre los que cada vez existe una mejor información e investigación. Decimos que estos aspectos son la parte blanda (soft).
7.1.Organización del proyecto
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El patrocinador o sponsor.
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El director, jefe, gerente o líder del proyecto.
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El comité de dirección.
7.2.Gestión de interesados
7.3.Comunicación
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Preparación, manejo y documentación de entrevistas.
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Preparación, manejo y documentación de reuniones.
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Técnicas de facilitación, para construir consenso y superar barreras.
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Técnicas de presentación oral.
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Técnicas de presentación escrita, preparación de informes, gráficos y tablas.
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Elección de los canales, medios y tecnología más adecuada para comunicar en cada caso.
7.4.Habilidades interpersonales
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El liderazgo. Puede definirse el liderazgo como la capacidad de mostrar una visión y focalizar los esfuerzos de un grupo humano hacia un objetivo común, ayudándoles a trabajar como un equipo. El liderazgo se basa en el respeto, la confianza y el sentimiento de pertenencia al equipo. El liderazgo se muestra durante todo el proyecto, pero es especialmente importante al inicio del trabajo (cuando el equipo se forma) y, durante la ejecución, en la gestión de las situaciones de conflicto. A lo largo del trabajo, el líder de proyecto es responsable de mantener la visión, la estrategia y la comunicación, mantener la confianza y hacer crecer al equipo, proporcionar entrenamiento y guía a los miembros y evaluar el rendimiento individual y del conjunto.
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Hacer equipo. Hacer equipo (team building, en inglés) es "el proceso de ayudar a un grupo de individuos, unidos por el sentimiento de compartir un mismo propósito, a trabajar de forma interdependiente entre sí, con el líder, con las partes externas al equipo y con la organización. El resultado de un buen liderazgo y de hacer equipo se llama buen trabajo en equipo" (PMBOK, 2008, pág. 418). Y buen trabajo en equipo quiere decir confianza mutua, comunicación abierta y efectiva, un mejor proceso de toma de decisiones, control de proyecto basado en la honradez y la confianza y, normalmente, un proyecto mejor gestionado y de mayor probabilidad de éxito. Las habilidades de hacer equipo se muestran particularmente a la hora de establecer reglas claras de comportamiento en equipo, gestionar los conflictos, acompañar al equipo a lo largo de sus fases de desarrollo (desde un grupo de personas independientes a un equipo cohesionado de personas interdependientes), evaluar a las personas y reconocer y recompensar el trabajo bien hecho.
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Motivación. Motivar es lograr el compromiso de los miembros del equipo con los resultados del proyecto, con su rol dentro del mismo y con el resto de los miembros. Para ello, se trata de entender qué cosas ofrecen a cada persona mayores satisfacciones o cuáles son las que cada uno valora más. Estos valores suelen ser la satisfacción en el trabajo, los retos progresivos dentro de su carrera y dentro del proyecto, un sentimiento interior de autorrealización y de contribución al proyecto y al equipo, sentimientos de crecimiento profesional y personal, la compensación económica y la promoción en la escala laboral y otra clase de recompensas o reconocimientos a veces morales o psicológicos. Los motivadores varían con la edad, las diferencias culturales, la posición de partida y hasta qué punto estén resueltas las necesidades más básicas, según la célebre pirámide de Maslow.
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La influencia. El liderazgo en proyectos TIC se muestra más a través de la influencia y el reconocimiento que a través de la autoridad y los procesos formales. La influencia se muestra liderando a través del ejemplo, haciéndose respetar en su propia área de conocimiento y experiencia (los profesionales respetan a los profesionales y desprecian a los incompetentes), usando un estilo de dirección flexible y ajustado a cada tipo de público, clarificando el proceso de toma de decisiones y el por qué de una decisión determinada y siendo cuidadoso en las formas. Es necesario apostar por la relación a largo plazo y no dejar que se deteriore por un conflicto o un desentendimiento puntual.
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La toma de decisiones y solución de problemas. La toma de decisiones y solución de problemas en proyectos complejos no es una actividad intuitiva ni una intervención de emergencia, o hay que intentar que no sea así, lo máximo posible. Decisiones tomadas precipitadamente, ante problemas mal definidos, sin la información relevante y el análisis y consultas adecuadas, y sin la evaluación de su impacto sobre el proyecto, suelen conducir al error y minan la confianza del equipo y del cliente en el jefe de proyecto. La toma de decisiones en proyectos TIC debe obedecer a una estrategia y un plan, basado en 1) el análisis de la situación y los intereses y fuerzas de las partes, 2) la valoración y priorización de los propios intereses sobre cada tema de discusión, estableciendo unos máximos deseados y unos mínimos aceptables, 3) la búsqueda y evaluación de alternativas favorables para las dos partes y que mantengan la relación a largo plazo, 4) la preparación de un plan de implantación, su ejecución y seguimiento, 5) la evaluación posterior a la implantación.
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Sensibilidad política y cultural. Los proyectos, especialmente los proyectos complejos y mixtos (que involucran la aplicación de las TIC al negocio), representan alteraciones del statu quo, de los equilibrios de poder y de las costumbres y formas de hacer. Como hemos señalado al referirnos a la gestión de interesados, el líder de proyecto no puede ignorar esta realidad y debe desplegar técnicas y habilidades para diagnosticar e intervenir adecuadamente sobre las situaciones que afectarán al resultado del proyecto. Con relación a los aspectos culturales puede decirse otro tanto. Las culturas y estilos de trabajo del cliente, los interesados y los miembros del equipo (y contratistas) pueden tener una fuerte influencia en la capacidad del proyecto para cumplir sus objetivos. La "cultura" quiere decir un conocimiento y comportamiento compartido (unas "normas" o reglas de actuación) sobre cómo se hace el trabajo, qué se considera aceptable y qué no, y quién es formal o informalmente influyente para hacer que el trabajo se haga. La cultura afecta también a las normas de comunicación interna y otros "activos" de la organización en los que el proyecto debe convivir