Seguimiento y control del proyecto

  • Pere Mariné Jové

    Pere Mariné Jové

    Ingeniero superior en Informática (UPC), magíster en Gestión pública (UAB), DEA en Sociedad del conocimiento y de la información (UOC) y PMP del Project Management Institut. Es consultor de estrategias tecnológicas de negocio y de metodologías de dirección de proyectos. Ha trabajado como director de SI y director de proyectos en diversas organizaciones, públicas y privadas, tanto grandes como pequeñas, ha sido consultor y formador de metodologías de dirección de proyectos, externalización y calidad en los últimos años, así como colaborador externo desde el año 2001 en la UOC, en las asignaturas de GOPI y MGPI de las ingenierías de Informática, así como de Gestión de proyectos en el máster TIC, y en la UAB.

  • José Ramón Rodríguez

    José Ramón Rodríguez

    Es consultor independiente en Dirección de Tecnologías de la Información y Gestión de Proyectos TIC, profesor de Sistemas de información y dirección de las TIC de la UOC y autor de artículos y libros sobre estas materias. A lo largo de su carrera profesional, ha alternado la actividad entre el sector privado y el sector público como directivo y consultor. Ha sido ejecutivo de empresas internacionales de servicios de sistemas de información y gerente de organización y sistemas de información en diferentes servicios públicos. Es licenciado en Filosofía y Letras, PDG del IESE y cuerpo técnico de la Seguridad Social. Su último libro es Gestión de proyectos informáticos: métodos, herramientas y casos, publicado por la editorial UOC.

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Introducción

Como hemos señalado antes, la ejecución es la puesta en práctica del plan, es llevar el plan a la realidad. Es el trabajo más importante del director del proyecto y de su equipo (y el del cliente) en el día a día. Pero este recorrido, llevar a buen término el plan, no es un recorrido lineal ni un paseo militar. Ni siquiera se puede decir que aplicar las previsiones del plan garantice el éxito del proyecto (aunque el proyecto será un fracaso si no hay ningún plan). Ejecutar es hacer que las cosas se hagan, conocer y controlar el progreso y tomar las medidas de corrección que correspondan".
Ejecución y control van, por lo tanto, necesariamente de consuno, de manera que muchas metodologías los ven como una misma etapa con diferentes componentes. Muchas acciones de control y seguimiento se toman en el día a día. Snyder y Parth (2007), autores muy vinculados al PMI y responsables de una reciente introducción a la gestión de proyectos de tecnologías de la información, sugieren la existencia de un proceso global de ejecución, seguimiento y control del proyecto, que comprende acciones preventivas, de seguimiento y control, de gestión de los cambios, así como medidas de corrección y gestión de problemas (issues). En este sentido, lo que se produciría en realidad es un conjunto de procesos más formales de reporting (información sobre el progreso y el rendimiento del proyecto) en determinados momentos o ciclos, a los que normalmente asociamos el "seguimiento y control" como si fuera una cosa separada.
La etapa o grupo de procesos de seguimiento y control de proyecto se compone de aquellos procesos realizados para supervisar, analizar y regular el progreso y el rendimiento del proyecto, de forma que se puedan identificar los posibles problemas y aplicar las acciones correctivas, preventivas o de rectificación de errores necesarias para reconducir la ejecución del proyecto hacia el plan aprobado, a la vez que incluye también la gestión de las solicitudes de cambios.
Figura 1. El seguimiento y control de proyecto dentro del ciclo de gestión de proyecto
El director del proyecto tiene que recoger periódica y sistemáticamente información sobre la situación real del proyecto con el fin de identificar cuándo se producen variaciones con respecto al plan del proyecto aprobado e impulsar las acciones necesarias para reconducir esta situación; concretamente, ha de:

  • Supervisar la ejecución del proyecto, comparándolo con el plan de gestión del proyecto y las diferentes líneas base de rendimientos esperados.

  • Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticiparse a posibles problemas.

  • Influir en los factores que pueden producir cambios fuera del control integrado de cambios, para asegurar que sólo se implementan los cambios aprobados.

Este seguimiento continuo del estado del proyecto permite identificar cuáles son las áreas del proyecto que requerirán más atención por parte del equipo de proyecto, de forma que se puedan concretar las acciones necesarias para mejorarlo.
El seguimiento y control del proyecto es una actividad del director de proyecto que se realiza a lo largo de todo el proyecto, de todas las fases y de todos los procesos de gestión, se superpone de forma coordinada a la ejecución de las tareas relacionadas con la producción del producto del proyecto, así como también de los entregables de gestión. Un buen director de proyecto tiene que conocer en todo momento cuál es la situación real del proyecto, en base a una proximidad al mismo, de forma que este proceso periódico de recogida de información sea la concreción de su conocimiento de la realidad del proyecto. Si en esta recogida aparecen desviaciones que no había identificado (informalmente) hasta entonces (inesperadas), haría falta que revisara qué información recibe y cómo le llega, pues quizá no esté suficientemente encima del proyecto o no esté interpretando correctamente las informaciones que le llegan desde el equipo de trabajo.
Precisamente por ese carácter continuo y permanente que tiene el seguimiento y control, los procesos y áreas de conocimiento que comprende serán prácticamente los mismos que los del grupo de planificación, ya que se está comparando la realidad con el plan y sus diferentes componentes.
Recordemos una vez más que, de entre todos estos componentes, los más críticos son los que afectan al cuadrilátero formado por el alcance, la calidad, el tiempo y el coste. Las decisiones más importantes son las que afectan a estos elementos, y por lo tanto, también a las desviaciones potenciales y de ahí, consecuentemente, la importancia de su seguimiento.
Igual que ocurría en la planificación, es muy importante que el responsable de proyecto tenga la capacidad de elevarse por encima del detalle, para ver la situación del proyecto globalmente y el impacto de las desviaciones, porque en función de eso variarán las acciones correctoras. Los cambios que afectan a los objetivos, el alcance, los hitos (correspondientes a las ELT), el presupuesto y el calendario global requieren mecanismos reforzados de comunicación con el cliente y decisión. Por las mismas razones, es importante conocer las causas de las desviaciones y evaluar fríamente las consecuencias de las acciones de corrección.
Seguimiento y control son procesos permanentes y que realimentan el plan (o conjunto de planes) inicial. Vale la pena dedicarle tiempo al momento de la planificación (y revisarlo cuando se pone en práctica) para seleccionar qué temas serán objeto de seguimiento y control y con qué profundidad. La falta de control cuesta cara, pero el control es caro también.

Objetivos

En este módulo revisaremos el grupo de procesos (o etapa) de seguimiento y control dentro del ciclo integrado de gestión del proyecto, en el cual confrontamos la evolución real del trabajo con el trabajo planificado en todos sus componentes, analizamos las desviaciones y proponemos las medidas correctoras.
Al final de su estudio, los estudiantes tendréis que ser capaces de conocer, entender y aplicar en situaciones concretas:

  1. El sentido de este macroproceso (o grupo de procesos, o etapa, según las diferentes denominaciones) dentro del ciclo completo de la gestión del proyecto, los diferentes procesos que lo componen, cuáles de éstos son clave y cuáles son los documentos o entregables principales.

  2. El contenido, aplicaciones y entregables del proceso general de control integrado del proyecto.

  3. El contenido, aplicaciones y entregables de los procesos clave de control de cambios, control del alcance, control del calendario, control de costes y control de calidad.

Asimismo habréis de tener un conocimiento general y la comprensión del resto de los procesos de este grupo, aplicaciones, entregables y herramientas disponibles. Más concretamente:

  1. Información del progreso y rendimiento del proyecto (reporting).

  2. Control de riesgos.

  3. Control de compras y contratos.

1.Los procesos de seguimiento y control

Los procesos del grupo o etapa de seguimiento y control son los siguientes:
1) Control y seguimiento integrado
La tarea de seguimiento del director de proyectos se centra en tener una visión global y conjunta de todas las variables del proyecto (alcance, coste, tiempo, calidad), poniendo más énfasis (proponiendo acciones para corregir desviaciones) en unas u otras, según el proyecto.
2) Control integrado de cambios
Los cambios, que en cierto modo son inevitables la mayoría de las veces, son al mismo tiempo una fuente de problemas si no se gestionan como es debido; este proceso recomienda un tratamiento formal de los cambios para que se integren de forma ordenada en el proyecto.
3) Control del alcance
Asegurar que se está produciendo lo que se ha convenido y en la forma en que se ha convenido puede parecer obvio, pero a menudo no es así, hay que estar día a día atentos a que se estén generando correctamente los resultados del proyecto.
4) Control del cronograma o calendario
Este control suele ser el más evidente, habitual y, al mismo tiempo, conflictivo, pues hay que asegurar que las tareas se desarrollarán en las fechas acordadas, y, más allá, se desarrollarán en el futuro según el plan previsto.
5) Control de los costes
Al igual que con las fechas, es fundamental asegurar que los productos no están costando más de lo previsto, y/o no costarán más en el futuro.
6) Control de la calidad
En el proceso de producción, y una vez producidos los resultados del proyecto (entregables), habrá que asegurarse de que éste cumple los requisitos acordados con el cliente; éste es el objetivo fundamental de los procesos de control de calidad.
7) Información sobre el progreso o rendimiento del proyecto (reporting)
Este proceso se centra en informar a los diferentes interesados sobre la situación del proyecto, una vez se han realizado los diferentes controles de las variables fundamentales.
8) Control de riesgos
Los riesgos no son estáticos dentro del proyecto, evolucionan con éste y pueden cambiar, mutar, desaparecer unos y aparecer otros; el director de proyectos tiene que revisar periódicamente el estado de los riesgos del proyecto.
9) Control de compras y contratos
De igual forma que hay que hacer un seguimiento del trabajo de los equipos internos, hay que hacerlo con los proveedores, en especial porque su relación viene regulada por un contrato y cualquier cambio o rectificación será más complejo.
La figura 2 muestra gráficamente cómo funciona el proceso de seguimiento, control y realimentación; durante la ejecución se recoge, se analiza y se evalúa la información de evolución del proyecto y se compara con los planes, se identifican los problemas y sus causas, se identifican y se evalúan los diferentes cursos de acción y se proponen y, si procede, se aceptan los cambios que hacen cambiar los planes.

2.Seguimiento y control integrado del proyecto

El objetivo de este proceso es regular el progreso del proyecto con el fin de cumplir los objetivos de rendimiento definidos en el plan de proyecto; para llevarlo a cabo será necesario hacer un seguimiento de la situación real del proyecto y analizar estos datos y contrastarlos con los teóricos del plan.
Aunque aparece como un proceso definido en un momento concreto, el seguimiento y control del proyecto se tiene que hacer a lo largo de toda la vida del proyecto. Este seguimiento permite al director de proyecto conocer la salud del proyecto e identificar el punto donde haga falta que se le dedique más atención. Este proceso forma parte del área de conocimiento de "gestión de la integración", es decir, de aquellas tareas que realiza el jefe o director de proyecto con el fin de coordinar todos los esfuerzos o líneas de actuación, en particular las que representan toma de decisiones, asignación de recursos, representación y responsabilidad.
En la figura 3 se presenta un resumen de los principales componentes de este proceso (entradas, técnicas y herramientas, y salidas o productos), según el PMBOK.
Figura 3. Entradas, técnicas y herramientas, y salidas del proceso de seguimiento y control integrado del proyecto
Fuente: PMBOK (2008)
Concretamente, formarán parte de este proceso las siguientes actividades:

  • Comparar el rendimiento real del proyecto con el previsto en el plan.

  • Evaluar los rendimientos para determinar si hace falta aplicar acciones preventivas o correctivas y recomendar las más adecuadas.

  • Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y hacer un seguimiento de los riesgos existentes.

  • Mantener una información precisa sobre los productos del proyecto.

  • Proporcionar información adecuada para los informes de estado, mediciones del grado de progreso y proyecciones.

  • Proporcionar proyecciones del cronograma y costes actuales.

  • Hacer un seguimiento de la implementación de los cambios que se produzcan.

Las entradas fundamentales de este proceso serán el plan de gestión y los informes de rendimiento, elaborados por el proceso "informar del rendimiento", que, junto con el conocimiento organizativo, permitirán al director del proyecto interpretar y analizar la situación actual y decidir sobre la necesidad o no de aplicar acciones para asegurar el rendimiento acordado del proyecto. Por ello, las salidas del proceso podrán ser peticiones de cambios, propuestas de acciones correctoras, así como las actualizaciones del plan y de otros documentos de proyecto.
Resulta útil establecer una distinción entre variaciones y umbrales de desviación sobre la línea base de planificación. Los umbrales son las señales rojas que requieren reporting a un nivel superior y la toma o propuesta de acciones correctivas. Los umbrales se pueden establecer según el tipo de tarea, si está o no en el camino crítico, su visibilidad o impacto en el cliente, etc.
Normalmente, las acciones preventivas o correctivas afectan al cuadrilátero alcance-tiempo-coste-calidad, por ejemplo:

  • Adición o eliminación de tareas, hitos o entregables.

  • Revisión de la estimación o calificación de los recursos asignados a una tarea. Cambios o adiciones en el equipo de trabajo.

  • Revisión de los estándares de calidad en un tema concreto, por ejemplo, reducción de algunas de las pruebas, o aligerar alguna de las políticas corporativas, aprobaciones, etc.

Reducción de las pruebas
La reducción de los niveles de calidad y, en particular, de la cantidad y calidad de las pruebas es el procedimiento más habitual en proyectos de IT para reducir plazos y minimizar desviaciones, y, también, el menos recomendable. En realidad, lo que se consigue es aumentar de forma más que proporcional los riesgos.

  • Revisión o aumento del presupuesto y tiempo de realización total o por fases del proyecto.

Es bueno, una vez más, recordar el "zoom" entre el nivel estratégico y el nivel operativo que hemos propuesto en los módulos anteriores, de acuerdo con la filosofía GDPM (Goal directed project management). Dentro de un proyecto hay situaciones en las que los cambios en el nivel operativo (recursos, tareas) esconden o empeoran una situación viciada o desbordada. En estos casos, hace falta que el director de proyecto sea capaz de elevarse por encima de la visión del día a día, ver el proyecto en su conjunto y discutir con el cliente la revisión de los objetivos, el alcance, los entregables o la propia organización del trabajo, si eso hace falta.
En este sentido, podríamos decir que el proceso de control integral e integrado que hace el director de proyecto apunta más a mantener la visión global y estratégica del proyecto que a llenar correctamente un conjunto de documentos y formularios y mantenerlos al día.

3.Control integral de cambios

Este proceso se encarga de revisar todas las solicitudes de cambios, aprobarlas o no, gestionando los cambios en los entregables, las líneas base, el plan de gestión, los activos de los procesos de la organización y otros documentos del proyecto. Dado que los proyectos nunca se desarrollan exactamente como se habían planificado, hace falta una gestión rigurosa y continua de los cambios, de forma que el plan de gestión de proyecto, el enunciado de alcance de proyecto o los productos entregables se mantengan perfectamente actualizados.
La figura 4 muestra el contenido de este proceso según el PMBOK.
Figura 4. Entradas, técnicas y herramientas y salidas del proceso de control integrado de cambios
Fuente: PMBOK (2008)
En concreto, forman parte de este proceso las siguientes actividades:

  • Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambios de forma adecuada y rápida, incluyendo también las acciones preventivas y correcciones de defectos.

  • Documentar el impacto total de las solicitudes.

  • Administrar los cambios aprobados.

  • Mantener la integridad de las líneas base, incorporando en el plan del proyecto y otros documentos los cambios aprobados, y sólo los aprobados.

  • Coordinar los cambios que afecten a diferentes áreas o líneas base.

  • Influir en los factores que afectan al control integrado de cambios, de forma que sólo se implementen los cambios aprobados.

Cualquier interesado en el proyecto, incluido el propio equipo de proyecto, puede emitir una solicitud de cambio, para lo cual se recomienda seguir un procedimiento bien definido de gestión, que incluirá la documentación y registro de la solicitud, su evaluación precisa con respecto a los posibles impactos en cualquiera de las dimensiones del proyecto, la decisión sobre la idoneidad o no de aplicar los cambios. En caso de ser aprobado, posteriormente habrá que corregir el plan de gestión en aquellas líneas base o actividades que se vean afectadas, tras lo cual se comunicará el nuevo plan de proyecto a los interesados afectados, y finalmente habrá que hacer un seguimiento para comprobar que los cambios se han implementado correctamente.
Las solicitudes de cambios pueden requerir la revisión o inclusión de nuevas estimaciones de costes, actividades en el cronograma, requisitos de recursos o nuevas respuestas ante riesgos, y, la vez, la revisión del plan de gestión de proyecto, el enunciado del alcance u otros productos entregables del proyecto.
Un punto especialmente relevante es identificar en los procedimientos de gestión de los cambios quién tiene autoridad para aprobar la solicitud de cambios. En algunos casos puede ser el propio director del proyecto, mientras que en otras ocasiones se creará un comité de control de cambios (CCB), que tendrá esta responsabilidad, incluida una estructura de aprobación en diferentes niveles; en el plan de gestión del proyecto tienen que quedar perfectamente definidos los procedimientos de gestión de los cambios y los posibles niveles de aprobación. Es decir, cuando un cambio modifica o contradice cualquiera de los elementos del acta de constitución del proyecto, entonces es imprescindible que sea el que aprobó esta acta, el patrocinador en términos generales, quien participe en la aprobación del cambio. También es importante destacar que el director de proyecto habría de velar para que, en la medida de lo posible, no aparezcan cambios de este tipo; hay que suponer que el acta de constitución es un "mandato", algo lo bastante contundente como para que haya que modificarlo en el transcurso del proyecto. Pero esto no acostumbra a pasar.
Para el éxito del proyecto es fundamental mantener permanentemente actualizado el plan por parte de la dirección de proyecto, de acuerdo con las necesidades del desarrollo del mismo, que incluye las diferentes líneas base y procesos de gestión con un rigurosa y continua gestión de los cambios, sean aprobados o rechazados, asegurando que sólo los cambios aprobados actualicen las nuevas líneas base. Para mantener correctamente toda esta información sobre el plan, puede ser necesario utilizar técnicas y herramientas de gestión de la configuración, que facilitarán la gestión de las versiones del plan del proyecto en relación con las peticiones de cambios y otras modificaciones del proyecto.

4.Control del alcance

El proceso de controlar el alcance se encarga de verificar la situación del alcance (lo que el proyecto tiene que hacer y no tiene que hacer) con respecto al plan, que los cambios se gestionen mediante el proceso de "realizar el control integrado de cambios del proyecto" y, si fuera el caso, gestionar también las modificaciones de la línea base del alcance.
Figura 5. El proceso de control del alcance
Fuente: PMBOK (2008)
Recordemos una vez más. Los cambios del alcance por razones de "negocio" (demandas, muchas veces errores o temas poco relevantes, del cliente) o de "tecnología" (recomendaciones, muchas veces errores o falta de planificación, del proveedor) son la causa más habitual de desviaciones de coste y tiempo de los proyectos TIC.
Una de las tareas más relevantes, y a menudo olvidada, del director de proyecto, es hacer un concienzudo seguimiento de los entregables del proyecto y asegurar que están alineados con la definición que de los mismos se ha hecho. Esta tarea se concentra en las reuniones de seguimiento del equipo, pero, a menudo, también en una permanente vinculación del director con su equipo.
Esta tarea se llama análisis de variaciones, e incluye no sólo la identificación de las desviaciones con respecto al plan (línea base del alcance), sino también, al mismo tiempo, la de la magnitud de dichas desviaciones, sus causas, y la necesidad de reconducir las divergencias, realizando solicitudes de cambios, que, como siempre, tendrán que ser procesadas por el control de cambios para reconducir la realidad al plan previsto, o en último término, cambiar el plan si no hay otras opciones válidas. Una vez se hayan aprobado las peticiones, hará falta actualizar los documentos asociados y realizar las gestiones correspondientes.
Esta secuencia de trabajo que hemos comentado para el alcance se repetiría en todos los controles de todas las demás áreas, de tiempo, costes, calidad y otros. Resumiendo: comparamos, identificamos desviaciones, identificamos causas, proponemos correcciones (preventivas y/o correctivas) y, si se aprueban, actualizamos el plan y otros documentos.
Para efectuar este proceso, el director de proyecto necesitará entradas:

  • El plan de gestión del proyecto, del que obtiene la información de la línea base del alcance, cómo se gestionan los cambios, los requisitos, la configuración y cómo se controla el propio alcance.

  • Requisitos y, si la hay, matriz de trazabilidad de requisitos.

  • Información sobre el rendimiento del proyecto, en concreto la situación de los diferentes entregables que están en producción en cada momento, su estado, grado de avance y otros.

  • Activos de procesos de la organización, con información sobre criterios, procedimientos, buenas prácticas, entre otros, de cómo se debe controlar el alcance.

Con respecto a las salidas o resultados, se obtendrá:

  • Actualizaciones del plan de gestión del proyecto; este proceso actualiza las líneas base, utilizando, por otra parte, los procesos correspondientes de acuerdo con el tipo de modificación de la línea base que sea (requisitos, alcance, EDT).

  • Actualización de documentos del proyecto, tales como los requisitos, la matriz de trazabilidad y otros involucrados, como en el caso de un proyecto de software podría ser el documento funcional.

  • Mediciones del rendimiento del trabajo, comparando el rendimiento esperado con el rendimiento real: ésta es una de las informaciones que se comunicarían a los interesados cuando se informa del rendimiento del proyecto.

  • Actualizaciones de los activos de procesos de la organización, en el caso de que se hayan detectado, p. ej., nuevas causas de desviaciones que tengan que ser documentadas, o nuevas acciones que no se habían planificado; en sentido amplio, hablaríamos de "lecciones aprendidas".

Finalmente, una posible salida del proceso son las solicitudes de cambios, solicitudes que aparecen con el fin de corregir o prevenir posibles desviaciones en el alcance del proyecto. Estas solicitudes, que pueden ser acciones preventivas, correctivas o rectificaciones de defectos, serán tratadas por el proceso de "realizar el control integrado de cambios" con el fin de evaluar la viabilidad del cambio propuesto; en el caso de que fuera aprobado, entonces sería cuando se actualizarían los documentos correspondientes.

5.Control del calendario

El control del calendario o cronograma persigue hacer un seguimiento del estado del proyecto para actualizar su progreso temporal y, si fuera el caso, la línea base de tiempo, es decir, el tiempo objetivo de realización establecido en el plan inicial.
En concreto forman parte de este proceso:

  • Determinar el estado actual del cronograma del proyecto.

  • Influir sobre los factores que generan cambios en el cronograma.

  • Identificar si el cronograma ha cambiado y por qué.

  • Gestionar los cambios reales a medida que se van produciendo.

El proceso requerirá como entradas los datos sobre los rendimientos del trabajo del proyecto, en concreto qué tareas se han iniciado y cuáles finalizado, y la situación de progreso de las iniciadas pero no finalizadas. Siguiendo el plan de gestión del tiempo del proyecto, el director podrá identificar las desviaciones respecto del plan previsto, el cronograma del proyecto, y la necesidad o no de proponer cambios para corregir la situación actual.
En este sentido, es posible que, por desviaciones temporales o por cambios de otras dimensiones del proyecto, haya que replanificarlo temporalmente y, para hacerlo, se aplicarían las técnicas y herramientas comentadas en los procesos correspondientes a la planificación temporal, en concreto las técnicas del camino crítico, análisis de cronograma, nivelaciones de recursos, comentadas en aquel apartado.
Para corregir una desviación, a menudo hará falta aplicar técnicas de compresión del cronograma, de ejecución rápida (fast tracking), o cambios de estrategia en tareas o fases subsiguientes, como pueden ser, entre otros, el versionado de entregas, la externalización o el cambio de los procedimientos de producción por otros más rápidos.
Recordemos, una vez más, que el tiempo es uno de los cuatro elementos críticos de la gestión de cualquier proyecto TIC, junto con el alcance, la calidad y el coste. Por lo tanto, las modificaciones en la variable tiempo afectarán inevitablemente a todo al resto.
Por todo ello, las salidas del proceso pueden incluir una nueva línea base del cronograma del proyecto, así como actualizaciones de otros documentos del plan del proyecto, al mismo tiempo que, como en el control del alcance, las mediciones del progreso del trabajo, actualizaciones de los activos de los procesos de la organización y peticiones de cambios (medidas preventivas, correctivas o reparación de defectos).

6.Controlar los costes

El control de costes persigue hacer un seguimiento del estado del proyecto para actualizar sus costes incurridos y, si fuera el caso, la línea base (o planificación inicial) de costes. El coste, como el alcance, la calidad y el tiempo, es uno de los cuatro elementos críticos de la gestión del proyecto y forma parte, por lo tanto, del control integrado de cambios que hace el responsable del proyecto.
En concreto, forman parte de este proceso:

  • Influir sobre aquellos factores que puedan alterar la línea base del coste.

  • Asegurar que todas las solicitudes de cambios se gestionen de forma adecuada.

  • Gestionar los cambios reales a medida que se van produciendo.

  • Asegurarse de que los gastos no sobrepasen los costes autorizados, tanto parcialmente como en su totalidad.

  • Realizar un seguimiento de la línea base de coste del proyecto para detectar posibles variaciones y comprender las causas que lo han provocado.

  • Controlar el rendimiento del trabajo realizado.

  • Evitar los cambios no aprobados.

  • Informar de los cambios aprobados a los interesados.

  • Mantener los sobrecostes dentro de límites aceptables.

Para obtener una adecuada información sobre los costes incurridos se hace imprescindible conocer el trabajo realmente ejecutado. Saber con fiabilidad cuál es el trabajo realmente ejecutado requiere un esfuerzo por parte del equipo de proyecto para fijar criterios que permitan identificar el trabajo realizado respecto del que falta para finalizarlo. El director de proyecto tiene que asegurar que su equipo está comprometido con estos criterios de forma que la información facilitada sea muy fiable.
Una vez recogida la información sobre los costes incurridos, el director del proyecto completaría el control con las ya comentadas tareas de análisis de variaciones, identificación de causas y propuesta de acciones.
Hay que tener presente que las desviaciones en costes suelen ser bastante complicadas de corregir, a no ser que las absorban las reservas de gestión, por el hecho de que modificar las estimaciones de tareas futuras para recuperar estas desviaciones, ya con costes muy ajustados en muchos proyectos, es una empresa imposible. Aun así, hay que recordar que se podrían modificar perfiles de recursos, modificar algunas tareas de calidad o control e incluso modificar la estrategia del resto del proyecto (objetivos, alcance y productos a entregar), de acuerdo con el cliente.
Las entradas, herramientas y salidas son similares a las ya comentadas en los apartados anteriores sobre el control del alcance y el cronograma.
Algunos autores han propuesto técnicas analíticas que aspiran no tanto a efectuar un control administrativo de los costes actuales del proyecto frente a la planificación inicial, sino a determinar el rendimiento integrado del proyecto para el cliente, ya sea por la combinación de las magnitudes que son más cuantificables (coste y tiempo), ya incluso por el impacto final en su negocio (valor añadido comprobable).
Aquí, sin embargo, dedicaremos una atención especial a la técnica del valor ganado, una propuesta específica del PMBOK, que combina las dimensiones de alcance, tiempo y coste frente a los valores iniciales y permite al director de proyecto tener una aproximación rápida, compleja y precisa de la situación del proyecto respecto de estas variables.
Técnica del valor ganado (EVM)
La técnica del valor ganado es una herramienta que integra las mediciones sobre el alcance, coste y cronograma del proyecto, y ayuda a la dirección del proyecto a obtener de forma rápida y sencilla una aproximación de la realidad del proyecto. En caso de desviaciones que haya que corregir, la técnica no aporta información al respecto y hará falta, como en cualquier otro caso, analizar causas y buscar acciones para contrarrestar las desviaciones, pero sí simplifica el seguimiento inicial del proyecto.
La técnica requiere disponer de la línea base de costes en formato de "curva S", y utiliza la correlación de tres dimensiones clave del proyecto:

  • Valor planificado (PV): coste presupuestado del trabajo planificado hasta la fecha de control (ver proceso de "preparar el presupuesto"); el valor planificado total es la línea base del presupuesto del proyecto.

  • Coste real (AC): costes reales incurridos hasta la fecha de control, asociados al trabajo realizado.

  • Valor ganado (EV): coste presupuestado del trabajo real realizado hasta la fecha de control.

La combinación de los valores PV, EV y AC proporciona medidas de rendimiento que indican si, en un momento determinado, el trabajo se está ejecutando o no de acuerdo con la planificación inicial y si se están superando o no los costes planificados. Las medidas más utilizadas son la variación del coste (CV) y la variación del cronograma (SV).

  • Variación del cronograma (SV): EV - PV.

La variación del coste al final del proyecto será la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la cantidad realmente gastada.

  • Variación del coste (CV) : CV = EV - AC

En las dos fórmulas, los valores positivos indican buen funcionamiento (ahorro de coste o estar por delante del cronograma), y los valores negativos señalan problemas (exceso de coste o estar por detrás del cronograma). Una variación cero indica que se está exactamente en la línea base de costes o del cronograma.
Estos dos valores, CV y SV, son absolutos, y por eso no aportan información de hasta qué punto las desviaciones (positivas o negativas) son significativas; esta información nos la da si los convertimos en indicadores de eficiencia que reflejen el rendimiento del coste y del cronograma del proyecto.

  • Rendimiento del coste (CPI): CPI = EV / AC

  • Rendimiento del cronograma (SPI): SPI = EV / AC

Al ser rendimientos respecto de los valores planificados, si SPI y CPI son menores de 1,00, querrá decir que hay problemas de sobrecostes o atrasos en el proyecto, tanto más graves cuanto mayor sea la diferencia con 1. Si, por el contrario, los valores son superiores a 1,00, querrá decir que el proyecto está obteniendo mejores rendimientos de costes y/o que se está adelantando a las fechas previstas del proyecto.
Figura 6. Valor ganado, valor planificado y costes reales
Esta técnica también permite obtener proyecciones de futuro de forma sencilla; es la llamada EAC (siglas de estimate at completion, estimación a la conclusión). Para hacer la proyección, calcularíamos la ETC, estimación hasta la conclusión del proyecto (estimate at completion), o sea, lo que falta para finalizar el proyecto, basándonos en la realidad del proyecto que ahora ya conocemos y en algunas hipótesis posibles (si estas hipótesis no fueran posibles, habría que hacer un estudio más detallado de lo que queda del proyecto). Las hipótesis pueden ser:

  • La continuación del proyecto se desarrollará de acuerdo con el presupuesto previsto, o sea, ETC = BAC - EV, dado que no creemos que las tareas que faltan se vean afectadas por los rendimientos del proyecto actuales. Con lo cual la proyección sería:

EAC = AC + ETC = AC + BAC - EV

  • Las tareas siguientes se verán afectadas por el rendimiento actual de coste, lo cual se puede dar perfectamente si estas tareas futuras son similares a las ya realizadas y los equipos son también similares. Por lo tanto, ETC = (BAC - EV) / CPI

EAC = AC + ETC = AC + (BAC-EV / CPI) = BAC / CPI

  • Las tareas siguientes se verán afectadas por los dos rendimientos actuales. Por lo tanto, ETC = (BAC - EV) / (CPI * SPI)

EAC = AC + ETC = AC + (BAC - EV) / (CPI * SPI)
Una vez realizadas las proyecciones, si los valores obtenidos no son aceptables (quedan fuera de las tolerancias) con respecto a las restricciones y los acuerdos del proyecto, será necesario analizar la situación y, si fuera el caso, proponer cambios en el proyecto.
Figura 7. Gráfico de valor ganado con proyecciones

7.Realizar el control de calidad

De todos los componentes de la gestión de un proyecto TIC y, en términos generales, de la práctica de la producción e implantación de proyectos TIC, éste de la "calidad" es el más oscuro. Todo el mundo predica que la calidad es una característica central de cualquier proyecto o producto y todo el mundo entiende la calidad de una manera diferente y a menudo contradictoria. En la tabla siguiente se muestran algunos conceptos implícitos o explícitos de calidad.
Fuente: Rodríguez, García, Lamarca (2007)
Tabla 1
Diferentes conceptos de calidad en la gestión de proyectos TIC
Que el producto funcione
El mejor producto posible
Un proyecto bien gestionado
Que el cliente quede contento
Un producto que cumpla ciertos requisitos
Un producto que haya superado un conjunto de pruebas
La conformidad con unas normas o estándares
Según hemos ido defendiendo en este material, la calidad tiene dos dimensiones:
a) La calidad objetiva, entendida como la conformidad con unos requisitos y normas, establecidos al principio del proyecto, acordados con el cliente y, eventualmente, alineados con unos estándares de la industria o de la profesión.
b) La calidad subjetiva, entendida como la satisfacción del cliente (el comprador o patrocinador del proyecto) y de los usuarios, es decir, la capacidad de cumplir sus expectativas, sean iniciales o se hayan ido adaptando y gestionando a lo largo del proyecto.
En este subapartado nos referiremos a la primera dimensión, mientras que la segunda la estamos tratando en las secciones dedicadas a la comunicación, gestión de expectativas y gestión del cambio dentro de las diferentes etapas del ciclo de gestión de proyecto y las estructuraremos y resumiremos en un módulo final, dedicado al "lado humano de la gestión de proyectos".
El control y seguimiento de la calidad implica supervisar los resultados específicos del proyecto, como productos entregables, objetivos, procesos, sistemas de gestión, alcance, coste o cronograma, para determinar si cumplen los requisitos que los definen y las normas de calidad acordadas. Los resultados del control de calidad se tienen que documentar según el plan correspondiente, de forma que permita asegurar que se están realizando efectivamente los procesos de calidad acordados.
Los procesos de control de calidad son especialmente valiosos en las organizaciones porque permiten identificar los defectos en los procedimientos que elaboran productos o servicios y mejorar los rendimientos de los mismos, y forman parte de los procesos de mejora continua.
El director de proyecto tiene que disponer de ciertos conocimientos prácticos sobre algunas técnicas estadísticas, en especial sobre muestreo y probabilidades, para poder valorar los resultados de los controles de calidad. También tiene que conocer algunos términos habituales en los procesos de calidad, tales como prevención, muestreo por atributos, tolerancia y otros.
Muchas metodologías de producción, tanto en proyectos de informática como de telecomunicaciones, y muchas empresas fabricantes o de servicios están certificadas o han adaptado diferentes estándares de la industria, como, por ejemplo, la ISO 9000 y el resto de la serie, los de la IEEE Computer Society, ITIL, COBIT, CMMi. Eso facilita y simplifica en gran medida su seguimiento y control.
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Más información en Snyder y Parth (2007, pág. 189) y en estos enlaces:
Aun así, recordemos una vez más (y ello es muy relevante en proyectos TIC) que una cosa es la calidad del producto (propia de la producción) o los productos que se obtengan como resultado del trabajo, y otra la calidad del proyecto, entendida como la calidad de la organización, procesos y documentación del proyecto en sí mismo. Para lo primero, las diferentes disciplinas TIC han establecido sus propios mecanismos y metodologías (algunas de las cuales hemos mencionado), en especial, medidas y pruebas de todo tipo. Para lo segundo, las metodologías de gestión de proyectos (entre ellas, la del PMBOK) han establecido sus propios mecanismos de seguimiento. Es bien cierto, sin embargo, que es en este ámbito donde se suelen producir más coincidencias y resulta más complicado separar el control de calidad de producción del de gestión.
La figura siguiente muestra los componentes típicos del proceso de control de calidad de la gestión de proyecto, según el PMBOK.
Figura 8. El proceso de control de calidad
Fuente: PMBOK (2008)
Las tres entradas fundamentales en el proceso son:

  • Los entregables, en general una vez totalmente elaborados, pero asimismo en fases intermedias, en las que también se realizarán controles de calidad.

  • Plan de gestión del proyecto, en concreto el plan de gestión de la calidad, donde habrá quedado documentado cómo se tiene que realizar el control de calidad para cada uno de los entregables del proyecto.

  • Rendimientos del trabajo: para conocer la situación actual de los entregables.

También se utilizarán informaciones sobre métricas, chekclist, activos y otros que apoyen los procedimientos de control de calidad.
Para la realización del control de calidad, o la evaluación de los resultados e identificación de las causas que provocan resultados no deseados, se pueden hacer servir algunas de las técnicas siguientes:

  • Diagramas causa-efecto. Los diagramas de Ishikawa ilustran cómo diversos factores pueden estar vinculados con los posibles problemas o efectos.

  • Diagramas de control. La finalidad de los diagramas de control es determinar si el proceso es estable o no, o si tiene un rendimiento predecible.

  • Diagramas de flujo. Analizan cómo se producen los problemas. Son la representación gráfica de un proceso.

  • Histogramas. Un histograma es un diagrama de barras que muestra una distribución de variables. Cada columna representa un atributo o característica de un problema o situación.

  • Diagrama de Pareto. Tipo específico de histograma ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuántos defectos se han generado por tipo o categoría de causa identificada.

  • Diagramas de comportamiento. Un diagrama de comportamiento muestra el historial y el patrón de variación. Muestra tendencias de un proceso durante un tiempo determinado.

  • Diagramas de dispersión. Un diagrama de dispersión muestra el patrón de relación entre dos variables.

  • Inspecciones o auditorías.

Una vez realizado el control de calidad sobre los entregables (o resultado), si los valores obtenidos no son aceptables (quedan fuera de las tolerancias) con respecto a las métricas de calidad acordadas (por ejemplo, el número de errores detectados en un software), será necesario analizar la situación y, si fuera el caso, proponer cambios en el proyecto; en concreto, en este proceso es habitual que se propongan "reparaciones de defectos" detectados.
En cambio, si los resultados son aceptables, la salida fundamental del proceso son los entregables validados, que se podrán entregar al cliente, mediante el procedimiento de "verificación del alcance", que procederá a buscar la aceptación del cliente.
Otra salida importante de este proceso son las mediciones de calidad documentadas, que son necesarias en el proceso de "aseguramiento de la calidad" y servirán para garantizar que se están realizando los esfuerzos de calidad acordados en el plan.

8.Reporting

El proceso de informar del progreso, funcionamiento, rendimiento, o reporting, es el encargado de recoger, compilar y analizar los datos reales de rendimiento del proyecto respecto de las líneas base del plan, para comunicarlos, según se establezca en el plan de comunicación, a los diferentes stakeholders (o partes interesadas).
Incluirá informes de estado, mediciones de progreso y proyecciones. Por lo tanto, información sobre los rendimientos reales conseguidos, comparaciones con los rendimientos teóricos y proyecciones de la situación actual hacia el futuro del proyecto.
En realidad, en el proceso de reporting estamos ordenando, documentando y pasando a limpio el resto de los procesos de control que hemos analizado en los apartados anteriores.
Las características de este elemento de comunicación, los informes, tales como los formatos, las periodicidades, quién los prepara, y otros, formarán parte del plan de comunicaciones, con el objetivo de ser una comunicación clara y concisa del rendimiento y sin información innecesaria. Estos informes se tienen que elaborar con diferentes niveles de detalle y/o formato (p. ej., con más o menos gráficos) en función de las necesidades de información de los distintos destinatarios.
Un informe de rendimiento puede incluir información sobre:

  • Rendimiento actual y su análisis.

  • Situación de los riesgos y problemas.

  • Grado de avance del proyecto.

  • Próximas tareas.

  • Cambios aprobados en el período.

  • Proyecciones sobre la conclusión del proyecto.

Podéis ver a continuación dos ejemplos típicos de rendimiento o situación resumidos:
Figura 9. Ejemplo 1 de informe de seguimiento
Figura 10. Ejemplo 2 de informe de seguimiento
Para realizar esta evaluación se utilizarán como entradas informaciones elaboradas sobre rendimientos y proyecciones de costes, tiempo y alcance por los procesos de control correspondiente, elaborando las representaciones formales de estas áreas. También información general de rendimiento del proyecto y, como siempre, el plan de gestión y lo que denominamos "activos de procesos de la organización"', en especial plantillas, normas y procedimientos de cómo se hacen las cosas en aquel cliente, en este caso preparar informes o hacer reportings.
Ejemplo
El director de proyectos tiene que asegurar que la información recogida es completa y fiable; en este sentido, hay que decir que los sistemas de reporting de los equipos de trabajo juegan aquí un papel fundamental, tanto por facilitar el trabajo y ofrecer ya datos consolidados, como por la propia calidad de la información suministrada. Una tarea que no tiene que olvidar el director del proyecto es crear un clima que facilite la fiabilidad de los datos reportados, pues no siempre les es fácil a los miembros del equipo identificar el volumen exacto del trabajo realizado, tanto cuantitativamente, en horas invertidas, como cualitativamente, en grado de avance del trabajo en curso. Ello puede deberse, en el primer caso, a que compaginen tareas del proyecto con otras (de proyectos diferentes o de otro tipo) que se hayan superpuesto en el tiempo, y en el segundo caso, a la dificultad en muchos trabajos de identificar qué parte del trabajo realizado corresponde a un determinado porcentaje de avance (a menudo se habla del síndrome del 90-10, por la dificultad que representa identificar el trabajo pendiente para acabar totalmente el trabajo en curso).
Posteriormente analizará las desviaciones, comparando los datos suministrados con las líneas base, y, en función de la importancia de estas variaciones, analizará el impacto que tendrán en el coste o el cronograma del proyecto, así como en otras áreas (calidad, recursos...). Si fuera el caso, también tendrá que analizar las tendencias y sus causas y proyectar los rendimientos previsibles de futuro.
Para efectuar las proyecciones hay una serie de técnicas que es conveniente conocer, tales como los métodos de series temporales, que utilizan datos históricos para las proyecciones futuras; los métodos causales/econométricos, que identifican una serie de factores subyacentes que afectan a los rendimientos y que podemos aplicar para calcular rendimientos futuros; los juicios expertos (cómo no) y, también, entre otros métodos, los de la simulación y las proyecciones probabilísticas.
Las salidas del proceso de reporting son las siguientes:

  • los informes de progreso, situación o rendimiento,

  • solicitudes de cambios si procede,

  • actualización, si procede, de los activos de organización y procesos (como nuevos procesos, formularios o documentos).

9.Control y seguimiento de los riesgos

El proceso de hacer seguimiento y controlar los riesgos (así como todos los procesos de gestión de riesgos) es un proceso continuo que se ejecuta durante toda la vida del proyecto. Este proceso implica rastrear los riesgos identificados, hacer seguimiento de los riesgos residuales, evaluar nuevos riesgos, implementar respuestas y evaluar la efectividad de las medidas adoptadas contra los riesgos y si éstas (como ocurre a veces) han añadido nuevos riesgos. Como hemos ido diciendo, la gestión proactiva de los riesgos va unida a la provisión de contingencias (planes alternativos, reservas) que se tienen que adaptar a la evolución del proyecto y al seguimiento actualizado de riesgos. Finalmente, la gestión de los riesgos es una fuente privilegiada de aprendizaje para los gestores de proyectos y las empresas de servicios y sus clientes, una vez acabado el proyecto.
A diferencia de otras áreas de conocimiento, en el caso de los riesgos de un proyecto no sólo se tiene que hacer un seguimiento de los que se ha decidido gestionar. Los riesgos pueden cambiar en cualquier momento del proyecto, debido a cambios externos y/o internos del proyecto y su contexto, y ello puede alterar las hipótesis bajo las que se han considerado estos riesgos y se han descartado otros. Por eso, este proceso de seguimiento y control tiene que realizar una reevaluación periódica de los riesgos.
Para realizar el proceso harán falta, además del plan de gestión y el registro de riesgos, los datos sobre los rendimientos del proyecto y sobre el estado actual del mismo. Si se han asignado responsables o propietarios de riesgos, que no son el director del proyecto, una parte de los trabajos comentados los realizarían dichos responsables, que habrían de informar al director del proyecto sobre cómo evolucionan y coordinarse con él ante cualquier modificación del plan previsto.
En el seguimiento y control, el director de proyectos aplicará técnicas del estilo:

  • Reevaluación de riesgos: identificación de nuevos riesgos y reevaluación de los existentes, modificándolos o cerrándolos, si ya son obsoletos, mediante los procesos descritos anteriormente.

  • Auditorías de riesgos: que permitirán obtener información sobre la efectividad de las respuestas a riesgos, así como de todo el proceso de gestión, por ejemplo, si la identificación ha sido completa o no.

  • Análisis de variación y tendencias: para evaluar la situación futura del proyecto e identificar situaciones potenciales de riesgo por incumplimientos de fechas, costes o alcance.

  • Medidas del rendimiento técnico: para identificar la situación actual del proyecto.

  • Análisis de reservas: para evaluar si las reservas restantes son suficientes para el volumen de riesgos pendientes.

  • Reuniones: para analizar y evaluar riesgos con el equipo de trabajo; normalmente, las reuniones sobre riesgos forman parte de las reuniones periódicas sobre seguimiento del proyecto que realizará el director con su equipo.

Hay que recordar que la gestión de riesgos es más que los procesos comentados, y en especial éste de seguimiento y control. El trabajo del director del proyectos es estar permanentemente vigilando para detectar nuevos riesgos, identificar cambios en riesgos existentes o que se han vuelto obsoletos.
La salida más importante es el registro de riesgos, que se habrá actualizado convenientemente. Dado que este análisis de los riesgos puede requerir que se implementen cambios, medidas correctoras o preventivas, otra salida sería la de peticiones de cambios que irían en el proceso de "realizar el control integrado de cambios". Como también actualizaciones del plan de gestión del proyecto, otros documentos del proyecto y sobre conocimiento organizativo, tales como lecciones aprendidas y activos de procesos de la organización.

10.Control de contratos, compras y proveedores

El proceso de administrar las compras y contratos gestionará las relaciones de las adquisiciones, supervisará el rendimiento del vendedor y realizará cambios y correcciones si son necesarios. Ello comportará un proceso de coordinación permanente entre la gestión del comprador y la de vendedor, dado que los dos gestores actúan para asegurar el cumplimiento del contrato. El vendedor puede actuar como si la parte que se le encarga fuera de un proyecto, y en este sentido aplicará métodos de dirección parecidos a los que se apliquen en el proyecto global.
El objetivo fundamental del control de compras y contratos es conseguir que el proveedor (y también el comprador) cumpla los requisitos definidos en el contrato y satisfaga las necesidades por las que forma parte del proyecto.
Por el solo hecho de que exista un contrato, el control de compras y contratos adquiere un carácter formal que hay que tener muy en cuenta; el director de proyecto tiene que considerar estas implicaciones legales en todas las actuaciones que lleve a cabo. En estas tareas se puede auxiliar de especialistas y/o departamentos especializados en los procesos de adquisiciones, que velarán por este componente legal.
Ejemplo
Vale la pena recordar que el director, gerente, jefe o responsable de proyecto lo es del proyecto en su totalidad, así como también de aspectos que muchos profesionales viven con una cierta incomodidad o sin prestarles mucha dedicación. En este grupo figuran a menudo los aspectos de comunicación interna y con el cliente, los de gestión de las expectativas y evaluación de todos los aspectos del entorno de la organización (que se consideran "políticos" en sentido negativo) y gestión del cambio (las cosas que tienen que ocurrir en el entorno al cliente para que el proyecto pueda alcanzar sus objetivos), así como los temas de la gestión económica, legal y administrativa del proyecto y la relación con los proveedores. Es muy frecuente que el director del proyecto se encuentre cómodo en los aspectos técnicos, relacionados con la producción, y se haya acostumbrado, con la práctica, a los aspectos de planificación y control de tiempo, alcance y costes, pero todavía le cueste entrar en los temas de comunicación y de administración.
Cuando hablamos de controlar un contrato o una compra, estamos hablando de la necesidad de efectuar una serie de procesos de dirección similares a los que el director de proyecto aplica en las actividades que se desarrollan internamente, integrándolos, al mismo tiempo, en la dirección general del proyecto; son procesos como:

  • Dirigir y gestionar la ejecución: para autorizar y coordinar el trabajo del vendedor con el resto de actividades.

  • Informar del rendimiento: para supervisar si el alcance, costes, cronogramas y cualidades del vendedor se ajustan a los acuerdos.

  • Realizar el control de calidad, asegurando la conformidad de los productos entregados por el vendedor.

  • Realizar el proceso integrado de cambios: para asegurar la correcta gestión de los cambios.

También incorpora procesos propios, como la gestión financiera asociada a los pagos al vendedor, que deberán ser apropiados en función del contrato y del trabajo realizado.
Si se detectan desviaciones entre los rendimientos acordados en el contrato y los rendimientos reales, habrá que actuar para corregirlas, aplicando medidas correctoras que se tendrán que consensuar con el vendedor de acuerdo con los términos del contrato que fijen estos mecanismos. Esta información, al mismo tiempo, servirá para alimentar el conocimiento sobre el proveedor de cara a proyectos futuros o para diseñar medidas correctoras. Cuando hablamos de cambios en un contrato, hay que tener presente que aquellos sólo serán efectivos si se establecen de mutuo acuerdo o están basados en los propios mecanismos que se hayan acordado en el contrato.
Como otros procesos de control, puede requerir implementar cambios, y, en este sentido, una salida serían peticiones de cambios que irían en el proceso de "realizar el control integrado de cambios". También actualizaciones de documentos del proyecto y de conocimiento organizativo.

11.Resumen

La etapa o grupo de procesos de seguimiento y control del proyecto está íntimamente ligada a la de ejecución. Muchas acciones de prevención, seguimiento, gestión de cambios, correcciones y solución de problemas se toman en el día a día de la ejecución.
El seguimiento son las actividades de medir y analizar la información del proyecto para comparar su progreso y rendimiento actual con el plan en todas sus dimensiones, y establecer tendencias y proyecciones. El control sería, en este sentido, el análisis de las variaciones, la evaluación y recomendación de las acciones que se tienen que tomar y su gestión.
Seguimiento y control son procesos permanentes que realimentan el plan (o conjunto de planes) inicial. Vale la pena dedicar tiempo en el momento de la planificación para seleccionar qué temas serán objeto de seguimiento y control y con qué profundidad. El control es caro.
Las áreas o procesos que comprende el seguimiento serán las que hemos incluido dentro del plan, normalmente todas las siguientes:
1)Control y seguimiento integrado.
2)Control integrado de cambios.
3)Control del alcance.
4)Control del cronograma o calendario.
5)Control de los costes.
6)Control de la calidad.
7)Información sobre el progreso o rendimiento (reporting)del proyecto.
8)Control de riesgos.
9)Control de compras y contratos.
De todas éstas, las que normalmente requieren una atención especial son las que afectan al alcance, el tiempo, los costes y la calidad. Las variaciones en una de ellas afectan a todas las demás.
Igual que ocurría en la planificación, es muy importante que el responsable de proyecto tenga capacidad para elevarse por encima del detalle y poder ver la situación del proyecto globalmente y el impacto de las desviaciones, porque en función de eso variarán las acciones correctoras. Los cambios que afecten a los objetivos, el alcance, los hitos (correspondientes a las EDT), el presupuesto y el calendario global requieren mecanismos reforzados de comunicación con el cliente y decisión. Por las mismas razones, es importante conocer las causas de las desviaciones y evaluar fríamente las consecuencias de las acciones de corrección.
La calidad de la gestión de proyecto (que no se tendría que confundir con la calidad del producto a obtener ni con la calidad del proceso de producción, por más que cada vez confluyan más en el ámbito TIC) es la conformidad con los requisitos establecidos al inicio y con los estándares de la empresa, la industria y la profesión, así como también la satisfacción subjetiva de clientes y usuarios y, por lo tanto, la gestión de sus expectativas.
El control y seguimiento de riesgos es bastante diferente del resto de las áreas, porque no estamos comparando con un plan, sino con unas hipótesis elaboradas al principio. Lo importante aquí es ir evaluando si los riesgos se van superando, si aparecen otros nuevos o si las propias acciones correctoras están creando nuevos riesgos. Si, como tiene que ser, en la fase de planificación hemos establecido planes de contingencias y reservas para el caso de que los riesgos potenciales se hagan actuales, tendríamos que activar o actualizar dichos planes durante el proyecto.
Normalmente, el reporting (información del progreso y rendimiento del proyecto) muestra la situación actual, el avance, las previsiones y las alarmas sobre variaciones significativas que requieren acciones de corrección. Es importante disponer de métricas y técnicas que muestren cuantitativamente el progreso y las desviaciones. El reporting se tendrá que preparar y distribuir según los procesos de gestión establecidos al inicio y, en particular, el proceso de comunicación con el cliente y los diferentes stakeholders (interesados).