Componentes de la gestión de proyectos: las áreas de conocimiento
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Índice
Introducción
Objetivos
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Entender y ser capaces de desenvolveros con facilidad en lo que respecta a la estructura y los conceptos del método que proponemos para la gestión de proyectos TIC con el fin de poder aplicarlos, bajo la supervisión adecuada, en la vida académica y profesional.
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Entender las fases del ciclo de vida (o procesos de gestión, según la terminología del PMBOK) de cualquier proyecto, su objetivo, procesos y resultados.
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Entender las áreas o ámbitos de conocimiento que incluye la gestión del proyecto a lo largo de su ciclo de vida, en el conjunto y en cada una de las fases o procesos de gestión.
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Entender los procesos de gestión específicos de cada ámbito de conocimiento y su aplicación a lo largo del ciclo de vida.
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Entender cuáles de todos estos procesos son absolutamente básicos e imprescindibles para el éxito del proyecto y sus productos resultantes.
1.Las áreas de conocimiento
![Figura 1. Ciclo de gestión de un proyecto TIC](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215819/html5/img/76527_m2_01.gif)
![Figura 2. El ciclo de gestión de la calidad de Deming](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215819/html5/img/76527_m2_02.gif)
Las áreas de conocimiento en la gestión de proyectos
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1) Gestión de la integración (las tareas directivas y de coordinación del director de
proyecto)
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2) Gestión del acance
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3) Gestión del tiempo
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4) Gestión de los costes
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5) Gestión de la calidad
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6) Gestión de los recursos humanos
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7) Gestión de la comunicación
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8) Gestión de los riesgos
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9) Administración de compras y contratos
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![76527_m2_03.gif](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215819/html5/img/76527_m2_03.gif)
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El cambio que se ha producido en esta versión, al suprimir la definición inicial del alcance de los procesos de iniciación, es contrario a la práctica de los compradores y vendedores de servicios, en la que este proceso se iterativo y de refinamiento progresivo entre la iniciación y la planificación y muchas veces forma parte de las negociaciones de los propios contratos.
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El hecho de separar la identificación de las partes interesadas (en la fase de iniciación) y la adopción de requisitos (en la fase de planificación) parece también artificial.
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La visión de la calidad (calidad en la gestión del proyecto) parece reduccionista. En los proyectos TIC no se puede separar racionalmente la calidad del proyecto y la calidad del producto.
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La obsesión por separar gestión de proyecto y gestión de producto en los proyectos TIC es a menudo artificial, y las empresas de servicios y una parte de la literatura científica la están llevando a un nivel de integración metodológica y práctica, como mínimo para ciertos productos, como el desarrollo estructurado de sistemas de información.
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En proyectos TIC intensivos en la gestión o provisión de infraestructuras, se echa de menos un área específica de gestión de recursos técnicos.
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En nuestra opinión, todos los aspectos de organización, dirección y gobierno del proyecto, a los que el PMBOK da cada vez más importancia y que son absolutamente críticos, tendrían que estar mejor integrados dentro de la metodología, posiblemente como un área de conocimiento específica.
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A pesar del avance en los aspectos de comunicación, que van cobrando un mayor protagonismo en cada edición, lo que en realidad cuenta en muchos proyectos TIC (la causa última del éxito y el fracaso de muchos proyectos) es la gestión global del cambio que se ha de producir en el cliente (cambios en sus estructuras de organización, en sus procesos de negocio, en la cantidad y calidad de sus recursos humanos y en las estructuras de retribución y de las carreras, en las actitudes de las personas...). Nada de eso está suficientemente reconocido dentro del PMBOK y requiere un planteamiento más global y ambicioso.
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Un problema habitual del personal técnico de las profesiones TIC que asume responsabilidades dentro de la dirección de proyectos es la carencia de habilidades y el desconocimiento de los procesos de gestión y de las técnicas y herramientas de la gestión económica y legal del proyecto globalmente, no sólo de la gestión de los proveedores y subcontratistas. En este contexto, la visión del área de gestión de compras (acquisitions management) que proporciona el PMBOK parece exagerada o reduccionista.
2.Relaciones entre los procesos de gestión del ciclo de vida y las áreas de conocimiento, según el PMBOK
Áreas de conocimiento
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Grupos de procesos de gestión de proyectos
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Procesos de iniciación
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Procesos de planificación
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Procesos de ejecución
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Procesos de seguimiento y control
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Procesos de cierre
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Gestión de la integración del proyecto
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1) Desarrollar el acta de constitución
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2) Cerrar proyecto o fase
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Gestión del alcance del proyecto
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1) Recopilar requisitos
2) Definir el alcance
3) Crear la EDT
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4) Verificar el alcance
5) Realizar el control del alcance
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Gestión del tiempo del proyecto
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1) Definir actividades
2) Secuenciar actividades
3) Calcular los recursos de las actividades
4) Calcular la duración de las actividades
5) Desarrollar el cronograma
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6) Realizar el control del cronograma
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Gestión del coste del proyecto
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1) Calcular costes
2) Determinar el presupuesto
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3) Realizar el control del presupuesto
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Gestión de la calidad
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1) Planificar la calidad
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2) Realizar el aseguramiento de la calidad
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3) Realizar el control de calidad
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Gestión de los RR. HH.
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1) Desarrollar el plan de RR. HH.
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2) Incorporar el equipo de proyecto
3) Desarrollar el equipo de proyecto
4) Dirigir el equipo de proyecto
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Gestión de las comunicaciones
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1) Identificar interesados
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2) Planificar las comunicaciones
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3) Distribuir la información
4) Gestionar las expectativas de los interesados
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5) Informar del rendimiento
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Gestión de los riesgos
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1) Planificar la gestión de riesgos
2) Identificar los riesgos
3) Realizar el análisis cualitativo de riesgos
4) Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
5) Planificar la respuesta a riesgos
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6) Hacer seguimiento y controlar los riesgos
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Gestión de compras y contratos
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1) Planificar las compras y contratos
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2) Realizar compras y contratos
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3) Administrar compras y contratos
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4) Cerrar compras y contratos
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3.Descripción de las áreas de conocimiento
3.1.Gestión de la integración del proyecto
![Figura 3. Descripción general de la gestión de la integración del proyecto](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215819/html5/img/76527_m2_04.gif)
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Analizar y comprender el problema que tiene que resolver el proyecto y diseñar una solución adecuada, de acuerdo con los objetivos y el alcance acordados con el cliente. Tendrá que tener en cuenta, a la hora de considerar la mejor opción, las restricciones e hipótesis del proyecto, así como otras influencias relativas a la cultura, organización, tecnología, etc., del cliente y de la organización ejecutante del proyecto.
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Identificar las informaciones relevantes de cara a transformarlo en unos planes de proyecto que aseguren el éxito.
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Realizar las actividades que producen el alcance del proyecto.
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Medir y controlar los rendimientos del proyecto para asegurar el cumplimiento del plan y ejecutar las acciones necesarias para ajustar el plan a las necesidades cambiantes del cliente.
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El acta de constitución del proyecto.
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El organigrama de gestión del proyecto.
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El plan integrado de gestión de proyecto.
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El documento de kick-off o lanzamiento del proyecto.
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El informe de open issues o incidencias.
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Los informes de peticiones de cambios.
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El registro de cambios.
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El informe de seguimiento y control de cambios.
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Los informes parciales y finales de cierre.
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Las actas de aceptación.
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Las convocatorias y agendas de reunión.
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Las actas de reunión.
3.2.La gestión del alcance
![Figura 4. Descripción general de la gestión del alcance del proyecto](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215819/html5/img/76527_m2_05.gif)
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La definición (inicial y/o detallada) del alcance.
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La estructura de distribución del trabajo (EDT) y el plan de hitos del proyecto.
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El informe de progreso del trabajo comparado con la distribución de EDT e hitos.
3.3.La gestión del tiempo
![Figura 5. Descripción general de la gestión del tiempo del proyecto](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215819/html5/img/76527_m2_06.gif)
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El calendario de proyecto.
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El informe de progreso del trabajo comparado con el calendario.
3.4.La gestión de costes
![Figura 6. Descripción general de la gestión del coste del proyecto](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215819/html5/img/76527_m2_07.gif)
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El presupuesto de proyecto.
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El informe de progreso del trabajo con respecto al presupuesto aprobado.
3.5.La gestión de la calidad
![Figura 7. Descripción general de la gestión de la calidad del proyecto](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215819/html5/img/76527_m2_08.gif)
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El plan de calidad.
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Los informes de progreso del plan de calidad.
3.6.La gestión de los recursos humanos
![Figura 8. Descripción general de la gestión de los RR. HH.](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215819/html5/img/76527_m2_09.gif)
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El plan de gestión de recursos humanos
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Los informes de progreso de gestión de recursos humanos
3.7.La gestión de la comunicación
![Figura 9. Descripción general de la gestión de comunicación](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215819/html5/img/76527_m2_10.gif)
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El plan de comunicación.
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Toda la estructura de informes de progreso durante la ejecución del proyecto.
3.8.La gestión de los riesgos
![Figura 10. Descripción general de la administración de los riesgos del proyecto](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215819/html5/img/76527_m2_11.gif)
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El plan de gestión de riesgos.
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Los informes de evolución de los riesgos de proyecto.
3.9.Administración de compras y contratos
![Figura 11. Descripción general de la administración de compras y contratos del proyecto](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215819/html5/img/76527_m2_12.gif)
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El plan de administración de compras y contratos.
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Los informes de progreso durante la ejecución.
4.Productos y documentos principales para la gestión de proyectos
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El proceso o conjunto de actividades de transformación de unos inputs (entradas) en unos resultados (outputs) mediante la utilización de un conjunto de conocimientos, técnicas y herramientas.
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Normalmente, cada resultado (output) es al mismo tiempo una entrada (input) para un proceso posterior, excepto cuando se trate de resultados finales del proyecto.
![Figura 12. Diagrama de flujo básico de cualquier proceso dentro del método de gestión de proyectos (ejemplo)](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215819/html5/img/76527_m2_13.gif)
4.1.Procesos y documentos básicos
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El calendario o cronograma (schedule), que se tiene que hacer y presentar en dos ámbitos, el de los hitos y paquetes de trabajo (EDT), que es el más útil para la dirección, y el de las actividades y tareas por EDT, que es el más útil para el equipo de trabajo. GDPM propone herramientas para integrar el plan de hitos, la matriz de roles y el cronograma en el mismo documento. Forma parte del proceso de gestión del tiempo y lo consideramos básico.
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El presupuesto, que resume todo el ejercicio de descomposición del proyecto en actividades, ponerlas en secuencia, calcular los recursos humanos y técnicos adecuados para hacer el trabajo y costearlos según las políticas de la compañía. Forma parte de los procesos de gestión del coste y lo consideramos básico.
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El plan de gestión de riesgos. Muchos o pocos, grandes o pequeños, consideramos que el plan de riesgos, que contiene unas previsiones y una reserva económica de contingencias, es un proceso y un producto básico.
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Pueden ser recomendables el plan de calidad (especialmente, muy ligado al plan de calidad del producto) y los de recursos humanos, comunicación y administración de compras.
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Las convocatorias y agendas de reuniones, ya sean las importantes o de dirección o de seguimiento, ya las de trabajo ordinario con usuarios o las del equipo, que tendrían que centrar el objetivo de la reunión (qué se quiere sacar de ella), los temas relevantes a tratar y a decidir, los participantes (y por qué están allí), la duración...
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Las actas de reuniones, que tendrían que documentar especialmente los participantes, los puntos relevantes de discusión, las decisiones tomadas, y las acciones y los pasos siguientes.
![Tabla 3. Procesos de gestión y documentos principales que se generan](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215819/html5/img/76527_m2_14.gif)
5.Resumen
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Gestión de la integración (las tareas más integradas y directivas del director de proyecto).
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Gestión del alcance.
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Gestión del tiempo.
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Gestión de los costes.
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Gestión de la calidad.
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Gestión de los recursos humanos.
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Gestión de la comunicación.
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Gestión de los riesgos.
-
Administración de compras y contratos.