Ejecución del proyecto
![](/daisy/Materials/img/uoc_masterbrand.png)
Índice
- Introducción
- Objetivos
- 1.Los componentes y temas clave de la ejecución
- 2.Los procesos de gestión de la ejecución del proyecto
- 3.Dirección y gestión integrada del proyecto
- 4.El aseguramiento de la calidad
- 5.La gestión de recursos humanos del proyecto
- 6.Distribución de la información
- 7.Gestión de las expectativas de los interesados
- 8.Administración de compras y contratos
- 9.La gestión del proyecto en el día a día
- 10.Resumen
Introducción
![Figura 1. Ciclo de vida de un proyecto](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215820/html5/img/76527_m5_01.gif)
Objetivos
-
Cuáles son los componentes y temas clave a tener en cuenta durante la ejecución.
-
Cuáles son las tareas y actividades generales del director de proyecto relacionadas con la ejecución.
-
Cómo se realiza el lanzamiento de un proyecto.
-
Cuáles son las actividades del jefe de proyecto en el día a día.
-
Cuáles son los procesos de aseguramiento de la calidad propios de la ejecución.
-
En qué consisten los procesos de gestión de los recursos humanos asignados al proyecto.
-
Cuáles son los procesos de comunicación, distribución de la información y gestión de interesados.
-
Cuáles son los procesos de administración de contratos y compras que se realizan durante la ejecución.
-
Cuáles son los documentos principales que deben completarse durante la ejecución.
1.Los componentes y temas clave de la ejecución
![Figura 2. Los cuatro pilares de la ejecución](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215820/html5/img/76527_m5_02.gif)
Fallos habituales en la fase de ejecución
|
---|
Falta de involucración de los usuarios, en cantidad, calidad y a tiempo.
|
No conseguir que los equipos trabajen juntos de manera productiva.
|
Uso de jerga o de expresiones incomprensibles para el cliente.
|
La gente del cliente no trabaja bien con el equipo.
|
Desatención de los aspectos funcionales, la toma de requisitos y el análisis del problema
de negocio.
|
Gran número de errores en la programación, por bajo nivel del análisis funcional y
poca relación con los equipos del cliente.
|
Maneras diferentes de documentar el trabajo y de reportar.
|
Diferentes reglas y procedimientos para diferentes miembros del equipo.
|
Los profesionales de las diferentes disciplinas o empresas van a su aire.
|
Continuos cambios sin control o demasiada replanificación, que consume energía y crea
confusión en los equipos.
|
Instrucciones contradictorias.
|
Descuidar los hitos intermedios y todas las oportunidades posibles de mostrar con
productos reales (por ejemplo, prototipos) el progreso del trabajo y obtener feedback del cliente.
|
Falta de pruebas, metodologías y productos de pruebas y de tiempo suficiente para
pruebas a todos los niveles, en especial, las pruebas finales con el cliente.
|
Desatención a la formación y soporte al usuario final y a todos los aspectos de gestión
del cambio.
|
Desequilibrio entre los objetivos de tiempo, coste y calidad.
|
Equipos técnicos o funcionales que buscan la perfección, sin consideración a los objetivos
de tiempo y coste.
|
Obsesión y ritualización del reporting.
|
Parálisis por el análisis.
|
Exceso de carga administrativa en tareas de documentación poco relevantes.
|
No entender el significado instrumental del reporting, no analizar los elementos significativos para anticipar situaciones futuras y tomar
decisiones.
|
Exceso de optimismo.
|
Ocultar la dimensión de los problemas, suponer que lo peor ya ha pasado y que todo
irá mejor a continuación.
|
No levantar alarmas y no comunicar los riesgos.
|
Falta de comunicación formal y estructurada dentro del equipo y, sobre todo, con el
cliente.
|
O un exceso de información que no facilita la comprensión del estatus, señalar los
elementos relevantes y provocar decisiones.
|
Responsabilidad sin autoridad.
|
Conflictos en la asignación de recursos y prioridades entre el jefe de proyecto y
los responsables de línea del cliente o de las empresas subcontratistas.
|
2.Los procesos de gestión de la ejecución del proyecto
-
La definición detallada del alcance, resultado del análisis de requisitos.
-
La estructura de distribución del trabajo (EDT) y el plan de hitos.
-
El organigrama del proyecto y la matriz de roles y responsabilidades.
-
El calendario o cronograma de proyecto.
-
El presupuesto.
-
El plan de gestión de riesgos.
-
El plan para la gestión de configuraciones y versiones.
-
El plan de calidad.
-
El plan de recursos humanos.
-
El plan de comunicación y gestión de interesados.
-
El plan de administración de compras y contratos.
Los procesos de la ejecución del proyecto de acuerdo con el PMBOK
|
---|
1) Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto.
|
2) Realizar el aseguramiento de la calidad.
|
3) Incorporar el equipo de proyecto.
|
4) Desarrollar el equipo de proyecto.
|
5) Dirigir el equipo de proyecto.
|
6) Distribuir la información.
|
7) Gestionar las expectativas de los interesados.
|
8) Efectuar las contrataciones.
|
3.Dirección y gestión integrada del proyecto
-
Realizar las actividades y tareas para cumplir los requisitos del proyecto.
-
Crear o producir los entregables (productos o servicios) objeto del proyecto.
-
Asignar, organizar, entrenar y gestionar a los miembros del equipo del proyecto.
-
Implementar los métodos y estándares de trabajo planificados.
-
Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto internos (dentro del equipo) como externos (con el cliente y partes interesadas).
-
Generar datos del proyecto (acerca de costes, calendario, progreso técnico y de calidad) para reportar sobre su estatus y realizar previsiones.
-
Documentar las peticiones de cambios y adaptar los cambios aprobados al plan de proyecto o proponer y actualizar los planes.
-
Documentar y resolver las incidencias.
-
Implantar los cambios aprobados, a través de acciones correctivas, preventivas o de reparación de defectos.
-
Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta.
-
Gestionar la relación con los contratistas.
-
Recoger y documentar las lecciones aprendidas para el futuro.
![Figura 3. Componentes principales de la Dirección y Gestión Integrada del Proyecto](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215820/html5/img/76527_m5_03.gif)
-
El informe de lanzamiento (o kick-off) de proyecto.
-
El informe de incidencias abiertas (u open issues).
-
El documento de petición de cambios.
-
El registro de cambios.
-
Los informes de progreso.
3.1.El lanzamiento del proyecto
-
Las expectativas de los agentes involucrados coinciden y se alinean con las del equipo.
-
Confirmar la definición del proyecto y que no hay cambios de última hora.
-
El plan de proyecto, con los principales hitos, responsables y actividades y el calendario con fechas de inicio y finalización, ya ha sido aprobado por los órganos de dirección del proyecto.
-
Los miembros que formarán el equipo de proyecto ya han sido seleccionados e incorporados, conocen los objetivos y el plan del proyecto, disponen de los recursos y la formación requerida, conocen sus roles y responsabilidades, conocen las tareas que tienen asignadas y conocen las normas de comunicación y relación dentro del equipo.
-
Los gestores de línea (directores funcionales, jefes de departamento) ya han aceptado y comprometido su aportación de recursos al trabajo.
![Figura 4. Ejemplo de informe de lanzamiento (kick-off)](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215820/html5/img/76527_m5_04.gif)
3.2.La gestión de incidencias
![Figura 5](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215820/html5/img/76527_m5_05.gif)
3.3.La gestión de cambios
-
Errores en la definición del producto, por una mala comprensión de las necesidades del cliente o de los requisitos de los usuarios.
-
Errores en la definición del proyecto, por una mala valoración del trabajo necesario para la ejecución del producto.
-
Cambios solicitados por el cliente, normalmente una ampliación del alcance inicial (del tipo "pues ya que hacemos esto, podríamos hacer además esto otro"...) o de los calendarios de entrada en producción o de los recursos desplegados, o cambios legales o de oportunidad.
-
Cambios solicitados por el equipo de trabajo, para hacer algo mejor, incluso a veces más rápido o más barato. Normalmente, se trata de cambios en la tecnología o la arquitectura o aumento de las prestaciones. Son también peligrosos.
4.El aseguramiento de la calidad
![Figura 8. Componentes principales del aseguramiento de la calidad](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215820/html5/img/76527_m5_08.gif)
-
Identificar si se están implementando buenas prácticas de gestión.
-
Identificar los gaps o deficiencias.
-
Compartir las buenas prácticas que se hayan implantado en proyectos similares.
-
Ofrecer ayuda para su implementación.
-
Contribuir a la creación de un repositorio de buenas prácticas y lecciones aprendidas en la gestión de proyectos.
5.La gestión de recursos humanos del proyecto
5.1.Conseguir el equipo de proyecto
![Figura 9. Componentes del proceso de conseguir el equipo de proyecto](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215820/html5/img/76527_m5_09.gif)
5.2.Desarrollar el equipo
![Figura 10. Componentes del proceso ''Desarrollar el equipo''](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215820/html5/img/76527_m5_10.gif)
5.3.Gestionar el equipo
6.Distribución de la información
![Figura 11. Componentes del proceso de distribución de la información](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215820/html5/img/76527_m5_11.gif)
![Figura 12. Formulario de Informe de progreso](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215820/html5/img/76527_m5_12.gif)
7.Gestión de las expectativas de los interesados
-
Manejar activamente las expectativas de los interesados para aumentar la probabilidad de aceptación del proyecto, negociando e influyendo sobre sus deseos para conseguir y mantener los objetivos del proyecto,
-
Atender sus preocupaciones (concerns), que todavía no se han convertido en incidencias (issues), para anticipar problemas futuros. Estas preocupaciones necesitan ser puestas encima de la mesa y discutidas, examinando los riesgos,
-
Clarificar y resolver las incidencias (issues) que han sido identificadas. La resolución puede derivar en una petición de cambios o puede ser atendida fuera del proyecto, en otra fase o en otra instancia de la organización.
![Figura 13. Componentes del proceso de gestión de expectativas](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215820/html5/img/76527_m5_13.gif)
8.Administración de compras y contratos
![Figura 14. Componentes del proceso de administración de compras y contratos](http://materials.cv.uoc.edu/daisy/Materials/PID_00215820/html5/img/76527_m5_14.gif)
9.La gestión del proyecto en el día a día
-
¿Qué cosas están causando ahora mayores dificultades en el proyecto?
-
¿Qué cosas es más probable que causen problemas en el proyecto en el futuro?
-
¿Qué acciones son de mi responsabilidad?
-
¿Qué es lo más importante que debo hacer hoy?
10.Resumen
-
Informe de lanzamiento (kick-off) del proyecto.
-
Informe de incidencias (open issues).
-
Documento de petición de cambios.
-
Registro de cambios.
-
Informe de progreso.